1、企業(yè)再造理論評述1990年，Michael Hammer與James Champy在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了一篇文章，“Reengineering Work：Dont Automate，Obliterate”，首先提出了再造（Reengeering）的思想，并為企業(yè)再造理論的發(fā)展奠定了堅實的基礎。此后的1993年，他們又共同出版了再造企業(yè)一書。從而形成了企業(yè)再造理論比較完善的理論框架和知識體系，這本書也成為企業(yè)再造理論領域中里程碑式的著作。企業(yè)再造理論的出現具有深刻的時代背景。20世紀七、八十年代日本和其他一些國家企業(yè)的迅速崛起，對美國企業(yè)提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，為應對其他國家的壓力和挑戰(zhàn)，一大批美國學

2、者和企業(yè)家紛紛進行思考，并通過與日本企業(yè)進行比較，探究其中蘊涵的規(guī)律。很多美國企業(yè)簡單地認為將日本的“改良式”成功經驗移植過來就可以取得成功，但實際情況表明，日本企業(yè)所特有的“改良式變革”沒有給美國企業(yè)帶來明顯的效果。在這種情況下，許多學者認識到，必須對現有的企業(yè)管理觀念、組織原則和工作方法進行徹底的重組再造，做一次傷筋動骨的大手術，才能幫助美國企業(yè)迅速獲得再生，重新奪回世界領先的位置。一、對流程的重新認識企業(yè)再造理論的核心內容在于業(yè)務流程的再造（business progress reengineering，簡稱為BPR）， 因此，在再造企業(yè)一書中，開宗明義就將矛頭直接指向亞當·斯

3、密提出并流行多年的分工理論和效率主義。 Michael Hammer 和 James Champy 在著作中引述了斯密在其代表作國民財富的性質和原因的研究一書中用來解釋分工原理的一個制造扣針的例子。在當時的工廠中，扣針的制造可以分為18種操作，有一個工廠僅僅只雇傭了10個人，每個人分別從事上述18種操作的一兩種操作。在這樣進行分工之后，這10個工人每天平均可以生產約4800枚針，如果這些工序由一個工人來完成，每人每天連20枚針也制造不出來，提高效率數十甚至數百倍。因此，斯密認為：“勞動生產力最大的增進，以及運用勞動時所表現的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結果”（亞當·斯密，

4、1776）。分工帶來的效率提高可以從以下幾個方面來解釋：（1）“（分工）提高了每一名干專門操作的工人的熟練程度”，即分工可以促進勞動者生產知識的專業(yè)化。通過將生產過程分解為若干細小的環(huán)節(jié)，可以使技能與工作之間的聯系更加緊密，促使勞動者在較短的時間內使熟練性技能迅速提高，從而形成生產中的高效率。（2）“把從一種操作換做另一種操作的過程中通常要花費的時間節(jié)省下來”；分工可以使勞動者在較長的時間內，一直專注于某一項工作，而不必在多個不同的工作之間進行交換，從而節(jié)約或減少在經常變換工作的過程中耽擱的時間。（3）“發(fā)明了一大批機器，既便于操作，又節(jié)省勞動”，由于分工更加細致，可以促使大量有利于節(jié)省勞動和

5、提高效率的機器和工作方法出現，泰羅所做的的動作研究就是在分工理論的基礎上提出的許多有效的生產管理指導方法之一。Michael Hammer 和 James Champy 認為，隨著美國經濟的快速發(fā)展并成為世界經濟發(fā)展的火車頭，斯密的分工理論也成為多數美國企業(yè)根深蒂固的觀念。而且，正是“將斯密的組織原理應用于企業(yè)組織方面，美國的公司發(fā)展成為世界上的佼佼者”。不過，舊有的成功經驗和管理模式在新的時代背景下未必都適用，這是因為今天企業(yè)所處的環(huán)境與過去已經大大的不同，“亞當·斯密所說的世界及經營方式都已經過去，都是昨日的范式”。而且，驅使公司陷入麻煩的主要表現為三種力量，即三“C”（cust

6、omers，competition，change，即顧客、競爭和變化）。（1）顧客占上風。與過去不同的是，“現在的顧客有了挑選的余地”。一系列的現象都清楚地表明“市場上買賣雙方力量的對比關系發(fā)生變化，從商品生產者的賣方市場轉變?yōu)橄M者的買方市場”。 Michael Hammer 和 James Champy 認為，之所以買方能夠在市場交易中占據上風，不僅僅有供求關系已經有利于購買方的事實，還有一個重要的原因在于在現實情況中“買方更加容易獲得大量的信息”，這正是現代高新技術特別是通訊技術快速發(fā)展的結果。因此，對企業(yè)來說“凡是有能力收集到關于客戶的大量信息資料的，做郵購服務的零售商，往往能提供更有

