1、某制藥公司人力資源診斷報(bào)告目錄一、人力資源基本情況2（一）人力資源總量2（二）人力資源流動(dòng)情況2（三）人力資源質(zhì)量3二、組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)職責(zé)、權(quán)責(zé)體系4（一）現(xiàn)狀描述4（二）診斷結(jié)論5（三）優(yōu)化思路5三、工作說(shuō)明書(shū)部分診斷報(bào)告5（一）現(xiàn)狀描述5（二）診斷結(jié)論6（三）優(yōu)化思路6四、績(jī)效管理體系6（一）現(xiàn)狀描述6（二）診斷結(jié)論7（三）優(yōu)化思路7五、薪酬模式、激勵(lì)機(jī)制8（一）現(xiàn)狀描述8（二）診斷結(jié)論8（三）優(yōu)化思路8六、人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)9（一）現(xiàn)狀描述9（二）診斷結(jié)論9（三）優(yōu)化思路9七、人力資源日常管理10八、組織狀況調(diào)查問(wèn)卷答案分析10調(diào)查結(jié)果10調(diào)查結(jié)果分析11計(jì)分方法11一、人力資源基本情況

2、（一）人力資源總量1、截止 2002 年 4 月 23 日，某公司共有員工60 人，其中男性 33 人，女性27 人。2、員工在各崗位的分布情況表 1員工崗位分布崗位類(lèi)別管理營(yíng)銷(xiāo)研發(fā)技術(shù)生產(chǎn)其他人數(shù)92623128百分比（%）1543.33.452813.33、員工的年齡結(jié)構(gòu)圖 1員工年齡構(gòu)成圖0%3%22%25歲以下41%26-35 歲36-45 歲46-55 歲55歲以上34%從員工的年齡構(gòu)成情況來(lái)看某公司是一個(gè)年輕的企業(yè)， 75%的員工在 35 歲以下，正處于事業(yè)的發(fā)展階段， 在這個(gè)階段的員工一般具有較強(qiáng)的開(kāi)拓創(chuàng)新精神和事業(yè)的追求動(dòng)力。但是，員工平均的社會(huì)工作時(shí)間不長(zhǎng)， 經(jīng)驗(yàn)積累不足，

3、需要公司付出相當(dāng)?shù)臅r(shí)間和精力進(jìn)行培訓(xùn)。 同時(shí)員工在某公司的平均工作時(shí)間也不長(zhǎng)， 對(duì)公司的文化缺乏深刻理解和融合，業(yè)務(wù)水平距離熟練有一定的距離。（二）人力資源流動(dòng)情況現(xiàn)有員工在某公司服務(wù)時(shí)間超過(guò)一年的員工有有 28 人是在 2002 年進(jìn)入公司的，占現(xiàn)有員工的16 人，占現(xiàn)有員工的27%；47%。新員工比例高可能是由于擴(kuò)張迅速的需要，也可能是員工流動(dòng)率高，由于公司無(wú)法提供2001 年員工數(shù)量的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，無(wú)法計(jì)算員工的穩(wěn)定指數(shù)。據(jù)公司填寫(xiě)的人力資源流動(dòng)情況調(diào)查表和訪談收集的信息，2000 年和 2001 年離開(kāi)公司的員工分別為5 人和 11 人。2002 年的前 4 個(gè)月就有 9 人離開(kāi)公司。從以

4、上一些不完整的數(shù)據(jù)和部分員工的訪談中， 我們認(rèn)為某公司的員工流動(dòng)率偏高。人力資源的一定比例的流動(dòng)可以使公司保持活力， 但是流動(dòng)率過(guò)高會(huì)使公司的知識(shí)、 技能和經(jīng)驗(yàn)無(wú)法得到沉淀， 使公司缺少技能熟練的員工， 影響工作效率。同時(shí)過(guò)高的流動(dòng)率會(huì)增加公司的招聘、 培訓(xùn)成本，以及其他諸如磨合成本、效率損失成本等無(wú)法計(jì)量的隱性成本。（三）人力資源質(zhì)量1. 員工學(xué)歷構(gòu)成圖 2員工學(xué)歷分布圖25232018151410員工總體550下專專以上及以/中大中及中本科初校/ 高技某公司有38.3%的員工具有大專學(xué)歷，30.0%的員工具有本科或本科以上學(xué)歷，兩項(xiàng)之和達(dá)到68.3%。學(xué)歷層次較低的員工多分布在知識(shí)要求低的

