1、巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)案例分析報(bào)告 巨人集團(tuán)戰(zhàn)略組合形式下的資金運(yùn)作模式分析1.巨人集團(tuán)戰(zhàn)略組合形式巨人大廈本應(yīng)是史玉柱和他的巨人集團(tuán)的一個(gè)豐碑式的建筑，結(jié)果卻成了一個(gè)擁有上億資產(chǎn)的龐大企業(yè)集團(tuán)衰落的開始。縱觀這個(gè)案例，巨人倒塌的原因不能淺顯的歸納為投資的失誤。促成巨人失敗的原因既有客觀因素，又有主觀的因素，但最關(guān)鍵的還是史玉柱本人主觀上沒(méi)有看清“巨人”究竟是一個(gè)怎樣的企業(yè)，“巨人”應(yīng)該朝什么方向發(fā)展。面對(duì)一個(gè)白手起家的民營(yíng)企業(yè)，資本規(guī)模迅速擴(kuò)大，真正成長(zhǎng)成一個(gè)“巨人”時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃開始顯得越來(lái)越重要。巨人的衰落，正是由于戰(zhàn)略的嚴(yán)重失誤導(dǎo)致的，可以歸結(jié)為一句話：在沒(méi)有有效的環(huán)境分析、穩(wěn)健的資金保

2、障和完善的管理機(jī)制下，采取激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略。1.1 擴(kuò)張戰(zhàn)略的選擇選擇做一個(gè)混合式多樣化發(fā)展的企業(yè)，出發(fā)點(diǎn)是為了分散經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，但在對(duì)各個(gè)行業(yè)沒(méi)有進(jìn)行必要的研究，對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境缺乏預(yù)測(cè)和分析的情況下，貿(mào)然擴(kuò)張只會(huì)使風(fēng)險(xiǎn)更大。1.1.1 多角化戰(zhàn)略與市場(chǎng)覆蓋的矛盾巨人的發(fā)展顯然想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經(jīng)營(yíng)的基本要求：資金充足并且每個(gè)事業(yè)達(dá)到行業(yè)的平均利潤(rùn)。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個(gè)生物工程卻是虧損的。實(shí)行多角化戰(zhàn)略并不意味著每個(gè)產(chǎn)業(yè)的細(xì)分市場(chǎng)都要進(jìn)入，應(yīng)該按照企業(yè)的特長(zhǎng)和現(xiàn)有資源進(jìn)行取舍。它想做市場(chǎng)的全覆蓋，但忽視了生物工程行業(yè)的特殊性：資金要

3、求巨大。該產(chǎn)業(yè)的虧損就是沒(méi)有做到細(xì)分市場(chǎng)的取舍，沒(méi)有做到每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)達(dá)到行業(yè)平均利潤(rùn)。1.1.2 多角化戰(zhàn)略與巨人大廈的矛盾與上面的矛盾相似，多角化戰(zhàn)略需要強(qiáng)大、充裕的資金做后盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰(zhàn)略不相符的。一個(gè)行業(yè)的發(fā)展往往要經(jīng)過(guò) “問(wèn)號(hào)-明星-金牛-瘦狗”的過(guò)程，建造巨人大廈的資金抽自生物保健業(yè)，顯然在這個(gè)決策做出之前管理成沒(méi)有理智的判定生物保健的所處階段，導(dǎo)致了連鎖效應(yīng)。1.1.3. 短期利潤(rùn)與長(zhǎng)期穩(wěn)定的矛盾戰(zhàn)略的宗旨就是長(zhǎng)期生存穩(wěn)定發(fā)展，發(fā)展應(yīng)建立在穩(wěn)定的前提下。巨人進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，本身就是一種很偶然的行為，并不是出于戰(zhàn)略的考慮，通過(guò)對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的研究而制定出的戰(zhàn)略計(jì)劃的一

