1、 摘    要隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，而作為自由微利行業(yè)的建筑施工企業(yè)更是如此。近幾年，建筑企業(yè)發(fā)展迅速。隨即今年金融風暴的影響，建筑行業(yè)受到影響更加大，企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，因此，建筑市場的競爭在一定程度上就是成本競爭。施工企業(yè)想在建筑行業(yè)上生存。關鍵在于企業(yè)能否為社會提供質量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品，創(chuàng)造出滿意的經(jīng)濟效益，并使其最大化，同時也為贏得更廣闊的市場提供有利的條件和前提，為此在建筑工程施工項目的成本控制成為施工項目成本控制的方法研究。因此，施工項目的成本控制的方法在施工企業(yè)中顯示尤為重要，對施工項目成本控制的方法進

2、行研究具有重要意義。本文以建筑工程施工項目成本控制方法為研究對象,以有效實施施工企業(yè)成本控制為目標，通過對先進項目成本控制理論的介紹，討論和研究了項目成本控制的分析方法、以計劃成本為中心的集成WBS、OBS、CBS的成本控制方法。并且對建筑工程項目的組織架構進行了再設計，根據(jù)施工項目的特點設計了各崗位的責任，以增強企業(yè)的經(jīng)濟效益。關鍵詞：施工項目；成本控制；WBS、OBS、CBS集成；施工定額目錄前言. I第1章緒論. 11.1選題背景. 11.2研究目的. 11.3建筑工程施工項目成本管理現(xiàn)狀. 2第2章項目成本控制理論. 52.1項目管理. 52.2成本控制的概念. 62.3成本控制理論的

3、發(fā)展. 82.4成本控制的體系. 102.5成本控制的相對性. 11第3章施工項目成本控制方法. 133.1施工項目成本的控制分析方法. 133.2圍繞計劃成本的成本控制. 18第4章施工項目成本控制組織措施. 264.1項目成本管理的層次和職責劃分. 264.2項目經(jīng)理部組織的再設計. 274.3項目管理人員的成本責任分析. 294.4確保項目管理人員的穩(wěn)定. 304.5運用成本控制的組織措施解決的問題. 31第5章結論. 32致謝. 33參考文獻. 34前言隨著市場經(jīng)濟向縱深發(fā)展和加入世界貿易組織，外國建筑施工企業(yè)也將進入我國，加之今年金融風暴的影響，我國建筑市場的競爭更加是日趨激烈，施工

4、企業(yè)要想在激烈的競爭中生存和發(fā)展，關鍵在于企業(yè)能否為社會提供質量好，工期短，造價低的建筑產(chǎn)品。按照這一要求施工企業(yè)不僅要在規(guī)定的時間內以合格質量完成施工項目，而且要求施工企業(yè)通過運用管理方法和手段加強成本控制，努力降低成本，提高管理水平。目前，由于許多施工企業(yè)在多年的工程管理中，一向重視進度和質量管理，輕視成本管理和控制方法的過程，使成本控制方法的運用未能起到應有的作用。成本是衡量企業(yè)管理水平的一個綜合指標。一般來說，施工企業(yè)的成本由直接成本和間接成本構成。直接成本包括企業(yè)管理人員的工資、固定資產(chǎn)使用費、物資消耗費、保險費、檢驗試驗費、工程保修費、工程排污費以及其它費用等。施工項目的成本控制，

5、通常是指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物資資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用，控制在計劃成本的X圍之內，以保證成本目標的實現(xiàn)。施工項目的成本控制，伴隨著項目建設的進程漸次、全方位地展開。第1章緒論1.1選題背景隨著我國經(jīng)濟體制改革進一步深化，建筑施工企業(yè)已全面實行改制，企業(yè)將全面走向市場，并同外國建筑施工企業(yè)一起在市場中競爭，這使企業(yè)需要承擔更大的風險。建筑施工企業(yè)的生存和發(fā)展，靠的是在競爭中獲取更多的工程施工任務，并通過對項目組織的實施，由此帶來的可觀經(jīng)濟效益和社會效益。那么實施建設好每一個建設項目，在保證質量、

6、安全的前提下，節(jié)約成本投入，創(chuàng)造出滿意的經(jīng)濟利潤，并使其最大化，將是建設完成好每個施工項目的關鍵，也是施工企業(yè)生存的根本，同時也是為贏得更廣闊的市場提供有利的條件和前提。換個角度看，就是說，施工項目成本控制管理就越顯得重要，成本管理成為施工項目管理的核心內容。實際上，質量管理、進度管理、資源管理、安全管理等，無不與其息息相關，在每一項管理內容的每一個過程中，成本都無不伸出無形的手，在制約、影響、推動或阻滯著各項專業(yè)管理活動，并且與管理的結果產(chǎn)生直接的關系。1.2研究目的當前在施工企業(yè)成本管理中，存在著許多問題。首先是對施工項目成本管理認識上有誤區(qū)。長期以來，施工項目成本管理方面存在重實際成本的

7、計算和分析，輕全過程的成本管理；重制造成成本的核算，輕采購成本、工藝成本和質量成本；重財會人員的管理，輕群眾性的日常管理的現(xiàn)象。其次，施工項目成本管理粗放。很多施工企業(yè)管理水平總體不高，尤其在基礎管理方面，長期停滯在“領導一人說了算”的水平上，管理粗放，不注重成本管理。另外，成本管理中缺乏可操作的工程成本控制依據(jù)。目前的一些工程項目的成本管理措施，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做、怎樣做、做到什么程度都沒有涉及，都是一些空洞的理論性規(guī)定，根本無法執(zhí)行。最后，管理中缺乏完善的責權利相結合的激勵機制。因此，本文選擇建筑工程施工項目成本控制方法為主題進行研究，以期豐富建筑工程施工企業(yè)成本控制理論以及