5、生產(chǎn)類(lèi)崗位。管理人員中有 77.8%的人受過(guò)高等教育。大專和本科學(xué)歷各3 人，分別占管理人員的 33.3%，研究生 1 人，占 11.2%。營(yíng)銷(xiāo)人員中有 18 人受過(guò)高等教育，比例達(dá)到64.3%。2 名專職研發(fā)人員中一名本科和一名研究生。2. 員工的專業(yè)構(gòu)成員工中有 28 人是醫(yī)藥專業(yè)，多人具有藥品行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。管理中心的員工一般是工商管理或行政管理專業(yè)。3. 同行業(yè)公司比較表 2與部分醫(yī)藥上市公司的比較表公司名稱員工總數(shù)大專及以上管理和輔助人員比例人均主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)（元）學(xué)歷人員比例某公司6068.4%28.3%九芝堂132125.7%11.3%185299三九藥業(yè)177323.3%12.7

6、%92736一致藥業(yè)366340.6%26.1%125485桂林集琦114335.1%30.5%48559數(shù)據(jù)來(lái)源： 2001 年上市公司年報(bào)從某公司員工的學(xué)歷、專業(yè)構(gòu)成以及和幾家上市公司的分析比較中可知：某公司的員工分布基本合理，突出了作為企業(yè)發(fā)展龍頭的營(yíng)銷(xiāo)職能，但是管理和輔助人員比例較高，達(dá) 28.3%，高出三家公司，略低于桂林集琦；對(duì)于一個(gè) 60 人的小公司來(lái)說(shuō)顯得過(guò)高。某公司員工的學(xué)歷層次高， 大專及以上學(xué)歷員工比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他四家公司，比三九藥業(yè)高出 45 個(gè)百分點(diǎn)，比一致藥業(yè)也高出近 28 個(gè)百分點(diǎn)。 四家上市公司該指標(biāo)均達(dá)到或接近 5 萬(wàn)元，九芝堂和一致藥業(yè)超出了 10 萬(wàn)元。某

7、公司的員工的平均受教育程度遠(yuǎn)高于我們選取的四家上市公司， 說(shuō)明公司的領(lǐng)導(dǎo)十分重視人的因素， 聚合了一批高于同行業(yè)平均水平的員工， 只要扎實(shí)做好員工的培訓(xùn)工作、 制訂好的政策充分調(diào)動(dòng)員工的積極主動(dòng)性， 公司的業(yè)績(jī)有很大的提升空間。二、組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)職責(zé)、權(quán)責(zé)體系（一）現(xiàn)狀描述1. 某公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)是直線型和職能型的混合結(jié)構(gòu)；2. 部門(mén)負(fù)責(zé)人許多事情都請(qǐng)示公司領(lǐng)導(dǎo)，總經(jīng)理、副總經(jīng)理親自安排與指揮日常工作較多；3. 崗位職責(zé)有比較完整的描述。（二）診斷結(jié)論1. 部門(mén)設(shè)置欠合理。在公司規(guī)模不大的情況下，有些職能（如人力資源管理）可以整合在一起，歸口在一個(gè)部門(mén)管理，而對(duì)于有些關(guān)鍵職能（如市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和監(jiān)控

8、）可以設(shè)立新的部門(mén)進(jìn)行管理；2. 公司領(lǐng)導(dǎo)重視管理體系和管理制度的建設(shè)， 但是由于在管理人員的交接過(guò)程中交接不規(guī)范，致使有很多制度保存不完整，從而在實(shí)際工作中許多本來(lái)可以依據(jù)制度解決的常規(guī)問(wèn)題成為需總經(jīng)理親自過(guò)問(wèn)的例外事件， 使總經(jīng)理陷入日常事務(wù)，無(wú)法集中精力思考公司的發(fā)展戰(zhàn)略；3. 部門(mén)的職權(quán)劃分不夠明確。部門(mén)負(fù)責(zé)人在行使職權(quán)時(shí)無(wú)據(jù)可循，從而導(dǎo)致部門(mén)負(fù)責(zé)人在行使職權(quán)時(shí)不規(guī)范。一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)感覺(jué)部門(mén)負(fù)責(zé)人沒(méi)有切實(shí)負(fù)起責(zé)任。另一方面，部門(mén)負(fù)責(zé)人又感到公司領(lǐng)導(dǎo)管得較多，沒(méi)有積極性 , 難以發(fā)揮作用。4. 工作程序性不夠，計(jì)劃性不強(qiáng)，日常的管理工作有時(shí)處于一種忙于應(yīng)付狀態(tài)。5. 部門(mén)負(fù)責(zé)人的溝通能

