1、ERP公司的項(xiàng)目實(shí)施提成制度設(shè)計(jì)ERP公司的項(xiàng)目實(shí)施提成制度設(shè)計(jì)-02原則1、 簡明，可預(yù)期公式：項(xiàng)目實(shí)施提成=（合同額-營銷費(fèi)用-開發(fā)費(fèi)用）*項(xiàng)目難度系數(shù)*項(xiàng)目提成 項(xiàng)目難度系數(shù)指(項(xiàng)目金額，項(xiàng)目難度，項(xiàng)目周期，項(xiàng)目質(zhì)量）2、匹配，與組織的結(jié)構(gòu)，人員的能力，產(chǎn)品線特點(diǎn)以及市場經(jīng)營目標(biāo)匹配對很多公司，對于影響項(xiàng)目成功因素特別多的復(fù)雜項(xiàng)目（未必項(xiàng)目金額大），采取簡單的一刀切模式也許更好，反正一刀切可能短期個別項(xiàng)目不公平，長期看，還是一刀切好一些。ERP公司的項(xiàng)目實(shí)施提成制度設(shè)計(jì)-03分類秋葉建立一個矩陣框架，橫坐標(biāo)是公司的人員能力，從弱到強(qiáng)，縱坐標(biāo)是公司的規(guī)模，從小到大，如下圖：這個劃分模型是秋

2、葉針對市場公司類型一個粗的分類，未必是最精細(xì)和科學(xué)，但也反映了一些特點(diǎn)，先說說秋葉心目中每種類型的代表，還是用圖說話簡單：這里要解釋下秋葉如何界定高風(fēng)險，瓶頸區(qū)和安全區(qū)的。創(chuàng)業(yè)小團(tuán)隊(duì)風(fēng)險大不用解釋，剛接到大項(xiàng)目是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)，很容易“過能死”，但為什么擁有標(biāo)準(zhǔn)化流程和產(chǎn)品的大公司我認(rèn)為他也是高風(fēng)險性呢？秋葉認(rèn)為這類公司逐步變成為渠道所左右，喪失了對客戶個性化需求的快速響應(yīng)能力，在軟件這個行業(yè)，不創(chuàng)新不重視客戶，也就進(jìn)入了危險區(qū)。這類公司要么走向行業(yè)大客戶捆綁個性化服務(wù)之路，例如EDS的外包模式，要么走向IBM這樣的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)型咨詢服務(wù)模式，才能和巨大的客戶結(jié)成利益共同體，抗拒商業(yè)生態(tài)鏈突變式危機(jī)

3、。而小公司一旦能做起來，接更多同類的單不是問題，但很辛苦，利潤也微薄，所以他們關(guān)注能不能做大，往上上一個臺階，例如能接更大的單子，賺更多的現(xiàn)金流。但不管你如何設(shè)計(jì)，秋葉認(rèn)為：沒有完美的制度，只有在當(dāng)下管理成本最低的制度；ERP公司的項(xiàng)目實(shí)施提成制度設(shè)計(jì)-04模式秋葉把實(shí)施提成模式分三種：1、分成制（包干可以看做是一種特殊的分成）2、工作量制（咨詢顧問按天收費(fèi)也可以看做是一種工作量制）3、提成制用灰色代表分成制，藍(lán)色代表工作量制，紅色代表提成制，分成制度最好理解，一塊蛋糕，幾個環(huán)節(jié)，你多少，我多少。分成制度設(shè)計(jì)無非是一個比例劃分，比例取決于貢獻(xiàn)大小。矛盾無非是兩點(diǎn)，在分配上大家都覺得自己貢獻(xiàn)大，

4、虧了，另外在產(chǎn)出上穩(wěn)定性或產(chǎn)出能力有限，總不是長久。強(qiáng)人魅力型應(yīng)該也是分成制，只不過有的強(qiáng)人能做大，把自己做成快速消費(fèi)品，所以給個綠色帶帶，轉(zhuǎn)型了，不過大部分做顧問講師的，其實(shí)是青春飯。再說工作量制，無非是個人能力評估體系建設(shè)（定義基本薪酬）和崗位績效量化評估（定義工作量補(bǔ)貼），如果要單獨(dú)給點(diǎn)什么激勵，就是看年終獎紅包大小。如果你公司規(guī)模夠大，名氣夠響，福利夠好，不怕人走，搞工作量是比較好的選擇，干就有補(bǔ)貼，不干就沒有補(bǔ)貼。搞提成好不好呢？有的崗位當(dāng)然好，例如銷售，但技術(shù)崗位能進(jìn)這樣的單位的都有兩下子，能力不是問題，搞提成容易搞出個別人會來事，搞成公司部的恩格爾系數(shù)失調(diào)，帶來群眾矛盾大，不劃算