7、針對性的、更高水平的服務。顧客一旦體會到這種高水平的服務，就不愿意走回頭路去接受差一點的服務”。（2）競爭在加劇。與過去簡單的競爭相比較，現在的競爭情況要更加復雜。一方面，“能在市場上找到合適位置的競爭者都會改變市場的面貌”。另一方面，新開辦的企業(yè)往往“不因循守舊，墨守陳規(guī)”。而且，技術的發(fā)展“改變了競爭的性質”。（3）變化是常事?，F在成功的關鍵在于：“不僅產品和服務的生命周期在縮短，而且可以用于開發(fā)新產品和推出新產品的時間也在縮短。今天，各個公司務必迅速前進，不然就會落后”。而且，在某些時候發(fā)生的意外變化，也會打亂企業(yè)的經營活動。在總結了上述三個方面的變化后，Michael Hammer 和

8、 James Champy 指出，舊有的管理模式中（基于斯密的分工理論所形成的框架）“沒有任何人關注整個的流程及其結果，也沒有一個人對此負責”。也就無法適應全新的環(huán)境。因此，“以任務為導向安排工作崗位的做法已經過時，取而代之的是，公司應當以流程為中心去安排工作”。Michael Hammer 和 James Champy 提出了業(yè)務流程（business pro- cess，BP）的思想，他們認為，人們創(chuàng)建企業(yè)一直是根據亞當·斯密的基礎發(fā)現一一工業(yè)勞動應分解為最簡單、最基本的動作。而在如今，創(chuàng)建企業(yè)的思想依據要發(fā)生根本的變化，要將最簡單、最基本的操作重新連成協調一致的業(yè)務流程。因此，

9、他們將業(yè)務流程定義為：“一系列業(yè)務活動，其中包括將某種或多種東西投入并創(chuàng)造出對顧客有價值的產品。”為進一步闡述清楚“流程”的內涵，他們列舉了三個實際例子。其中一個涉及到國際商用機器信用公司（IBM Credit），該公司為IBM的全資子公司，專門在IBM出售計算機、軟件或提供服務的時候向客戶提供融資。對該公司而言，處理申請融資材料就可以看作一個完整的而且至關重要的流程。這個業(yè)務流程主要包括五個步驟，平均每個申請走完上述五個步驟需要花費6-7天的時間。經過研究發(fā)現，完成處理每份申請的實際工作時間并不長，只有90分鐘，其余的時間都耗費在從一個部門到另一個部門的公文旅行上。因此，“問題并不在于任務本

10、身和執(zhí)行任務的人員，而在于整個流程本身的結構”。最后的解決辦法是，將其中的若干步驟進行合并，由一位被稱作“綜合辦事員”的工作人員（所 謂的通才）辦理核定申請材料的全過程，而不需要再轉來轉去。這就是 Michael Hammer 和 James Champy 所一直倡導的恢復流程的本來面目。此后，T·H·達文波特、A·L·斯徹爾、H·J·約翰遜、 R·B·卡普蘭和L·莫多克等人又分別對業(yè)務流程進行了深入研究。盡管還沒有形成一個有關業(yè)務流程的嚴密和統(tǒng)一的概念，不過在一些問題上已經達成了初步共識，而且這種流程的

11、思想對企業(yè)理論和管理科學的基本內核具有極其重要的意義。（1）流程是一個不斷變化的動態(tài)過程，而靜態(tài)的流程是不存在的。 R·B·卡普蘭和L·莫多克認為，企業(yè)流程是一系列相互關聯的活動、決策、信息流和物流的集合。這表明流程是一個包含若干要素流動的過程，在這個過程中流程表現為總是由一種狀態(tài)向另一種狀態(tài)轉變。（2）流程通常都具有明確的目標。 T·H·達文波特認為，企業(yè)流程是跨越時間和地點的有序的工作活動，它有始點和終點，并有明確的輸入和輸出。后來，他又提出，企業(yè)流程是一系列結構化的可測量的活動的集合，并為特定的市場或特定的顧客產生特定的輸出。流程失去了明

