1、2001年MBA聯(lián)考管理模擬試題（5）一、 簡述題（每小題4分，共20分） 1為什么說管理的科學性與藝術性是相互補充的？ 2環(huán)境的不確定性是如何決定組織的計劃的有效性的？ 3組織中工作的內容和性質如何影響管理幅度？ 4人與人之間的信息溝通有什么特點？ 5為什么控制應當同計劃相適應？ 二、選擇題(每小題1分，共40分） 1四個好朋友相約于周末去郊游。針對于此，下列哪個敘述是正確的？ A這四個人構成了一個組織，因為他們共同構成了人的集合體 B這四個人構成了一個組織，但其中不一定有管理存在，因為他們沒有領導 C這四個人沒有構成一個組織，因為他們彼此間沒有為實現共同的目標而按一定的方式結合成一個有機整

2、體 D這四個人沒有構成一個組織，因為他們是一個非正式組織 2某生產車間，生產組長正在給工人下命令："時間就是金錢，效率就是生命。大家抓緊干，提前完工有獎！誰耽誤生產進度，我絕饒不了他！"從現代管理的角度看，下面哪句話是對這一命令的最恰當的評價？ A此工頭管理工人簡單粗暴，采用的是一種落后的管理方式 B此工頭管理工人簡單粗暴，不懂得強化理論 C此工頭的話不符合現代管理的要求，是一種不講究管理的科學性與藝術性相結合的落后的理方式 D此工頭的話不符合現代管理的要求，是一種只講效率不講效果的落后的管理方式 3不論是在企業(yè)還是在政府機構，秘書一般都是幫助高層管理者進行工作的，他們在組

3、織的職權等級鏈上的位置是很低的，但是人們常常感到秘書的權力很大。那么秘書擁有的是什么權力？ A合法權力 B強制權力 C個人影響權力 D沒有任何權力，只是比一般人更有機會接近領導 4當今社會已進人信息時代，新技術、新產品更新?lián)Q代的速度越來越快，外部環(huán)境瞬息萬變，于是對于管理中的計劃工作產生了不同認識。請根據你的認識，選出一句最在理的話。 A越是變化快，越需要有詳盡周密的計劃，把行動的每一步都要安排妥當，才能真正應付變化，正所謂"以不變應萬變" B"計劃不如變化快"，制定計劃已經沒有多大意義了 C"計劃不如變化快"，但是計劃仍能降低變化帶

4、來的風險 D"計劃不如變化快"，過去的"長計劃短安排"已不適用，尤其是長期計劃已無必要 5在近年來西方國家出版的很多管理學著作中，都或多或少地會提到類似下述的內容："本書所闡述的概念、原理和技術方法等，在英語國家基本適用；但在非英語國家，例如瑞典、中國、印度等，則需要進行某些修正"這句話的意思是指： A發(fā)達國家的管理比發(fā)展中國家的管理先進 B管理理論不是放之四海而皆準的真理 C管理的原理和方法既有共通性和一般性，又具有特殊性和差異性 D管理既有與生產力水平相聯(lián)系的自然屬性，又有與生產關系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性 6下面是一幅管理者的

5、層次分類和管理職能的示意圖。 你覺得這幅圖是正確的還是錯誤的？ A正確。因為高層管理者主要負責制定戰(zhàn)略計劃，而組織中更多更大量的詳細行動計劃是由中層和基層管理者制定的 B正確。因為高層管理者要負責整個組織結構的確定和全盤控制，而其管理幅度一般不大，所以相對的花在領導職能上的時間和精力較少 C不正確。因為組織的控制工作大量的是由中層和基層管理者來完成的 D不正確。因為高層管理者花在計劃、組織和控制職能上的時間和精力要比中層和基層管理者多 7日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助曾經有一段名言：當你僅有100人時，你必須站在第一線，即使你叫喊甚至打他們。但如果發(fā)展到1000人，你就不可能留在第一線，而

