1、Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting1Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting2 績效管理綜述 績效管理在新經(jīng)濟(jì)下的五大挑戰(zhàn) 績效管理的成功要點(diǎn) 組織績效與崗位績效實(shí)例分析Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting3績效（績效（Performance)是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)，構(gòu)成企業(yè)的各團(tuán)隊或個人所必須達(dá)成的業(yè)務(wù)成果?？冃Ч芾砜冃Ч芾?Performance Management)就是管理者確保企業(yè)各團(tuán)隊或個人的工作活動及業(yè)務(wù)成果能夠與組織的目標(biāo)保持一致這樣一個過

2、程。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting4組織績效組織績效流程績效流程績效崗位績效崗位績效考核內(nèi)容考核內(nèi)容企業(yè)整體績效各業(yè)務(wù)流程的績效具體崗位的績效被考核者被考核者高級管理層流程負(fù)責(zé)人各個崗位考核者考核者決策層高級管理層流程負(fù)責(zé)人Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting5 被譽(yù)為“海爾管理之劍”的OEC管理就是一種富有特色的績效管理。OEC管理由三個部分組成，分別是目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵機(jī)制。用一句話來概括就是“日事日畢，日清日高”。張瑞敏倡導(dǎo)的OEC管理其本質(zhì)就是把企業(yè)核心目標(biāo)量化到人，把績效責(zé)任落

3、實(shí)到每一個員工身上，并將績效評價的周期縮短到天。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting6 平安保險的KPI管理模式也將績效管理置于核心地位。所謂KPI，就是關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator）。KPI已經(jīng)深入到平安經(jīng)營管理的各個方面。公司高層討論問題、制定決策少不了KPI，總公司、專業(yè)公司及各分支機(jī)構(gòu)的月度經(jīng)營檢討會更是專門圍繞KPI來展開話題。通過對KPI的監(jiān)測、分析，把形成KPI各種狀態(tài)的責(zé)任與有關(guān)人員的考核獎懲緊密掛鉤，建立起突出保險業(yè)務(wù)總收入、人均保費(fèi)、百元保費(fèi)利潤率、業(yè)務(wù)費(fèi)用率、資金運(yùn)用收益率的量化考核體系。H

4、an Consulting (China) Ltd.Han Consulting7指標(biāo)缺乏績效管理系統(tǒng)具備績效管理系統(tǒng)總體股東投資回報率0%7.9%股權(quán)收益率 4.4%10.2%資產(chǎn)回報率4.55%8.0%投資回報現(xiàn)金流動率4.7%6.6%實(shí)際銷售增長率 1.1%2.2%員工人均銷售額 $126,100$169,900Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting8 一份來自對美國132名高層管理者的調(diào)查顯示，僅有15%的管理者相信他們的業(yè)績評估體系很好地幫助他們實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營目標(biāo)，但有多至43%的管理者認(rèn)為自己公司的評估體系運(yùn)做不良，成效不佳。 Han Con

5、sulting (China) Ltd.Han Consulting9I 質(zhì)量A 領(lǐng)導(dǎo)層有 15-20個記分卡量化指標(biāo)，他們根據(jù)這些指標(biāo)為戰(zhàn)略實(shí)施提供反饋B 通過戰(zhàn)略績效量化指標(biāo)推斷我所在組織的競爭戰(zhàn)略是可能的C 在高層管理者中對決定戰(zhàn)略成功的量化準(zhǔn)則高度一致堅決不 不同意 中性 同意 堅決同意 同意 23 4 5 2 3 4 51 2 3 4 5Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting10II 平衡A 我們跟蹤的量化指標(biāo)反映所期望的結(jié)果與組織中促進(jìn)因素之間的良好平衡B 我們跟蹤的量化指標(biāo)反映了短期和長期目標(biāo)之間的良好平衡堅決不 不同意 中性 同意 堅