12、確的目的，也就會失去存在的意義。（3）流程具有內在邏輯性和層次性。流程中的各個獨立的操作都是按照一定的邏輯關系組織起來，A·L·斯徹爾提出，企業(yè)流程是產生特定企業(yè)輸出的一系列邏輯相關的活動，這些有層次的活動組織起來就形成了完整的流程。（4）流程可以產生價值增值。流程的最終目的是向針對的用戶提供良好的服務，而這個過程中必然蘊涵著價值增值的過程。H·J·約翰遜認為，企業(yè)流程是把輸入轉化為輸出的一系列相關活動的集合，它增加輸入的價值并創(chuàng)造出對接受者更為有用、更為有效的輸出。二、企業(yè)再造的核心思想Michael Hammer 和 James Champy將業(yè)務流

13、程再造（BPR）定義為，“針對企業(yè)業(yè)務流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設計，以便在衡量績效的重要指標上，如成本、質量、服務和效率等方面，取得顯著的進展”。他們進一步指出，在其定義中主要有四個關鍵的詞匯值得重視：第一個關鍵詞是“基本的”（fundamental）。企業(yè)在經營過程中會遵循一些事先假定的基本信念，這些信念往往會深深根植于企業(yè)內部，并潛移默化地影響著人們的行為，不過人們卻往往忽略它們。這些信念深刻地影響企業(yè)各種經營活動的開展，也影響企業(yè)對業(yè)務流程的設計和執(zhí)行，具有較長歷史的企業(yè)尤其如此。 業(yè)務流程再造對企業(yè)所固有的基本信念提出挑戰(zhàn)?！霸僭煲馕吨魏问挛锒疾皇抢硭斎坏?。它并

14、不注重事情現在是怎樣，而是注重事情應該是怎樣” 。就是說，只有弄清楚業(yè)務流程的最終目標，我們才可能不會被中間的瑣碎環(huán)節(jié)所羈絆。因此，業(yè)務流程再造需要對這些原有的、固定的思維定勢進行根本性的手術，產生創(chuàng)造性思維，從而促進基本信念的重大轉變。第二個關鍵詞是“徹底的”（radical）?！皬氐椎闹匦略O計指要從事物的根本著手，不是對現有的事物作表面的變動，而是把舊的一套拋掉?！币簿褪钦f，業(yè)務流程再造需要對原有的事物進行徹底的改造。 Michael Hammer 和 James Champy 指出，對工作流程的改善，存在兩種截然不同的思路：質量運動和流程再造。盡管兩者都通過改造流程提高質量、削減成本、縮

15、短工作循環(huán)時間或提高工作業(yè)績，但區(qū)別也很明顯。與日本企業(yè)對原有流程改良性的變革思路不同，以美國企業(yè)為主要藍本的業(yè)務流程再造決不是一次漸進式改良措施，也不是僅僅滿足于對組織的修修補補，而是努力開辟完成工作的嶄新的途徑，就是要徹底打破舊有的模式，重建企業(yè)的業(yè)務流程，使企業(yè)產生脫胎換骨一樣的巨大變化，從而大大提高美國企業(yè)在國際市場中的競爭能力。第三個關鍵詞是“顯著的”（dramatic）。再造要在經營業(yè)績上取得顯著的改進?！安皇且跇I(yè)績上取得點滴的改善或逐漸的提高，而是要在經營業(yè)績上取得顯著的改進”，因此區(qū)別于日本企業(yè)典型的漸進式變革。哈默和錢皮為“顯著改進”這個詞匯制訂了一個預期的目標：周轉期縮短

16、70%，成本降低40%，顧客滿意度和企業(yè)收益提高40%，市場份額增長25%。其目標就是從企業(yè)競爭力這個指標上追趕日本對手。Michael Hammer 和 James Champy 根據經驗總結出，進行再造的公司可以劃分為三種情況：第一，公司感到自己身陷困境，除了進行再造以外，別無選擇。再造對這類企業(yè)來說屬于無奈之舉。 第二，公司尚沒有陷入困境，但是管理層已經預見到企業(yè)即將面臨困境。公司可以在危機到來之前就能夠及時化解。第三，著手再造的公司正處于鼎盛時期，恰恰是這樣的公司管理層具有雄心壯志，富有進取心。反映一家公司取得成功的真正的標志是自愿拋棄長期以來行之有效的做法。（4）第四個關鍵詞就是“流