6、是身居其中。當企業(yè)增至10000名職工時，你就必須退居到后面，并對職工們表示敬意和謝意。這段話說明： A企業(yè)規(guī)模擴大之后，管理者的地位逐漸上升，高層管理者無須事必躬親 B企業(yè)規(guī)模的擴大是全體同仁共同努力的結果，對此，老板應心存感激 C企業(yè)規(guī)模擴大之后，管理的復雜性隨之增大，管理者也應有所分工 D企業(yè)規(guī)模越大，管理者越需注意自己對下屬的態(tài)度 8管理者應具備的技能被劃分為三類。實際當中，我們?？吹?，一個醫(yī)院的院長往往是位造詣極高的醫(yī)學專家，一個會計師事務所的所長也是一位會計專家。但是有些技術能手乃至技術專家卻未能成為稱職的管理者。以上現象說明： A就管理層次而言，越往上，技術技能越重要，越往下，人

7、際技能越重要 B搞技術的人往往不善于與人打交道，人際技能較弱，讓其擔當管理之職往往難以勝任 C對高層管理者來說，最重要的是人際技能，其實技術技能和概念技能均不重要 D就管理層次而言，越往上，概念技能越重要，越往下，技術技能越重要 9隨著管理在現代社會中地位的提高，管理工作職業(yè)化成為客觀的必然趨勢，但這需要很多先決條件，其中之一就是： A有高素質的管理者 B有高質量的管理者培訓環(huán)境 C有經理市場的發(fā)育 D有"獵頭公司"的存在 10"聽著！如果不是我們把產品生產出來，咱們這企業(yè)就什么都沒有。"生產部經理說道。"你錯了！"產品開發(fā)部經理打斷

8、他，"如果我們不開發(fā)出產品，那才是什么也沒有！"銷售部經理立即嚷道："開發(fā)也好，生產也好，沒有我們把產品賣出去，咱們這企業(yè)也就該關門了！"財務經理最后氣憤地說道："你們都有理，可是如果不是我們記好帳，管好錢，咱企業(yè)這點兒家底早就沒了！"這是什么類型的組織結構的管理者之間的對話？ A事業(yè)部制 B網絡制 C職能制， D直線制 11有體系的管理理論形成的時間是： A有了人類社會，就有了組織，就有了管理，進而產生了管理理論 B十四、十五世紀，資本主義在歐洲萌芽，生產力得到提高，推動了管理理論的產生 C十八、十九世紀，工業(yè)革命使得資本主義機器大

9、工業(yè)（工廠）代替了以手工技術為基礎的（家庭）工場手工業(yè)，提高了生產力，推動了管理理論的產生 D十九世紀末、二十世紀初，工業(yè)革命以后一百年左右 12某廠為生產一種新產品，有兩個方案，一是新建一個車間，一是改建一個舊車間，兩個方案使用期皆為10年，新建一個車間需投資30萬元，改建則需投資12萬元。據預測，新產品上市后暢銷的可能性為 70。如果新建車間，在銷路好的情況下年收益為 100萬元，但如果銷路差每年則要虧損20萬元；而改建舊車間，在銷路好的情況下年收益為40萬元，銷路差年收益為30萬元?，F在請你做出評價。 A新建比改建好 B改建比新建好 C兩個方案差別不大 D僅根據以上資料尚無法作出結論 1

10、3古人所說的"運籌帷幄"是對管理當中哪個職能的最形象的概括？ A計劃工作 B組織活動 C領導工作 D控制活動 14依據企業(yè)所面臨環(huán)境的復雜性和動態(tài)性劃分標準，大學、醫(yī)院、保險公司和汽車制造商處在下面哪種環(huán)境之中？ A簡單動態(tài)環(huán)境 B復雜動態(tài)環(huán)境 C簡單穩(wěn)定環(huán)境 D復雜穩(wěn)定環(huán)境 15空調生產企業(yè)和服裝企業(yè)在生產經銷其產品時，相對其他行業(yè)的企業(yè)，哪個環(huán)境因素對其尤為重要？ A政治環(huán)境 B經濟環(huán)境 C社會文化環(huán)境 D自然環(huán)境 16從下面所列項目中選出哪些是企業(yè)的供應商？ A股東、電力公司、保安公司、運輸公司、培訓中心 B股東、債權人、原材料供應者、治安管理部門、設備維修機構 C股