8、對我國建筑工程施工企業(yè)成本管理工作有所參考。1.3建筑工程施工項目成本管理現(xiàn)狀目前，我國施工企業(yè)施工項目成本管理走的是一條粗礦的路子，即使有一些較為“先進”的建筑施工企業(yè)結合自身的施工項目成本管理方面的經(jīng)驗和方法，提出了一些進行項目成本控制的措施和手段，但在施工項目成本管理方面還仍然不夠完善。目前建筑工程施工項目成本控制存在的問題主要表現(xiàn)為：（一）成本管理和成本控制的基礎工作差許多施工企業(yè)沒有建立健全成本控制制度，也沒有實施有效的成本控制，具體表現(xiàn)在：1企業(yè)沒有原始記錄制度或制度不健全，固定資產(chǎn)報廢沒有報廢清單，材料出入庫沒有附相關的原始單據(jù)或隨有原始單據(jù)但簽字不全等；2在定額管理制度方面，由

9、于企業(yè)沒有制定先進而又可行的材料、燃料、動力等消耗定額，不能據(jù)以評價耗費是否合理、節(jié)約，不能據(jù)以控制耗費、降低施工成本。3在計量驗收制度方面，沒有適當?shù)挠嬃渴侄魏陀嬃吭O施，難以保證各項物資計量的準確性。4存貨的清查盤點制度方面，不能準確反映施工過程中的各項消耗和支出，不能形成完整的存貨盤點原始記錄等。5管理費用等期間費用沒有預算和控制指標，沒有部門、個人控制指標和限額，也沒有超額和節(jié)約的獎罰，造成管理費用嚴重超支和失控。（二）施工人員成本控制意識薄弱，重生產(chǎn)、輕效益經(jīng)過多年的市場競爭，施工企業(yè)也在進行經(jīng)營體制的改革，這在一定程度上促進了施工企業(yè)成本控制，但并未根本改變成本管理的觀念。各施工企業(yè)

10、仍普遍存在這樣一些問題：1施工組織設計階段忽視施工準備，人員、機器設備的安排、調度和銜接對成本的影響。由于缺乏科學的計劃組織，施工階段普遍出現(xiàn)人員窩工、材料浪費、設備閑置現(xiàn)象，加大了工程項目的成本支出。一些項目前期準備不足，一有條件便匆匆備料，材料進場后不能合理堆放，驗收、領用制度不健全，節(jié)約、獎懲措施不力，導致材料大量浪費。一些項目經(jīng)理部對設備配置不作合理分析，希望設備越多越好、越先進越好，造成了設備資源的浪費。設備使用當中，一些單位缺乏維修保養(yǎng)，導致設備完好率、使用率低。這些因素均增加了費用支出。2施工階段忽視成本的中間控制，尤其不太重視質量成本和“工期成本”。工期成本是指為實現(xiàn)工程目標或

11、合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。由于施工企業(yè)推行項目法管理，各工程項目分散于不同的施工區(qū)域，企業(yè)管理層屬于利潤中心而不是成本中心，無法真正的對工程成本產(chǎn)生影響。作為成本控制中心的項目而言，由于深受工期和超期罰款等合同條款的約束，為了保證工期目標取得信譽，在保證工程生產(chǎn)方面易于達成共識，對工期成本及項目盈虧卻顧及不周，盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加，是效益向生產(chǎn)低頭的典型表現(xiàn)。3施工后期忽視成本分析、評價與考核。目前各企業(yè)的財務主管嚴格來說僅僅是會計主管，而諸多會計人員工作也僅局限于成本核算，而對成本的超支（結余）的項目、原因不作分析或分析不祥，沒有意識到自己應該為決策人員提

12、供有針對性的成本管理依據(jù)或意見。（三）缺乏責權利相結合的控制機制施工企業(yè)工程成本控制普遍缺乏統(tǒng)一領導。項目經(jīng)理往往認為自己的主要任務是保質、保量、按期完成施工任務，最關心的問題是工程資金能否到位；技術人員認為自己的主要任務是解決施工難題，搞好工程質量，確保順利移交；工人最為關心的問題是工資能否保證，資金能發(fā)多少。提起成本控制，一些人會自然而然的認為這是一個會計方面的概念，是財務部門的事情，與自己所從事的工作風馬牛不相及。財務部門雖然對成本控制理解較深，但其責任似乎也只停留在日常的成本核算上，況且自己也僅僅是一個項目部的職能部門，沒有權利指揮管理其他各部門。財務主管（項目總會計師）在多年的市場經(jīng)

13、濟中接受了貨幣資金的資金時間價值理論，忙于預付款的索取、工程款的結算以及對財務人員的傳道、授業(yè)解惑，對成本控制一時不知如何下手。事實上，每一個人都涉及到了成本控制活動，但并不是每個人都能明白自己在成本控制中的作用，并不是每個人都能明白如何去對成本施加影響。于是，成本控制缺乏制度約束，缺乏具體責任，成本目標無從落實。經(jīng)常性的低價中標和長時期的艱苦創(chuàng)業(yè)，使得項目部員工對資金少有幻想。資金發(fā)放往往表現(xiàn)為對工程某一形象進度的慶賀行為，如主體工程竣工獎等，此類資金的發(fā)放X圍僅限于從事某工程項目超過一定期限的人員，且根據(jù)實際工作日人人均等有份。另外，由于沒有很好地將責權利三者結合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地

14、將項目成本控制的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本控制體系，賞罰不明。成本控制缺乏激勵機制，職工從事成本控制的積極性就無法調動。對成本的超支、結余情況或不作分析，或分析不祥。這便使得施工企業(yè)管理層無法真正了解成本運行狀況，難以進行成本控制和成本決策工作。（四）成本管理計算手段落后，預測、分析缺乏科學依據(jù)從成本管理的方法看，我國經(jīng)過幾十年的成本管理與實踐的探索，從理論上形成了一套關于成本預測、決策、核算、控制、監(jiān)督、分析、考核的管理體系。但是，企業(yè)在運用這些方法進行管理的時候，還存在諸如事前成本管理與事中管理的嚴重脫節(jié)等問題，企業(yè)缺乏適應社會主義市場經(jīng)濟需要的成本管理方法。從成本管理手段來

