1、企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置人員崗位2012-07-20 16:18:50      作者：長松咨詢      閱讀次數(shù)：13 次制定崗位的本質(zhì)在于將工作種類進(jìn)行一個(gè)細(xì)致、效率的分工，因此企業(yè)在確定了人力資源部門之后，對各部門層級以下的各個(gè)崗位設(shè)置，就是將部門的職責(zé)和業(yè)務(wù)流程中相同或者類似的任務(wù)合并同類項(xiàng)，確定出崗位，這是基本的原則。崗位序列是具有相似工作性質(zhì)和任職要求的一類崗位的通稱，其劃分要依據(jù)公司戰(zhàn)略，同時(shí)也要結(jié)合組織規(guī)模因素。不同組織根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及管理需要，崗位序列有不

2、同的劃分。一些比較大的組織將業(yè)務(wù)序列進(jìn)一步劃分為市場營銷序列、采購物流序列、質(zhì)量管理序列、設(shè)計(jì)研發(fā)序列、生產(chǎn)管理序列、生產(chǎn)技術(shù)序列、工程管理序列以及工程技術(shù)序列等;將職能管理崗位進(jìn)一步劃分為行政后勤序列、財(cái)務(wù)審計(jì)序列、人力資源序列、信息支持序列和公共關(guān)系序列等。一個(gè)組織有多少層級，意味著有多少層匯報(bào)關(guān)系，這直接影響著組織的效率。組織層級一般根據(jù)企業(yè)組織規(guī)模以及管理者管理幅度而定。組織規(guī)模越大，組織層級會越多;管理者管理幅度越大，組織層級就可以減少。劃分崗位層級要考慮現(xiàn)有人員狀況，同時(shí)預(yù)留未來發(fā)展空間。由于信息系統(tǒng)的廣泛采用，以前管理幅度為812個(gè)直線下屬的傳統(tǒng)管理模式已不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，隨

3、著管理技能的提高以及信息系統(tǒng)的普及，管理者管理幅度有大幅提高的趨勢。另一方面，市場競爭的加劇對組織反應(yīng)能力提出了更高要求，傳統(tǒng)層級制管理不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，在此背景下，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化是將來發(fā)展的主要趨勢。典型的公司崗位層級設(shè)計(jì)為董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、部門總經(jīng)理、部門部長、主管以及員工等多個(gè)層級，很多企業(yè)還加上副總監(jiān)、部門副總經(jīng)理、部門副部長等中間層級，因此公司的崗位層級少則45級，多則十幾級甚至二十幾級。需要指出的是，不同的崗位序列崗位層級可能不同，某些職能崗位序列層級可能少些，而某些業(yè)務(wù)崗位序列層級會多些。公司應(yīng)對不同序列人員制定不同的人力資源管理政策，具體體現(xiàn)在招聘、培訓(xùn)、

4、薪酬、考核及職業(yè)發(fā)展等方方面面。比如，很多企業(yè)對銷售人員實(shí)行浮動薪酬比例較大的薪酬政策，對職能人員實(shí)行浮動薪酬比例較小的薪酬政策。在薪酬競爭力上，往往根據(jù)不同序列采取不同的策略，核心業(yè)務(wù)崗位人員實(shí)行競爭力薪酬，對其他崗位人員實(shí)行市場平均薪酬策略，在招聘、培訓(xùn)、考核等方面，不同的崗位序列亦有所不同。長松咨詢觀點(diǎn)：做好企業(yè)內(nèi)人員定崗問題，讓人員各盡其才。長松組織系統(tǒng)工具包數(shù)千家企業(yè)成功發(fā)展壯大的選擇，值得您的信賴！點(diǎn)擊咨詢企業(yè)崗位分類劃分標(biāo)準(zhǔn)2012-07-05 10:04:26      作者：長松咨詢   

5、;   閱讀次數(shù)：40 次管理崗位：對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運(yùn)行和各項(xiàng)經(jīng)營管理決策的正確性負(fù)直接責(zé)任，如：總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、中心主任、辦公室主任、部門副經(jīng)理、車間主任、倉庫主管等。專業(yè)崗位：對為行政管理系統(tǒng)提供專業(yè)管理資訊與參謀及管理服務(wù)的質(zhì)量負(fù)直接責(zé)任，如成本會計(jì)、稅務(wù)會計(jì)、績效薪酬專員、經(jīng)營計(jì)劃員等。技術(shù)崗位：對企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中的先進(jìn)性負(fù)直接責(zé)任，如技術(shù)員、工程師等。市場崗位：對產(chǎn)品的品牌及市場占有率負(fù)直接責(zé)任，需要面對客戶的崗位，如業(yè)務(wù)經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、市場經(jīng)理等。操作崗位：生產(chǎn)一線的操作崗位。輔助崗位：與企業(yè)經(jīng)營與管理相關(guān)度較