11、東、經銷商、保安公司、提供信息的政府機構、學校 D股東、電力公司、原材料供應商、分銷商、銀行 17企業(yè)投入大量營銷費用來參與激烈競爭，同類產品生產企業(yè)之間競爭異常激烈。這種現象發(fā)生在產品生命周期的哪個階段？ A產品剛進人市場，企業(yè)投人大量費用進行促銷的投人期 B銷量迅速增大，利潤明顯上升，企業(yè)經營的黃金階段的成長期 C市場增長趨緩乃至出現停滯甚至開始下降的成熟期 D產品在市場上的壽命趨于結束的衰退期 18某大型工廠（千人以上）在劃分幾位廠級領導的職責范圍時，明確規(guī)定了全廠所有生產車間均由主管生產的副廠長負責。在日后的實際工作中，作為"一把手"的廠長經常親自下到車間視察工人的

12、生產情況，有時還親自指導工人的操作。對于廠長的此類做法，有各種議論。請從中選出你認為正確的一種。 A這位廠長具有民主作風，親臨現場才能多多了解真實情況，才能對企業(yè)做到心中有數 B這位廠長的做法違背了統(tǒng)一領導原則， C這位廠長的做法違背了統(tǒng)一指揮原則" D廠里除了車間還有許多其他部門，同樣應當關注，不應當整天只處理車間的事 19公司銷售部門規(guī)定，凡顧客在購貨當時直接用現金付款。可以獲 2的優(yōu)惠，其他情況則不能優(yōu)惠?，F因商品臨時調價，有一位老關系顧客在購貨當時款未帶夠，約定第二天補上，并留下部分商品作抵押；而在是否給予該顧客2的優(yōu)惠這一問題上，銷售部門內部人員之間發(fā)生了分歧。站在管理者的

13、角度，你的意見傾向于下列哪一個？ A既然規(guī)定其他情況不能優(yōu)惠，該顧客當時未能付全款，不符合享受優(yōu)惠的件，我們不能違反規(guī)定。規(guī)定是沒有自由處置權的 B這項規(guī)定實質上是一項政策，而政策是有自由處置權的，我們可以給予他優(yōu)惠 C這是一條經營規(guī)則，沒有自由處置權，不符合條件的不應優(yōu)惠 D規(guī)則是死的，人是活的，抓住顧客才是最重要的 20某一中等城市有一商業(yè)企業(yè)原有員工3000余人，現企業(yè)擬決定終止已經營了二十余年的商業(yè)批發(fā)和零售業(yè)務，轉向從事IT行業(yè)的網絡業(yè)務。該企業(yè)將會遇到的最大的退出障礙是： A資產的專用性 B退出成本的高低 C心理因素的影響 D政府和社會的限制 21下面哪種情況是上級主管人員對下屬進

14、行授權？ A代理職務 B指定擔任新產品開發(fā)負責人 C總經理助理的日常工作 D以上都是 22下列哪項工作不能采用程序性決策？ A產品檢測 B設備維修 C企業(yè)合并 D進廠材料控制 23當企業(yè)資金雄厚、技術先進、管理規(guī)范、人員素質整齊，而此時外部機會良好時，可以采用下面哪種戰(zhàn)略？ A增長型戰(zhàn)略 B扭轉型戰(zhàn)略 C防御型戰(zhàn)略 D多種經營戰(zhàn)略 24某制藥企業(yè)為了生產一種新藥，面臨兩種選擇：新建一條生產線，需要投資100萬元；改建原生產線，需要投資 60萬元。預計新產品上市后有 70的概率需求量會很大，但銷路差的可能性也有 30。對此類問題，應當采用何種決策方法？ A量本利分析法 B投資回收率分析法 C決策

15、樹法 D"好中求好"法 25我們常說，計劃的內容應當包括"SWIH"。從一個企業(yè)的角度來看，這"SWIH"的內容則是分別體現在企業(yè)的戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃當中，具體為： A戰(zhàn)略計劃側重于確定"What"、"Why"、"When"，戰(zhàn)術計劃是規(guī)定"WhO"和"Where"以及"HOW" B戰(zhàn)略計劃側重于確定"What"、"Why"，戰(zhàn)術計劃是規(guī)定 "Who"、 &

