1、上篇 人力資源管理基礎(chǔ)第一章 人力資源概述1、 人力資源：指人所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用，并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。2、 勞動者素質(zhì)由體能素質(zhì)和智能素質(zhì)構(gòu)成。勞動者的積極性和心理素質(zhì)是勞動者發(fā)揮其體力和腦力的重要條件。3、 人才資源是人力資源的組成部分，人力資源是人口資源的組成部分。4、人力資本之父：西奧多·舒爾茨 人力資本這種體現(xiàn)在具有勞動能力（現(xiàn)實或潛在）的人身上的、以勞動者的數(shù)量和和質(zhì)量（即知識、技能、經(jīng)驗、體質(zhì)與健康）表示的資本，是需要通過投資才能夠獲得的。5、 人力資源與人力資本的關(guān)系人力資源：靜態(tài) 人力資本：動態(tài)積累 以人為基礎(chǔ)以腦力和體力為體現(xiàn)聯(lián)系：兩者

2、都是以人為基礎(chǔ)而產(chǎn)生的概念，研究的對象都是人所具有的腦力和體力?，F(xiàn)代人力資源理論大都是以人力資本理論為根據(jù)的；人力資本理論是人力資源理論的重點內(nèi)容和基礎(chǔ)部分；人力資源經(jīng)濟活動及其收益的核算是基于人力資本理論進(jìn)行的；兩者都是在研究人力作為生產(chǎn)要素在經(jīng)濟增長和經(jīng)濟發(fā)展中的重要作用時產(chǎn)生的。區(qū)別：在與社會財富和社會價值的關(guān)系上，兩者是不同的。 兩者研究問題的角度和關(guān)注的重點是不同。 人力資源和人力資本的計量形式不同。6、人力資源的性質(zhì) 能動性時效性增值性社會性可變性可開發(fā)性7、人力資源的作用 人力資源是財富形成的關(guān)鍵要素人力資源是經(jīng)濟發(fā)展的主要力量人力資源是企業(yè)的首要資源第二章 人力資源管理概述1、

3、管理就是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的各種資源進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，保證以有效的方式實現(xiàn)組織既定目標(biāo)的過程。2、效果：做正確的事 效率：正確的做事3、管理方式：一類是命令式的管理方式，強調(diào)控制，V型管理方式。一類是參與式的管理方式，強調(diào)參與，M型管理方式。4、人力資源管理概念：就是現(xiàn)代人事管理，它是指組織為了獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產(chǎn)過程中所必不可少的人力資源，通過科學(xué)運用系統(tǒng)的技術(shù)和方法所進(jìn)行的各種相關(guān)的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制活動，以實現(xiàn)組織既定目標(biāo)的管理過程。5、人力資源管理的功能：吸納功能是基礎(chǔ)：選激勵功能是核心：用開發(fā)功能是手段：育維持功能是保障：留6、人力資源管理的最終目

4、標(biāo)：有助于實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。 人力資源管理的具體目標(biāo)： 保證價值源泉中人力資源的數(shù)量和質(zhì)量為價值創(chuàng)造營造良好的人力資源環(huán)境保證員工價值評價的準(zhǔn)確有效實現(xiàn)員工價值分配的公平合理7、人力資源管理的基本職能：人力資源規(guī)劃職位分析（基礎(chǔ)）招聘錄用績效管理（核心）薪酬管理培訓(xùn)與開發(fā)員工關(guān)系處理各職能之間的關(guān)系：系統(tǒng)觀點來看待，不是彼此割裂、孤立存在的，而是相互聯(lián)系、相互影響，共同形成了一個有機的系統(tǒng)。職位分析是人力資源管理的基礎(chǔ)。績效管理在整個系統(tǒng)中居于核心地位。8、人力資源管理的作用：有助于實現(xiàn)和提升企業(yè)的績效，還有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。9、人力資源管理和人事管理的區(qū)別比較項目人事管理人力資源管理管理

5、視角視員工為負(fù)擔(dān)視員工為第一資源管理目的組織短期目標(biāo)的實現(xiàn)組織和員工利益的共同實現(xiàn)管理活動重使用、輕開發(fā)重視培訓(xùn)開發(fā)管理內(nèi)容簡單的事務(wù)管理非常豐富管理地位執(zhí)行層戰(zhàn)略層管理性質(zhì)單純的成本中心生產(chǎn)效益部門管理模式以事為中心以人為中心管理方式命令式、控制式強調(diào)民主、參與管理性質(zhì)戰(zhàn)術(shù)性、分散性戰(zhàn)略性、整體性第三章 人力資源管理的產(chǎn)生和發(fā)展1、人力資源管理產(chǎn)生的基礎(chǔ)：工業(yè)革命的影響集體談判的出現(xiàn)科學(xué)管理運動的推動早期工業(yè)心理學(xué)的實踐公務(wù)員服務(wù)委員會的成立私營企業(yè)對人事管理的態(tài)度以及人事專家的出現(xiàn)人際關(guān)系運動的發(fā)展行為科學(xué)的研究相關(guān)的立法2人力資源管理發(fā)展的六個階段萌芽階段：工業(yè)革命時代（18世紀(jì)到19世

6、紀(jì)末）建立階段：科學(xué)管理時代（20世紀(jì)初至1930年代）反省階段：人際關(guān)系時代（20世紀(jì)30年代到二戰(zhàn)結(jié)束）發(fā)展階段：行為科學(xué)時代（20世紀(jì)50年代到70年代）整合階段：權(quán)變管理時代（20世紀(jì)70年代到80年代）戰(zhàn)略階段：戰(zhàn)略管理時代（20世紀(jì)80年代至今）第四章 人力資源管理者和人力資源管理部門1、人力資源管理者和部門所從事的活動： 戰(zhàn)略性和變革性的活動業(yè)務(wù)性的職能活動行政性的事物活動2、人力資源管理者和部門的四種角色： 戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵者、變革推動者3、人力資源管理人員的素質(zhì)： 專業(yè)知識、業(yè)務(wù)知識、實施能力和思想素質(zhì)。4、人力資源管理的實質(zhì)是要提高員工的工作技能，激發(fā)員工的工作

7、熱情，從而推動企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。5、衡量人力資源管理部門的工作對企業(yè)整體績效的貢獻(xiàn)工作滿意度調(diào)查：工作描述指數(shù)法和明尼蘇達(dá)滿意度問卷法。組織承諾度人力資源有效指數(shù)人力資源指數(shù)第五章 人力資源管理環(huán)境1、人力資源管理環(huán)境分析和評價：環(huán)境的穩(wěn)定性和環(huán)境的復(fù)雜性2、人力資源管理的外部環(huán)境：政治因素經(jīng)濟因素法律因素文化因素競爭者社會因素人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了收益而制定的與組織使命和目標(biāo)一致的最高管理層的計劃。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：機械式組織和有機式組織企業(yè)生命周期：四個階段：創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、正規(guī)化階段、合作階段。企業(yè)文化：是指企業(yè)在發(fā)展過程中逐步形成的企業(yè)成員 所共同具