6、小的崗位，如保潔員、保安、廚師等。根據(jù)不同企業(yè)的特點(diǎn)和薪酬設(shè)計(jì)的需要，崗位分類進(jìn)一步細(xì)化，例如，管理崗位可以分為高層管理崗位和中層管理崗位，市場崗位可以分為市場一線崗位和市場支持崗位等。長松咨詢觀點(diǎn)：企業(yè)崗位標(biāo)準(zhǔn)的劃分是結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況來進(jìn)行劃分的，長松組織系統(tǒng)工具包數(shù)千家 企業(yè)成功發(fā)展壯大的選擇，值得您的信賴！點(diǎn)擊咨詢解讀如何做好崗位評估2012-06-21 10:33:02      作者：長松咨詢      閱讀次數(shù)：3 次(一)、崗位評估的作用崗位評估是指

7、通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價(jià)值。崗位評估的結(jié)果為企業(yè)薪酬的內(nèi)部均衡提供了調(diào)節(jié)的依據(jù)。崗位評估的作用具體講有以下幾點(diǎn)：1、使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應(yīng)的薪酬相適應(yīng);2、使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導(dǎo)員工朝更高的工作效率發(fā)展;3、企業(yè)內(nèi)部的崗位與崗位之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個(gè)的薪酬支付系統(tǒng);4、當(dāng)有新的崗位設(shè)置時(shí)，可以找到該崗位較為恰當(dāng)?shù)男匠陿?biāo)準(zhǔn)。(二)、崗位評估的原則1、崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工;2、讓員工積極的參與到崗位評估工作中來，容易讓他們對崗位評估的結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)同;3、崗位評估

8、的結(jié)果應(yīng)該公開。(三)崗位評估方法常用的崗位評估方法有崗位參照法、分類法、排列法、評分法和因素比較法。其中分類法，排列法屬于定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。如排列法是通過對所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等不同層次的要求進(jìn)行排序的崗位評估方法。比較科學(xué)的崗位排列法是雙崗位對比排列法。長松咨詢觀點(diǎn)：企業(yè)進(jìn)行崗位價(jià)值評估，制定出具有激勵(lì)性的薪酬管理制度。長松組織系統(tǒng)工具包數(shù)千家企業(yè)成功發(fā)展壯大的選擇，值得您的信賴！點(diǎn)擊咨詢企業(yè)員工崗位價(jià)值的定位2012-06-15 08:33:50      作者：張濤

9、60;     閱讀次數(shù)：8 次員工崗位工資根據(jù)崗位價(jià)值確定，是員工勞動價(jià)值的體現(xiàn)。1)崗位工資分成固定工資和績效工資兩部分2)除高管人員外，不同職級的員工崗位工資中固定工資和績效工資的比例不同：中層管理人員(部長、部長助理)固定工資和績效工資的比例為6：4;一般員工固定工資和績效工資的比例為7：33)固定工資按月發(fā)放，績效工資與考核結(jié)果結(jié)合方式。4)集團(tuán)依據(jù)員工年度的考核結(jié)果調(diào)整該員工的崗位工資等級。5)員工試用期工資為崗位工資的80%，不參加績效考核;試用期結(jié)束后，按正式員工待遇執(zhí)行6)為激勵(lì)員工長期為集團(tuán)服務(wù)和貢獻(xiàn)，保持并提高員

10、工忠誠度，設(shè)立司齡工資，月度發(fā)放。長松咨詢觀點(diǎn)：人才對企業(yè)發(fā)展很重要，識別人才是 需要技巧的，那么中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)該如何識別人才呢？長松組織系統(tǒng)工具包能夠從企業(yè)識別人才、選撥人才等全方位打造科學(xué)企業(yè)管理體系。點(diǎn)擊咨詢是否所有崗位都要考慮生涯規(guī)劃2012-06-14 15:32:46      作者：長松咨詢      閱讀次數(shù)：8 次     是否所有崗位都要考慮生涯規(guī)劃，不是的，有些崗位不一定要做生涯規(guī)劃，比如說電工，電工再怎