6、決同意 同意 1 23 4 51 2 3 4 5Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting11III 分解A 組織戰(zhàn)略在所有的層次上都是良好的溝通和全面理解B 每一部門有一套平衡的、并與組織的戰(zhàn)略績效指標(biāo)緊密聯(lián)系的績效量化指標(biāo)C 個人或團(tuán)隊的績效量化指標(biāo)直接與單位或組織的戰(zhàn)略績效指標(biāo)相聯(lián)系組織量化商數(shù)（組織量化商數(shù)（MQMQ）現(xiàn)場測試）現(xiàn)場測試堅決不 不同意 中性 同意 堅決同意 同意 1 23 4 5 2 3 4 51 2 3 4 5Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting12組織量化商數(shù)（組織量化商數(shù)（MQM

7、Q）現(xiàn)場測試）現(xiàn)場測試IV 置入A 戰(zhàn)略量化指標(biāo)與重要的報酬掛鉤B 高層管理者在自身記分卡中對改善整體戰(zhàn)略績效范圍的績效負(fù)有責(zé)任C 所有單位對滾動式考評和改善其戰(zhàn)略戰(zhàn)略績效指標(biāo)負(fù)有責(zé)任D 有一個在組織各層面和職能部門的記分卡之間起聯(lián)系作用的信息系統(tǒng)堅決不 不同意 中性 同意 堅決同意 同意 1 23 4 5 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting13組織量化商數(shù)（組織量化商數(shù)（MQMQ）現(xiàn)場測試）現(xiàn)場測試堅決不 不同意 中性 同意 堅決同意 同意 1 23 4 5 2 3 4 51 2 3 4 5V

8、不斷學(xué)習(xí)A 至少每半年對戰(zhàn)略績效量化進(jìn)行更新 和升級B 組織不斷地評估、改善其戰(zhàn)略量化指 標(biāo)和用來收集績效數(shù)據(jù)的方法C 管理層根據(jù)來自其戰(zhàn)略量化系統(tǒng)的數(shù) 據(jù)評價和修正其管理企業(yè)的方式Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting14績效管理的應(yīng)用現(xiàn)狀績效管理的應(yīng)用現(xiàn)狀許多經(jīng)理并不喜歡績效管理，許多員工害怕績效管理許多人認(rèn)為績效管理是走過場將嚴(yán)格的績效管理與正負(fù)激勵掛鉤會產(chǎn)生很多負(fù)面的影響建立糟糕的績效管理系統(tǒng)遠(yuǎn)比建立有效的績效管理系統(tǒng)容易得多 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting15主題索引主題索引 績效管理綜述

9、績效管理在新經(jīng)濟(jì)下的五大挑戰(zhàn)績效管理的成功要點(diǎn)組織績效與崗位績效實(shí)例分析Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting16 知識經(jīng)濟(jì)和后工業(yè)社會來臨 客戶需求瞬息萬變 技術(shù)創(chuàng)新不斷加速 產(chǎn)品生命周期不斷縮短 市場競爭日趨激烈Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting17挑戰(zhàn)一：單一的財務(wù)指標(biāo)無法適應(yīng)新競爭環(huán)境的要求挑戰(zhàn)一：單一的財務(wù)指標(biāo)無法適應(yīng)新競爭環(huán)境的要求問題：傳統(tǒng)的績效評價過分偏重財務(wù)指標(biāo)，古董式的財務(wù)會計模式仍在為信息時代的企業(yè)所采用。這些指標(biāo)只能報告上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)營者怎樣改善業(yè)績。實(shí)際上，對新產(chǎn)品

10、的開發(fā)、雇員技能、顧客的忠誠程度、流程的效率等因素進(jìn)行可靠的財務(wù)評估是困難的。這種困難使這些資產(chǎn)很可能永遠(yuǎn)無法在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中獲得承認(rèn)。但是，正是這些資產(chǎn)和能力，對在今天及以后競爭激烈的環(huán)境中獲得成功至關(guān)重要。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting18對策：解決這一問題的是綜合平衡計分卡（Balanced Scorecard）, 這一由卡普蘭和諾頓在1992年提出的管理工具得到了企業(yè)界的廣泛認(rèn)可。平衡計分法把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考核指標(biāo)。Han Consulting (China) Ltd.Han