9、力不強(qiáng)，同時(shí)公司各層級(jí)之間的溝通不夠，致使在執(zhí)行過(guò)程出現(xiàn)偏差，工作落實(shí)不到位，在員工中產(chǎn)生一些誤解。（三）優(yōu)化思路1. 在進(jìn)行職能分析的基礎(chǔ)上、合理設(shè)置管理部門(mén)；2. 明確各部門(mén)的職責(zé)和權(quán)限；3. 建立規(guī)范的、可操作的管理制度。三、工作說(shuō)明書(shū)部分診斷報(bào)告（一）現(xiàn)狀描述某公司現(xiàn)有的工作說(shuō)明書(shū)主要是側(cè)重對(duì)崗位的描述。（二）診斷結(jié)論1. 企業(yè)現(xiàn)有的崗位描述，對(duì)員工的工作起到了一定的指導(dǎo)作用；2. 企業(yè)目前的崗位說(shuō)明書(shū)內(nèi)容還不全面，還缺少薪資待遇、晉升機(jī)會(huì)、任職要求等內(nèi)容；3. 工作說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容更新不及時(shí)。（三）優(yōu)化思路1. 對(duì)公司進(jìn)行規(guī)范的崗位職務(wù)分析；2. 優(yōu)化管理流程和工作流程；3. 根據(jù)新的組

10、織模式明確崗位職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)；4. 對(duì)各崗位重新設(shè)計(jì)崗位說(shuō)明書(shū)。四、績(jī)效管理體系（一）現(xiàn)狀描述1. 目前某公司的績(jī)效管理體系由員工的年度考核和員工行為規(guī)范管理實(shí)施細(xì)則構(gòu)成。每個(gè)員工都要接受年度考核。員工行為規(guī)范管理實(shí)施細(xì)則實(shí)際上是一個(gè)罰款細(xì)則，明確了各種違反員工行為規(guī)范行為的罰款數(shù)額。2. 年終考核流程簡(jiǎn)單描述為員工自評(píng)、直接上級(jí)評(píng)價(jià)、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)、人事部評(píng)價(jià)和總經(jīng)理評(píng)價(jià)。其中沒(méi)有反饋的環(huán)節(jié)。3. 年終考核的考核主體基本是自上而下的，一級(jí)考核一級(jí)；員工行為規(guī)范管理實(shí)施細(xì)則由辦公室負(fù)責(zé)實(shí)施，其中廠區(qū)由行政助理負(fù)責(zé)實(shí)施。4. 部分員工的考核結(jié)果與年終的績(jī)效工資掛鉤， 其他員工的考核結(jié)果與員工的收入

11、、晉升等均無(wú)關(guān)。員工行為規(guī)范管理實(shí)施細(xì)則和其他制度的推行主要依靠罰款，正面激勵(lì)方法很少使用。（二）診斷結(jié)論1. 績(jī)效管理體系不完整，缺乏頻度較高的日常業(yè)績(jī)考核。2. 績(jī)效管理的目標(biāo)、方法單一。某公司的績(jī)效管理的目標(biāo)簡(jiǎn)單地定位為員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)上，年終考核僅作為記發(fā)部分員工考核工資的依據(jù)。員工行為規(guī)范管理實(shí)施細(xì)則的執(zhí)行造成罰多獎(jiǎng)少的現(xiàn)象，給員工的精神造成一定的壓力。3. 績(jī)效目標(biāo)模糊。除去營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)有較為清楚的銷(xiāo)售目標(biāo)之外，其他崗位員對(duì)公司對(duì)自己的績(jī)效水平期望不明確，部分地影響了員工的績(jī)效水平。4. 考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有有效傳達(dá)。通過(guò)訪談和問(wèn)卷調(diào)查，一半的員工反映并不知道公司是怎樣評(píng)判自己的表現(xiàn)的。