11、么樣晉升還只能是電工，最多是優(yōu)秀電工、資深電工，不可能變成技術(shù)部經(jīng)理或營銷部經(jīng)理，這樣只能導(dǎo)致企業(yè)損失一個(gè)優(yōu)秀的電工，多了一個(gè)平庸甚荃不稱職的經(jīng)理。事實(shí)上，無論企業(yè)將生涯規(guī)劃通道職系規(guī)劃得如何細(xì)致，總會有個(gè)別崗位受崗位自身特性，所限.難以我到對應(yīng)的生涯規(guī)劃通道職系。所以。生涯規(guī)劃只針對那些企業(yè)任職人數(shù)比較多的崗位，給大部分員工以規(guī)劃的前章和布望，不必苛求所有的崗位都需有發(fā)展的通道企業(yè)基于人力資本視角的分類法2012-06-07 15:09:31      作者：張濤      

12、;閱讀次數(shù)：3 次D. Lepakt和S. Snell從人力資本理論視角出發(fā)，認(rèn)為人力資本的特征主要是價(jià)值性和稀缺性。按此標(biāo)準(zhǔn)，可以將員工劃分為核心員工、獨(dú)特員工、通用員工和輔助員工。核心員工：高價(jià)值-高稀缺的員工。他們掌握了特殊的知識和技能，而這些知識和技能與企業(yè)的核心能力密切相關(guān)，能夠?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)做出卓越貢獻(xiàn)，比如微軟的研發(fā)工程師就屬于此類。獨(dú)特員工：低價(jià)值-高稀缺的員工。他們有非常特殊的、不易習(xí)得的知識和技能，因此相對緊缺，其價(jià)值貢獻(xiàn)是至關(guān)重要的，但不與企業(yè)核心能力直接相關(guān)，比如企業(yè)的法律顧問等。通用員工：高價(jià)值-低稀缺的員工。他們掌握的知識、技能能夠?yàn)閳?zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)

13、價(jià)值，與企業(yè)核心能力相關(guān)，但是在勞動力市場卻很容易獲得，比如會計(jì)、營銷人員等。輔助員工：低價(jià)值-低稀缺的員工。他們掌握普通的知識和技能，極易在勞動力市場獲得，對于企業(yè)來講，他們主要從事操作性工作，其貢獻(xiàn)價(jià)值與企業(yè)核心能力間接相關(guān)。對于這四類員工的管理，應(yīng)有所區(qū)別。必須注重核心員工的內(nèi)部開發(fā)和長期承諾，為了使他們的貢獻(xiàn)最大化，企業(yè)可以考慮適當(dāng)授權(quán)鼓勵(lì)他們參與決策和工作上的自主。此外，可以考慮因人設(shè)崗、量身定制，根據(jù)員工的特點(diǎn)建立以培訓(xùn)開發(fā)結(jié)果為導(dǎo)向的考核制度和以激勵(lì)為目的的高薪酬制度。對獨(dú)特員工的管理比較簡單，主要是建立長期合作的伙伴關(guān)系，注重合作、聯(lián)盟關(guān)系的維護(hù)即可。這一類員工最好采取團(tuán)隊(duì)方式

14、進(jìn)行管理，注重與這些知識團(tuán)隊(duì)的溝通、信息共享以及為其知識支付合理報(bào)酬等。對通用員工的管理，要以職位為核心，關(guān)注圍繞崗位需要來考察任職者的專業(yè)特長和技能，注重直接獲得員工即期的生產(chǎn)效率和價(jià)值。因此，在招聘環(huán)節(jié)，要建立合理的工作分析，明確任職資格，執(zhí)行嚴(yán)格的招聘流程;在培訓(xùn)開發(fā)環(huán)節(jié)，要讓員工在短期內(nèi)熟悉業(yè)務(wù)，盡快上崗;在考核環(huán)節(jié)，必須圍繞近期績效，建立內(nèi)部相對公平、外部具有競爭力的薪酬體系。最后，對于輔助員工，可采用租用式、短期合同等方式來獲取。很多企業(yè)都將其輔助員工外包管理，投入較少。長松咨詢觀點(diǎn)：創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂。長松組織系統(tǒng)工具包為企業(yè)的創(chuàng)新插上飛翔的翅膀。點(diǎn)擊咨詢企業(yè)基于波士