4、部分?；仡櫨奕舜髲B的建設(shè)，從目的，到樓層都一改再改，然而就是在這種目標(biāo)不清晰的情況下，投入的資金卻越來(lái)越多，對(duì)于上億元這么龐大的預(yù)算，巨人對(duì)資金的保障顯得過(guò)分自信，不夠謹(jǐn)慎。進(jìn)入生物工程領(lǐng)域也是同樣的道理。巨人以做電腦軟件發(fā)家，后來(lái)又進(jìn)入房地產(chǎn)，生物工程，每一次擴(kuò)張的唯一理由都是短期的“高利潤(rùn)”，而忽視了高利潤(rùn)往往意味著高風(fēng)險(xiǎn)，并且一個(gè)產(chǎn)業(yè)的高利潤(rùn)不可能保持很長(zhǎng)時(shí)間，只要該產(chǎn)業(yè)沒(méi)有很高的壁壘，競(jìng)爭(zhēng)者必然蜂擁而入，而巨人又缺乏在該產(chǎn)業(yè)的基本專業(yè)知識(shí)技能，沒(méi)有長(zhǎng)期的規(guī)劃，產(chǎn)品研發(fā);腦黃金的成功只是一個(gè)好主意加上成功營(yíng)銷的戰(zhàn)術(shù)上的勝利，巨人對(duì)這一勝利明顯感到無(wú)所適從，管理層，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，生產(chǎn)系統(tǒng)都沒(méi)有

5、做好準(zhǔn)備，就這樣“腦黃金”的成功其實(shí)是替巨人揭開了瘡疤。“腦黃金”雖然火爆了一把，但究其根本，這只是一個(gè)很短期化的投資活動(dòng)，不是一個(gè)在企業(yè)遠(yuǎn)景框架下，基于市場(chǎng)需求樹立顧客心中位置的戰(zhàn)略擴(kuò)張。巨人在生物工程領(lǐng)域，把一切都寄托于一個(gè)產(chǎn)品。沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的訴求，“過(guò)把癮就死”，更難以協(xié)調(diào)各經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)間的資源競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致資源配置的失控。這種“什么賺就做什么”缺乏大局觀的做法無(wú)疑是以企業(yè)的資本作為賭注的冒險(xiǎn)行為。1.2 外部環(huán)境分析巨人的失敗，最根本的，可以說(shuō)是沒(méi)有一套為自己“量身訂做”的戰(zhàn)略。所謂“量身訂做”就是戰(zhàn)略選擇沒(méi)有適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，沒(méi)有著眼于企業(yè)的長(zhǎng)期生存和穩(wěn)定發(fā)展。決策沒(méi)有溶化在環(huán)境

6、中，而是孤立于現(xiàn)實(shí)的。從建巨人大廈到進(jìn)入房地產(chǎn)，僅僅是因?yàn)榫奕擞X察到了房地產(chǎn)的火熱，有利可圖，而不考慮行業(yè)本身特點(diǎn)所引起的風(fēng)險(xiǎn)。房地產(chǎn)行業(yè)有著獨(dú)特的生命周期，往往熱得快，冷得也快，受國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響很大。巨人進(jìn)入房地產(chǎn)的實(shí)施，可謂是“做工粗糙”，決定好像是一瞬間的事情，出發(fā)點(diǎn)單純，盲目和短期化，沒(méi)有形成系統(tǒng)的流程管理和規(guī)范。資金保障是房地產(chǎn)行業(yè)的關(guān)鍵所在，巨人在資金的管理和支持上過(guò)于自大，與銀行缺乏溝通，沒(méi)有把資金的保證落在實(shí)處。生物工程領(lǐng)域更有進(jìn)入壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支持科研的特點(diǎn)。巨人進(jìn)入生物工程是有本錢的：優(yōu)秀的產(chǎn)品、一定量的資金，但是該行業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期后仍需要足量資金的支