11、 Consulting19平衡計分法使經(jīng)理們從四個方面來考查企業(yè)，它為四個 基本問題提供了答案：顧客如何看我們？（顧客角度）我們必須擅長什么？（內(nèi)部角度）我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？ （創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度）我們怎樣滿足股東？（財務(wù)角度）Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting20現(xiàn)金流生存各分部的季度銷售增長率和經(jīng)營收入成功市場份額和權(quán)益報酬率繁榮新 產(chǎn) 品 銷 售所占百分比新產(chǎn)品按時交貨率（由顧客評定）供 貨 反應(yīng)靈敏重 要 顧 客 的購買份額優(yōu) 先 供貨商財務(wù)角度顧客角度循環(huán)周期的成本報酬率制造水平工程效率設(shè)計能力相對于計劃的實(shí)際引入進(jìn)度新產(chǎn)品引入內(nèi)部

12、業(yè)務(wù)角度開發(fā)新一代產(chǎn)品所需時間技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品成熟過程所需時間制造學(xué)習(xí)占銷售額8%產(chǎn)品所占百分比產(chǎn)品重心創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting21企業(yè)生命周期與業(yè)績評價指標(biāo)體系企 業(yè) 發(fā) 展階段特征對各類業(yè)績評價指標(biāo)的關(guān)注程度 財務(wù) 顧客 經(jīng)營 員工概念期產(chǎn)品和服務(wù)構(gòu)思弱弱中強(qiáng) 中弱中強(qiáng)中中強(qiáng)強(qiáng)中強(qiáng)中強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)中強(qiáng)中強(qiáng)中企 業(yè) 規(guī) 劃期基礎(chǔ)建設(shè)、員工培訓(xùn)、市場調(diào)研、財務(wù)經(jīng)營計劃、銷售協(xié)議 企 業(yè) 創(chuàng) 業(yè)期基礎(chǔ)建設(shè)、產(chǎn)品和服務(wù)升級 成長期收入增長、成本控制、資本投資、員工成長 穩(wěn)定期獲得并保持顧客、關(guān)注經(jīng)營效率和財務(wù)績效 衰退期關(guān)注經(jīng)營效率和成

13、本降低Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting22問題：傳統(tǒng)指標(biāo)（權(quán)益報酬率、總資產(chǎn)報酬率、銷售凈利率、每股收益）未能反映資本凈收益的狀況和資本運(yùn)營的增值效益。對會計利潤的盲目追求導(dǎo)致許多能提高帳面利潤卻毀壞企業(yè)價值的管理行動，使企業(yè)錯誤地配置資源。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting23對策：EVA的出現(xiàn)給管理學(xué)帶來一場革命。EVA是經(jīng)濟(jì)增加值(Economic Value Added)的英文縮寫，與大多數(shù)其他度量指標(biāo)的不同之處在于，EVA消除了傳統(tǒng)會計中的扭曲，考慮了帶來企業(yè)利潤的所有資金的成本，它等于

14、稅后經(jīng)營利潤再減去債務(wù)和股權(quán)的成本。研發(fā)費(fèi)用、品牌宣傳等被會計準(zhǔn)則列入成本的項目，在EVA中被視為投資，這一調(diào)整使企業(yè)更易適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)下的經(jīng)營環(huán)境。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting24對策：EVA是唯一可靠的、明確的、無條件的績效度量指標(biāo)，它為企業(yè)內(nèi)部的每一個人提供了一個共同的明確目標(biāo)，即盡可能多地提高EVA?？紤]資金成本會迫使管理人員直接關(guān)注與庫存、應(yīng)收款以及資本設(shè)備有關(guān)的成本。可口可樂、利利制藥等應(yīng)用EVA的公司均取得了超出行業(yè)其它公司的突出業(yè)績。EVA在概念上是簡單的，可將其恰當(dāng)?shù)厝谌胍患夜镜墓芾硐到y(tǒng)、激勵制度和企業(yè)文化中，仍是一項富有