8、有的價值觀念、道德準(zhǔn)則等觀念形態(tài)的總和。第六章人力資源管理理論基礎(chǔ)（一）人性假設(shè)理論美國埃德加沙因 1965年組織心理學(xué)一：經(jīng)濟人假設(shè)（X理論）要點：人是由經(jīng)濟誘因來引發(fā)工作動機的，其目的是在于獲得最大的經(jīng)濟利益。經(jīng)濟誘因在組織的控制之下，因此，人總是被動地在組織的操縱，激勵和控制之下從事。人以一種合乎情理的，精打細(xì)算的方式行事，總是力圖以最小的投入獲得滿意的報酬。人的情感是非理性的，會干預(yù)人對經(jīng)濟利益的追求，組織必須設(shè)法控制人的情感。大多數(shù)人生來懶惰，總想少干一些事。一般人都沒有什么雄心，不喜歡負(fù)責(zé)任，寧可被別人領(lǐng)導(dǎo)指揮。以自我為中心是人的感性，對組織的目標(biāo)不關(guān)心。人缺乏自制能力，容易受到他

9、人影響。二：社會人假設(shè)人類工作的主要動機是社會需要，人們要求有一個良好的工作氛圍，要求與同事建立良好的人際關(guān)系，經(jīng)過與同事的關(guān)系獲得基本的認(rèn)同感。工業(yè)革命和工作合理化的結(jié)果，使得工作變得單調(diào)而無意義，因此必須從工作的社會關(guān)系中尋求工作的意義。非正式組織有利于滿足人們的這會需要，因此非正式組織的社會影響要比正式組織的經(jīng)濟誘因?qū)θ擞懈蟮挠绊懥ΑＨ藗儗︻I(lǐng)導(dǎo)者的最強烈期望是能夠承認(rèn)并滿足他們的這會需要。工人的工作效率，隨著上級能滿足他們社會需要的程度而改變。三：自我實現(xiàn)人假設(shè)（Y理論）人的需要有低級和高級之分，從低級向高級發(fā)展，低級需要滿足后，便追求更高級的需要。人的最終目的是滿足自我實現(xiàn)的需要，尋

10、求工作的意義。人們力求在工作上有所成就，實現(xiàn)自治，獨立，發(fā)展自己的能力和技術(shù)以便富有彈性，能適應(yīng)環(huán)境。人們能夠自我激勵和自我控制，外部的激勵和控制會對人產(chǎn)生威脅，產(chǎn)生不良后果。個人自我實現(xiàn)的目標(biāo)和組織的目標(biāo)并不是沖突的，而是能夠達(dá)成一致的，在適合的條件下，個人會自動的調(diào)整自己的目標(biāo)，使之與組織目標(biāo)相配合。四：復(fù)雜人假設(shè)（超Y理論）約翰J莫爾斯和杰伊W洛爾施每個人都有不同的需要和不同的能力，工作的動機不但非常復(fù)雜。而且變動性也很大，人們的動機安排在各種重要的需求層次上，這種動機階層的構(gòu)造不但因人而異，而且對同一個人來說，在不同的時間和地點也是不一樣的。人的很多需求不是與生俱來的，而是在后天環(huán)境的

11、影響下形成的，一個人在組織中可以形成新的需求和動機，因此一個人在組織中表現(xiàn)的動機模式是他原來的動機模式與組織經(jīng)驗交互作用的結(jié)果。人們在不同的組織和不同的部門中可能有不同的動機模式一個人在組織中是否感到心滿意足，是否肯為組織奉獻(xiàn)，取決于組織的狀況與個人的動機結(jié)構(gòu)之間的相互關(guān)系，工作的性質(zhì)，本人的工作能力和技術(shù)水平，動機的強弱，以及同事之間的關(guān)系等都可能對個人的工作態(tài)度產(chǎn)生影響。人們可以依自己的需求、能力，而對不同的管理方式做出不同的反映，沒有一套適合于任何人，任何時代的萬能管理方法。（二）激勵理論：一：內(nèi)容型激勵理論馬斯洛的需求層次理論奧爾德弗的ERG理論麥克利蘭的成就需要理論赫茨伯格的雙因素理

12、論（一）馬斯洛的需求層次理論1943年出版的人類激勵的一種理論首次提出需求層次理論1954年激勵與個性一書中對該理論作了進(jìn)一步闡述內(nèi)容：1、馬斯洛將人們的需要劃分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。他將這五種需要劃分為高低兩級，生理需要和安全需要稱為較低級需要，社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要稱為較高級需要。高級需要從內(nèi)部使人得到滿足，低級需要使人從外部得到滿足。人們這五種需要的順序從低級到高級依次排列。2、滿足需要的順序也是如此，只有低一級的需要得到滿足以后，人們才會去追求更高一級的需要。3、在同一時間，人們可能會存在幾個不同層次的需要，但總有一個層次的需要是

13、發(fā)揮主導(dǎo)作用的，這種需要成為優(yōu)勢需要。4、只有那些未滿足的需要才能成為激勵因素。5、任何一種滿足了的低層次需要并不會因為高層次需要的發(fā)展而消失，只是不再成為行為的激勵因素而已。6、這五種需要的次序是普遍意義上的，并非適用于每個人，一個人需要的出現(xiàn)往往會受到職業(yè)、年齡、性格、經(jīng)歷、社會背景、受教育程度等多種因素的影響，有時會出現(xiàn)順序顛倒的情況。評價：進(jìn)步性：1、該理論簡單明了，易于理解，具有內(nèi)在的邏輯性，將人們的需求進(jìn)行了內(nèi)容上的區(qū)分，揭示了人類心理發(fā)展的一般規(guī)律，對管理實踐具有一定的指導(dǎo)意義。局限性：1、這一理論并未得到實證研究的證明。2、馬斯洛將需求層次看成是固定的機械上升運動，沒有考慮到人