15、看，成本管理仍處于工操作階段，離電子化、現(xiàn)代化要求相距甚遠。隨著影響施工項目成本升降因素的不斷增加，迫切需要通過電算化手段進行成本管理。實施施工項目成本控制，必須對大量的數(shù)據(jù)進行計算、分析，但是，由于我國起重機起步較晚，在施工項目成本管理方面的應用尚不普及，這便使得成本計算與分析仍然停留在手工階段。成本控制實際上就是通過信息流來控制物流的過程，沒有信息流，物流就會無法控制，信息流的任何堵塞，都會造成物流的混亂，成本控制就會無能為力。從控制的角度看，要求信息流和物流是同步的，但實際上，信息流往往有滯后性，特別是人工處理信息，跟不上物流，比物流遲緩很多，這就是影響到成本控制的效果。缺乏靈敏的成本資

16、料系統(tǒng)，不能為成本控制經(jīng)濟地提供及時、準確、適用的信息，是目前施工企業(yè)共同的問題。（五）管理人員素質不高，管理組織薄弱要搞好成本管理，關鍵是提高成本管理者的素質。目前，企業(yè)成本管理人員綜合素質不高，缺乏先進的成本管理理論知識。完善的成本管理組織是現(xiàn)代企業(yè)進行現(xiàn)代化成本管理的必要條件，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動順利進行的重要特征。當前，企業(yè)各級成本組織的目標和責任不明確，成本管理混亂，上下級成本管理組織聯(lián)系不緊密，下級成本管理組織不能很好的完成上級成本管理組織下達的任務，企業(yè)各部門之間的相互協(xié)調與配合不默契。第2章項目成本控制理論2.1項目管理2.1.1項目管理概念項目:是指在一定的資源約束下，為創(chuàng)造獨

17、特的產(chǎn)品或服務而進行的一次努力。施工項目其有如下特征:(1)整體性；(2)一次性；(3)獨特性；(4)生命周期屬性；(5)約束性；（6）漸進明細性。項目管理:就是把知識、技能、工具和技術應用于項目各項工作之中，實或超過項目厲害關系者對項目的要求和期望，其特點:(1)復雜性； (2)創(chuàng)造性；(3)需要集權領導和建立專門的項目組織；(4)目經(jīng)理起著重要的作用。2.1.2項目管理要素項目管理的六要素即工作X圍、時間、成本、質量、組織、客戶滿意度。對一般項目而言，其項目管理就是如何處理質量、進度、成本三者之間的關系，使之平衡協(xié)調，如圖2.1。在研究項目成本與質量關系時，典型方法是價值工程分析運用，實際

18、應用過程中由于這一工作受一定的時間制約，必須在一定的時間內完成，成本價格的時限性，質量標準要求的時期性，技術指標的極限性，這些極限性都有以一定的時間為終點:在研究項目成本與時間的關系中，主要方法是WBS分解，偏差分析等，實際工作過程中受質量標準制約，以完成某一質量標準為前提條件;在研究項目的質量與時間關系中，主要方法是技術方案，資源優(yōu)化配置等，要完成這兩者的平衡要求，受制于成本這一關鍵制約條件。2.2成本控制的概念2.2.1成本成本是商品經(jīng)濟的產(chǎn)物，是商品價值的主要構成部分。馬克思科學的分析了資本主義經(jīng)濟條件下，商品價值的構成，他認為“成本是商品生產(chǎn)過程中消耗的物化勞動和活勞動等必要勞動的貨幣

19、表現(xiàn)，是產(chǎn)品價值的最重要組成部分，是一個在生產(chǎn)要素上耗費的醬價值C+V的等價物或補償價值”，馬克思對成本的考察，是既看耗費，又重視補償，這是馬克思對成本涵義的完整理解。2.2.2控制及其要素控制是指按照一定的條件和預定的目標，對一個進程或一系列事件施加影響，使其達到預定目標的一種有組織的行為?；蛘哒f，是指一個系統(tǒng)通過某種信息的傳遞、交換或處理，發(fā)出指令，調節(jié)另一個系統(tǒng)的行為，使其穩(wěn)定地按照既定的軌道行進，以達到預定的目標?？刂谱鳛橐粋€系統(tǒng)，必須具備施控主體、受控對象、控制目標、調節(jié)功能和信息反饋五個基本要素?？刂谱鳛榭刂评碚撝凶顬榛镜母拍?，其比較直觀的定義是：控制是施控主體對受控客體的一種能

20、動作用，這種作用能使受控客體根據(jù)施控主體的預定目的而運作，并最終實現(xiàn)這一目的。要實現(xiàn)對一件事物的控制，應當具備三個條件：（1）被控制對象必須存在多種發(fā)展變化的可能性。如果事物發(fā)展變化的可能性只有一種，也就無所謂控制了。（2）客觀事物發(fā)展的各種可能性是可選擇的，如果無法選擇，也談不上控制。（3）客觀事物在發(fā)展過程中，為達到控制目的，必須創(chuàng)造一定的條件，具備一定的控制能力。也就是說，要實現(xiàn)一定的目標，可以通過施加一些人為的控制措施就可能了?？赡苄钥臻g是控制論的出發(fā)點，客觀事物在可能性空間的發(fā)展變化是由于事物發(fā)展自身的“不穩(wěn)定性”造成的，可能性空間與不穩(wěn)定性成正比關系變化。所以控制歸根結底是一個在事

21、物發(fā)展變化的可能性空間中進行有方向、有目的的選擇過程?？刂谱鳛橐环N有目的的行為，其目標有兩類：一類是保持系統(tǒng)（或是過程）的原有狀態(tài)，一旦發(fā)生偏離，就將其糾正到原有狀態(tài)，這類控制目標主要通過事后控制來實現(xiàn)；另一類是通過控制引導系統(tǒng)達到新的、預期的狀態(tài)，這主要通過事前控制來實現(xiàn)。事前控制是指通過對輸入信息的監(jiān)測，設法預測可能出現(xiàn)的偏差，在問題出現(xiàn)之前就作以調整。事后控制是以過程的輸出作為同一過程的輸入，用信息來觸發(fā)動作，在系統(tǒng)中形成一個信息回路。2.2.3成本控制結合上述成本及控制的含義我們可以看出，所謂成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權X圍內，在生產(chǎn)耗費發(fā)