7、持，史玉柱卻釜底抽薪，在最關(guān)鍵的時(shí)候拿走了生存、競(jìng)爭(zhēng)保證，導(dǎo)致了“半死不活、逐漸萎縮”的結(jié)局。對(duì)于像巨人這樣一個(gè)多角化的企業(yè)，每個(gè)行業(yè)都處在不同的生命周期，需要不同的資金投入量。盡管巨人很牛，但流動(dòng)資金的幾百萬(wàn)只能用來(lái)應(yīng)付一項(xiàng)緊急情況，要是“幾手都抓，幾手都要硬”那是做不到的。1.3 戰(zhàn)略匹配優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)（利用）1、王牌產(chǎn)品的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力2、被廣泛認(rèn)可的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位3、強(qiáng)大的研發(fā)能力4、強(qiáng)大的營(yíng)銷能力5、充足的資金來(lái)源（改進(jìn)）1、行業(yè)發(fā)展不穩(wěn)2、發(fā)展資源的分散（競(jìng)爭(zhēng)力減弱）3、廣告造成的負(fù)面效應(yīng)威脅（監(jiān)視）6、良好的企業(yè)形象（無(wú)形資產(chǎn)易受不良市場(chǎng)的沖擊）7、杰出的管理者（易造成獨(dú)斷專行，決策失誤

8、）（消除）4、新產(chǎn)品的影響力弱5、獨(dú)裁式管理SWOT分析圖巨人要采取的總體戰(zhàn)略增長(zhǎng)型戰(zhàn)略隨著我國(guó)居民生活水平的提高，社會(huì)老齡化現(xiàn)象日益加劇，如何對(duì)待龐大的老年人隊(duì)伍是一個(gè)重大的社會(huì)問(wèn)題。這就使得對(duì)保健品的需求會(huì)處于一個(gè)上升期，因此黃金搭檔，黃金酒的發(fā)展會(huì)有一個(gè)比較廣闊的前景。在這樣一種現(xiàn)實(shí)背景下，巨人現(xiàn)在需要的就是利用自身具有的諸多傲人優(yōu)勢(shì)，并且采取一種增長(zhǎng)型的戰(zhàn)略。抓住機(jī)遇，利用自己的王牌產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力、強(qiáng)大的市場(chǎng)占有率、營(yíng)銷能力和雄厚資金，打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。1.4 戰(zhàn)略制定1.4.1 總體戰(zhàn)略1）.明確使命：巨人集團(tuán)的使命陳述：科技成就人類美好生活核心價(jià)值： 科技以人為本2）.明確遠(yuǎn)景：

9、渴望達(dá)到的未來(lái)狀態(tài)，50年后成為世界五百?gòu)?qiáng)的高科技企業(yè)集團(tuán)。3）.格言slogan（1）目標(biāo)精神中國(guó)人就要做巨人（2）創(chuàng)業(yè)精神要做就做第一（3）獻(xiàn)身精神奮發(fā)進(jìn)取，樂(lè)于奉獻(xiàn)（4）競(jìng)爭(zhēng)精神只認(rèn)板凳不認(rèn)人（5）自主精神能獨(dú)當(dāng)一面，耐高溫高壓（6）時(shí)效精神時(shí)間就是金錢，效益就是生命（7）團(tuán)隊(duì)精神精誠(chéng)合作的協(xié)調(diào)意識(shí)，榮辱與共的家庭氛圍競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略巨人主要涉足的兩個(gè)行業(yè)相關(guān)性非常小，針對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分為兩部分來(lái)制定。1）.保健品行業(yè)巨人集團(tuán)不能采用總體成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略和差異性戰(zhàn)略的原因 保健品市場(chǎng)不存在明顯的產(chǎn)品差異化盈利點(diǎn)。巨人集團(tuán)的保健品產(chǎn)品取得的成功是依靠營(yíng)銷渠道配合廣告轟炸效應(yīng)，并沒(méi)有強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的差異性。保健