14、們的主觀能動性。3、馬斯洛認(rèn)為滿足的需求不再成為人們行為的動機，但是對于滿足的意義解釋卻不是很明確。4、在現(xiàn)實中，當(dāng)一種需要得到滿足以后，很難預(yù)測到哪一種更高層次的需要會成為下一個必須滿足的需要。（二）奧爾德弗的ERG理論內(nèi)容：1、奧爾德弗認(rèn)為人的需要有三種：生存需要（existence），包括心理與安全的需要；關(guān)系需要（relatedness），包括有意義的社會人際關(guān)系；成長需要（growth），包括人類潛能的發(fā)展，自尊和自我實現(xiàn)。2、各個層次的需要得到滿足越少，人們就越希望滿足這種需要。3、較低層次的需要越是得到較多的滿足，就越渴望得到較高層次的需要。4、如果較高層次的需要受到挫折，得不到

15、滿足，人們的需要就會退到較低層次，重新追求低層次的需要。5、據(jù)此，奧爾德弗提出，在需要滿足的過程中，既存在需要層次理論中的提到“滿足上升”的趨勢，也存在“挫折倒退”的趨勢。6、人們所有的需要并不都是天生的就有的，有些需要是經(jīng)過后天學(xué)習(xí)和培養(yǎng)得到的，尤其是較高層次的需要。ERG理論與馬斯洛理論的區(qū)別：1、ERG理論認(rèn)為可以同時有兩種或兩種以上的需要占主導(dǎo)地位。2、ERG理論有“挫折倒退”的機制。根據(jù)馬斯洛和奧爾德弗的理論，在人力資源管理中，為了調(diào)動員工的工作積極性和主動性，管理者必須首先明確員工的哪些需要沒有得到滿足，以及員工最希望得到哪些需要，然后再有針對性的來滿足這些需要，這樣才能最大限度的

16、刺激員工的動機，發(fā)揮激勵的效果。（三）麥克萊蘭的成就需要理論內(nèi)容：1、成就需要理論認(rèn)為，在人的一生中，有些需要是靠后天獲得的。這些需要時在生理需要得到滿足的前提下提出的，包括權(quán)力需要，歸屬需要和成就需要。 2、麥克萊蘭認(rèn)為，不同的人對上述三種需要的排列層次和比重是不同的。 3、麥克萊蘭對高成就需要的研究，對于組織的管理，尤其是企業(yè)的管理有很大的啟示。 a、高成就需要者喜歡獨立負(fù)責(zé)，可以獲得信息反饋的工作環(huán)境，他們會從這種環(huán)境中獲得高度的激勵。 b、在大型企業(yè)和其他組織中，高成就需要者不一定是一個優(yōu)秀的管理者。 c、歸屬需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。 d、可以通過對員工進(jìn)行訓(xùn)練來激發(fā)他們的

17、成就感。 4、麥克萊蘭的成就需要理論對管理者有重要的指導(dǎo)意義 a、在人員的選拔和安置上，測量一個人需要體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要意義。 b、由于不同需要的人需要不同的激勵方式，了解員工的需要與動機有利于合理建立激勵機制。 c、麥克萊蘭認(rèn)為動機是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，因此可以訓(xùn)練和提高員工的成就動機，以提高生產(chǎn)率。（四）赫茨伯格的雙因素理論，又稱作“激勵保健因素理論”20世紀(jì)50年代后期提出1、赫茨伯格認(rèn)為，影響人們行為的因素有兩類：保健因素和激勵因素。二者是獨立的。保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，這類因素不能對員工起激勵作用。只能起到保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用，

18、當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時，它只能消除了不滿意，并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度。激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。與激勵因素有關(guān)的工作處理的好，能夠使人們產(chǎn)生滿意情緒；如果處理不當(dāng)，其不利效果頂多是沒有滿意情緒，而不會導(dǎo)致不滿。激勵因素只會產(chǎn)生滿意，卻不會導(dǎo)致不滿。2、管理者應(yīng)該認(rèn)識到保健因素是必需的，但只有“激勵因素”才能使人們更加努力地工作，有更好的工作績效。3、赫茨伯格認(rèn)為“滿意”的對立面是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”，消除“不滿意”只會產(chǎn)生沒有“不滿意”，并不能導(dǎo)致“滿意”。評價：進(jìn)步性：雙因素理論使管理者在進(jìn)行激勵時的目標(biāo)更加明確，也更有針對性。局限性：a、它進(jìn)行調(diào)

19、查的樣本代表性不夠 b、人們總是把好的結(jié)果歸于自己的努力，而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上。 c、高度的工作滿意不一定產(chǎn)生高度的激勵，不論是有關(guān)工作環(huán)境的因素還是工作內(nèi)容的因素都有可能產(chǎn)生激勵作用，而不僅是使員工感到滿意，這取決于環(huán)境和員工心理方面的許多條件。雙因素理論對HRM的指導(dǎo)意義：a、能夠促使管理者注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們與工作豐富化和工作滿意的關(guān)系。b、要調(diào)動人的積極性，要注意工作安排，量才適用，各得其所，注意對人進(jìn)行精神激勵，給予表現(xiàn)和認(rèn)可，注意給人以成長，發(fā)展，晉升的機會。c、在HRM過程中要采取有效的措施，將保健因素盡可能地轉(zhuǎn)化為激勵因素，從而擴大激勵的范

20、圍。二：過程型激勵理論期望理論公平理論目標(biāo)理論波特和勞勒的綜合激勵理論強化理論（一）期望理論1、美國心理學(xué)家VH弗魯姆于1964年在其著作工作與激勵提出期望理論，它認(rèn)為，人之所以能夠從事某項工作并達(dá)成目標(biāo)，是因為這些工作和組織目標(biāo)會幫助他們達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某些方面的需要。有效地激勵取決于個體對完成工作任務(wù)以及接受預(yù)期獎賞的能力的期望。2、它是一種通過考察人們的努力行為與其獲得的最終獎酬之間的因果關(guān)系，來說明獎勵過程，并以選擇合適的行為達(dá)到最終的獎酬目標(biāo)的理論。3、期望理論認(rèn)為只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來吸引力的結(jié)果時 ，個人才會采取特定的行動。4、激勵的效果取決于效價和期望值兩

21、個因素激勵（Motivation）=效價（Value）×期望值（Expectance）M=V×E激勵（M）表示人們受到激勵的程度。效價（V）指人們對某一行動所產(chǎn)生結(jié)果的主觀評價。期望值(E)是指人們對某一行動導(dǎo)致某一結(jié)果可能性大小的估計。高Ex高V=高M(jìn)中Ex中V=中M低Ex低V=低M高Ex低V=低M低Ex高V=低M根據(jù)這一理論的研究，員工對待工作的態(tài)度依賴于對下列三種聯(lián)系的判斷：個人努力與個人績效之間的關(guān)系個人績效與組織獎勵之間的關(guān)系組織獎勵與個人目標(biāo)之間的關(guān)系期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，核心是雙向期望，關(guān)鍵是正確識別個人目標(biāo)和判斷三種聯(lián)系，即努力與績效的關(guān)系，績效與獎勵的