15、頓矩陣的分類法2012-06-07 15:07:54      作者：張濤      閱讀次數(shù)：11 次基于波士頓矩陣的分類法波士頓矩陣是一種極為有用的戰(zhàn)略管理工具，有助于理解多元化業(yè)務(wù)和幫助管理者建立資源分配決策的優(yōu)先目標(biāo)。有些學(xué)者從這一視角出發(fā)發(fā)明了人力資源管理的波士頓矩陣。如圖1，橫軸是“員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)”，縱軸是“企業(yè)對員工的控制力”，可將企業(yè)的員工分為以下四類：明星類員工、問號類員工、金牛類員工和瘦狗類員工。明星類員工：貢獻(xiàn)大-控制力強(qiáng)，包括研發(fā)人員和市場

16、開發(fā)人員等。問號類員工：貢獻(xiàn)大-控制力弱，主要來自于戰(zhàn)略部門的員工。金牛類員工：貢獻(xiàn)小-控制力強(qiáng)，包括一般秘書、辦事員、行政服務(wù)人員、車間操作工等從事事務(wù)性工作的員工。瘦狗類員工：貢獻(xiàn)小-控制力弱，包括由于外包業(yè)務(wù)形成的后勤人員、保潔員等。對于明星類員工，要進(jìn)行整體管理(holistic management)，即為他們提供富有挑戰(zhàn)性的工作，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，建立公平合理的薪酬制度以及公平的晉升制度，能夠提升他們的工作滿意度并贏得員工忠誠。但是要獲得他們的組織承諾，就需要通過實(shí)現(xiàn)共同愿景來達(dá)成他們的職業(yè)發(fā)展需求，使他們產(chǎn)生“主人翁意識”;對于問號類員工，要更多地關(guān)注他們的工作環(huán)境，在管理過程

17、中應(yīng)該將他們視為超越伙伴關(guān)系的戰(zhàn)略盟友，給予更多的信任，甚至在必要的情況下提供更多的服務(wù)，比如為他們提供培訓(xùn)機(jī)會，提供溝通、交流的平臺等;對于金牛類員工，要在人力資源管理中引入營銷觀念，把他們視為內(nèi)部顧客，研究并滿足他們的需求，最終贏得他們的滿意;對于瘦狗類員工，實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)將非核心業(yè)務(wù)通過外包給合作企業(yè)來完成，對于這類員工的管理主要通過企業(yè)和合作企業(yè)之間的市場機(jī)制和合同管理來實(shí)現(xiàn)。上述兩種分類方法及其管理有些相似，但是不得不承認(rèn)，這兩種員工分類管理方法是管理者必須重視的。因?yàn)閱T工忙碌并不等于創(chuàng)造了價(jià)值，即便創(chuàng)造了價(jià)值，這種價(jià)值的本質(zhì)與公司的核心能力是否相關(guān)呢?科學(xué)確立分辨各類員工的標(biāo)準(zhǔn)，是

18、實(shí)施這兩種員工分類管理方法的關(guān)鍵。長松咨詢觀點(diǎn)：創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂。長松組織系統(tǒng)工具包為企業(yè)的創(chuàng)新插上飛翔的翅膀。點(diǎn)擊咨詢崗位設(shè)計(jì)的三個(gè)原則2012-06-04 16:25:43      作者：      閱讀次數(shù)：13 次從提高效率與控制風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)目標(biāo)，我們可以提煉出崗位設(shè)計(jì)要遵循的三個(gè)原則：專業(yè)分工原則、協(xié)調(diào)費(fèi)用最小原則和不相容職務(wù)分離原則。專業(yè)分工原則專業(yè)分工原則追求深度知識與市場經(jīng)驗(yàn)的積累，在此原則下的崗位設(shè)置是對組織細(xì)分的過程，崗位成為組織中工作內(nèi)容自成體系、職責(zé)獨(dú)立的最小業(yè)務(wù)單元。關(guān)于組織細(xì)分，目前有流程優(yōu)先與職能優(yōu)先兩種爭論。筆者傾向于前者，因?yàn)橐患壛鞒炭梢远x為企業(yè)的盈利模式。在此基礎(chǔ)上，可以將流程分解或模塊化，部門是一級流程分解的結(jié)果，是企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈具有一定使命的獨(dú)立環(huán)節(jié)，而崗位是對部門，即一級流程分解下某一個(gè)模塊的再分解。因此，在專業(yè)分工原則下，部門崗位設(shè)計(jì)的第一步驟為工作內(nèi)容細(xì)分，其表現(xiàn)形式為崗位最小化。協(xié)調(diào)費(fèi)用最小原則協(xié)調(diào)費(fèi)用最小原則是為減少不同職位間的協(xié)調(diào)，降低運(yùn)作成本。其在