10、品行業(yè)依托的是健康概念和孝道文化，對(duì)差異性需求性小。 成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略并不適合巨人集團(tuán)成本優(yōu)勢(shì)是相對(duì)行業(yè)而言的，在近似于同質(zhì)化的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，要吸引消費(fèi)者的注意力，唯有增大廣告投入。而廣告投入的策略與成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略難以兼容。2）.網(wǎng)游產(chǎn)業(yè)以目標(biāo)戰(zhàn)略為主，受益于成本戰(zhàn)略。在征途中，巨人將目標(biāo)聚集于“精品”戰(zhàn)略，成功實(shí)現(xiàn)用戶付費(fèi)集中在少部分用戶身上，并且產(chǎn)生了巨大的利潤(rùn)和利潤(rùn)率（同期盛大利潤(rùn)率為41，而巨人達(dá)到77，4580萬(wàn)利潤(rùn)）。巨人網(wǎng)絡(luò)走的是自主研發(fā)的道路，無(wú)需支付研發(fā)商高額的版稅和分成，使得巨人產(chǎn)品的利潤(rùn)率相對(duì)較高，這也得益于巨人的精品戰(zhàn)略，保證了利潤(rùn)的穩(wěn)定。新推出的第二款游戲巨人目的就是要打造中

11、國(guó)最便宜的免費(fèi)網(wǎng)游。同樣也是沿襲了聚焦精品戰(zhàn)略的思路，并且將復(fù)制征途的成功模式。巨人網(wǎng)絡(luò)的營(yíng)銷平臺(tái)在08年一共會(huì)同時(shí)推出4、5款游戲。征途創(chuàng)造了成功的盈利模式現(xiàn)金流充裕由于利潤(rùn)率高，征途帶來(lái)的豐厚收益使巨人有充裕的資金通過(guò)復(fù)制成功模式取得發(fā)展。關(guān)于如何使征途的成功具備可復(fù)制性。保持強(qiáng)大的人才儲(chǔ)備；延續(xù)已經(jīng)被證明的正確路線毫不動(dòng)搖；研發(fā)人員貼近玩家讓游戲與消費(fèi)者同步成長(zhǎng)。1.4.3 職能戰(zhàn)略1）產(chǎn)品研究與開發(fā)戰(zhàn)略 加強(qiáng)自主研發(fā)保持技術(shù)領(lǐng)先加大資金投入力度，建立生物研究院，開發(fā)具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的生物制品，使生物保健品的開發(fā)保持行業(yè)技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。2）充實(shí)生物保健品的產(chǎn)品鏈采取與外部合作與自主研發(fā)相結(jié)

12、合的策略，不斷開發(fā)具有新的功效的品牌保健產(chǎn)品，擴(kuò)展產(chǎn)品鏈條，使產(chǎn)品能滿足差異化的消費(fèi)主體的需求。3） 提高保健品產(chǎn)品質(zhì)量保證保健品的產(chǎn)品質(zhì)量可靠，功能具有普遍實(shí)效，使消費(fèi)者買的放心，吃得安心。4）著力打造精品網(wǎng)游，提升服務(wù)水準(zhǔn)加強(qiáng)旗下兩款游戲“征途”“巨人”間的聯(lián)系，改變目前的贏利模式，變“低俗”為“高尚”。1.4.4 營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)行前向一體化，整合市場(chǎng)渠道通過(guò)前向一體化，將保健品的主要代理經(jīng)銷商納入集團(tuán)客戶管理體系內(nèi)，整合市場(chǎng)銷售渠道，保證營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)暢通高效運(yùn)轉(zhuǎn)。開發(fā)新的細(xì)分市場(chǎng)，拓展產(chǎn)品業(yè)務(wù)覆蓋范圍農(nóng)村市場(chǎng)和特定群體如學(xué)生都可以作為未來(lái)細(xì)分市場(chǎng)的主要著眼點(diǎn)。積極擴(kuò)展產(chǎn)品在二線、三線城市和農(nóng)村鄉(xiāng)

13、鎮(zhèn)的覆蓋范圍。并針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)，實(shí)行特定的市場(chǎng)營(yíng)銷組合。逐步實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷策略轉(zhuǎn)型，打造品牌逐步實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷策略的轉(zhuǎn)型，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，走高品位品牌化道路。減少低俗廣告營(yíng)銷，突破禮品概念，完善功效營(yíng)銷，摒棄 “做產(chǎn)品不做品牌”的做法，在重視功效宣傳的同時(shí)大力進(jìn)行品牌建設(shè)。培養(yǎng)高素質(zhì)的營(yíng)銷隊(duì)伍，開拓海外市場(chǎng)充分發(fā)揮黃金搭檔團(tuán)隊(duì)的市場(chǎng)開拓能力、綜合管理能力和企業(yè)凝聚力，培養(yǎng)國(guó)際化營(yíng)銷人才，有計(jì)劃的拓展海外市場(chǎng)。1.4.5 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在內(nèi)部建立健全集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度。建立健全財(cái)務(wù)控制制度，形成一套包括財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制、財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制和資金運(yùn)作機(jī)制在內(nèi)的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系，從而在制度上保證集團(tuán)公司資金的合理配置和有效利用，

