1、關于集團公司經(jīng)營管理體制改革工作推進情況的調(diào)研報告集團公司：根據(jù)集團公司安排，董事會辦公室會同企業(yè)管理部，就集團公司近期改革舉措的落實情況赴宏興股份公司、東興鋁業(yè)公司和能源中心三家試點單位進行了調(diào)研，具體匯報如下：一、調(diào)研獲取的情況各試點單位對集團公司經(jīng)營管理體制改革試點方案和集團公司對試點單位的特殊管理要求（負面清單）持肯定態(tài)度，認為經(jīng)營權限尤其是購銷權限下放后，試點單位的自主經(jīng)營權得到基本保障，經(jīng)營責任得到進一步明確，單位內(nèi)部購產(chǎn)銷銜接更為順暢。反映的問題集中在三個方面：一是跨產(chǎn)權專業(yè)化運營影響單位的經(jīng)營自主權；二是財務集中統(tǒng)管與落實單位經(jīng)營自主權有矛盾；三是簡政放權后部分管理事項上下脫節(jié)

2、或業(yè)務不順。二、具體問題及解決建議（一）跨產(chǎn)權專業(yè)化運營的問題1 .單位的反映。宏興股份公司和東興鋁業(yè)公司認為這是目前集團管理體制中最大的問題，既干預了本單位的經(jīng)營自主權，又增加了管理內(nèi)耗。據(jù)了解，東興鋁業(yè)公司有意向收回檢驗檢測中心運營的計量及檢驗檢測業(yè)務、物流中心運營的產(chǎn)成品倉儲業(yè)務以及公共服務中心運營的浴池、車場和東興鋁業(yè)公司的居民小區(qū)物業(yè)等業(yè)務；建議繼續(xù)由宏興股份公司跨產(chǎn)權運營嘉北電廠的原料供應和鋁液軌道運輸業(yè)務，以及能源中心運營嘉北電廠，但提由能源中心就此業(yè)務要接受東興鋁業(yè)公司的考核。宏興股份公司有意收回由檢驗檢測中心運營的計量及檢驗檢測業(yè)務、公共服務中心運營的廠區(qū)物業(yè)業(yè)務、物流中心運

3、營的產(chǎn)成品倉儲業(yè)務以及能源中心運營的給排水、氣體防護、通訊等業(yè)務，另有意自行管理原由物流中心負責的公路運輸業(yè)務；不愿再承擔東興鋁業(yè)公司的原料供應業(yè)務。2 .問題分析?？绠a(chǎn)權專業(yè)化運營是指由專業(yè)中心或其他子公司按專業(yè)化分工經(jīng)營資產(chǎn)權屬單位的資產(chǎn)，資產(chǎn)權屬不做變更；該模式始于2012年以宏晟電熱公司為母體組建的能源中心，并由其運營東興鋁業(yè)公司投資的嘉北電廠和宏興股份公司所屬的動力廠，目的是在不產(chǎn)生稅負的前提下實現(xiàn)嘉北電廠的專業(yè)化管理和滿足電網(wǎng)統(tǒng)一調(diào)度要求；同年成立物流中心，由其運營宏興股份公司及東興鋁業(yè)公司的產(chǎn)成品倉儲業(yè)務；2013年成立礦產(chǎn)資源中心，由其運營宏興股份公司旗下的幾家礦產(chǎn)子公司以及集

4、團公司旗下的礦產(chǎn)子公司；同年以貴友物業(yè)分公司和宏運客運公司為母體成立公共服務中心，陸續(xù)將各單位的浴池、車場、廠區(qū)物業(yè)、綠化以及東興鋁業(yè)公司的居民小區(qū)物業(yè)進行整合；2014年成立檢驗檢測中心，整合了多家單位的計量和檢驗檢測業(yè)務。有關專業(yè)中心的爭議長期存在，集團職能部門做了大量工作但無法有效解決；原因有四：一是體制設計存在缺陷，專業(yè)中心在集團內(nèi)部居于壟斷地位且有幾家專業(yè)中心代行集團管理職能，各方對專業(yè)中心的角色認識較為混亂；二是跨產(chǎn)權種類復雜，既有專業(yè)中心經(jīng)營子公司的資產(chǎn)，又有宏興股份公司經(jīng)營東興鋁業(yè)公司的資產(chǎn)（指鋁液軌道運輸和嘉北電廠原料作業(yè)區(qū)）；三是財務管理能力無法支持，集團規(guī)定用管理報表及內(nèi)