5、。不過如果紅色部分的企業(yè)搞工作量制度，就會帶來三個問題：1、項(xiàng)目型公司沒有穩(wěn)定的現(xiàn)金流產(chǎn)品，所以很難提供基本待遇優(yōu)厚的崗位，那么收入和工作量有關(guān)，在沒項(xiàng)目的時候磨洋工，有項(xiàng)目的時候敷衍客戶，反正不和業(yè)績回款掛鉤，是實(shí)施人員油了后的必然選擇；2、即使按工作量考核，由于項(xiàng)目的復(fù)雜性，很難準(zhǔn)確評估一個項(xiàng)目完工需要的準(zhǔn)確工作量，導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃和調(diào)度一團(tuán)糟。3、即使工作量相同，技術(shù)難度也不同，容易造成所有的員工都覺得自己虧了，鬧出矛盾，最后中層管理者沒辦法，就變成按月發(fā)考勤補(bǔ)貼了。解決辦法，也是秋葉要重點(diǎn)討論的問題，項(xiàng)目型公司應(yīng)該按提成制設(shè)計(jì)，實(shí)施收入必須和項(xiàng)目回款掛鉤，這樣才合理。這個就另外再寫一篇文章

6、談。ERP公司的項(xiàng)目實(shí)施提成制度設(shè)計(jì)-05提成在管理軟件型公司里，項(xiàng)目實(shí)施人員的提成制度說白了，就是實(shí)施人員的收入和回款掛鉤，多回多得。1、公司產(chǎn)品相對成熟，有幾個實(shí)施不錯的客戶。否則實(shí)施人員會強(qiáng)烈要求搞基本工作量制度，他們認(rèn)為在產(chǎn)品很不成熟的情況下，項(xiàng)目無法結(jié)項(xiàng)，提成不是水中花嗎？2、公司銷售相對穩(wěn)定，商務(wù)回款比較正常。道理很簡單，實(shí)施再厲害，也不方便親自要錢，否則技術(shù)不像技術(shù)，商務(wù)不像商務(wù)，要是回款，實(shí)施都能拿下的人，估計(jì)想自己創(chuàng)業(yè)做老板了。要是商務(wù)太爛，實(shí)施就不愿意和商務(wù)捆綁。3、公司的員工相對比較穩(wěn)定，具備一定的獨(dú)立解決問題能力。沒兩把刷子，都是大學(xué)畢業(yè)生，你以為搞提成他們的能力就會突

7、飛猛進(jìn)？不可能的嗎。很多公司搞不清楚自己的情況，想搞提成制，結(jié)果你看看，這些公司是不是都是搞錯了自己的定位區(qū)間，要是清楚自己的定位區(qū)間和員工特點(diǎn)，應(yīng)該不會犯這么低級的錯誤了，不過愛犯的人很多。但是話說回來，符合這些條件的公司不搞提成制，是極大壓制自己的公司生產(chǎn)力。我認(rèn)為這樣的公司改成提成制后，生產(chǎn)率可以提高30%甚至100%。這個確實(shí)有點(diǎn)復(fù)雜，我只能用疊加化的分析方法，建一個最簡單的模型，逐步介紹提成制是如何演進(jìn)的。假設(shè)有一個公司產(chǎn)品剛成型，也有幾個應(yīng)用起來的用戶，項(xiàng)目實(shí)施一般是派一個人長期現(xiàn)場服務(wù)的模式，員工具備一定能力，也不是牛人，自己培養(yǎng)的。那么這個時候，如果把他的待遇從按出差天數(shù)補(bǔ)貼工

8、作量改成提成制度，我們看看會有什么變化。假如項(xiàng)目收入和提成掛鉤，那么獲得更高收入的方法就是盡早回款。如果要盡早回款，實(shí)施人員就發(fā)現(xiàn)，必須先提高自己的主動性，爭取更快做完項(xiàng)目讓客戶滿意，這就可以節(jié)約周期，自然達(dá)到了成本控制的目的。很快，實(shí)施人員發(fā)現(xiàn)自己做的好，不代表能回款，因?yàn)橐虅?wù)配合，那么商務(wù)和實(shí)施開始學(xué)會往一起想，像一個團(tuán)隊(duì)一樣戰(zhàn)斗，當(dāng)然這個過程中，銷售和實(shí)施是要經(jīng)歷一個相互抱怨的階段才能磨合好。再后來，實(shí)施發(fā)現(xiàn)自己不能總和技術(shù)崗位打交道，得學(xué)會和管理層溝通，這樣才能通過影響企業(yè)的決策者來推動項(xiàng)目，這比自己做苦力效果要好多了。不過這么多好處，也需要配套條件，否則一樣不容易成功。第一、實(shí)施提