14、保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性的有機(jī)協(xié)調(diào)。圍繞集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，制定投資行為約束制度、籌資行為約束制度、成本費(fèi)用約束制度、內(nèi)部控制制度、財(cái)務(wù)報(bào)告制度、預(yù)算約束制度、現(xiàn)金集中存儲(chǔ)和調(diào)度制度等財(cái)務(wù)控制制度。向外部聘請(qǐng)國(guó)際化專業(yè)管理咨詢公司作為集團(tuán)財(cái)務(wù)顧問(wèn)充分利用國(guó)際化專業(yè)咨詢公司的專業(yè)力量加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的運(yùn)作管理。人力資源戰(zhàn)略1）明確目標(biāo)人才定位建設(shè)一支金字塔型、多層次，復(fù)合性、高效能的團(tuán)隊(duì)。A 最上層是善長(zhǎng)資本運(yùn)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)管理專長(zhǎng)精英 .B 第二層是既能寫又能說(shuō)，又有動(dòng)手能力的復(fù)合型經(jīng)營(yíng)管理人才.C 第三層是敬業(yè)愛崗，有一定專業(yè)知識(shí)，具有較強(qiáng)動(dòng)手能力的專業(yè)骨干。2）轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y

15、源開發(fā)理念從“子弟兵式”原始和簡(jiǎn)單的培訓(xùn)轉(zhuǎn)變到建立現(xiàn)代的人力資源制度。公司視人力資源為最大財(cái)富，堅(jiān)持“以人為本，唯才是舉，努力實(shí)現(xiàn)人力資源價(jià)值最大化”的理念，追求企業(yè)發(fā)展與個(gè)人發(fā)展的完美結(jié)合。公司將為每位新員工量身定做符合自身發(fā)展的職業(yè)通道，提供豐富的技能與管理類培訓(xùn)，不斷沉淀每位員工知識(shí)層面的含金量。公司致力持續(xù)挖掘、開發(fā)、提升員工的潛能，采用科學(xué)先進(jìn)的輪崗和培訓(xùn)制度，定時(shí)、定量、定向地將優(yōu)秀苗子培養(yǎng)成復(fù)合型人才，讓員工成長(zhǎng)為行業(yè)精英、社會(huì)棟梁。品牌戰(zhàn)略走多元化、國(guó)際化品牌發(fā)展道路。提升品牌在國(guó)際范圍類的知名度、美譽(yù)度。1.5 戰(zhàn)略實(shí)施1.5.1 組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)-多元化戰(zhàn)略董事會(huì)電子產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)

16、部腦黃金產(chǎn)業(yè)部巨人大廈房地產(chǎn)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)1.5.2 領(lǐng)導(dǎo) 建立良好的法人治理結(jié)構(gòu) 由于巨人集團(tuán)是剛剛的幾次失敗與成功的經(jīng)歷，看出巨人集團(tuán)缺乏一個(gè)合理的法人治理結(jié)構(gòu)，與外界的整個(gè)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)進(jìn)行協(xié)商與融洽。 技術(shù)上，生物保健是技術(shù)密集型行業(yè)，巨人集團(tuán)無(wú)法在短期內(nèi)掌握核心高端技術(shù)，在技術(shù)方面不能一脈相承，全新的行業(yè)造成技術(shù)開發(fā)成本加大。1.5.3 激勵(lì) 積極鼓勵(lì)集團(tuán)員工參與決策活動(dòng) 管理上，巨人集團(tuán)的董事會(huì)形同虛設(shè)，史玉柱手下的幾位副總都沒(méi)有股份，在集團(tuán)討論重大決策時(shí)，他們很少堅(jiān)持自己的意見，他們也無(wú)權(quán)干預(yù)史玉柱的錯(cuò)誤決策，在巨人集團(tuán)的高層沒(méi)有一種權(quán)力制約，巨人集團(tuán)實(shí)際上實(shí)行提一個(gè)人說(shuō)了算的管理機(jī)制