15、挑戰(zhàn)性的工作。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting25問題：現(xiàn)行企業(yè)績效評價主要評價企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評價，更不能科學(xué)、客觀地評價整個供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況。供應(yīng)市場采購儲存銷售需求市場企 業(yè) 內(nèi) 部供給信息 / 增值流 / 工作流需求信息 / 工作流生產(chǎn)Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting26對策：從供應(yīng)鏈管理的角度看，為了對整個供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果作出評價，對供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系作出評價，企業(yè)應(yīng)考慮在現(xiàn)有評價指標(biāo)基礎(chǔ)上建立供應(yīng)鏈績效評價體系。 供應(yīng)鏈的績效評價一般從三

16、個方面考慮：一是內(nèi)部績效度量，二是外部績效度量，三是供應(yīng)鏈綜合績效度量。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting27 內(nèi)部績效度量內(nèi)部績效度量主要是對供應(yīng)鏈上的企業(yè)內(nèi)部績效進(jìn)行評價。常見的指標(biāo)有：成本、客戶服務(wù)、生產(chǎn)率、質(zhì)量等。 外部績效度量外部績效度量主要是對供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間運(yùn)行狀況的評價。外部績效度量的主要指標(biāo)有用戶滿意度等。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting28 綜合供應(yīng)鏈績效度量綜合供應(yīng)鏈績效度量從總體上觀察透視供應(yīng)鏈運(yùn)作效率。如果缺乏整體的績效衡量，就可能出現(xiàn)制造商對用戶服務(wù)的看法和決策與零售

17、商的想法完全背道而馳的現(xiàn)象。綜合供應(yīng)鏈績效的度量主要從用戶滿意度、時間、成本、資產(chǎn)等幾個方面展開。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting29績效指標(biāo)的設(shè)定不夠合理 績效計劃過程相當(dāng)于為管理人員獎勵問題進(jìn)行集體性的討價還價績效評價的公正難以得到員工的認(rèn)同 績效與激勵的掛鉤尺度難以把握短期績效與績效持續(xù)改進(jìn)的矛盾Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting30績效指標(biāo)的設(shè)定不夠合理績效指標(biāo)的設(shè)定不夠合理指標(biāo)是否正確地反映企業(yè)的戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略應(yīng)如何實(shí)施？戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)如何體現(xiàn)為具體的績效指標(biāo)？如何通過績效監(jiān)控指標(biāo)對戰(zhàn)略進(jìn)行及

18、時調(diào)整？Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting31指標(biāo)是否進(jìn)行了正確的分解？ 各個部門、各個崗位的績效指標(biāo)是否體現(xiàn)了他們對企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任？是否體現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一？是否屬于其可控的范圍？ 組織體系、會計體系的限制 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting32溝通是必要的溝通過程往往演變?yōu)橛憙r還價員工傾向于容易實(shí)現(xiàn)的計劃Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting33 員工是否認(rèn)為績效目標(biāo)是公正的 如果員工未參與目標(biāo)的設(shè)立過程，認(rèn)同這 些目標(biāo)也就無從談起 員工是否

19、認(rèn)為績效評價的結(jié)果是公正的 員工往往認(rèn)為是經(jīng)理的主觀因素在起作用 必須承認(rèn)并非所有的績效目標(biāo)都可量化Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting34 一是擔(dān)心績效評價的公正性引發(fā)矛盾 二是擔(dān)心過強(qiáng)的激勵會削弱團(tuán)隊合作精神Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting35 績效指標(biāo)如何兼顧短期績效和長期績效 績效評價時的短期行為Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting36問題：對績效指標(biāo)的全面、客觀、準(zhǔn)確的評測要求也帶來了績效信息的獲取難題 。對策：信息技術(shù)在績效管理的變革中發(fā)揮關(guān)