22、生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。運用控制理論指導成本控制實踐，是成本控制管理的一個重要發(fā)展，也是現(xiàn)代成本管理的重要標志與內容?，F(xiàn)代企業(yè)成本控制有三種控制方法：（1）事前控制，也叫前饋控制；（2）事中控制，又叫現(xiàn)場控制；（3）事后控制，也叫反饋控制。而成本控制的基本程序包括三個步驟：（1）確定成本控制的標準；（2）根據(jù)成本控制標準衡量執(zhí)行情況與結果；（3）糾正脫離成本標準的偏差；此外，在成本控制活動中還首先應當明確成本控制的環(huán)節(jié)，從系統(tǒng)論的觀點看，成本控制的環(huán)節(jié)應是企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程的各階段。具體講又包括材料供應

23、、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售三個階段。即企業(yè)為了生產(chǎn)某種產(chǎn)品或者提供某種勞務，在供應、生產(chǎn)和銷售過程中所發(fā)生的以貨幣形式表現(xiàn)的全部生產(chǎn)費用支出都就是成本控制的對象。由于時間因素以及部門權責X圍的劃分，成本有可控成本與不可控成本之分。它們只是相對而言，有時是可以互相轉化的。例如：公司管理費對于生產(chǎn)部門來說是不可控的，但對于整個公司來說又是可控的，因而廣義的成本控制對象就應當包括所有能用貨幣形式表現(xiàn)的全部生產(chǎn)費用支出。2.3成本控制理論的發(fā)展成本控制的發(fā)展階段是隨著商品經(jīng)濟的發(fā)展而發(fā)展起來的，大致經(jīng)歷了以下幾個階段：1產(chǎn)品制造成本控制階段（20世紀30年代之前）在20世紀以前，成本會計的發(fā)展進程比較緩慢，

24、當時的管理者只是注重產(chǎn)品的實際成本計算，用來進行產(chǎn)品定價和期間損益的計量。自30年代開始，隨著資本主義社會生產(chǎn)力的迅速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的日益擴大，所面臨的各種經(jīng)濟條件更加復雜，市場競爭激烈，迫使企業(yè)必須合理地進行內部管理。標準成本計算應運而生，被企業(yè)用作改善經(jīng)營、控制成本水平和進一步提高盈利的重要手段。標準成本的原理是：預先制定作為規(guī)X的標準數(shù)值，通過對標準數(shù)值與實際數(shù)值的比較和差異分析，來測定經(jīng)營效率，并通過明確責任歸屬和差異原因，改善經(jīng)營管理。由于它一開始就與生產(chǎn)技術進程緊密結合，因而帶有明顯的成本管理色彩。20世紀20年代末，由于西方資本主義國家的經(jīng)濟劇烈波動，理想標準成本難以再發(fā)揮成本控

25、制的作用，人們普遍要求以現(xiàn)行標準成本目標取代理想標準成本。從而使標準成本具有較強的可操作性和可實現(xiàn)性，在產(chǎn)品實際成本控制中能更有效的發(fā)揮作用。它是控制產(chǎn)品成本和提高企業(yè)經(jīng)營成果的一種有效的方法。2責任成本控制階段（20世紀30年代-50年代）20世紀30年代，美國工業(yè)進入了新的發(fā)展階段，企業(yè)規(guī)模日益擴大，科技的進步更加迅猛，市場競爭更加激烈，西方資本主義企業(yè)廣泛推行職能管理與行為科學管理以增加競爭力，成本高低成為企業(yè)競爭力的重要標志，責任成本控制就是在這個基礎上產(chǎn)生的，一種成本發(fā)生與職能部門或個人的責任相結合的成本控制方法。責任成本作為責任會計的重要組成部分，是為評價考核企業(yè)各成本責任中心而實

26、行的一種成本控制制度。它是通過對成本形成有關各責任部門（或個人）的考核與評價，來調動各級成本管理部門控制成本的積極性，從而實現(xiàn)控制產(chǎn)品成本目標。標準成本與責任成本的區(qū)別主要在于：標準成本是以產(chǎn)品這一無生命的物體為控制對象，而責任成本是以企業(yè)各部門或個人作為控制對象，從而大大提升了人在成本發(fā)生過程中的關鍵和約束性作用，使成本控制活動的效果明顯提高，因而責任成本控制在第二次世界大戰(zhàn)后得到迅速的推廣與發(fā)展。3綜合性目標成本管理階段（20世紀50年代）這一階段最顯著的特點，一是注重事前控制的綜合性目標成本管理，二是提出了變動成本法。以前的產(chǎn)品成本控制與責任成本控制基本上屬于事后成本控制，主要借助于實際

27、量（產(chǎn)品的實際成本或是責任成本）與目標。（標準成本或是定額成本）的差異分析和業(yè)績評價來進行，這對于已經(jīng)發(fā)生的損失于事無補。而在20世紀50年代提出了系統(tǒng)管理的方法以后，由于它突出了決策在現(xiàn)代管理中的重要地位，成本成為決策目標的重要組成部分，成本控制也發(fā)展為突出事前控制的綜合性目標成本控制。它既包括了對成本發(fā)展的事前、事中、事后的成本控制，又涉及上、中、下層管理人員及生產(chǎn)工人，從而進入了廣義成本控制階段。一種較為常見的方法就是變動成本法，它試行于20世紀30年代，變動成本法在系統(tǒng)成本控制中發(fā)揮了獨特的作用，它解決了傳統(tǒng)的全部成本法提供的會計信息無法滿足企業(yè)預測、決策需要的問題：（1）能取人成本的

28、夏季是由于業(yè)務量上升還是控制的結果，便于明確責任歸屬。（2）重視固定成本控制，加強固定資產(chǎn)投資的事前控制。這樣就便于成本控制的實施，在生產(chǎn)某種產(chǎn)品以前，可以將重點內容放到變動成本控制的實施，通常跟生產(chǎn)技術和產(chǎn)品結構相關。對于固定的期間費用可以采用不同的方法，只跟管理控制有關，使得成本控制更為綜合與全面。2.4成本控制的體系成本控制是根據(jù)系統(tǒng)論、控制論和成本管理原理建立的，用以實現(xiàn)最佳經(jīng)濟效益和企業(yè)價值最大化的成本控制系統(tǒng)。從控制時間和控制層次兩個角度考慮，將成本控制歸納以下兩大體系：1全過程的成本控制全過程的成本控制是對產(chǎn)品整個壽命周期成本的控制，它將控制從制造過程向前延伸到設計過程，向后延伸