5、部價格來界定經(jīng)營責任，但實際中是用財務報表簡單的回歸分析來代替管理報表，價格又推給試點單位自行協(xié)商，造成專業(yè)中心與資產(chǎn)權屬單位的經(jīng)營責任難以界定又激化了矛盾；四是觀念的問題，單位認為專業(yè)中心沒有盡到降低運營成本的責任，專業(yè)中心認為單位不懂本專業(yè)的管理，兩家發(fā)生糾紛均指望集團的調(diào)解與考核，沒有意愿也沒有能力通過契約化方式界定雙方的責權利和解決業(yè)務協(xié)作中由現(xiàn)的問題。3 .相關建議。從目前情況來看，跨產(chǎn)權專業(yè)化運營的各方存在著較為尖銳的矛盾，在落實單位經(jīng)營權責的背景下，我們認為已無繼續(xù)堅持的條件和必要，建議盡快結束跨產(chǎn)權專業(yè)化運營。具體如下：3.1 董事會辦公室牽頭并與企業(yè)管理部、預算財務部、人力資

6、源部組成工作組，由工作組征求各資產(chǎn)權屬單位的意見，資產(chǎn)權屬單位可以向工作組提由申請，可以申請收回資產(chǎn)經(jīng)營權，或是申請繼續(xù)委托專業(yè)中心經(jīng)營；如資產(chǎn)權屬單位申請繼續(xù)委托專業(yè)中心經(jīng)營其資產(chǎn)，則資產(chǎn)權屬單位與專業(yè)中心自行商定兩者之間的運行關系和交易規(guī)則，可以繼續(xù)跨產(chǎn)權，也可以采取租賃、承包、業(yè)務外包等其他方式；集團公司以后只按資產(chǎn)權屬口徑向資產(chǎn)權屬單位下達經(jīng)營目標以及實施考核，不再就專業(yè)中心受托經(jīng)營的資產(chǎn)下達經(jīng)營目標。3.2 工作組原則上尊重各資產(chǎn)權屬單位的意愿，并匯總形成相關業(yè)務分工調(diào)整方案，并報請集團公司董事會審議；企業(yè)管理部據(jù)此提由各專業(yè)中心代行的集團公司管理職能的處理意見，報請經(jīng)理層審定。3.

7、3 董事會審議通過后，工作組組織各單位啟動相關工作，人力資源部負責調(diào)整人員管理隸屬關系，預算財務部負責調(diào)整經(jīng)營指標，企業(yè)管理部負責調(diào)整經(jīng)營責任書、下發(fā)明確各專業(yè)中心代行的集團公司管理職能調(diào)整的通知及組織落實。人員管理隸屬關系遵循“人隨業(yè)務走”的原則，包括專業(yè)中心層面負責相關業(yè)務的管理和技術人員。（二）財務人員集中統(tǒng)管的問題1 .單位的反映。試點單位對集團公司擬實施的財務業(yè)務及人員集中統(tǒng)管持有疑慮，一是認為統(tǒng)管后財務人員究竟是承擔管理角色還是服務角色沒有一個清晰的概念，如是前者則擔心試點單位喪失經(jīng)營自主權；二是試點單位擔心預算財務部要將其下屬的各廠礦成本核算人員納入集中統(tǒng)管范圍，試點單位認為對其

8、內(nèi)部的成本管理會產(chǎn)生較大影響，強烈建議不要將成本核算人員統(tǒng)管；三是單位內(nèi)部的成本核算人員往往兼職了計劃、成本管理等其他工作，如統(tǒng)管則單位需要額外增加人員編制。2 .問題分析：我們認為在經(jīng)營權限下放后，更需加強對單位經(jīng)營風險的監(jiān)督和管控，尤其是防范財務風險，所以財務集中統(tǒng)管在方向上是正確的；但是在具體操作中需要考慮兩個實際問題，一是集團的經(jīng)營管理體制機制正在轉型，在新舊管理方式的轉換過程中各方對財務人員角色定位的認識較為模糊；二是受固有的思維限制，干部職工習慣以上下級關系來處理和協(xié)調(diào)業(yè)務，部門之間、部門與單位之間的協(xié)作配合意識差；故建議推進此項工作前需要更為周密細致的設計。3 .相關建議由企業(yè)管