22、關(guān)系，獎勵與個人目標(biāo)的關(guān)系。啟示：管理人員的責(zé)任是幫助員工滿足需要，同時實現(xiàn)組織目標(biāo)。管理者必須盡力發(fā)現(xiàn)員工在技能和能力方面與工作需求之間的對稱性。要達(dá)到使工作的分配出現(xiàn)所希望的激勵效果，根據(jù)期望理論，應(yīng)使工作的能力要求略高于執(zhí)行者的實際能力，即執(zhí)行者的實際能力略低于工作的要求。HRM要達(dá)到對員工的激勵目的，必須對績效管理系統(tǒng)和薪酬管理系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)的改善。在績效管理中，給員工制定的績效目標(biāo)要切合實際，必須是員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的。同時，要及時地對員工進(jìn)行績效反饋，幫助員工更好的實現(xiàn)目標(biāo)。對薪酬管理而言，一方面要根據(jù)績效考核的結(jié)果及時給予各種薪酬和獎勵；另一方面要根據(jù)員工不同的需要設(shè)計個性化的報

23、酬體系，以滿足員工不同的需要。期望理論在管理上的應(yīng)用：人們可以自覺地評價自己努力的結(jié)果（績效）和自己績效的結(jié)果（報酬）一個管理人員可以通過指點、指導(dǎo)和參加各種技術(shù)訓(xùn)練的辦法，明確提高下級對努力到績效的期望。報酬必須緊密明確地與對組織有重要意義的行為相聯(lián)系。組織中的獎勵制度和獎勵必須隨個人績效而定。人們對其工作中得到的報酬的評價（效價）是不同的，有的人重視薪金，有的人更重視挑戰(zhàn)性的工作。因此，管理人員應(yīng)重視使組織的特定報酬同職工的愿望相符合。（二）公平理論1、美國心理學(xué)家JS亞當(dāng)斯于1956年從人的認(rèn)識角度出發(fā)提出的一種激勵理論。這是 社會比較中研究個人所作的角度貢獻(xiàn)與所得的報酬之間如何平衡的一

24、種理論，側(cè)重于研究報酬的公平性，合理性對員工積極性的影響。2、亞當(dāng)斯認(rèn)為員工的工作積極性不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。當(dāng)一個人取得報酬以后，不僅關(guān)心自己收入的絕對值，每個人都會自覺不自覺的把自己獲得的報酬和投入的比率與他人或自己過去的報酬和投入的比率進(jìn)行比較。3、它指出，人們將通過橫向和縱向兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性?！柏暙I(xiàn)率”公式：Qp/Ip=Qx/Ix Qp：自己對自己所獲得報酬的感覺 Ip：自己對付出的感覺 Qx：自己對他人所獲報酬的感覺 Ix：自己對他人的付出的感覺橫向比較：將“自我”與“他人”相比較來判斷自己所獲報酬的公平性，從而做出相應(yīng)的反應(yīng)?？v向比較：

25、把自己目前的狀況與過去的狀況進(jìn)行比較。Qpp/Ipp=Qpl/IplQpp：自己目前所獲報酬Ipp：自己目前的投入量Qpl：自己過去所獲報酬Ipl：自己過去的投入量公平理論對企業(yè)管理的啟示：它告訴管理人員影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，也有報酬的相對值。激勵時應(yīng)力求公平，盡管有主觀判斷的誤差，也不會造成嚴(yán)重的不公平感。在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀。要認(rèn)識到絕對的公平是不存在的，不要盲目攀比，不要按酬付勞。（三）目標(biāo)管理（目標(biāo)設(shè)置理論）美國心理學(xué)教授EA洛克于1968年提出來的。內(nèi)容： 對人們的激勵大多是通過設(shè)置目標(biāo)來實現(xiàn)的，目標(biāo)具有引導(dǎo)員工工作方向和努力程

26、度的作用，因此應(yīng)當(dāng)重視目標(biāo)在激勵過程中的作用。激勵的效果主要取決于目標(biāo)的明確度和目標(biāo)的難度這兩個因素。目標(biāo)的明確度是指目標(biāo)能夠準(zhǔn)確衡量的程度。目標(biāo)的難度則是指實現(xiàn)目標(biāo)的難易程度。就激勵的效果來說，有目標(biāo)的任務(wù)比沒有目標(biāo)的任務(wù)要好；有具體目標(biāo)的任務(wù)比只有籠統(tǒng)目標(biāo)的任務(wù)要好；有一定難度但經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的任務(wù)比沒有難度或者難度過大的任務(wù)要好。目標(biāo)理論發(fā)揮作用的必要前提是，員工必須承認(rèn)并接受這一目標(biāo)。啟示：目標(biāo)必須具體明確目標(biāo)要有一定的難度，就是讓員工“跳一跳就可以摘到桃子”。制定目標(biāo)時要讓員工一起參與，使員工能夠認(rèn)同和接受這一目標(biāo)。（四）波特和勞勒的綜合激勵理論在弗魯姆期望理論基礎(chǔ)上，于196

27、8年提出，包括努力，績效，能力，環(huán)境，認(rèn)識，獎酬，滿足等變量。波特和勞勒認(rèn)為，員工的工作行為是受多種因素綜合激勵的結(jié)果。要想使員工做出好的工作業(yè)績。首先要激勵他們的工作動機，使他們努力工作；然后，要根據(jù)員工的工作績效實施獎勵，在獎勵過程中要注意公平，否則就會影響員工的滿足感；而員工的滿足感反過來又會變成新的激勵因素，促使員工努力工作獲得新的績效，如此循環(huán)往復(fù)。評價：對激勵問題做出了比較深入和準(zhǔn)確的研究，對管理實踐活動具有非常重要的指導(dǎo)意義。這些理論都是在一定的條件和環(huán)境下得出的，因此都有相應(yīng)的適應(yīng)范圍，并不是絕對的真理。在實踐中，必須根據(jù)具體的情況靈活加以運用，絕不能生搬硬套。不可避免地具有一