17、程”（process）。Michael Hammer 和 James champy 指出，要樹立“以流程為導向”的思想。業(yè)務流程再造直接針對的就是原有的被割裂成支離破碎的業(yè)務流程，其目的就是要重建完整和高效率的新業(yè)務流程。因此，在再造的過程中，必須要牢固樹立流程的新思想，以完整的業(yè)務流程為再造的出發(fā)點和終點，用嶄新的流程替代傳統(tǒng)的以分工理論為基礎的流程。企業(yè)再造提出了三條基本的指導思想：（1）以顧客為中心。傳統(tǒng)的分工理論將完整的流程分解為若干任務，并把每個業(yè)務交給專門的人員去完成，在這種思想的影響下，工作的重點往往會落在任務上，從而忽視了最終的目標一一滿足顧客的需要。盡管許多企業(yè)將“顧客就是上

18、帝”奉為企業(yè)的宗旨和重要價值理念，不過在現有的企業(yè)制度下，卻往往感覺到力不從心?；謴土肆鞒痰恼麄€面貌，帶來的直接好處就是使每位負責流程的人員充分意識到，流程的出口就是向顧客提供較高的價值，顧客的滿意度就成為能夠也可以進行評價員工業(yè)績的一條重要的標準。（2）以員工為中心。業(yè)務流程再造將直接導致組織結構發(fā)生變化。從目前的發(fā)展情況看，由于企業(yè)內部大量采用以計算機為基礎的信息控制技術和手段，推動了企業(yè)朝向扁平化的趨勢迅速發(fā)展，已經成為替代傳統(tǒng)的金字塔型結構的新模式。業(yè)務流程再造將加劇這種趨勢的發(fā)展速度，會進一步削減企業(yè)內部的管理層級，減少管理費用，降低不必要的內部溝通障礙。改造后的企業(yè)中 主要以流程小

19、組為主，既增加了小組在企業(yè)中的作用，也對員工提出了更高的要求。因為小組中的成員必須是復合型的專業(yè)人才，需要具備全面知識、綜合觀念和敬業(yè)精神，這一客觀要求推動員工不斷學習，從而實現挑戰(zhàn)性的目標。（3）以效率和效益為中心。重組流程的目的在于通過提高顧客的滿意度，增加企業(yè)的競爭能力。在重組流程的過程中，始終要從推動企業(yè)生產效率和效益提高的角度出發(fā)，深入發(fā)現阻礙效率的關鍵要素，并加以克服。更加主要的原因在于，通過有效的業(yè)務流程再造，企業(yè)可以大大提高服務的效率，從而為用戶提供更多的附加價值，并使企業(yè)具有更加強大的競爭力。IBM信用公司就是通過重組業(yè)務流程的方法，減少了9成的作業(yè)時間，并大大降低了人工成本

20、，同時增加了100倍的業(yè)務量。業(yè)務流程再造為企業(yè)帶來了一系列全新的變化。這種徹底的創(chuàng)新主要表現在以下幾個方面：（1）工作單位發(fā)生變化一一從職能部門變?yōu)榱鞒虉?zhí)行小組（team）?！斑M行再造的公司實際上是使工作重新恢復到原先的模樣。公司一旦實行再造后，就由幾個人合在一起，組成流程執(zhí)行小組（process team ），去完成整個業(yè)務流程”。Michael Hammer 和 James Champy 指出，流程執(zhí)行小組并不是過去各個職能部門代表構成的項目小組的簡單替代，而是由流程執(zhí)行小組從根本上取代了舊有的職能部門的組織結構。（2）工作變換一一從簡單的任務轉變?yōu)槎喾矫娴墓ぷ鳌！傲鞒虉?zhí)行小組的成員會發(fā)

21、現自己的工作跟以往所熟悉的職務大不相同”。盡管流程執(zhí)行小組中的每個成員可能會有各自不同的工作分工，但全體成員共同對流程的結果集體負責。這樣的做法可以消滅浪費，還可以消滅不必要的不能夠創(chuàng)造新增價值的活動。而且，由于現有人員的工作內容發(fā)生了本質的轉變，一方面含有更多的成長性，從而可以通過員工橫向發(fā)展來實現滿足，而不必采取提拔的方式；從另外一個方面看，“由于工作人員花在增值工作上的時間多了，他們對公司做出的貢獻也就增加了”，在新的環(huán)境中，也就可以得到更高的回報。（3）人的作用發(fā)生變化一一從受控制轉變?yōu)槭跈唷鹘y(tǒng)的、以任務為導向的公司往往希望雇員能夠循規(guī)蹈矩、聽從支配。而“再造后的公司對其雇員的希望，