20、鍵作用。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting37通過企業(yè)管理績效監(jiān)控系統(tǒng)監(jiān)控企業(yè)運(yùn)行，擴(kuò)展管理能力，解決集中與分散間的矛盾高層管理團(tuán)隊企業(yè)管理績效監(jiān)控系統(tǒng)企業(yè)管理績效監(jiān)控系統(tǒng)挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting38按事實(shí)管理按事實(shí)管理按目標(biāo)管理按目標(biāo)管理按例外管理按例外管理挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting39vEnterprise Wide Measu

21、resvPersonal, Corporate, Extended Enterprise,vIndustry Benchmarks什么指標(biāo)什么指標(biāo)?誰誰?多少多少?何時完成何時完成?挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting40挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting41主題索引主題索引 績效管理綜述 績效管理在新經(jīng)濟(jì)下的五大挑戰(zhàn) 績效管理的成功要點(diǎn) 組織績效與崗位績效實(shí)例分析Han Consulting (C

22、hina) Ltd.Han Consulting42要點(diǎn)一：建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致的績效指要點(diǎn)一：建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致的績效指標(biāo)體系標(biāo)體系 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)量化為企業(yè)的績效指標(biāo) 由企業(yè)的績效指標(biāo)出發(fā)，將績效體系分解 擴(kuò)展到各部門和崗位 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting43案例：案例：龍滌龍滌績效指標(biāo)體系示例績效指標(biāo)體系示例 企業(yè)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標(biāo)：“三低一高” 生產(chǎn)成本最低，管理費(fèi)用最低，財務(wù)和銷售費(fèi)用最低，銷售價格最高 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting44戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)

23、績效指標(biāo)企業(yè)績效指標(biāo)生產(chǎn)部門績效生產(chǎn)部門績效指標(biāo)指標(biāo)班組績效指標(biāo)班組績效指標(biāo)生產(chǎn)成本最低噸絲生產(chǎn)成本產(chǎn)量消耗量制造費(fèi)用班組產(chǎn)量班組消耗班組制造費(fèi)用管理費(fèi)用最低噸絲管理費(fèi)用產(chǎn)量班組產(chǎn)量財務(wù)和銷售費(fèi)用最低噸絲財務(wù)費(fèi)用噸絲銷售費(fèi)用產(chǎn)量班組產(chǎn)量銷售價格最高噸絲銷售平均價一等品率 班組一等品率 案例：案例：龍滌龍滌績效指標(biāo)體系示例績效指標(biāo)體系示例Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting45要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績效計劃績效計劃績效溝通績效溝通績效評價績效評價績效診斷績效診斷與輔導(dǎo)與輔導(dǎo)績效循環(huán)績

24、效循環(huán)Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting46要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績效計劃是績效管理的起點(diǎn)，員工和經(jīng)理一同合作，就員工將做什么，需做到什么程度、為什么、什么時候等問題進(jìn)行識別、理解并達(dá)成共識?？冃Э冃в媱澯媱澘冃Э冃贤贤冃Э冃гu價評價績效診績效診斷與輔斷與輔導(dǎo)導(dǎo)績效績效循環(huán)循環(huán)Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting47要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績效溝通是在績效計劃確定

25、后，確保雙方全年追蹤工作進(jìn)展情況、將問題解決在萌芽狀態(tài)以及經(jīng)理和員工都了解最新進(jìn)展的方法。績效績效計劃計劃績效績效溝通溝通績效績效評價評價績效診績效診斷與輔斷與輔導(dǎo)導(dǎo)績效績效循環(huán)循環(huán)Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting48要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績效評價是在績效周期結(jié)束時，經(jīng)理與員工一同評價員工在完成既定工作目標(biāo)以及克服所遇問題的程序。為保證績效評價的客觀性，績效評價要用具體的數(shù)據(jù)說話?？冃Э冃в媱澯媱澘冃Э冃贤贤冃Э冃гu價評價績效診績效診斷與輔斷與輔導(dǎo)導(dǎo)績效績效循環(huán)循環(huán)Han