28、定的片面性。（五）強化理論美國心理學(xué)家BF斯金納以巴甫洛夫的條件反射論，華生的行為主義和桑代克的嘗試錯誤學(xué)習(xí)理論為基礎(chǔ)，于1938年在有機體的行為一書中提出了強化理論，是以學(xué)習(xí)的強化原則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學(xué)說。該理論認(rèn)為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)強化，從最基礎(chǔ)的形式來說，指的是對一種行為的肯定或否定的結(jié)果（報酬或懲罰），至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。按照強化理論的觀點，只要控制行為的結(jié)后果，就可以達(dá)到控制和改變?nèi)藗兊哪康摹Ｋ菇鸺{認(rèn)為對行為進(jìn)行改變可通過四種方式來實現(xiàn)：正強化，負(fù)強化，懲罰，衰減。要根據(jù)員工的行為情況的不同來選擇不同的強化方式。強化理論具體

29、應(yīng)用的行為原則如下：經(jīng)過強化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生要依照強化對象的不同采用不同的強化措施小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對目標(biāo)予以明確規(guī)定與表述及時反饋正強化比負(fù)強化更有效強化理論強調(diào)行為是其結(jié)果的函數(shù)，通過適當(dāng)運用及時的獎懲手段，集中改變或修正員工的工作行為。強化理論的不足之處在于它忽視了諸如目標(biāo)，期望，需要等個體要素，而僅僅注重當(dāng)人們采取某種行動時會帶來什么樣的后果。強化不是員工工作積極性存在差異的唯一解釋。強化理論對HRM的借鑒意義要建立完善的績效管理體系和獎懲制度，對員工的績效考核不僅要注重目標(biāo)，還要注重過程，要及時發(fā)現(xiàn)員工的有效行為和不良行為并及時給予獎勵和懲罰，以達(dá)到引導(dǎo)和糾正員工行為

30、的目的。要加強HRM的培訓(xùn)活動，通過培訓(xùn)對員工的行為進(jìn)行有計劃有目的的訓(xùn)練，通過不斷得強化，使員工的行為與組織的目標(biāo)緊密結(jié)合起來。勒溫的早期綜合激勵理論借用物理學(xué)中的磁場的概念，認(rèn)為人的心理和行為決定于內(nèi)部需要和環(huán)境的相互作用，更測定人的心理與行為就必須了解完成這一行為的內(nèi)在的心理力場和外在的心理力場的情景因素。當(dāng)人的需求未能滿足時，就會產(chǎn)生內(nèi)部力的張力，環(huán)境起著導(dǎo)火線的作用。他的這一理論稱作場動力理論，用函數(shù)關(guān)系表示為：B=f（PE）B表示個人行為的方向和向量，P表示個人內(nèi)部動力，E表示環(huán)境的刺激表示人的行為向量是由個人內(nèi)部動力和環(huán)境刺激的乘積決定的。根據(jù)勒溫的理論，外部刺激是否能夠成為激勵

31、因素，還要看內(nèi)部動力的大小，兩者的乘積才決定了個人的行為方向，如果個人的內(nèi)部動力為零，外部環(huán)境的刺激就不會發(fā)生作用；如果個人的內(nèi)部動力為負(fù)數(shù)，外部環(huán)境的刺激就有可能產(chǎn)生相反的作用。下篇 人力資源管理職能第七章 職位分析一、職位分析的含義：是指了解組織內(nèi)的一種職位并以一種格式把與這種職位相關(guān)的信息描述出來，從而使其他人能了解這種職位的過程。二、職位分析的結(jié)果是形成職位描述和職位規(guī)范。職位描述是以書面敘述的方法來說明工作中需要從事的活動，以及工作中所使用的設(shè)備和工作條件的信息。職位規(guī)范用來說明承擔(dān)這項工作的員工必須具有的特定技能、工作知識、能力以及其他身體和個人特征的最低要求。三、職位分析的作用和

32、意義 職位分析是人力資源管理的一項基礎(chǔ)性工作。（1） 職位分析為其他人力資源管理活動提供依據(jù) 為人力資源規(guī)劃提供了必要的信息 為人員的招聘錄用提供了明確的標(biāo)注 為人員的培訓(xùn)與開發(fā)提供了明確的依據(jù) 為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎(chǔ) 為科學(xué)的績效管理提供了幫助（2） 職位分析對企業(yè)的管理具有一定的溢出效應(yīng) 通過職位分析，有助于本人反省和審查自己的工作內(nèi)容和工作行為，以幫助員工自覺主動的尋找工作中存在的問題并且圓滿地實現(xiàn)職位對于企業(yè)的貢獻(xiàn) 在職位分析過程中，企業(yè)人力資源管理人員能夠充分了解企業(yè)經(jīng)營的各個重要環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)流程，從而有助于公司的人力資源管理職能真正上升到戰(zhàn)略地位。 借助職位分析，企業(yè)的的

33、最高經(jīng)營管理層能夠充分了解每一個工作崗位上的人目前所做的工作，可以發(fā)現(xiàn)職位之間的職責(zé)交叉和職責(zé)空缺現(xiàn)象，對職位進(jìn)行及時調(diào)整，從而有助于提高企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)。四、職位分析的步驟（1）準(zhǔn)備階段 確定職位分析的目的和用途 成立職位分析小組 對職位分析人員進(jìn)行培訓(xùn) 做好其他必要的準(zhǔn)備（2）調(diào)查階段 制定職位分析的時間計劃進(jìn)度表，以保證這項工作能夠按部就班地進(jìn)行。 根據(jù)職位分析的目的，選擇搜集工作內(nèi)容及相關(guān)信息的方法。 搜集工作的背景資料。 搜集職位的相關(guān)信息。職位分析人員應(yīng)站在中立的立場聽取各方面的不同意見。（3）分析階段整理資料審查資料分析資料（4）完成階段編寫職位說明書對整個職位分析過程進(jìn)行總結(jié)，找

34、出其中的成功的經(jīng)驗和存在的問題，以利于以后更好的進(jìn)行職位分析。將職位分析的結(jié)果運用于人力資源管理以及企業(yè)管理的相關(guān)方面，真正發(fā)揮職位分析的作用。五、職位說明書包括兩大部分的內(nèi)容1、職位描述，反映了職位的工作情況，稱為TRDs2、職位規(guī)范,反映了職位對承擔(dān)這些工作活動的人的要求，稱作KSAOs六、職位說明書包括的具體項目職位標(biāo)識職位概要履行職責(zé)排列職責(zé)的兩個原則：按照這些職責(zé)的內(nèi)在邏輯順序進(jìn)行排列。按照各項職責(zé)所占用的時間多少進(jìn)行排列。業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)工作關(guān)系使用設(shè)備工作的環(huán)境和工作條件任職資格其他信息。七、職位分析的方法（一）、定性的方法1、訪談法。優(yōu)點是能夠簡單迅速的搜集職位分析資料，、適用性強缺點