22、不是聽從支配，而是能夠自己支配自己”。再造流程之后，公司的管理層必然會在將整個流程的完整的責任交給流程執(zhí)行小組的同時，也將相應的權力下授給流程執(zhí)行小組。而且，作為流程執(zhí)行小組的工作人員，“既得到許可，又要求他們去思考分析、相互交往、獨立判斷、作出決定”。（4）職業(yè)準備發(fā)生變化一一從職業(yè)培訓變?yōu)閷W校教育?！皞鹘y(tǒng)的公司通常強調對雇員的職業(yè)培訓一一教會雇員怎樣去完成一種特定的工作或者怎樣去對付一種特定的情況。但再造后的公司強調的重點是從職業(yè)培訓轉變?yōu)閷W校教育一一或者雇傭受到過學校教育的人”。原因在于，職業(yè)培訓僅僅是提高員工的專門技能而已，教會雇員怎樣于一種工作。而學校教育則不然，可以加強雇員的洞察力

23、、理解力和判斷力，讓雇員懂得為什么。“公司所需要的工作人員能設想出干什么并能做到什么，他們能夠創(chuàng)建適合自己的職位”。（5）衡量業(yè)績和報酬的重點發(fā)生變化一一從按照活動轉變?yōu)榘凑粘晒??！爱敼ぷ鞣纸獬珊唵稳蝿找院螅髽I(yè)衡量工作人員的工作時，只能根據他們完成狹義工作的效率”。這種報酬方式的最大缺陷在于，盡管從單個職位看員工工作效率很高，但是，可能這些工作從最終結果看是沒有意義的。或者說，傳統(tǒng)的報酬可以提高狹義任務的效率，但是卻不一定會使整個流程的業(yè)績得到改進。 在再造之后，當員工所做的是企業(yè)流程的全部工作時，企業(yè)就能夠根據他們創(chuàng)造的價值來支付報酬。而且，報酬的形式也必然隨之發(fā)生變化，貢獻和工作業(yè)績是支

24、付報酬的首要依據。（6）晉升的標準發(fā)生變化一一從看工作成績轉變?yōu)榭垂ぷ髂芰?。公司進行改造以后，應當將晉升和成績嚴格區(qū)分。提升員工的職務所采用的依據，不是他們的以往工作成績，而是工作能力。 因為這不是工作報酬，而是變動職務。（7）價值觀發(fā)生變化一一從維護型轉變?yōu)殚_拓型。再造需要公司的企業(yè)文化發(fā)生重大的變革。雇員必須明確地懂得自己是為顧客進行工作，而不是自己的上司。而公司也必須依據雇員為顧客提供的價值來支付報酬，而且，每個雇員要具有一條重要的信念，即雇員的薪水是顧客給予的。（8）管理人員發(fā)生變化一一從監(jiān)工轉變?yōu)榻叹?。企業(yè)進行業(yè)務流程再造之后，本來簡單的崗位工作內容趨于復雜，而由于分工所形成的非常復

25、雜的業(yè)務流程卻變得非常簡單了。在這種情況下，傳統(tǒng)意義上的上司幾乎沒有什么事情可以做，那么其主要工作就不是像過去那樣對每個職位上的工人進行監(jiān)督，而是努力推進 整個業(yè)務流程能夠更好地運行。因此，管理人員需要有很強的人 際交往能力。（9）組織結構發(fā)生變化一一從等級制度變?yōu)闇p少層次。由于將一些工作職位進行合并，各個職位之間的溝通工作也相對減少企業(yè)不再需要那么多的管理人員來承擔相應的管理職責。因此，管理層次減少了，管理人員也不再需要那么多了。企業(yè)的扁平化 也成為一種必然的趨勢。（10）主管人員發(fā)生變化一一從記分員轉變到領導人。主管人員需要對改造后的業(yè)務流程擔負全面的責任，這就迫使主管人員不是去全神貫注地