16、quot;When"、 "here" 和"How" C戰(zhàn)略計劃側重于確定"What"、"Why"、"Who"，戰(zhàn)術計劃是規(guī)定 "When"、 "Where" 和"How" D視企業(yè)各自不同情況而定 26有人說，長期計劃都是戰(zhàn)略性的、綜合性的；短期計劃都是戰(zhàn)術性的、專業(yè)性的。你認為這種說法是否正確？ A正確，幾乎所有的企業(yè)都是這樣的 B正確，這種說法也是符合理論上所劃分的計劃的類別的 C不正確，管理當中存在?quot;權變&qu

17、ot;，這種說法太絕對了 D不正確，有些長期計劃不是戰(zhàn)略性的，而有些專業(yè)計劃也非短期的 27某企業(yè)為了實施"5年內大大提高員工素質"的戰(zhàn)略，制定了一項人事政策"在今后五年內只招收中專以上的人員"。現有一名初中畢業(yè)未繼續(xù)升學卻自學了多項專業(yè)技術，并通過了國家有關專業(yè)技術等級考試的應聘者，其他條件也符合企業(yè)的要求。如果你主管企業(yè)招聘工作，你認為該不該錄用此人？ A不好說。企業(yè)應當廣納賢才，而不必拘泥于學歷、文憑；但企業(yè)的政策也不應違背 B不應該。此人雖自學成才，但畢竟沒有經過學校的系統(tǒng)教育，必定在有些方面是有所欠缺的 C只要其他條件符合企業(yè)的要求，企業(yè)就可以

18、考慮錄用，而不必過分注重文憑；這樣也不一定就是不符合企業(yè)的政策 D應該。政策是死的，人是活的 28某公司每月直接人工費用為184千元，間接人工費用為81千元，設備折舊57千元，廠房租金50千元，制造費用100千元，銷售及管理費用50千元，而該公司單位產品變動成本為46元，單位售價為800元。請問該公司至少要生產多少單位的產品才不會虧本？ A100 B二54 C216 D255 29如果企業(yè)對自己所需的原材料、半成品、零部件具備潛在的"自制"能力，那么你站在供應商的角度，會認為這個企業(yè)： A具有后向一體化的可能性，因而其討價能力可能會強 B具有后向一體化的可能性，但不會影響其

19、討價能力 C具有前向一體化的可能性，因而其討價能力可能會強 D具有前向一體化的可能性，但不會影響其討價能力 30我們都熟知兩句話："三個和尚沒水吃"和"三個奧皮匠，賽過諸葛亮"。從管理的角度看，這兩句話說明什么問題？ A"三個和尚"缺乏團隊精神，各自為政；"三個奧皮匠"則正相反 B管理需要充分廣泛的溝通，才能形成一致意見，去實現目標 C由于要素組合在一起的特定方式不同，從而造成了要素間配合協(xié)同關系的差異，導致截然 不同的結果 D人雖然有主觀能動性，但如果在集體當中缺乏領導，這種主觀能動性很難發(fā)揮出來，也就會造成人浮

20、于事 31近年來的健康資料表明，隨著人民生活水平的逐漸提高，人群死因譜已發(fā)生改變，傳染病的死亡率在下降，而一些與文明社會伴隨而來的諸如心血管疾病、惡性腫瘤等的死亡率在上升。在這種情況小，許多醫(yī)院撤銷了傳染病科，新成立了心血管專科門診、心理健康咨詢門診、精神病科等等。這種現象說明： A醫(yī)院必須滿足就醫(yī)者的需求，才能夠生存下去 B醫(yī)院的宗旨是治病救人，這是社會賦予它的使命，為此它必須不斷地調整，來履行它的社會責任 C醫(yī)院雖不是工商企業(yè)，但也存在獲取收人以維持自身的生存與發(fā)展的問題，所以也要像工商企業(yè)一樣，選擇那些能夠給自己帶來收益的業(yè)務，并設立相應的機構來完成任務 D醫(yī)院作為一個組織，其結構也要隨