35、是被訪談?wù)咄浯笃涑袚?dān)的責(zé)任和難度，容易引起職位分析資料的失真和扭曲。2、非定量問卷調(diào)查法優(yōu)點是：能夠迅速得到進(jìn)行職位分析所需的資料、速度快，節(jié)省時間和人力，實施費用一般比其他地方低調(diào)查表可以在工作之余填寫，不會影響工作。可以使調(diào)查的樣本量很大，適用于需要對很多工作者進(jìn)行調(diào)查的情況。 缺點是：設(shè)計理想的調(diào)查表要花費很多時間、人力和物力，設(shè)計費用比較高填寫調(diào)查表是由工作者單獨進(jìn)行的，缺少交流被調(diào)查者可能不積極配合，不認(rèn)真填寫，從而影響調(diào)查的質(zhì)量。3、觀察法優(yōu)點是職位分析人員能夠比較全面、深入地了解工作的要求和內(nèi)容。缺點是這種方法只適用于那些工作內(nèi)容主要是由身體活動來完成而且重復(fù)性較大、重復(fù)期較

36、短的工作，不適用于腦力勞動成分較高的工作或處理緊急情況的間歇性工作。4、關(guān)鍵事件技術(shù)（CIT）關(guān)鍵事件技術(shù)是通過一定的表格，專門記錄工作者工作過程中那些特別有效或特別無效的行為，以此作為將來確定任職資格的一種依據(jù)。5、工作日志法優(yōu)點在于搜集的信息比較全面，一般不容易遺漏缺點是使用范圍較小，信息整理量大，歸納工作繁瑣。6、工作實踐法優(yōu)點是能夠獲得第一手資料，可以準(zhǔn)確的了解工作的實際過程，以及在體力、知識、經(jīng)驗等方面對任職者的要求。缺點是這種方法只適用于短期內(nèi)可以掌握的工作或者工作內(nèi)容比較簡單的工作，不適用于需要進(jìn)行大量訓(xùn)練和危險的工作。（二）量化的方法1、職位分析問卷法（PAQ）優(yōu)點：它可以將職

37、位按照信息投入、腦力過程、體力過程、同他人的關(guān)系、工作環(huán)境、其他特點等維度的得分提供一個量化的分?jǐn)?shù)順序，可以對不同的職位進(jìn)行比較，有點類似于職位評價。缺點：PAQ對體力勞動性質(zhì)的職業(yè)適用性較強，對管理性質(zhì)、技術(shù)性質(zhì)的職業(yè)職業(yè)適用性較差；PAQ由于沒有對職位的特殊工作活動進(jìn)行描述，所以無法體現(xiàn)工作性質(zhì)的差異；PAQ的可讀性差。2、管理職位描述問卷優(yōu)點：它是專門為評定管理職位而編制的問卷，彌補了以前的職位分析問卷對管理職位分析效果不好的弊端。缺點：它在分析技術(shù)、專業(yè)等其他職位時顯得無能為力，這既是它的優(yōu)點，也是它的不足。3、通用標(biāo)準(zhǔn)問卷（CMQ）4、O*NET系統(tǒng)5、職能職位分析法（FJA）6、弗

38、萊希曼的職位分析系統(tǒng)法7、職位分析計劃表法第八章 人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃含義：也叫人力資源計劃，是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時期對人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供合質(zhì)合量的人力資源保證，其最終目標(biāo)是為了達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長期利益。二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容總體規(guī)劃中最重要的內(nèi)容包括：凈需求闡述在規(guī)劃期內(nèi)企業(yè)對各種人力資源的需求和各種人力資源配置的總體框架，闡明人力資源方面有關(guān)的重要方針、政策和原則。確定人力資源投資預(yù)算。三、人力資源規(guī)劃的分類：（1）按照規(guī)劃的獨立性劃分：獨立性的人力資源規(guī)劃和附屬性的人力資源規(guī)劃。（2）按照規(guī)劃的范圍大小劃分：整

39、體的人力資源規(guī)劃和部門的人力資源規(guī)劃。（3）按照規(guī)劃的時間長短劃分：短期的、中期的和長期的人力資源規(guī)劃。四、人力資源規(guī)劃的意義和作用1、有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定。2、有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定。3、有助于企業(yè)降低人工成本的開支。4、對人力資源管理的其他職能具有指導(dǎo)意義。五、人力資源規(guī)劃與人力資源其他職能的關(guān)系。1、與薪酬管理的關(guān)系。人力資源需求的預(yù)測結(jié)果可以作為企業(yè)制定薪酬計劃的依據(jù)。企業(yè)的薪酬政策也是預(yù)測供給時需要考慮的一個重要因素。2、與績效管理的關(guān)系。在人力資源規(guī)劃中，績效考核是進(jìn)行人員需求和供給預(yù)測的一個重要基礎(chǔ)。3、與員工招聘的關(guān)系。4、與員工培訓(xùn)的關(guān)系。員工配置就是在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行

40、人員的晉升、調(diào)動和降職，員工配置的決策取決于多種因素。5、與員工配置的關(guān)系。人力資源規(guī)劃與培訓(xùn)的關(guān)系更多地體現(xiàn)在員工的質(zhì)量方面。供需預(yù)測的結(jié)果是培訓(xùn)需求確定的一個重要來源。6、與員工解聘的關(guān)系。如果人力資源供給大于需求，則通過人員的解聘辭退實現(xiàn)供需平衡。六、人力資源規(guī)劃的程序。四個步驟：（一）、準(zhǔn)備階段1、外部環(huán)境信息。2、內(nèi)部環(huán)境信息：組織環(huán)境的信息，例如企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃、生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等。管理環(huán)境的信息，如公司的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、管理風(fēng)格、管理結(jié)構(gòu)（管理層次與跨度）、人力資源管理政策等。3.現(xiàn)有人力資源的信息。（二）、預(yù)測階段（三）、實施階段（四）、評估階段：反饋總結(jié)。七、人

41、力資源需求、供給的預(yù)測和平衡。（一）人力資源需求的預(yù)測：是指對企業(yè)在未來某一特定時期內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計。 1、預(yù)測職位變動時需要考慮的因素： 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃 產(chǎn)品和服務(wù)的需求 職位的工作量 生產(chǎn)效率的變化人力資源需求預(yù)測的方法：1、主觀判斷法：這種方法主要是憑借經(jīng)驗來進(jìn)行的，主要用于進(jìn)行短期的預(yù)測，適用于那些規(guī)模較小或者經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定、人員流動不大的企業(yè)。缺點：預(yù)測準(zhǔn)確性較低，還存在“帕金森定律”即，各部門的負(fù)責(zé)人在預(yù)測本部門人力資源需求時一般都會擴大。2、德爾菲法：是指邀請在某一領(lǐng)域的一些專家或有經(jīng)驗的管理人員對某一問題進(jìn)行葉策并最終達(dá)成一致意見的結(jié)構(gòu)化的方