29、到使用過程，包括產(chǎn)品的設計、研制、工藝、制造、供銷、運輸、儲存一直到用戶的使用、維修和保養(yǎng)等，使前饋控制與反饋控制相結合，形成新產(chǎn)品設計階段中成本的前饋控制、制造階段與使用階段成本的反饋控制于一體的成本控制系統(tǒng)。前饋控制是一些因素在影響企業(yè)成本以前，就先把它預測出來，并通過一些控制措施，對它進行控制，消除對企業(yè)成本的負面影響，以減少成本的超支。此時對各種影響因素預測的可靠程度、詳盡程度及其與實際情況的吻合程度，對前饋控制的有效性起著決定性作用。與反饋控制相比，前饋控制有幾個特點：（1）反饋控制以成本的形成、使用系統(tǒng)作為受控對象，而前饋控制是以產(chǎn)品的設計開發(fā)為控制對象，設計開發(fā)直接影響到以后產(chǎn)品

30、成本的形成。（2）反饋控制主要目的是要達到原定成本目標，而前饋控制的目的是實現(xiàn)最優(yōu)成本方案和最佳的成本支出效果。（3）反饋控制具有滯后性弱點。前饋控制不僅克服了這一弱點，而且大大增強了整個成本控制系統(tǒng)的決策功能。從成本控制程度、失控損失的角度考察，不難發(fā)現(xiàn)，前饋控制的效果要更好。這是由于前饋控制階段在時間上早于反饋控制階段，因而成本控制程度最高，且失控帶來的損失最少。前饋控制的X圍會因企業(yè)的不同而改變。對生產(chǎn)已經(jīng)定型的企業(yè)來講，前饋成本控制主要涉及與成本有關的產(chǎn)品設計、技術改造、制造工藝、資源利用、市場開發(fā)以及企業(yè)間的橫向協(xié)作等；而對于擬建中的新型企業(yè)，其成本前饋控制X圍除要考慮上述因素外，還

31、應權衡企業(yè)的規(guī)模與廠址選擇等。當然，突出前饋控制的突出性與重要性并不意味著就是否認反饋控制。前饋控制雖然具有前瞻性，但它不可能將未來的一切都考慮得完全周密，必然會與現(xiàn)實存在出入；況且實際情況經(jīng)常變化，原先預測、估計的基礎可以改變，甚至不再成立。這種情況就需要反饋控制來傳遞反饋信息，供控制主體分析偏差原因，采取糾偏措施及至重新調整計劃等。所以，一個完整的成本控制系統(tǒng)應是前饋控制與反饋控制恰當組合，集中兩者的優(yōu)點形成互補。2全系統(tǒng)成本控制全系統(tǒng)成本控制要求采取分級控制與分責任單位控制相結合。當多層次控制系統(tǒng)的各個層次子系統(tǒng)都有各自的控制目標，并按此目標進行控制，使其行動上和整個系統(tǒng)的控制目標保持一

32、致時，就形成了我們所說的分級控制。構成這一成本控制結構的是由最低到最高層相應的責任中心，各級責任中心相互聯(lián)系、相互依存、以分級控制原理實現(xiàn)全系統(tǒng)的成本控制。各級責任中心之間不斷傳送信息反饋控制狀況，上級責任中心的決策是下一級責任中心的指令信息，而下一級責任中心的報告又是上一級的責任中心的反饋信息；同一級責任中心之間同時進行信息交流，實際上這也是一種分級集中控制的結合。分級控制是控制理論在成本控制組織形式上的實現(xiàn)。一般分級控制的職能分工是基層負責作業(yè)控制、中層負責管理控制、高層負責經(jīng)營控制。在實際工作中企業(yè)組織分為企業(yè)、車間、班組、崗位等就是表現(xiàn)。2.5成本控制的相對性一般意義上，絕對成本控制是

33、指只采用精打細算、節(jié)約開支、開源節(jié)流、減少浪費等限制措施去控制成本的絕對額，是人們最喜歡、最直觀的成本控制內容，標準成本和預算控制是它的主要方法。經(jīng)濟效益的大小取決于投入與產(chǎn)出兩個因素相互作用的結果。單純的成本低或利潤高不能說明經(jīng)濟效益的高低，必須將成本與利潤、產(chǎn)量等聯(lián)系起來，通過投入產(chǎn)出的比較，才能全面反映效益高低。相對成本控制是指企業(yè)結合產(chǎn)量、成本和利潤三者關系，尋找成本最低、利潤最高的銷售量，或者通過技術經(jīng)濟分析，選擇成本最低點的生產(chǎn)經(jīng)營條件，使成本控制達到最理想水平。它把成本同其他經(jīng)濟效益指標結合起來進行控制，而不是單純控制成本的絕對數(shù)，相對成本控制的內容常常包括本量利分析、質量成本控

34、制、成本功能分析、成本支出效益分析，且主要在成本發(fā)生之前進行。成本控制X疇從絕對成本控制到相對成本控制的發(fā)展，擴展了經(jīng)營者的視野，要求管理者不僅注意“節(jié)流”，更要注重：“開源”，在大力降低成本的同時，又充分關注與成本形成相關的生產(chǎn)管理、技術管理以及質量管理等方面工作。第3章施工項目成本控制方法3.1施工項目成本的控制分析方法本節(jié)的主要內容是在明確了控制的一般原理及其在施工項目的成本控制中的應用原則后，找出成本控制問中涉及技術方面的主要因素，根據(jù)分析結果選擇技術措施的方法。3.1.1施工項目成本控制的幾個方面施工項目成本控制落實降低成本應著重從以下幾個方面進行:(l)進行技術經(jīng)濟論證優(yōu)化施工方案