12、 考核本身是企業(yè)用來(lái)引導(dǎo)員工行為的一種有力工具，但是如果考核的內(nèi)容不向員工充分展示和宣傳，則不可能發(fā)揮考核的行為導(dǎo)向功能。5. 沒(méi)有進(jìn)行績(jī)效分析，缺少反饋。在訪談中員工談到一般不知道自己的考核結(jié)果，直接上級(jí)很少就績(jī)效和自己進(jìn)行面談。 員工不了解自己的績(jī)效考核結(jié)果，也就無(wú)從知道自己該如何改進(jìn)，這樣公司的整體績(jī)效水平也就不會(huì)有所提高。（三）優(yōu)化思路1. 設(shè)置員工的日?？己耍ㄔ露然蚣径龋?，完善年度考核，搭建完整的績(jī)效管理體系。2. 建立起績(jī)效評(píng)估與員工收入、培訓(xùn)計(jì)劃、職位調(diào)整等的緊密聯(lián)系。3. 建立立體的績(jī)效管理目標(biāo)，發(fā)揮績(jī)效管理體系強(qiáng)大的培訓(xùn)和行為導(dǎo)向功能，充分發(fā)揮員工的積極主動(dòng)性，讓員工擁有自

13、主精神。4. 就績(jī)效目標(biāo)和考核結(jié)果進(jìn)行充分溝通。5. 把內(nèi)部和外部顧客納入考核主體，促進(jìn)部門(mén)和員工之間的合作?？煽紤]對(duì)部分崗位進(jìn)行 360 度考核。五、薪酬模式、激勵(lì)機(jī)制（一）現(xiàn)狀描述1、管理人員實(shí)行計(jì)時(shí)工資制，并固定采用工資模式；2、工人實(shí)行計(jì)件工資制，其計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)不論數(shù)量多少固定不變；3、銷(xiāo)售人員實(shí)行傭金制，每月預(yù)發(fā)一定工資，傭金半年結(jié)算一次；4、正面激勵(lì)較少，負(fù)面激勵(lì)較多。（二）診斷結(jié)論1. 計(jì)時(shí)工資的薪資水平確定缺少標(biāo)準(zhǔn)。員工工資采用公司與個(gè)人談判方式，薪資水平的確定很大程度上取決于個(gè)人的談判能力，造成員工的心理不平衡。2. 計(jì)時(shí)工資的薪資模式缺乏激勵(lì)作用。員工工資采用固定工資，工資與員

14、工的工作好壞沒(méi)有關(guān)系，造成員工心理不平衡，缺少激勵(lì)效應(yīng)。3. 銷(xiāo)售人員的傭金的計(jì)算方法不盡合理。 傭金完全按銷(xiāo)售任務(wù)的完成比例進(jìn)行計(jì)算，且傭金不能按時(shí)結(jié)算，影響銷(xiāo)售人員的積極性。4. 員工調(diào)資沒(méi)有明確的機(jī)制，同時(shí)也沒(méi)有依據(jù)可尋，僅取決于總經(jīng)理的決定。5. 根據(jù)某公司提供的數(shù)據(jù)計(jì)算， 2001 年?duì)I銷(xiāo)人員的月平均收入為 803 元，其薪資水平缺少競(jìng)爭(zhēng)力，不利于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品銷(xiāo)售。6. 有時(shí)工資發(fā)放不及時(shí)，在員工中造成不良影響。（三）優(yōu)化思路1. 改變薪資結(jié)構(gòu)、引入績(jī)效工資模式；2. 完善傭金提成辦法；3. 工人計(jì)件采用分段計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)；4. 規(guī)范員工福利政策。六、人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)（一）現(xiàn)狀描述1.