26、 Consulting (China) Ltd.Han Consulting49要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績效評價的常用方法有比較法、行為法和結(jié)果法等。 比較法中所包含的技術(shù)主要是要求評價者拿一個人的績效去和其他的人進(jìn)行比較。這種方法設(shè)法在同一工作群體中工作的所有人排定一個順序。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting50要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 行為法是一種試圖對員工有效完成工作所必須顯示出來的行為進(jìn)行界定的績效管理方法。

27、這種方法的主要內(nèi)容是，首先利用各種技術(shù)對這些行為加以界定，然后要求管理者對員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評價。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting51要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 結(jié)果法注重的是對目標(biāo)的管理以及一種工作或某一工作團(tuán)體的可衡量性結(jié)果。這種方法假設(shè)，績效衡量過程的主觀因素是可以被消除掉的，同時工作的結(jié)果是對一個人為組織的有效性所作出貢獻(xiàn)進(jìn)行衡量的最為接近的指標(biāo)。結(jié)果法最常見的應(yīng)用就是目標(biāo)管理。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consult

28、ing52 最有效的績效評價方法往往將兩種或兩種以上的績效評價方法結(jié)合起來使用。要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting53要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分要點(diǎn)二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績效績效計劃計劃績效績效溝通溝通績效績效評價評價績效診績效診斷與輔斷與輔導(dǎo)導(dǎo)績效績效循環(huán)循環(huán) 績效診斷與輔導(dǎo)是績效管理中解決問題的環(huán)節(jié)，它們滲透在績效管理的各個環(huán)節(jié)之中?？冃г\斷是識別引起個人、部門甚至整個組織績效問題原因的過程?？冃лo導(dǎo)是幫助員工開發(fā)自

29、身知識和技能以提高績效的過程。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting54要點(diǎn)三：建立信息開放共享的績效管理系統(tǒng)要點(diǎn)三：建立信息開放共享的績效管理系統(tǒng) 績效最好的績效管理組織中的經(jīng)理人員共享績效信息，以幫助他們關(guān)注企業(yè)和個人的成功。 在信息開放共享的績效管理系統(tǒng)中，不僅每個人可以看到自己的績效信息，你的管理者，你的同事都能及時地看到你的績效表現(xiàn)。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting55要點(diǎn)四：領(lǐng)導(dǎo)者的承諾與支持要點(diǎn)四：領(lǐng)導(dǎo)者的承諾與支持 深刻地認(rèn)識建立績效管理系 統(tǒng)的意義和困難 必須具有堅定的信心和決心

30、 必須具有克服部門阻力和文 化障礙的技巧和勇氣 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting56要點(diǎn)五：績效管理要與激勵機(jī)制掛鉤要點(diǎn)五：績效管理要與激勵機(jī)制掛鉤 常見的處理報酬公式的多個目標(biāo)的方法是為每一個目標(biāo)規(guī)定一個權(quán)重。 但更完善的做法，應(yīng)該是除權(quán)重處理外，還要為最關(guān)鍵的幾個指標(biāo)確定最低臨界水平。 大多數(shù)情況下，一定要讓經(jīng)理人員自己根據(jù)有關(guān)的績效信息，決定對下屬的獎勵程度 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting57案例：案例：湘鋼湘鋼的績效與激勵示例的績效與激勵示例 湘鋼的績效管理體系中明確了關(guān)鍵指標(biāo)的最低臨

31、界水平。比如規(guī)定部門獎金的前提條件如下：1、凡未完成計劃成本（利潤、費(fèi)用及單位否決指標(biāo)，下同）的單位，否決全部獎金。2、發(fā)生工亡事故及重大質(zhì)量事故，責(zé)任單位免獎。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting58要點(diǎn)六：盡可能少的指標(biāo)要點(diǎn)六：盡可能少的指標(biāo) 績效評價應(yīng)當(dāng)盡可能采用量化的指標(biāo)體系。 硬指標(biāo)：周轉(zhuǎn)率等 軟指標(biāo)：調(diào)查統(tǒng)計性指標(biāo) 指標(biāo)不宜過多，一般對某一 團(tuán)隊和個人不應(yīng)超過15個 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting59要點(diǎn)七：強(qiáng)調(diào)員工參與要點(diǎn)七：強(qiáng)調(diào)員工參與 實(shí)施績效管理的唯一原因就是為了幫助每個人 取