26、盯住“分數”（企業(yè)財務報表等），而是密切關注怎樣才能夠使業(yè)務流程良好地運行下去。傳統(tǒng)公司中管理人員同實際經營相脫節(jié)的情況也就得以消除了。三、企業(yè)再造需要的其他條件應當說，企業(yè)再造之所以成為可能，信息技術發(fā)揮了巨大的催化作用。而且，隨著不斷深入的相關研究成果表明，業(yè)務流程再造不可能一蹴而就，而是一項十分復雜的系統(tǒng)工程，它是建立在其他相關要素基礎之上、特別是信息技術的快速發(fā)展之上的。例如以計算機和現代通信技術為核心內容的IT技術，就對業(yè)務流程再造最終取得成功產生至關重要的作用。從20世紀60年代以來數十年的發(fā)展過程看，先后出現了準時生產制（JIT）、制造資源計劃（MRP）、柔性制造系統(tǒng)（FMS）、

27、精益生產（LP）、計算機集成制造系統(tǒng)（CIMS）、靈捷制造（AM）、供應鏈管理（SCM）、企業(yè)資源計劃（ERP）等以計算機為基礎的企業(yè)生產運作模式。隨著企業(yè)中計算機技術的大量采用，人們已經逐漸掌握的計算機技術與企業(yè)生產管理運作的契合，以IT為基礎的企業(yè)生產運作模式已經逐漸成熟。所以，以追求效率和整合為宗旨的業(yè)務流程再造自然也離不開計算機技術。 Michael Hammer 和 James Champy 認為，信息技術在企業(yè)再造中起著至關重要的作用，“正是由于信息技術，才使公司有可能對其業(yè)務流程進行再造”。也就是說，IT技術是業(yè)務流程再造不可分割的一部分。而 Davenport 等人的觀點是，業(yè)

28、務流程再造是IT技術和業(yè)務流程創(chuàng)造性地結合，IT不僅是自動化和機械化的動力，更為重要的是，IT可以從根本上重建企業(yè)的業(yè)務流程。從許多企業(yè)的案例中我們也可以發(fā)現，與IT技術能否進行良好的配合，決定了業(yè)務流程再造能否取得成功。Michael Hammer 和 James Champy 進一步指出，信息技術打破公司的許多成規(guī)，例如：共享的數據庫能夠同時在需要它的地方多處出現，而不是像過去那樣只能在一個地方出現。專家系統(tǒng)可以幫助一名通才做一個專家的工作，而不是只有專家才能完成復雜的工作。電信網絡可以使企業(yè)能夠同時獲得集權和分權的好處，而不是必須在集權和分權之間進行痛苦而不可缺少的選擇。 以數據庫存取和

29、建模軟件為基礎的決策支持工具使決策成為每個工作人員工作的一個部分，而不是由經理作出一切決定。無線數據通信技術和便攜式計算機可以幫助基層單位的工作人員隨處收發(fā)信息，而不必需要接受、儲存、檢索和傳遞信息的辦公室。交互式影碟通過運用人機對話，可以使?jié)撛诘慕佑|變成最有效的接觸，而不是類似過去那樣必須人際之間的交流。自動識別和跟蹤技術可以自動告訴你事物發(fā)生的地點，而不需要你找出事物的發(fā)生地點。高性能電子計算機可以隨時修改計劃，而不是定期修改計劃，從而大大提高了方便性和工作的效率。因此，企業(yè)首先要完善以計算機為基礎的管理模式和手段的建設，逐漸積累經驗并建立適合自己企業(yè)特點的運行系統(tǒng)，才可以逐步采取業(yè)務流程

30、再造的方法。企業(yè)再造最終獲得成功還要取決于一個重要的因素，即誰來實施再造。 Michael Hammer 和 James Champy 認為，總共有五種角色共同完成企業(yè)再造，分別是領導人、流程主持人、再造小組、指導委員會以及再造總管。領導人，被定義為有權批準和發(fā)動整個再造的高級主管人員?！巴ǔ５那闆r是，并不指定某個高級主管人員擔任改革領導人。這種角色往往是通過毛遂自薦、自我任命的方式產生的”。對領導人的要求主要包括以下三個方面：第一，他必須是目光遠大又有鼓動能力的人，能夠高屋建領又能喚起別人的激情。 第二，他又是企業(yè)再造工作的發(fā)動者。第三，領導人還應當創(chuàng)造有利于改革的環(huán)境。那么，由誰來擔任最好