15、 “某公司”公司領(lǐng)導(dǎo)非常重視員工培訓(xùn)，專門(mén)成立了“某公司管理學(xué)院”用于員工培訓(xùn)。2. 培訓(xùn)方式有：領(lǐng)導(dǎo)授課、上崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、討論會(huì)、軍訓(xùn)等。3. 培訓(xùn)內(nèi)容有：先進(jìn)的管理理念和知識(shí)、職業(yè)素質(zhì)教育、規(guī)章制度教育、專業(yè)知識(shí)技能等。（二）診斷結(jié)論1. 缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)目標(biāo)和計(jì)劃。 人力資源部門(mén)沒(méi)有制定針對(duì)各類(lèi)員工的具體培訓(xùn)目標(biāo)，沒(méi)有制定全年度的培訓(xùn)計(jì)劃。2. 培訓(xùn)內(nèi)容隨意性較大。沒(méi)有固定的培訓(xùn)內(nèi)容，往往是一時(shí)的安排。3. 培訓(xùn)方式比較單一。領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)的時(shí)間較多，而聘請(qǐng)各方面外界專家進(jìn)行管理知識(shí)、營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)、營(yíng)銷(xiāo)技能、專業(yè)技術(shù)技能的培訓(xùn)做得不夠。4. 培訓(xùn)時(shí)間較多選擇在員工休息時(shí)間容易引起抱怨。培訓(xùn)

16、時(shí)間沒(méi)有固定的安排，員工反映培訓(xùn)經(jīng)常在非上班時(shí)間進(jìn)行，而員工對(duì)休息時(shí)間參加培訓(xùn)的收獲理解與公司領(lǐng)導(dǎo)有差距，導(dǎo)致好意圖不能達(dá)到好效果。5. 培訓(xùn)考核未與薪酬相聯(lián)系，并且也未對(duì)晉級(jí)加薪產(chǎn)生影響，因此難以調(diào)動(dòng)員工參加培訓(xùn)的積極性。（三）優(yōu)化思路1. 制定明確系統(tǒng)的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)目標(biāo)和培訓(xùn)計(jì)劃；2. 保證一定的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，適當(dāng)聘請(qǐng)有關(guān)方面專家授課；3. 培訓(xùn)時(shí)間應(yīng)靈活安排，以免影響培訓(xùn)效果；4. 采用生動(dòng)活潑的培訓(xùn)方式，提高員工參加培訓(xùn)的興趣；5. 培訓(xùn)內(nèi)容因人而宜，重點(diǎn)放在與員工崗位有關(guān)的專業(yè)技能和專業(yè)知識(shí)；6. 考核結(jié)果應(yīng)作為加薪晉級(jí)的重要依據(jù)。七、人力資源日常管理1. 員工招聘流程比較規(guī)范，但是呈現(xiàn)一種

17、應(yīng)急狀況，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃性，人才儲(chǔ)備不足，導(dǎo)致現(xiàn)在業(yè)績(jī)不佳員工缺乏壓力。2. 公司領(lǐng)導(dǎo)重視人才，但招聘渠道和形式單一，且公司對(duì)招聘的員工的能力、素質(zhì)缺乏深入了解和認(rèn)識(shí)， 沒(méi)有科學(xué)的評(píng)價(jià)手段， 從而存在較大的招聘風(fēng)險(xiǎn)，致使招聘的有些人員素質(zhì)不高。3. 由于各層級(jí)的溝通不夠及職能部門(mén)的執(zhí)行不力， 公司在勞資關(guān)系方面處理欠妥（工資發(fā)放、加班、勞動(dòng)合同等） ，導(dǎo)致員工意見(jiàn)較大，影響公司的凝聚力。4. 公司人力資源管理不太規(guī)范，資料不完整。八、組織狀況調(diào)查問(wèn)卷答案分析調(diào)查結(jié)果阻礙因素平均分?jǐn)?shù) ( 營(yíng)銷(xiāo)人員 )平均分?jǐn)?shù)（其他人員）平均分?jǐn)?shù)（全體人員）改進(jìn)人員不當(dāng)2.33.02.8組織結(jié)構(gòu)混亂1.43.73.2控制不當(dāng)4.04.34.2訓(xùn)練欠妥2.93.33.2動(dòng)機(jī)低弱3.85.14.8創(chuàng)造力低弱2.73.43.3群體合作不力1.34.