21、著目標的不斷修正而不斷調整，而目標的修正是根據環(huán)境的變化來進行的 32管理的統(tǒng)一指揮原理要求，上級指示從上到下逐級傳達不得發(fā)生越級指揮的現象，下級只接受一個上級的領導，只向一個上級匯報并向他負責，這樣可以避免"多頭領導"、"政出多門"；但為了彌補由此而造成的缺乏靈活性和橫向聯(lián)系等缺陷，在實踐中往往還規(guī)定管理者有必要的臨時處置、事后匯報之權，其依據的原則（原理）是： A靈活性原則 B"法約爾橋" C目標至上的原則 D"霍桑效應" 33某大學校長欲對學校的教學進行改革，他首先找來全校各院、系負責召開座談會，各方充分溝通

22、。此時，這些院、系負責人行使的主要是： A直線職權 B參謀職權 C直線參謀職權 D職能職權 34某單位職工自發(fā)成立了一個"午間撲克會"，利用每天中午休息時間娛樂、消遣。但有時玩興太濃，影響了下午正點上班；有時也會造成職工之間的摩擦與矛盾。于是領導下令，解散"午間撲克會"，中午時間不得玩撲克。你對此有何評價？ A應該。此類非正式組織的存在對正式組織有害無益 B不應該。此類非正式組織同樣能夠提高職工和相互合作精神，對組織是有益的 C不好說。如果對工作影響不大，讓其存在也無妨；如果真的影響了正常工作，確實應當堅決取締 D對于此類非正式組織，管理者應當因勢利導，

23、妥善管理，同樣也能使其發(fā)揮出積極作用 35國內許多大型企業(yè)的組織結構常常表現為有多個按產品設立的分廠（分公司），同時還有在各地設立的經銷公司。這種結構我們常稱之為： A矩陣制 B"斯隆模型" C"安東尼結構" D網絡結構 36一墻之隔的兩家企業(yè)，甲企業(yè)由于經營不善，職工下崗回家；乙企業(yè)則因為其產品目前在市場上仍有一定銷路，所以職工并未都下崗，且每月都能按時領到工資，這時職工們表現出了空前的工作積極性，令管理者大惑不解："當初有獎金的時候也沒這么積極，這是怎么了？！"按照激勵理論來解釋，你認為這是為什么？ A乙企業(yè)的職工感到了壓力，由壓

24、力轉化成了動力，而動力是產生激勵作用的重要因素之一 B赫茨伯格將工資當作保健因素是不對的，工資實際上應當是激勵因素 C當人的最低層次需求尚未滿足時，工資就成了激勵因素 D當初用獎金進行正強化時，方式方法不適當，因而所起的作用不大 37某企業(yè)的產品是生產另一種產品的原材料，在市場上非常搶手，經常供不應求。該企業(yè)采購員于是對其客戶擁有了一種特殊的權力。你認為是哪一種？ A合法權力 B獎賞權力 C強制權力 D感召權力 38某醫(yī)院注射室，新來的年輕護士正在準備給病人打針，護士長發(fā)現她把酒精棉球掉在桌上，拾起后正要給病人消毒，立即上前制止了年輕護士的錯誤操作，并讓其糾正過來。這屬于哪類控制？ A前饋控制

25、 B現場控制 C反饋控制 D預先控制 39控制工作當中，評估和分析偏差信息時，首先要： A判別偏差產生的主要原因 B判別偏差的嚴重程度 C找出偏差產生的確切位置 D找出偏差產生的責任人 40企業(yè)規(guī)定，員工上班遲到一次，扣發(fā)當月 50的獎金。自此規(guī)定出臺之后，員工遲到現象基本消除。這是哪一種強化方式？ A正強化 B負強化 C懲罰 D忽視 三、案例題（共30分） 案例1：金利食品公司組織結構的調整（每小題2分，共14分） 金利食品公司總經理查里先生是該公司利潤的唯一實際負責人，他對此感到不滿。雖然公司有財務、銷售、廣告、制造、采購和生產等部門的經理，但是他知道，不可能象他那樣要求這些副總經理對公司

26、的利潤負責。他還發(fā)現，甚至也很難要求他們就各自負責的領域對公司的利潤負責。例如財務經理，他頗有理由地抱怨說?quot;如果廣告部門沒有效率，制造部門不能為銷售部門準備所需的產品，如果他得不到需要的產品去參加競爭，那么他對銷售額就不可能負全部責任。"同樣地，制造經理提出的觀點也是有道理的，即為了在短期內滿足定貨要求，他無法做到既降低成本又縮短生產周期。此外，財務控制也不允許每樣產品都有大量存貨。 查里先生考慮過把公司按產品劃分為6或7個分公司，各分公司經理對自己的利潤負責。然而他發(fā)現這并非可行，因為公司的許多品種的食品是從同一個工廠用同樣的原材料生產出來的，而銷售門市或超級市場的一個銷