9、理部牽頭、預算財務部配合，研究制訂集團公司財務人員集中統(tǒng)管方案，明確財務人員集中統(tǒng)管后的財務運作模式、集團公司與子公司有關財務的權責分工、以及明確派駐人員如何接受預算財務和單位的雙重管理等事項，方案需在2015年10月底前報請集團公司董事會審議，由預算財務部依據(jù)方案實施財務人員集中統(tǒng)管。（三）管理事項上下脫節(jié)或業(yè)務不順的問題1 .法務業(yè)務不順的問題1.1 具體問題。宏興股份公司自身難以承擔合同的法務審核，以及法律訴訟業(yè)務，向法務部尋求法律支持的程序繁瑣。1.2 解決建議。負面清單中規(guī)定了法律顧問的調(diào)整以及法律訴訟業(yè)務是集團公司管理事項，相關建議如下：董事會辦公室將盡快制定法務部職能職責，明確由

10、法務部統(tǒng)一向各單位委派法律顧問，由法律顧問為各單位的涉外合同及重要經(jīng)營事項提供法務咨詢，并承擔各單位的法律訴訟業(yè)務。法務部應在2015年10月底前以由臺宏興股份公司、東興鋁業(yè)公司必須經(jīng)法律顧問咨詢的經(jīng)營事項清單，在11月底前向集團公司提交與律師事務所的合作建議書，經(jīng)集團公司董事會審定后在12月底向各單位委派法律顧問，同時在年底前由臺集團公司法律顧問管理辦法和集團公司法律訴訟管理辦法。2 .與政府部門對接的問題2.1 具體問題。近期職能部門要求宏興股份公司直接向省政府國資委報告榆鋼停產(chǎn)事宜，宏興股份公司認為不妥。2.2 解決建議。按照負面清單規(guī)定，與政府部門就重大事項進行協(xié)調(diào)是集團公司的管理事項

11、，董事會辦公室將在10月底前由臺相關制度，明確集團公司及各單位與政府部門溝通協(xié)調(diào)的責任主體及管理流程和責任追究規(guī)定。3 .單位之間的協(xié)調(diào)難度大的問題3.1 具體問題。目前各單位均是獨立的經(jīng)營實體，但彼此之間在能源、運輸?shù)确矫娲嬖阢暯雍推胶庖螅ㄗh集團公司應加強此方面的管理。3.2 解決建議。目前該職能在預算財務部的運行管理辦公室，建議預算財務部應加強此方面的工作，企業(yè)管理部應負責加以督促。4 .單位擅自定價的問題4.1 具體問題。東興鋁業(yè)公司反映宏興股份公司調(diào)整了鐵路運輸車輛的桂車費4.2 解決建議。在結束跨產(chǎn)權專業(yè)化運營后，集團公司干預的價格主要是非市場化的關聯(lián)交易價格，其最終的定價權歸屬

12、于集團公司，如管理不到位會引發(fā)諸多問題；建議預算財務部應強化此項管理職能，單位之間的交易或服務價格可以先由單位協(xié)商，如協(xié)商不成，必須由預算財務部最終確定，各單位必須執(zhí)行；建議預算財務部就東興鋁業(yè)公司提由的問題進行調(diào)研解決。5 .有關工資總額預算管理的問題一5.1 具體問題。東興鋁業(yè)公司反映目前人力資源部對其工資總額實行月度控制，不符合集團公司工資總額預算管理辦法中的年度總額控制的規(guī)定。據(jù)了解人力資源部目前對各單位的月度工資總額發(fā)放實行事前備案管理也屬無奈，主要是以往曾經(jīng)由現(xiàn)個別單位月度工資超發(fā)影響了年度總額控制。5.2 解決建議。解決的辦法是真正將責任追究落到實處，建議人力資源部可完善工資總額預算管理辦法，明確相應責任追究條款并嚴格執(zhí)行。6 .有關工資總額預算管理的問題二6.1 具體問題。東興鋁業(yè)公司反映其勞務外包數(shù)量較大，但可以以增加正式員工勞動量的方式減少勞務外包數(shù)量，希望集團公司允許將減少的勞務外包費用的一定比例貼補給工資總額。6.2 解決建議。由于目前的預算管理并不是真正意義上的全面預算管理，預算科目并不清晰，人力資源部名義上管勞務費，但實際中根本無法甄別該費用與其他費用（如設備保障費）之間的關系；根本的解決辦法就是結合全面預算管理的推進，人力資源部分工負責的科目從目前的工資總額預算管理拓展至人工成本預算管理