35、；在制定項目施工方案時，應注意充分發(fā)揮項目經(jīng)理部人員的積極性，集思廣益，究節(jié)約施工耗費的可能方案，并通過多種不同施工方案的技術經(jīng)濟分析比較，從中優(yōu)出較好的施工方案。(2)提高勞動生產(chǎn)率勞動生產(chǎn)率是人的勞動在生產(chǎn)過程中的效能或效益，一般用工人單位時間內完成工作量來表示。勞動生產(chǎn)率的提高意味著單位產(chǎn)品勞動消耗的減少，從而達到降低施工成本的目的。(3)節(jié)約材料消耗材料構成成本的實體，材料消耗在項目工程成本中占據(jù)很大的比重，一般約占60%70%。隨著技術的進步和勞動生產(chǎn)率的提高，材料消耗在成本中的比重還會增加。因此，必須從材料的采購、運輸、使用以及竣工后的回收等環(huán)節(jié)，認真采取措施。(4)提高機械設備利

36、用率對機械設備加強管理，提高其完好率和利用率，可以加快工程進展，減少機械使用費支出，從而降低工程成本。項目施工設備管理的主要內容有:設備選擇、合理使用和檢驗維修、修理保養(yǎng)以及設備的配件供應等。(5)加強施工管理，節(jié)約施工管理費在支出水平基本穩(wěn)定和合理的情況下，項目施工任務提前或推遲完成會影響管理費支出的減少或超支;另外，施工管理費支出水平的升降也同樣影響整個施工管理費。因此，提高勞動生產(chǎn)率，力爭提前完成項目施工任務及加強對管理費支出的控制可以有效地控制施工管理費，對管理費支出水平的控制可根據(jù)“精簡、節(jié)約、效能”的原則，精簡管理機構，減少管理層次，提高工作效率和質量，并嚴格按費用支出項目管理，對

37、超支較大的費用支出項目經(jīng)由項目經(jīng)理或成本控制工程師審核簽定。3.1.2成本控制分析方法的運用施工項目成本控制的分析方法較多，但由于企業(yè)的特點和在成本控制存在的問題不同，而應相應的采取不同的措施手段。成本控制是一個綜合性問題涉及到項目施工的方方面面的問題，所以應以控制論的基本思想為指導，運用時間進度費用法、和成本控制圖法，從時間和成本關系、成本在進度中的偏差分析兩個方面來解決成本控制問題。(l)時間進度費用法建設工程項目施工過程從時間上看可以大概分基礎施工階段、主體施工階段、裝飾階段等。但從成本費用單位時間內變化的情況，可概括的將工程的進度分為三個階段:施工開始階段全面施工階段和收尾階段。每個施

38、工階段有不同的費用支出特點，單位時間費用耗用情況見圖3.1。圖31各施工階段費用發(fā)生圖由圖31可知，在施工開始階段費用支出增加，呈線性上升趨勢。相應的單位時間完成的工程量也呈線性上升趨勢。當進入全面施工階段后，費用支出趨穩(wěn)定完成的工程量也相應穩(wěn)定。當進入收尾階段，需完成的工程量逐漸減少，費用支出也相應減少。把圖31中的單位時間費用支出曲線用累計數(shù)來表示，那么它就變成了一條拉長的S型曲線見圖32圖39 工程WBS編碼分解圖目前我國建筑工程工程量清單規(guī)X采用的是12位五級編碼制一個企業(yè)每年會有很多個建筑工程項目，為了能區(qū)分每個項目，企業(yè)可以在WBS結構前(或后面)加上年份和項目部的代號，如2004

39、A一010101003001即為2004年開工由編號為A的項目部進行挖帶型基礎工作。(2)OBS分解結構當一項工程利用WBS分解過后，從上往下每一層都賦予責任人，直到最后一個工作包，從而形成一個層次狀的組織結構圖即OBS結構，如管理土建項目的責任人自然責權大于管理土方項目的人員，從組織結構來說土建總管將分管土方施工人員。同樣按層次分解原則賦予組織成員編碼以利用計算機識別、查找和管理，這就形成OBS編碼系統(tǒng)。OBS系統(tǒng)可以按企業(yè)組織機構預先編制，然后根據(jù)承接工程再選派工作人員。在WBS結構中，同一層次里有很多單元隸屬與上一層次的某個單元(如土方、基礎、結構同屬于土建)，同樣在OBS結構中同一層次

40、也有很多成員或團隊，他們可能來自于不同的工作部門和不同的專業(yè)，在工作中需要相互配合，為了達到工作的協(xié)調和分清責任，特構成了責任矩陣，如表3.2所示。這樣在成本管理組織體系中，既有縱向上的隸屬關系的管理也有橫向上的工作協(xié)調管理，克服了管理中的條塊分割信息不暢的弊端。OBS分解到最后一層是普通員工及其工種代碼。表32 責任矩陣(3)CBS分解結構CBS的分解應有利于建筑工程項目承包核算和承包分析，因此它的分解不能按照企業(yè)會計準則來進行，而應按建筑工程費用組成的方式逐層分解并賦予編碼，如可設計F01代表工程直接費，F(xiàn)ol.01代表直接工程費，F(xiàn)ol.01.01代表人工費，F(xiàn)ol.01.01.01代表

41、技工費用，這樣就形成了CBS層次結構。將WBS和CBS結合可以算出每一個工作包的各項費用，相當于工程定額費用估算表及材料消耗表如010101003001一F01.01.01.01表示挖基槽所需的技術人工費用。CBS分解到最后一層為財務上各種報銷的原始單據(jù)入材料領用單、人員派工單、設備調用單等，目的是為了施工管理和數(shù)據(jù)采集及統(tǒng)計輸入。在CBS系統(tǒng)中只要注明此單據(jù)項目的用途屬于哪個工作包即可。我們同樣對CBS結構委派組織管理，如不同工種的人工費單價可以委派人力部管理，各種材料型號和單價可以委派材料部管理，這樣就形成了各種賬戶代碼，項目部工作人員或公司只要在本部門的分配某中存儲資料即可。所有以上的都