9、成必須占到30%以上，否則大家提高動力不足；第二、項(xiàng)目實(shí)施遇到開發(fā)響應(yīng)時，公司應(yīng)該有好的支撐體系，否則實(shí)施想結(jié)束，產(chǎn)品跟不上，提成拿不到，很容易對公司說拜拜；第三、必須明確實(shí)施是協(xié)助商務(wù)達(dá)到回款條件，或者配合商務(wù)進(jìn)行商務(wù)流程推動（比如幫著傳話，帶帶發(fā)票去現(xiàn)場），而不是直接去做商務(wù)工作拿回款，這是很危險的。第四、銷售得到實(shí)施團(tuán)隊(duì)回款協(xié)助后，應(yīng)該想辦法接更多項(xiàng)目，如果銷售不能擴(kuò)大產(chǎn)能，實(shí)施立即愿意恢復(fù)工作量提成制度，這樣收入還有保證。假如一切順利，就沒有問題了嗎？下篇我繼續(xù)分析。ERP公司的項(xiàng)目實(shí)施提成制度設(shè)計(jì)-06演變假如大家都拿提成，也干得不錯，我們就發(fā)現(xiàn)一個技術(shù)性問題。實(shí)施提成是拿回款提成，

10、那么首付款的提成實(shí)施拿不拿，有人說，首付是銷售工作，和實(shí)施沒關(guān)系，不該拿，這樣說的人忘了，雖然大部分項(xiàng)目首付30%，但萬一遇到首付50%，60%，70%甚至100%的，那實(shí)施怎么活？所以必須有一個解決方案，秋葉建議實(shí)施應(yīng)該拿合同額的提成，不過發(fā)放時可以沿用如下公式：本次實(shí)施提成=本次實(shí)施回款*提成比例+（本次實(shí)施回款/總實(shí)施回款）*首付回款*提成比例這個公式的好處，各位慢慢琢磨下。但又有問題，假如按這個公司，有的項(xiàng)目實(shí)施人員不愿意接了，比如付款比例是4：5：1，1：9，1：8：1，等等，因?yàn)榇蠹抑溃@樣的項(xiàng)目二期款回款難度太大了，客戶很挑剔的，越是金額大，還越?jīng)]人愿意接，大家都愿意做3：4：

11、3，或3：3：3：1的付款比例的項(xiàng)目。所以銷售主管也要清楚，不同的付款比例不是只影響商務(wù)和財務(wù)，也影響后期回款效果的。此外首付太高也是個問題，例如9：1，8：2的付款比例，怎么辦？實(shí)施也不愿意接，因?yàn)樽龊芫媒Y(jié)項(xiàng)，然后一把梭哈？大家都不愿意做風(fēng)險太大的事情。這種情況怎么辦？解決方法簡單的也有，秋葉推薦可以考慮預(yù)支部分售前回款提成，讓實(shí)施人員有動力去做。具體設(shè)計(jì)就細(xì)了，這事沒法給你在這里說，得換地兒細(xì)說。秋葉只是提醒你要考慮這些情況對實(shí)施人員心態(tài)的影響。這個問題解決了，新的問題又來了。第一、項(xiàng)目好不好回款，和你和甲方溝通能力緊密相關(guān)，這就需要一個身份相對高一點(diǎn)的人在項(xiàng)目中活動，不能說一個項(xiàng)目經(jīng)理，

12、今天裝機(jī)，明天給領(lǐng)導(dǎo)上課，不像話，身份不對等。第二、有些人能力強(qiáng)，提成多，有些人能力不足，或者不善于溝通，能力強(qiáng)的人自然獲得一種成長愿望，而能力弱的希望能夠和強(qiáng)人一起合作。這樣一個人管一個項(xiàng)目的模式不夠用了，得組建團(tuán)隊(duì)，選擇項(xiàng)目經(jīng)理，如何選項(xiàng)目經(jīng)理，秋葉有文字說，大家可以去點(diǎn)看。但項(xiàng)目經(jīng)理必須是一個正式的崗位，其標(biāo)志是：1、基本待遇不同2、可以影響幾個人的績效或者提成分配沒有這個區(qū)別，僅僅要求一個人變成管理思維，他管誰呢？不管人就難以建立管理思維。但團(tuán)隊(duì)成立了，提成如何分配？這里的關(guān)鍵設(shè)計(jì)是要達(dá)到：1、讓項(xiàng)目經(jīng)理不致力自己解決問題，而是幫助團(tuán)隊(duì)能力提升解決問題2、讓項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)注團(tuán)隊(duì)業(yè)績提高，而不是某幾個人完成任務(wù)3、讓項(xiàng)目經(jīng)理擁有對績效的影響力，否則這個項(xiàng)目經(jīng)理很假。我們曾經(jīng)的一種設(shè)計(jì)是：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提成=項(xiàng)目總金額*提成比例那么項(xiàng)目經(jīng)理可以拿到這個比例的10%40%，實(shí)施工程師可以拿60%90%，在這個制度下，實(shí)施工程師單個項(xiàng)目提成高于項(xiàng)