31、呢？一般來說，“領導人的角色往往落在總經理或首席執(zhí)行官（CEO）的身上，因為這些人內外都管，對外要顧及到重要的客戶，對內要管理公司業(yè)務的運作”。由于企業(yè)再造工作的艱巨性，對領導人也提出了特別高的要求。而這樣的領導人的數量并不多。事實上，許多企業(yè)再造的案例之所以失敗，其根本原因也大多在于領導的失敗。流程主持人（process owner）對某一個具體的流程的再造負責。他應該是一位負有直線業(yè)務責任的高級管理人員。 Michael Hammer 和 James Champy 認為，大多數公司缺乏流程主持人這種人才，因為在傳統(tǒng)的公司內，人們通常不從流程的角度去考慮問題。而且，在企業(yè)再造實施之前，一個完

32、整的流程已經被分割得支離破碎，需要重新去發(fā)現。流程主持人的主要工作在于：督促完成企業(yè)再造的工作，而不是做具體的再造工作。組織一個企業(yè)再造工作小組，并采取必要的措施來保證該工作小組的工作能夠順利進行。再造小組（reengineering team）承擔改革過程中大多數工作，而且，一個再造小組只能改革一個業(yè)務流程。一般來說，一個小組包括5-10人，其中可以分為局內人和局外人。局內人指那些原來的職務工作同正在再造的流程直接有關的人。這些人了解他們所熟悉的那部分流程，但是反過來，他們也往往容易被支離破碎的流程片段所束縛。局內人的另外一點有利之處在于，他們會更加容易說服其他同事參與到流程再造的工作中。不

33、過，單單依靠局內人不會使企業(yè)再造取得成功。局外人不僅僅指企業(yè)外部的人，也包括工程技術、信息系統(tǒng)和營銷等部門的人員，這些部門中往往 有許多人員都具有強烈的以流程為導向進行企業(yè)再造的欲望。當然，也可以聘請咨詢機構的人員作為局外人。在實際運行中，再造小組中通常會存在較大的爭論，協調一致也很難實現，這需要流程主持人發(fā)揮重要的作用，并做大量的工作。指導委員會（steering committee）是一個高級管理人員的集合體，通常包括流程主持人，但是并不局限于流程主持人。這個委員會的主要功能是籌劃再造的總戰(zhàn)略，包括決定再造項目的優(yōu)先次序和資源應該如何配置。再造總管負責全面地管理整個再造工作。他的主要職能有

34、兩個方面：一是協助和支持每一個流程主持人和流程再造小組；二是協調所有正在進行的再造活動?？梢哉f，再造總管可以運用自己在再造方面的經驗，為流程主持人和再造小組提供有益的支持和寶貴的經驗。那么這些人之間表現出一種什么樣的關系呢？Michael Hammer 和 James Champy 指出，“領導人任命流程主持人，流程主持人在再造總管的幫助和指導委員會的支持下召集流程再造小組，進行流程的再造”。在 Michael Hammer 和 James Champy 的研究基礎上，其他學者的研究成果顯示，對再造工作而言，要特別重視以下的兩個方面：一要依靠有效的團隊，業(yè)務流程再造的過程中會遇到各種各樣的阻力

35、，包括來自于員工個人、組織群體和社會等方面，克服這些阻力是業(yè)務流程再造的關鍵性要素。通過建立高效率的團隊，可以加強個體之間的溝通，引導員工為共同的目標努力，從而徹底消除業(yè)務流程再造過程中的障礙。而且，通過業(yè)務流程再造可以塑造出更多的業(yè)務通才，盡管這種通才與日本企業(yè)中通過工作輪換制度所形成的通才有所區(qū)別，但是在美國企業(yè)中，這種轉變過程仍然是十分艱苦的。二是需要有魅力的領導，約翰·科特認為，業(yè)務流程再造失敗在很大程度上是由于領導和組織上的不得力（約翰·科特，1997）。因此，魅力型領導最適合擔當這個重任。由于下屬對領導者的能力和品德的崇拜而愿意接受魅力型領導的指揮，“而這類領導

36、者又往往不拘泥于理性和傳統(tǒng)，所以會成為推動變革的主要力量”（顏光華等，1997）。四、對再造理論的評價可以說，Michael Hammer 和 James Champy 的企業(yè)再造理論對盛行多年的分工理論提出挑戰(zhàn)，并大力倡導以流程為導向來再造企業(yè)，推動許多企業(yè)采納并實施了企業(yè)再造。企業(yè)再造理論的提出得益于下列成果：1962 年，利克特的管理的新模式，指出企業(yè)應當建立在第四系統(tǒng)（參與型管理方式） 之上。 1965年，麻省理工學院的佛睿斯特發(fā)表的企業(yè)的新設計，提出在電腦技術條件下新型企業(yè)的構想。 1972 年，托夫勒在一份企業(yè)再造咨詢報告 中，提出“非標準化生產”的思想和建立“眾星拱月”的組織模式