27、售經理完全可能有效地處理多種有關的產品。 因此，查里先生得出結論，他要做的最好的事情是設置6個或7個產品經理，每個產品經理對指派給他的一種或少數幾種產品負責，并監(jiān)督他所負責的產品的市場研究、制造、廣告和銷售等方面的工作；這樣產品經理將成為對指定給他的產品的績效和利潤負責的人。 查里先生認識到他不能使這些產品經理對公司各部門擁有實際的直線職權，因為這樣做他就會使每個部門經理及其部門要向6個產品經理以及總經理匯報工作。他關心這個問題，但是他知道世界上一些成功的大公司已經采用產品經理制度，產品經理沒有對任何職能部門下達命令的權力，他們的任務主要是進行游說活動，運用知識和個人伶俐的口才進行工作，他們也

28、可能僅僅收集信息，記錄下產品的生產進度和銷售完成情況，發(fā)現與計劃有重大偏差時向最高管理者提出報告。查里先生在大學里的一個朋友曾告訴他，在任何組織里，都會存在某些職責模糊之事，它并非壞事，因為這可以迫使各部分的人們協(xié)同工作。 查里先生決定按上述辦法建立產品經理制度，并希望它能夠有效地實施。但是，他擔心的是，應該怎么辦才能在匯報工作的關系上避免發(fā)生職責模糊的問題。 根據上述情況，請回答下列問題： 41公司原來的組織結構是哪一種類型？ A直線制 B直線參謀制 C直線職能制 D矩陣制 42查里先生要限制產品經理的直線職權，是為了： A避免產品經理的職權范圍過大，造成權責不對等 B維護組織中的統(tǒng)一指揮

29、C使產品經理與職能部門經理在權力上大體平衡 D避免產品經理的權力過大，以致難以對其進行控制 43產品經理制與下面哪種結構最相似？ A事業(yè)部制 B矩陣制 C職能制 D直線參謀制 44如果按產品劃分分公司，會有什么好處？ A有利于發(fā)揮個人技能和專長 B有利于培養(yǎng)管理者 C有利于產品和服務的發(fā)展 D以上都對 45查里先生放棄按產品設分公司的最根本的原因是： A這樣會使關系變得復雜化 B會造成資源的浪費，而實際上也很難做到 C會打亂產品正常的流動線路，引起混亂 D會對門市部或超級市場經理造成"多頭領導" 46產品經理行使的應當職權屬于下面哪一種？ A建議權 B強制協(xié)商權 C共同決定

30、權 D職能職權 47對查里先生的朋友的話，你認為最恰當的評價是： A他說的是對的，在某些場合，有時人們刻意使其職責模糊，這樣更便于問題的解決 B他說的不對，組織中不允許出現職責模糊的現象 C他說的實際是職能劃分不清，職權產生分裂的現象。有些場合下，在基層會出現這種情況；但如果這種情況總是出現，則不是正常的 D理論上這種現象不允許出現，但實際當中很難避免，且有時也確非壞事案例 2：邱氏物產公司的推銷員制度（每小題2分，共16分） 邱氏物產公司原是一家制造商代理人經營的銷售公司，現在則成為維克多化學公司的全資子公司。維克多化學公司是化學工業(yè)中從事開發(fā)、制造和銷售工業(yè)維護用化學品的一家相當大的企業(yè)集

31、團。邱氏物產公司將產品直接銷售給工業(yè)消費者。它的最暢銷的項目有脫脂劑、蠟制品、洗滌劑、滅蟲劑、除草劑、特種油漆和液體化肥等，其產品系列包括85種產品；新產品的增長率每年約為10種，從這類產品中停產的最難銷售的項目常有5種。 銷售人員是由賺取傭金的推銷員組成的，他們獲得的傭金是所有工業(yè)中最高的。傭金率雖然不同，某些項目低至 20，極少數項目高達 35，但平均傭金率則按總銷售額中的 25支付，這是根據當前推銷分析計算出來的。平均推銷員一年的毛收人是14000美元，而此款項中還須扣除他自己支付的費用?？墒?，為該公司服務一年以上的許多推銷員賺取的傭金至少為25000美元。 邱氏物產公司的銷售費用包括