42、是通過WBS編碼連接在一起的，從而形成一個完整的工作包，它應包含項目特征、X圍描述、工程量、費用合計及費用組成、工期、責任人、工程質量要求等綜合信息，既有計劃值也有實際施工中產(chǎn)生的實際值。以上所闡述的為工作包集成管理方式，一個工作包就是一個成本責任中心，當一個工作包施工結束時，所有的數(shù)據(jù)都應該及時輸入?yún)R總供分析、考核及預測。目前我國只有針對工程量清單的全國統(tǒng)一的WBS編碼，而沒有統(tǒng)一的CBS編碼和OBS編碼，其中依據(jù)CBS所設計的成本賬戶和我國傳統(tǒng)的會計科目不能配套，這給信息系統(tǒng)設計帶來不便，這需要企業(yè)根據(jù)自身情況編制。計算機在建筑工程項目管理中的應用，需要上層領導的推動，在企業(yè)進行計算機管理

43、要克服以前的行政管理方式，所有的工作安排均以文字記錄、簽證、單價和書信往來為準，不搞口頭命令或口頭交待，才能使數(shù)據(jù)的采集準確可信。對于大型的施工項目，工程一旦開工，項目部立刻就會被大量的信息所掩埋，沒有計算機的集成管理是難以及時地進行成本分析、糾偏等工作。3.2.6施工定額的合理制定施工定額更多是根據(jù)正常的施工條件下，體現(xiàn)企業(yè)自身管理情況的定額。企業(yè)根據(jù)本企業(yè)的技術水平和管理水平，編制完成的單位合格產(chǎn)品所必須的人工、材料和施工機械臺班的消耗量，以及其他生產(chǎn)經(jīng)營要素消耗的數(shù)量標準，是施工企業(yè)生產(chǎn)力水平的體現(xiàn)，反映企業(yè)的施工生產(chǎn)與生產(chǎn)消耗之間的數(shù)量關系。所以說，施工定額是施工企業(yè)進行成本管理和投標

44、報價的基礎和反映。但目前的情況是，企業(yè)很少有結合本身的實際情況制定施工定額，導致在投標報價過程中充滿了盲目行，所依據(jù)的只有國家定額和以往工程實際發(fā)生的一些經(jīng)驗。所以，對于工程的投標報價過程中，企業(yè)承擔的風險很大。作好企業(yè)定額的編制，是解決現(xiàn)階段成本控制工作在合同措施方面的主要方法。具體的施工定額的編制原則和方法如下:(l)施工定額的編制原則施工定額的編制體現(xiàn)定額水平的平均先進原則、成果符合質量要求的原則、采用合理勞動組織原則、明確勞動手段與對象的原則、內容和形式的簡明使用原則等。施工定額的編制要按人工定額、材料消耗定額、機械臺班使用定額分別編制。(2)施工定額的編制方法施工定額的編制方法主要從

45、人工定額的編制、材料定額的編制、施工機械的編制。各自的使用方法概括如下:人工消耗定額編制的方法:人工定額的編制方法是隨著建筑業(yè)生產(chǎn)技術水平的不斷提高二不斷改進的。目前采用的方法為技術測定法、統(tǒng)計分析法、比較類推法和經(jīng)驗估計法。材料消耗定額的編制方法:材料消耗定額的編制方法有技術測定法、試驗法、統(tǒng)計分析法和理論計算法。機械臺班使用定額的編制方法:擬定正常的施工條件、取定機械hl的生產(chǎn)效率、取定機械工作時間利用系數(shù)和確定機械臺班產(chǎn)量定額。第4章施工項目成本控制組織措施所謂成本控制的組織措施，就是針對項目成本控制的全過程階段中，項目管理組織的設置、各人員的分工、管理職能的分工以及項目管理班子的人員情

46、況等。而實際工程成本管理工作存在失控現(xiàn)象的主要因素之一，就是組織缺位的問題。既然組織措施在解決工程成本控制問題當中，有非常重要的作用，我們首先應具體的對施工企業(yè)，如何劃分組織的層次和職責進行分析。4.1項目成本管理的層次和職責劃分施工項目成本管理是一個系統(tǒng)工程，它是企業(yè)全員、全過程的管理。根據(jù)目前施工企業(yè)管理體系的現(xiàn)狀，施工項目成本管理可分為公司管理、項目管理和崗位管理三個層次，對應有相應的職責內容。(l)公司管理層次這里所稱的公司指的是直接參與經(jīng)營管理的一級機構。并不一定是公司法所指的法人公司。這一級機構可以在上級公司的領導和授權下獨立開展經(jīng)營和施工管理活動。它是工程施工項目的直接組織者和領

47、導者，對施工項目成本管理負領導、組織、監(jiān)督和考核的責任。各企業(yè)可以根據(jù)自己的管理體制，決定它的名稱。公司管理層次是施工項目成本管理的最高層次，負責全公司的施工項目成本管理工作，對施工項目成本管理工作負領導和管理責任。其主要職責為:負責制定施工項目成本管理的總目標及各項目(工程)的成本管理。負責本單位成本管理體系的建立及運行情況考核，評定工作。負責對施工項目成本管理工作進行監(jiān)督、考核及獎罰兌現(xiàn)工作。負責制定本單位有關施工項目成本管理的政策、制度、辦法等。(2)項目管理層次項目管理層次是公司根據(jù)承接施工項目的需要，組織起來的針對該項目的一次性管理班子，也稱“項目經(jīng)理部”。由公司授權在現(xiàn)場直接管理項

48、目施工。根據(jù)公司管理層的要求，結合本項目的實際情況和特點確定本項目管理部成本管理的組織及人員，在公司管理層的領導和指導下，負責本項目部所承擔工程的施工項目成本管理，對本項目的施工成本及成本降低率負責。其主要職責為:遵守公司管理層次制定的各項制度、辦法，接受公司管理層次的監(jiān)督和指導。在公司施工項目成本管理體系中，建立本項目的施工成本管理體系，并保證其正常運行。根據(jù)公司制定的施工項目成本目標制定本項目的目標成本和保證措施、實施辦法。分解成本指標，落實到崗位人員身上，并監(jiān)督和指導崗位成本的管理工作。(3)崗位管理層次崗位管理層次是指項目經(jīng)理部內部的各管理崗位。它在項目經(jīng)理部的領導和組織下，執(zhí)行公司及