37、的構想。 1985 年，奈比斯特和阿布爾丹的再創(chuàng)企業(yè)一書中，提出打破金字塔式組織結構的一些構想。 1988年，戴維斯的2001年的管理：現在管理將來。 1990 年，彼得·圣吉的學習型組織。 1993 哈默和錢皮的再造企業(yè)及后來相繼出版的管理再造和再造革命等著作。 1986 年，美國提出的并行工程（Concurrent Engineering）。 1988 年，美國麻省理工學院提出了精益生產模式（Lean Production）。1988 年，美國提出了敏捷制造戰(zhàn)略（Agile Manufacturing） 。 1990 年，日本、美國、加拿大、澳大利亞、歐共體與歐洲自由貿易協會提出

38、智能制造系統(tǒng)（Intelligent Manufacturing System）。企業(yè)再造在 20 世紀 90 年代中期盛行一時。但是，據許多文獻以及后來 Michael Hammer 和 James Champy 出版的著作中記載，實施企業(yè)再造的企業(yè)中失敗的比例要高達60%左右。 Michael Hammer 和 James Champy 認為，這不是由理論本身的缺陷所造成的，而是由于企業(yè)實施再造的過程中忽視了一些與之相匹配的因素。在超越再造和再造革命等著作中，Michael Hammer 和 James Champy 進一步闡述和完善了他們的思想，對一些企業(yè)急功近利、還沒有理解企業(yè)再造的內

39、涵就匆忙實施提出了批評。但是，我們也應該看到，即使一些著名的公司實施企業(yè)再造也沒有取得成功?？梢哉f，企業(yè)再造仍然需要學者和企業(yè)的共同努力。從理論的角度看，人們對企業(yè)再造也存在不同的看法，由于兩位作者的背景， Michael Hammer 是一位計算機專家， James Champy 則是咨詢公司的董事長，因此企業(yè)再造一書頗具通俗讀物的特色，而學術味道稍嫌欠缺，理論架構體系不是很完善，所給出的概念也欠規(guī)范。因此，有很多人置疑企業(yè)再造能否歸為管理理論。此外，Michael Hammer 和 James Champy 在其著作中反復強調業(yè)務流程的重要性，那么是否有所偏頗呢？應當說，從企業(yè)的整體來看，

40、業(yè)務流程僅僅是企業(yè)若干流程中的一個組成部分，在企業(yè)中流程包括組織流程和管理流程。Michael Hammer 和 James Champy 所強調的流程再造僅僅指的是組織流程中的一個環(huán)節(jié)一一工作流程。而從企業(yè)整體看組織流程與管理流程是密不可分的。管理流程的改善是組織流程改善的基礎，而完善的組織流程也便于發(fā)現管理流程中存在的問題，從而促進管理流程的進一步改進（蘇慧文等，2000）。因此，完整的流程再造工作不僅要包括組織流程的改造和重新設計，也應當將企業(yè)的管理流程加以整合和完善，才能夠達到所預期的效果?？偠灾?，企業(yè)再造理論為企業(yè)管理理論的發(fā)展帶來一股清新之風，使人們對傳統(tǒng)理論的頂禮膜拜開始崩塌。

41、盡管在實行再造的企業(yè)中失敗的比例非常高，但企業(yè)再造的思想還是被越來越多的企業(yè)和研究人員所接受，不僅僅是美國和歐洲企業(yè)，包括亞洲企業(yè)在內的許多企業(yè)都已經行動起來，而且越來越多的企業(yè)開始意識到業(yè)務流程再造為企業(yè)所創(chuàng)造的價值以及對企業(yè)競爭力的提升所發(fā)揮的作用，反思企業(yè)再造理論的發(fā)展，并且在企業(yè)的具體運作過程中，開始勇于破除舊有的觀念和認識，對企業(yè)的工作流程進行重新的劃分和整合，從而為企業(yè)帶來一股創(chuàng)新之風氣。與此同時，業(yè)務流程再造給我們帶來一個極為重要的啟示，即企業(yè)需要重新設計。（1）以價值流為導向進行組織設計。對企業(yè)來說，由于其自身能力的限制，必須要將主要的精力和有限的資源集中于對企業(yè)最重要的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)上。對企業(yè)而言，其生存的基礎就在于提供高效率的服務。流程的思想就是將兩