42、法，也稱專家預(yù)測法。3、趨勢預(yù)測法4、回歸預(yù)測法5、比率預(yù)測法：基于員工個人生產(chǎn)效率的分析來進(jìn)行的一種預(yù)測方法。（二）人力資源供給的預(yù)測是指對在未來某一特定時期內(nèi)能夠供給給企業(yè)的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計。1、外部供給的分析影響外部供給的因素主要有外部勞動力市場的狀況、人們就業(yè)意識、企業(yè)的吸引力。2、內(nèi)部供給的分析（1）現(xiàn)有人力資源的分析（2）人員流動的分析：一是人員由企業(yè)流出；二是人員在企業(yè)內(nèi)部的流動。3、人員質(zhì)量的分析人力資源供給預(yù)測的方法：1、技能清單是反映員工能力特征的列表。主要服務(wù)于晉升人選的確定、職位調(diào)動的決策、對特殊項目的工作分配、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等。2、人員替換3、

43、人力資源“水池”模型是在預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人員流動的基礎(chǔ)上來預(yù)測人力資源的內(nèi)部供給。未來的供給量=現(xiàn)有人員的數(shù)量+流入人員的數(shù)量流出人員的數(shù)量4、馬爾科夫模型是用來預(yù)測等時間間隔點上（一般為一年）各類人員分布狀況的一種動態(tài)預(yù)測技術(shù)。它的基本思想是找出過去人力資源流動的比例，以此來預(yù)測未來人力資源供給的情況。在預(yù)測時，首先要確定各類職位的人員轉(zhuǎn)移率。關(guān)鍵是確定出人員轉(zhuǎn)移率矩陣表。（三）人力資源需求的平衡。人力資源供求比較結(jié)果：基本相等總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配。措施：人員內(nèi)部重新配置、人員進(jìn)行針對性專門培訓(xùn)、進(jìn)行人員的置換。供大于求。措施：企業(yè)擴大規(guī)模、裁員或辭退員工、員工提前退休、凍結(jié)招聘、縮短員工工作時

44、間、對富余人員實施培訓(xùn)。供小于求。措施：外部雇傭人員、提高現(xiàn)有人員的工作效率、延長工作時間、降低員工離職率、業(yè)務(wù)外包。第九章 招聘錄用一、招聘。（一）、含義：是指在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，制定相應(yīng)的職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程，它的實質(zhì)是讓潛在的合格人員對本企業(yè)的相關(guān)職位產(chǎn)生興趣并且前來應(yīng)聘這些職位。（二）、招聘的原則：因事?lián)袢说脑瓌t能級對應(yīng)的原則德才兼?zhèn)涞脑瓌t用人所長的原則堅持“寧缺毋濫”原則。（三）、招聘工作的意義招聘工作決定了企業(yè)能否吸納到優(yōu)秀的人力資源。 招聘工作影響著人員的流動。 招聘工作影響著人力資源管理的費用。 招聘工作還是企業(yè)進(jìn)行對外宣傳的一

45、條有效途徑。（四）、影響招聘活動的因素。1、外部影響因素。、國家的法律法規(guī)。、外部勞動力市場。、競爭對手。2、內(nèi)部影響因素。、企業(yè)自身的形象。、企業(yè)的招聘預(yù)算。、企業(yè)的政策。（五）、招聘工作與人力資源管理其他職能活動的關(guān)系。科學(xué)的招聘工作是以人力資源規(guī)劃和職位分析作為前提和基礎(chǔ)的。招聘工作直接影響著選拔錄用的效果。招聘工作需要人力資源管理其他職能的配合。（六）、招聘工作的程序。識別職位空缺。選擇招聘渠道。內(nèi)外部招聘渠道的利弊分析：招聘渠道優(yōu)勢劣勢內(nèi)部招聘1、有利于提高員工的士氣和發(fā)展期望。2、對組織工作的程序、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)方式等比較熟悉，能夠迅速地 展開工作。3、對企業(yè)目標(biāo)認(rèn)同感強，辭職可能

46、性小，有利于個人和企業(yè)的長期發(fā)展。4、風(fēng)險小，對員工的工作績效、能力和人品有基本了解，可靠性較高。5、節(jié)約時間和費用。1、容易引起同事間的過度競爭，發(fā)生內(nèi)耗。2、競爭失利者感覺到心里不平衡，難以安撫，容易降低士氣。3、新上任者面對的是“老人”，難以建立起領(lǐng)導(dǎo)聲望。4、容易近親繁殖問題，思想、觀念因循守舊，思考范圍狹窄，缺乏創(chuàng)新與活力。外部招聘1、為企業(yè)注入新鮮的“血液”，能夠給企業(yè)帶來活力。2、避免企業(yè)內(nèi)部相互競爭所造成的緊張氣氛。3、給企業(yè)內(nèi)部人員以壓力，激發(fā)他們的工作動力。4、選擇的范圍比較廣，可以招聘到優(yōu)秀的人才。1、對內(nèi)部人員是一個打擊，感到晉升無望，會影響工作熱情。2、外部人員對企業(yè)

47、情況不了解，需要較長的時間來適應(yīng)。3、對外部人員不是很了解，不容易做出客觀的評價，可靠性比較差。4、外部人員不一定認(rèn)同企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化，會給企業(yè)的穩(wěn)定造成影響。制定招聘計劃。其內(nèi)容：招聘的規(guī)模招聘的范圍：考慮的兩個主要因素：空缺職位的類型、企業(yè)當(dāng)?shù)氐膭趧恿κ袌鰻顩r。招聘的時間。最常用的方法是：時間流逝數(shù)據(jù)法。招聘的預(yù)算。選擇招聘來源和方法?；厥諔?yīng)聘資料。評估招聘效果。評估的四個方面：招聘的時間、招聘的成本、應(yīng)聘比率、錄用比率。（七）招聘的渠道和方法?！?、內(nèi)部招聘的來源：晉升、工作調(diào)換或工作輪換、降職。2、內(nèi)部招聘的方法：工作公告、檔案記錄。3、內(nèi)部招聘的具體措施：內(nèi)部晉升和崗位輪換。內(nèi)