49、項目部制定的各項成本管理制度和成本管理程序，在實際管理過程中，完成本崗位的成本責任指標，對崗位成本責任負責。其主要職責為: 遵守公司及項目部制定的各項成本管理制度、辦法，自覺接受公司和項目部的監(jiān)督、指導。根據(jù)崗位成本目標，制定具體的落實措施和相應的成本降低措施。按施工部位或按月對崗位成本責任的完成情況及時總結并上報，發(fā)現(xiàn)問題要及時匯報。按時保送有關報表和資料。施工項目成本管理劃分為公司管理、項目管理、崗位管理三個層次，是施工項目成本管理的客觀要求，有利于分清責任、更有效的發(fā)揮各級、各類人員參與施工項目成本管理的積極性。同時，將施工項目成本管理劃分三個層次，也是建立施工項目成本管理體系的依據(jù)。4

50、.2項目經(jīng)理部組織的再設計項目經(jīng)理部是施工項目施工的現(xiàn)場管理者，代表公司完成公司所制定的各項目標，是項目成本目標控制的關鍵部門，并使客戶滿意。其機構設置應本著“事前準備、事中控制、事后糾偏”的動態(tài)管理控制原則而設置，就成本管理而言，應落實“先算后干、邊干邊算、干完再算”的三算管理辦法。成本管理經(jīng)理崗位的設置。作為現(xiàn)場項目部，應設置成本管理經(jīng)理一崗位，全面控制施工項目成本。成本管理經(jīng)理應具有工程經(jīng)濟知識，財務知識和工程施工經(jīng)驗，具有分析和解決問題的能力。具體的工作內容為:分析、預測工程總成本及階段性成本，確保施工項目資金的合理循環(huán);負責項目的統(tǒng)計工作，核發(fā)工資、獎金及分包單位的工程款;分管合同部

51、、成本核算部等。合同管理部門的設置。合同是參與工程建設各方聯(lián)系的紐帶，很多的施工項目參與方對矛盾的爭執(zhí)，就是產(chǎn)生于對合同條文的不完全理解所造成，“先算后干”就是要在開工前要對合同有個準確的了解，每道工序施工都應事先依據(jù)合同中所規(guī)定的費用和工程技術指標進行。因此，合同管理在工程中的地位由顯重要。工程開工前，應由合同管理部門進行合同的交底，施工過程中，監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，及時辦理工程變更簽證或工程索賠工作。工程造價的70%左右為材料費用，因此應嚴格控制材料的領用。以往，工程施工中材料的領用由工程部或材料部負責，但從成本管理的角度來看這不利于成本控制，因此，作為材料的領用分發(fā)，應由合同管理部門統(tǒng)一核

52、定，由材料部門分發(fā)，由成本核算部門根據(jù)使用情況事后做好核算。作為合同管理部門組成人員，要有良好的溝通能力、協(xié)調能力，人員組成應包括預算員、成本計劃員和合同分析員。成本核算部的設置。成本核算部主要職責是核定施工中的成本、收集已完工程的成本數(shù)據(jù)作為成本分析考核的依據(jù)，同時為成本預測和決策提供根據(jù)。成本核算不同與財務核算，因為財務核算是嚴格按照會計科目進行的費用歸結。而成本核算是按目標成本分解的方式進行的費用歸結，是針對施工項目施工特點的核算辦法，它反映工程實體的實際消耗。通過財務核算和工程成本核算兩種方法，有利于發(fā)現(xiàn)工程施工過程中的問題，及時采取糾偏措施，減少損失。材料部的崗位設置。材料部負責材料

53、的采購、保管和分發(fā)工作，其采購員和保管員不能由一個人來擔任。材料的采購價格在采購前應由合同管理部進行審核，材料的質量由工程部質量人員負責驗收，材料的數(shù)量由計量員和保管員統(tǒng)一驗收。嚴把材料關，避免施工中材料的浪費和使用不合格材料導致返工的損失。工程部的職責。工程部除做好質量控制和進度控制以外，還要對方案進行審查和優(yōu)化，進行施工前的技術交底，避免因過程中的質量事故造成的費用支出。施工中工程部對分包工程和臨時用工的工程簽證必須經(jīng)合同管理部和成本管理部審核。工程部應配備各專業(yè)的工程師，工程師應具有豐富的工程施工經(jīng)驗。4.3項目管理人員的成本責任分析施工項目管理是一個多目標的綜合管理，團隊中的每個成員都

54、應明確自己的工作目標，是典型的目標驅動和導向型的工作方式。項目經(jīng)理在團隊組織中具有核心領導作用，除應具有工程管理專業(yè)技術知識外，還要具有協(xié)調溝通的能力，良好的職業(yè)道德和勇于承擔責任的品質。項目的成本管理，應將成本目標分解到每個團隊成員，讓每個參與項目管理的人員都明確自己在成本控制中要完成的任務。組建高效的項目管理團隊，對于項目的成本控制有決定性的意義。更重要的是項目經(jīng)理部中的每個成員，要明確自己的成本管理責任。這對于每個成員在工程實施過程中，能更好的明確自己的責、權、利，有效地完成本崗位的成本控制目標具有重要的作用。以下闡述的內容為，項目經(jīng)理部的各管理崗位所承擔的成本責任:(l)項目經(jīng)理成本責任劃分對工程成本控制全面負責。監(jiān)督各部門、各系統(tǒng)的運行情況，使其正常運行，出現(xiàn)偏差時，及時進行糾正;主持制定各種管理制度及其監(jiān)督機制;審批施工組織設計、進度計劃、材料計劃等;組織成本分析，決定成本改進對策。(2)工程技術人員的成本責任劃分根據(jù)工程實際情況，編制施工組織設計，合理選擇施工方案，做好成本控制的第一步。根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，合理規(guī)劃施工現(xiàn)場平面布置，為文明施工，