32、得成功 績效管理的各個環(huán)節(jié)，都離不開員工的參與。 與業(yè)務(wù)流程重組配套的績效管理實(shí)施更多地強(qiáng)調(diào) 對員工的授權(quán)，他們真正對流程的績效負(fù)責(zé) Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting60要點(diǎn)八：績效目標(biāo)要持續(xù)改進(jìn)要點(diǎn)八：績效目標(biāo)要持續(xù)改進(jìn) 隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化和戰(zhàn)略的發(fā)展，績效目標(biāo) 也要持續(xù)改進(jìn)。 企業(yè)應(yīng)不斷地評估、改善其績效指標(biāo)體系和用來收 集績效數(shù)據(jù)的方法。 在另一方面，也要根據(jù)績效數(shù)據(jù)來評價和修正企業(yè) 戰(zhàn)略及管理企業(yè)的方式。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting61主題索引主題索引 績效管理綜述 績效管理在新

33、經(jīng)濟(jì)下的五大挑戰(zhàn) 績效管理的成功要點(diǎn) 組織績效與崗位績效實(shí)例分析Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting62 一是組織績效管理，管理的對象是公司績效； 二是員工績效管理，以員工作為績效管理對象?；萜展究冃Ч芾淼臉?gòu)成 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting63員工指標(biāo)：員工指標(biāo)：包括待遇適配度（OFI，OfferFitIndex）、滿意度（SAT，Satisfactory）和重要性（IMT，Importance）并重的員工滿意度分析方法。 此外，還有優(yōu)才流失率和員工生產(chǎn)率等因素，這些因素看起來無法衡量，但卻可

34、以從平時的工作中作出記錄客戶指標(biāo)：客戶指標(biāo)：包括市場份額、老客戶挽留率、新客戶拓展率、客戶滿意度和客戶忠誠度等幾個因素；流程指標(biāo)：流程指標(biāo)：流程指標(biāo)包括響應(yīng)周期、總?cè)毕萋?、成本改進(jìn)率和產(chǎn)品開發(fā)周期四個因素；財務(wù)指標(biāo)：財務(wù)指標(biāo)：包括銷售收入、經(jīng)營利潤和經(jīng)濟(jì)附加值三個因素。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting64 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting65設(shè)定業(yè)績目標(biāo)制定考核標(biāo)準(zhǔn)與員工交流溝通建立廣泛共識業(yè)績管理四步驟積極獎勵先進(jìn)果斷處理后進(jìn)動態(tài)評估業(yè)績過程與結(jié)果并重惠普業(yè)績管理工具箱授權(quán)反饋開發(fā)員工技能和知

35、識糾錯方法實(shí)施積極影響工具教導(dǎo)員工教導(dǎo)員工GROWHan Consulting (China) Ltd.Han Consulting66確認(rèn)員工業(yè)績目標(biāo)向員工陳述談話的目的制定行動計劃和評審時間與員工一起商討行動計劃制定下一次的評審時間感謝員工并表達(dá)你對他的信心尋找解決詢問員工對問題的看法以及解決方案通過提問鼓勵創(chuàng)造性思考“還有沒有更好的做法確認(rèn)事實(shí)評估現(xiàn)狀尋找動因描述發(fā)展的問題要求員工分析原因（避免過早下結(jié)論）設(shè)身處地傾聽（必要時應(yīng)做筆記）GWROHan Consulting (China) Ltd.Han Consulting67案例：案例：長煙長煙部門職責(zé)及績效設(shè)計部門職責(zé)及績效設(shè)計部門