32、25作為付與推銷員傭金的直接銷售成本和 8的用于商業(yè)雜志的廣告費油推銷員發(fā)給顧客的產品說明書的印刷費，半年舉行一次的全國性的產品展銷會及其他雜項銷售費用等。這樣，在每個推銷員所作成的56000美元銷售額中，總的銷售費用為18480美元，即占銷售額的 33。 在獲得邱氏物產公司經營權以來的整個年頭里，維克多化學公司仍舊留用了前邱氏物產公司雇用的5個推銷員。他們做成了280000美元的銷售總額。在這一年里，前維克多化學公司的地區(qū)銷售經理，現邱氏物產公司總經理托馬斯？杰克，在擴大銷售人員上沒有作過努力。第二年，杰克雇用了10個新推銷員并加以訓練，但在年終留用的新推銷員只有3個；可是年銷售總額為375

33、000美元。第三年度開始，杰克擁有10個能創(chuàng)造銷售額56000美元的優(yōu)秀推銷員。第三年的計劃，要求每月雇用和訓練小推銷員兩個。實際上這一目標沒有實現，當他雇用了20個推銷員，其中到第三年末還在該公司工作的為12人。幸運的是，在該年初工作的10個推銷員，一面一個離職。他們作為一個團體創(chuàng)造了570000美元的銷售額。這一數字與那些未做滿一整年的新推銷員的銷售額合在一起，創(chuàng)造了810000美元的銷售總額。杰克深信他現在雇用的22個推銷員，具有在整個年度里創(chuàng)造100萬美元銷售總額的能力。這22個人分布在不同的地區(qū)。 現在杰克正在為來年制訂規(guī)劃。他認識到邱氏物產公司的成長主要取決于雇用推銷員的數目。大多

34、數推銷員都住在較大的城市，不但可以向該市的顧客推銷，也可以向其所在地區(qū)的小城鎮(zhèn)的顧客推銷。 杰克將他的大部分時間花在招收和訓練新推銷員上。有些新的推銷員是由現任的推銷員介紹來的，但大部分是通過登報招聘來的。一個新的推銷員經常被選派出去由一個有經驗的推銷員帶領他經銷一周；然后，杰克在新推銷員的指定地區(qū)里，和他一起工作一周。擴建明知在這樣情況下訓練出來的新推銷員是不足以勝任的，但時間只能允許這樣做。除了招牌和訓練新推銷員以外，杰克為了介紹新產品，還每年主持兩次全國性展銷會議，這些會議為提高銷售技術提供了機會。雖然發(fā)展新產品是在母公司實驗室進行的，但決定產品名稱，批準包裝設計，以及制定由推銷員散發(fā)的

35、介紹產品的說明書的圖樣和版面，都是總經理的職責，而執(zhí)行則由推銷員進行。在總公司，有三個辦事員處理他們接受的銷貨定單。至于顧客的票據、傭金的計算、推銷員的報酬等均由母公司工作人員負責辦理。杰克認識到，倘若邱氏物產公司的業(yè)務要進一步發(fā)展，他就需要更多管理人員的幫助，但是他又感到有義務保持住將銷售成本限定在 33之內的公司規(guī)定。 48維克多化學公司是一家企業(yè)集團，原來邱氏物產公司處于該企業(yè)集團的： A核心層 B緊密層 C半緊密層 D松散層 49邱氏物產公司現在是維克多化學公司的子公司（實際上應當是維克多化學公司的分公司，因為），它與分公司的區(qū)別最主要的是： A子公司有獨立的法律地位，分公司則沒有 B分公司有獨立的法律地位，子公司則沒有 C邱氏物產公司必須執(zhí)行母公司的銷售計劃，若是分公司則可以自定計劃 D邱氏物產公司可以自行雇用人員，若是分公司則沒有這種權力 50邱氏物產公司雇用的推銷員能夠完成較高的銷售額，主要取決于： A公司所給予的高傭金率 B公司的訓練方式 C推銷員所居