17、，全新的行業(yè)使其管理效率下降。所以需要積極鼓勵(lì)集團(tuán)員工能參與到?jīng)Q策的活動(dòng)中來(lái)，提高大家的積極性和創(chuàng)新性。1.5.4 預(yù)算 在政策執(zhí)行之前預(yù)算上要考慮到實(shí)際情況，和資金流通狀況。 技術(shù)上，生物保健是技術(shù)密集型行業(yè)，巨人集團(tuán)無(wú)法在短期內(nèi)掌握核心高端技術(shù)，在技術(shù)方面不能一脈相承，全新的行業(yè)造成技術(shù)開發(fā)成本加大。成本預(yù)算也是一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)行的一個(gè)重要的步驟。有了好的預(yù)算，才能在執(zhí)行過(guò)程中把每一步戰(zhàn)略的實(shí)施方案做得更好。1.5.5 政策制定 組織內(nèi)部政策的制定，要考慮到多個(gè)因素：外部的、內(nèi)部的因素 在之前已經(jīng)分析過(guò)了巨人集團(tuán)的內(nèi)外部因素，那么整個(gè)組織在制定政策時(shí)，就要考慮這些因素，發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，避免自己的

18、劣勢(shì)。1.5.6 溝通 職能部門之間的溝通渠道要通暢，有利于整個(gè)組織的政策執(zhí)行。 由于居然實(shí)行的是多元化戰(zhàn)略，那么各個(gè)部門之間的交流與溝通就成了要使整個(gè)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)下去的一個(gè)必要過(guò)程。良好的溝通需要，能讓整個(gè)組織能提供一個(gè)良好的發(fā)揮自己創(chuàng)新能力的一個(gè)氛圍。1.5.7 組織文化 建立良好的組織文化，形成強(qiáng)大的內(nèi)聚力 巨人集團(tuán)是一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，發(fā)展的幅度比較大，那樣要建立一個(gè)良好的組織文化，整合整個(gè)集團(tuán)的力量是集團(tuán)長(zhǎng)久發(fā)展的必要步驟。要想讓這個(gè)集團(tuán)不斷持久發(fā)展下去就需要精神文化的東西來(lái)讓整個(gè)集團(tuán)具有向心力和凝聚力。2 巨人集團(tuán)資金運(yùn)作模式分析2.1 出于戰(zhàn)略發(fā)展需要的資產(chǎn)選擇由于重大投資項(xiàng)目的選擇、

19、企業(yè)并購(gòu)、戰(zhàn)略聯(lián)盟的財(cái)務(wù)選擇，以及公司性質(zhì)和治理結(jié)構(gòu)的改變等戰(zhàn)略發(fā)展需要，企業(yè)往往進(jìn)行新的資產(chǎn)選擇決策資本運(yùn)營(yíng)策略。資本運(yùn)營(yíng)作為一種高級(jí)經(jīng)營(yíng)方式，其基本前提包括：（1）完成資本積累準(zhǔn)備工作。除金融企業(yè)外，其他所有企業(yè)在實(shí)施資本運(yùn)營(yíng)策略之前，應(yīng)高質(zhì)量地完成產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)兩個(gè)經(jīng)營(yíng)階段，從而積累必要的企業(yè)發(fā)展資本。（2）具有較高水平的完善的會(huì)計(jì)核算制度和信息披露制度網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。（3）具有完善的產(chǎn)權(quán)交易制度、健全的資本市場(chǎng)機(jī)制和科學(xué)的企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。（4）中介機(jī)構(gòu)具有較高的信譽(yù)度。證券公司、投資銀行、資產(chǎn)評(píng)估公司、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所等，應(yīng)積極維護(hù)公平競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)原則，并成為企業(yè)信譽(yù)評(píng)價(jià)和傳