36、部門部門職責(zé)部門職責(zé)部門評價要點(diǎn)部門評價要點(diǎn)企業(yè)管理部1.負(fù)責(zé)企業(yè)的管理創(chuàng)新2.負(fù)責(zé)方針目標(biāo)管理工作3.負(fù)責(zé)企業(yè)各部門的業(yè)績考核工作 -1.企業(yè)管理創(chuàng)新的開展情況及效果2.廠目標(biāo)綜合達(dá)標(biāo)率 -物資采購部1.負(fù)責(zé)為編制輔料采購提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)2.負(fù)責(zé)卷煙材料的采購管理-1 部門其它費(fèi)用控制額3 平均單箱主輔料成本-人力資源部2.負(fù)責(zé)人才的招聘及引進(jìn)工作3.負(fù)責(zé)崗位績效評價體系的建立4.負(fù)責(zé)薪酬體系的建立-2.薪酬結(jié)構(gòu)的合理性3.員工晉升的公平性4.績效評價體系的科學(xué)性 -Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting68案例：案例：長煙長煙崗位職責(zé)與績效的配套設(shè)計

37、崗位職責(zé)與績效的配套設(shè)計崗位職責(zé)與績效設(shè)計模板：崗位名稱崗位名稱：品牌經(jīng)理 部部 門：門： 直接領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)： 上級主管上級主管： 工作職責(zé)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI） 1 、負(fù)責(zé)制訂、修訂分品牌規(guī)劃；2、負(fù)責(zé)進(jìn)行年度品牌計劃分解、制訂分品牌營銷策劃方案 類別評價項目權(quán)重評價重點(diǎn)及標(biāo)準(zhǔn)評價等級優(yōu)量好中差定性指標(biāo)品牌規(guī)劃與營銷策劃方案制訂 15完成及時，質(zhì)量高，可行性強(qiáng) 定量指標(biāo)分品牌量價綜合率 30實(shí)際銷量/計劃指標(biāo)當(dāng)期價格/核定價格1.050.95-1.050.95 5- 3-1- 說明：1、此崗位的評價周期為一個月。 2、定性指標(biāo)采用五級評價：“優(yōu)、良、好、中、差”；定量指標(biāo)原則上分三級關(guān)鍵崗位

38、的職能和績效設(shè)計Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting69類別評價因素定義成績評價質(zhì)量任務(wù)完成結(jié)果正確及時，與計劃目標(biāo)一致。接受他人幫助的程度及工作總結(jié)報告的適當(dāng)與否教育、指導(dǎo)對部下或后輩進(jìn)行現(xiàn)場教育指導(dǎo)效果對部下或后輩進(jìn)行思想工作，提高他們的自主管理意識數(shù)量完成任務(wù)的工作量、期間、速度及費(fèi)用節(jié)約情況創(chuàng)新、改善對本職工作進(jìn)行改進(jìn)的效果，積極采用新思想、新方法的表現(xiàn)自我開發(fā)熱情努力提高自己的能力，挑戰(zhàn)較高目標(biāo)，達(dá)到自我開發(fā)目標(biāo)的進(jìn)度工作態(tài)度評價紀(jì)律性遵守企業(yè)規(guī)章制度及生產(chǎn)現(xiàn)場紀(jì)律，服從上級的指示、命令遵從日常生活道德標(biāo)準(zhǔn)，注意禮貌積極性主動參加改善提案、合理化建議等活動，主動承擔(dān)本職外的任務(wù)協(xié)調(diào)性對有利于集體的事，不分份內(nèi)份外。集體觀念和組織觀念責(zé)任感不論怎樣困難都確保完成任務(wù)的精神，勇于承擔(dān)自己和部下工作中的責(zé)任知識勝任本職工作所需的基礎(chǔ)知識、業(yè)務(wù)知識和理論水平技能完成本職工作所需的技術(shù)、技巧、業(yè)務(wù)熟練程度、經(jīng)驗(yàn)理解、判斷、決斷充分認(rèn)識職務(wù)的意義與價值，根據(jù)有關(guān)情況和外部條件分析問題，判斷原因，選用適當(dāng)?shù)姆椒ā⑹侄蔚哪芰?yīng)用、規(guī)劃、開發(fā)在理解、判斷、決斷的基礎(chǔ)上，具有預(yù)見性，通過探查、研究、推理思考總結(jié)歸納具體對策、