48、部公開招聘。臨時人員的轉(zhuǎn)正?！俊?、外部招聘的來源：學(xué)校、競爭者和其他公司、失業(yè)者、老年群體、軍人、自我雇傭者。2、外部招聘的方法：廣告招聘、外出招聘、借助職業(yè)中介機構(gòu)招聘、推薦招聘。3、招聘信息的發(fā)布的原則：廣泛原則、及時原則、層次原則、真實原則、全面原則】二、選拔錄用（一）含義：選拔錄用也叫人員甄選，是指通過運用一定的工具和手段對已經(jīng)招募到的求職者進(jìn)行鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特點與知識技能水平、預(yù)測他們的未來工作績效，從而最終挑選出企業(yè)所需要的、恰當(dāng)?shù)穆毼豢杖碧钛a者。（二）選拔錄用的原則：1、因事?lián)袢耍伦R人2、任人唯賢，知人善用3、公平競爭，擇優(yōu)錄取4、嚴(yán)愛相濟，指導(dǎo)幫助。（三）選拔

49、錄用的意義1、選拔錄用直接決定著企業(yè)能否正常的運轉(zhuǎn)。2、選拔錄用直接影響著人力資源管理的其他職能活動以及企業(yè)的開支。（四）選拔錄用系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)：1、選拔錄用的程序應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)化。2、選拔錄用的程序以有效地的順序排列。3、選拔錄用的程序要能提供明確的決策點。4、選拔錄用的程序能保證充分提供可以確定應(yīng)聘者是否勝任空缺職位的信息。5、選拔錄用的程序應(yīng)防止了解應(yīng)聘者背景情況時出現(xiàn)意外的重復(fù)。6、選拔錄用的程序應(yīng)能突出應(yīng)聘者背景情況中重要的方面。7、選拔錄用的程序應(yīng)防止在提供企業(yè)和工作信息時出現(xiàn)不必要的重復(fù)。（五）選拔錄用的程序1、評價應(yīng)聘者的工作申請表和簡歷。2、進(jìn)行選拔測試和面試。3、審核應(yīng)聘者材料的真實

50、性。4、進(jìn)行體檢。5、應(yīng)聘者被錄用后還要經(jīng)過一個試用期的考察。6、做出正式錄用的決策。（六）、選拔測試的方法：知識測試。能力測試。能力是指個人順利的完成某種活動所必備的心理特征，任何一種活動都要求從事著具備相應(yīng)的能力。能力測試包括：一般能力測試、能力傾向測驗、特殊能力測試。性格和興趣測試。工作樣本測試。含義：就是要求應(yīng)聘者完成職位中的一項或若干項任務(wù)，依據(jù)任務(wù)的完成情況來作出評價，這種方法強調(diào)直接衡量工作的績效，因此具有較高的 預(yù)測效果?！緝?yōu)點：它測量的是實際工作任務(wù)，應(yīng)聘者很難偽裝，或給出假答案。【缺點：需要對每個應(yīng)聘者進(jìn)行單獨測試，實施成本較高，適用于那些完成周期比較長的任務(wù)。評價中心測試

51、。：就是通過情景模擬的方法來對應(yīng)聘者做出評價。 【無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（LGD）：含義：就是把幾個應(yīng)聘者組成一個小組，給他們提供一個議題，事先并不指定主持人，讓他們通過小組討論的方式在限定的時間內(nèi)給出一個決策，評委們則在旁邊觀察所有的應(yīng)聘者的行為表現(xiàn)并做出評價。 【公文處理。多是針對管理職位實施的一種測試方法。測試中應(yīng)注意的問題。 測試的條件標(biāo)準(zhǔn)、測試的過程客觀、測試的環(huán)境合適、測試的方法可靠。（七）、面試。是指通過應(yīng)聘者和面試者之間面對面的交流和溝通，從而對應(yīng)聘者做出評價的方法。1、類型：（1）、按照面試的結(jié)構(gòu)化程度，可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試（隨機）和半結(jié)構(gòu)化面試（前兩種方法結(jié)合起來）。（2

52、）、按照面試的組織方式，分為陪審團(tuán)式面試（多對一）和集體面試（一對多）。（3）、按照面試的過程，分為一次性面試和系列面試。2、面試過程。（怎樣提高面試的有效性？）面試準(zhǔn)備。 選擇面試考官、明確面試時間、了解應(yīng)聘者的情況、準(zhǔn)備面試材料、安排面試場所。面試實施。 引入階段、正題階段、收尾階段、面試的提問技巧。善于運用多種提問方式。提問時盡量避免應(yīng)聘者能用“是”或“否”回答問題。不論應(yīng)聘者的回答是否正確，都不要做任何評價，要學(xué)會傾聽和觀察，必要時給與目光接觸以示鼓勵。注意掌握和控制時間。避免面試中的錯誤。 暈輪效應(yīng)： 首因效應(yīng)： 像我效應(yīng)：面試結(jié)束。（八）、選拔測試的信度和效度。1、信度：是指測試的

53、可靠程度和客觀程度，即測試的一致性。是指測試方法得到的測試結(jié)果的穩(wěn)定性和一致性程度。2、效度：也叫有效性或者正確性，是指測試方法測量出的所要測量內(nèi)容的程度，也就是說它在多大程度上能測量出要測的內(nèi)容。 在選拔錄用中，效度是指應(yīng)聘者的測試成績與今后的實際工作績效之間的相關(guān)程度。效度的類型及其檢驗方法。、內(nèi)容效度：指測評工具所包括的題目能否真正代表所需要測評的內(nèi)容。、效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度：指測評的結(jié)果與被預(yù)測內(nèi)容的關(guān)聯(lián)程度。第十章 培訓(xùn)與開發(fā)一、培訓(xùn)與開發(fā)：1、含義：是指企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或者將來工作所需要的知識、技能并改變他們的工作態(tài)度，以改善員工在現(xiàn)有或?qū)砺毼簧系墓ぷ鳂I(yè)績，并最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一種計劃性和連續(xù)性的活動。2、培訓(xùn)與開發(fā)的目的是改善員工的工作業(yè)績并提升企業(yè)的整體績效。3、培訓(xùn)與開發(fā)的主體是企業(yè)。4、培訓(xùn)與開發(fā)的意義：有助于改善企業(yè)的績效。有助于增進(jìn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。有助于提高員工的滿足感。有助于培育企業(yè)文化。5、培訓(xùn)與開發(fā)的原則：服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃的原則。目標(biāo)原則。差異化原則，激勵原則。講究實效原則。效益原則。6、培訓(xùn)與開發(fā)的種類。（1）、按照培訓(xùn)對象不同，分為新員工培訓(xùn)、在職員工培訓(xùn)。（2）、按照培訓(xùn)形式不同，分為在職培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)。（3）、按照培訓(xùn)性質(zhì)的不同，分為傳