20、遞的權(quán)威機(jī)構(gòu)。（5）企業(yè)資本具有良好的盈利性、流動(dòng)性和安全性。當(dāng)一個(gè)企業(yè)不具備這些基本條件時(shí)，其資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)被視為資本的錯(cuò)誤操作。在中國(guó)的企業(yè)和企業(yè)家中,史玉柱和他的巨人集團(tuán)是迄今為止為數(shù)不多的經(jīng)歷了大起大落又大起這樣一個(gè)“完整”過(guò)程的成功案例，這是中國(guó)企業(yè)活的標(biāo)本，即使在世界經(jīng)濟(jì)的歷史長(zhǎng)河中也不多見。2.2 日?；A(chǔ)財(cái)務(wù)管理的失敗透視首先，財(cái)務(wù)體制落后，財(cái)務(wù)制度不健全甚至混亂，財(cái)務(wù)支出漏洞一直伴隨著巨人集團(tuán)的衰敗。巨人集團(tuán)一經(jīng)創(chuàng)立，其銷售額、資產(chǎn)規(guī)模和分公司子公司的組織架構(gòu)等在幾年內(nèi)神速擴(kuò)張，使巨人集團(tuán)沒(méi)有來(lái)得及或忽略了搭建先進(jìn)有力的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。從巨人的組織構(gòu)架看，巨人應(yīng)該采取行之有效的集

21、權(quán)式財(cái)務(wù)管理，這既有利于集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，又有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化，包括在財(cái)務(wù)控制上形成一套含有財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制、財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制和資金運(yùn)作機(jī)制在內(nèi)的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系，促進(jìn)管理的信息化和網(wǎng)絡(luò)化，并強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督，從而有利于集團(tuán)公司對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)控制。而在巨人集團(tuán)，即便在集團(tuán)向各大銷售區(qū)派駐財(cái)務(wù)和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)之后，各種違規(guī)違紀(jì)支出、挪用貪污事件甚至卷款潛逃依然層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司財(cái)務(wù)管理極度薄弱、混亂，集團(tuán)公司也未派出財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費(fèi)嚴(yán)重，債臺(tái)高筑。巨人集團(tuán)未能建立集中、高效、先進(jìn)、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體制，使巨人日常財(cái)務(wù)管理缺乏良性的制度約束，公司的成

22、本、資本和價(jià)值管理非常落后。這在一定程度上加速了巨人的衰落。其次，籌資方式和策略過(guò)于單一，資本結(jié)構(gòu)畸形?；I資策略是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境狀況和趨勢(shì)，對(duì)企業(yè)資金籌集目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、渠道和方式等進(jìn)行長(zhǎng)期而系統(tǒng)的謀劃，旨在為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略和提高企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)能力提供可靠的資金保障?；I資既有短期長(zhǎng)期、內(nèi)部外部之別，也有股權(quán)和債權(quán)之分。短期籌資可采用發(fā)行債券、短期借款，甚至靈活使用商業(yè)信用；中長(zhǎng)期籌資可采取使用自有資金、銀行借款、發(fā)行長(zhǎng)期債券和股票，以及融資租賃等。每一種籌資方式的成本和風(fēng)險(xiǎn)又有不同，企業(yè)應(yīng)根據(jù)各方面情況進(jìn)行權(quán)衡和分析，制定切實(shí)可行的籌資戰(zhàn)略。巨人進(jìn)軍的房地產(chǎn)行業(yè)具有資金周轉(zhuǎn)慢、資金占用量大的特點(diǎn)。而

23、就當(dāng)時(shí)背景而言，資本市場(chǎng)剛剛起步，而巨人作為一個(gè)民營(yíng)企業(yè)其可選融資渠道受到一些限制。史玉柱計(jì)劃賣樓花、貸款和吸收自有資金，但實(shí)際操作是主要向私人借款直接吸收投資，公司資本結(jié)構(gòu)變成了單一的自有資本。這表明，巨人集團(tuán)決策層缺乏資本結(jié)構(gòu)基本知識(shí)，不具備公司常規(guī)財(cái)務(wù)管理的基本能力。再次，戰(zhàn)略反應(yīng)失靈，缺乏基本的財(cái)務(wù)環(huán)境意識(shí)。戰(zhàn)略不是一個(gè)隨心所欲的目標(biāo)或一句空洞的口號(hào)，戰(zhàn)略是基于對(duì)特定歷史時(shí)期特有經(jīng)濟(jì)規(guī)律的深刻把握、對(duì)宏觀環(huán)境和行業(yè)動(dòng)態(tài)的透徹理解和對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者和自身競(jìng)爭(zhēng)能力的深入了解而采取的經(jīng)營(yíng)方略，并隨著企業(yè)運(yùn)行環(huán)境、行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)者和自身情況的變化而變化。巨人百億資產(chǎn)規(guī)劃總體方案的可行性常引起人們的懷疑，巨

24、人的成長(zhǎng)速度和歷程常使人驚訝。冷靜和仔細(xì)分析當(dāng)時(shí)背景，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，巨人的飛速崛起和其衰落都有其必然性。20世紀(jì)80年代末90年代初的大陸，正處于經(jīng)濟(jì)體制的大變革時(shí)期，由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)變革所展現(xiàn)出的巨大的真空地帶形成了諸多行業(yè)的超額利潤(rùn)，中國(guó)的第一代民營(yíng)企業(yè)家們就是在這一時(shí)期掘取了他們的第一桶金。像人們熟悉的南德公司、三株等，甚至可以夸張地說(shuō)，這一特殊的時(shí)期，稍有些膽識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和資本的人大都可以賺個(gè)盆溢缽滿?？墒沁@一歷史時(shí)期很快就以國(guó)家1993年的加強(qiáng)宏觀調(diào)控為標(biāo)志而宣告結(jié)束，超額經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)被平均利潤(rùn)所代替，國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的很多泡沫破裂，經(jīng)濟(jì)由過(guò)熱轉(zhuǎn)到穩(wěn)定地發(fā)展。此時(shí)企業(yè)應(yīng)采取穩(wěn)健發(fā)展或防御收縮型財(cái)

25、務(wù)戰(zhàn)略，而巨人并未預(yù)料盛極必衰的到來(lái)，依然采取了快速擴(kuò)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，甚至在其快速擴(kuò)張中遭受挫折也未能適時(shí)的調(diào)整投資方向，所以，巨人的衰落就有其必然性了。最后，財(cái)務(wù)管理功能喪失。巨人以計(jì)算機(jī)行業(yè)白手起家，由于國(guó)際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。此時(shí)巨人積極尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)本無(wú)可非議，但巨人涉足的保健品非長(zhǎng)久之業(yè)，而同時(shí)又涉足其完全陌生的房地產(chǎn)也不能不說(shuō)是冒險(xiǎn)。事實(shí)證明，最終點(diǎn)燃巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)導(dǎo)火索的就是其引以為榮的巨人大廈。巨人所走的路子可以用投資的多元化來(lái)概括，但巨人是否就為多元化投資做好了準(zhǔn)備？從集團(tuán)內(nèi)部分析，在組織結(jié)構(gòu)上，集團(tuán)的急劇膨脹使組織建設(shè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落后于集團(tuán)的發(fā)展，巨人采取的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式，各廠屬單位（子公司）都保持了較大獨(dú)立性，缺乏集權(quán)控制；同時(shí)其財(cái)務(wù)內(nèi)部控制不力，從而使公司違背不相容職務(wù)分離的財(cái)務(wù)規(guī)則，挪用貪污資本時(shí)有發(fā)生。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，集團(tuán)缺少具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，而集團(tuán)所選擇的保健品和房地產(chǎn)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)高又很難培植成新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，則企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展必然難以維持。從集團(tuán)外部分析，國(guó)家從1993年開始加強(qiáng)宏觀調(diào)控，銀行收縮銀根，經(jīng)濟(jì)由過(guò)熱逐漸趨于持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)，各行各業(yè)原有的超額利潤(rùn)空間都受到了擠壓，巨人選擇于