1、.word格式.第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)組織結構的設計與變革第一單元企業(yè)組織結構的設計一、組織結構設計的基本理論組織結構是組織內部分工協(xié)作的基本形式或框架。（一）組織設計理論的內涵1 .組織理論與組織設計理論的對比分析組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論。組織理論與組織設計理論在外延上是不等的，從邏輯上說，組織理論應該包括組織設計理論。2 .組織理論的發(fā)展組織理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個階段。古典組織理論只要是以韋伯、法約爾等人的行政組織理論為依據(jù)的，強調組織的剛性結構；近代組織理論則是以行為科學為理論依據(jù)；她著重強調人的因素；現(xiàn)代組織理論則是從

2、行為科學中分離出來，主要是以權變管理理論為依據(jù)。3 .組織設計理論的分類組織設計理論又被分為靜態(tài)的組織設計理論和動態(tài)的組織設計理論。靜態(tài)的組織設計理論主要研究組織的體制（全、責結構）、機構（部門劃分的形式和結構）和規(guī)章（管理行為規(guī)范）動態(tài)的組織設計理論除了包含上訴基本內容之外，還加進了人的因素?，F(xiàn)代組織設計理論，無疑地屬于動態(tài)的組織設計理論。但是在動態(tài)組織設計理論中，靜態(tài)設計理論所研究的內容仍然占有主導的地位，依然是組織設計的核心內容。（二）組織設計的基本原則1 .任務與目標原則企業(yè)組織設計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經(jīng)營目標服務的。有什么樣的戰(zhàn)略決定了有什么樣的組織結構。2 .專業(yè)分

3、工和協(xié)作的原則在組織設計中要十分重視橫向協(xié)調問題。主要措施有：（1）實行系統(tǒng)管理，把職能性質相近或工作關系密切的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別由個副總經(jīng)理（副廠長、部長等）負責管轄。（2）設立一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調。（3）創(chuàng)造協(xié)調的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。3 .有效管理幅度原則什么是有效管理幅度？由于受個人精力、知識、經(jīng)驗條件的限制，一名領導人能夠有效領導的直屬下級人數(shù)是有一定限度的。管理幅度受什么影響？它受職務的性質、人員的素質、職能機構健全與否等條件的影響。這一原則要求在進行組織設計時，領導人的管理幅度應控制在一定水平，以保證管理工作的有效性。4

4、.集權與分權相結合的原則集權是大生產(chǎn)的客觀要求它有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領導和指揮，有利于人力、物理、財力的合理分配和使用。分權是調動下級積極性、主動性的必要組織條件。合理分權有利于基層根據(jù)實際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領導擺脫日常事務，集中精力抓重大問題。企業(yè)在確定內部上下級管理權力分工時，只要應考慮的因素有：企業(yè)規(guī)模的大小、企業(yè)生產(chǎn)技術特點、各項專業(yè)工作的性質、各單位的管理水平和人員素質的要求等。5 .穩(wěn)定性和適應性相結合的原則二、新型組織結構模式在20世紀30年代以前，主要經(jīng)歷了由直線制、職能制、直線職能制，乃至事業(yè)部制的發(fā)展演變過程。六種新型的組織結構模式：（一）超事業(yè)部制超事

5、業(yè)部制又稱執(zhí)行部制，實在20世紀70年代中期美國、日本的一些大公司中出現(xiàn)的一種新的在事業(yè)部制基礎上演變而來的現(xiàn)代企業(yè)組織結構模式。它首先按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)化分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部，然后將提供產(chǎn)品（服務）的總類相近、地理位置相對集中，或顧客對象相同的事業(yè)部組合在一起形成超事業(yè)部，即在公司總經(jīng)理與各個事業(yè)部之間增加一級管理機構。各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權，實行獨立核算、自負盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設置相應的職能部門；各超事業(yè)部負責管理和協(xié)調下屬各個事業(yè)部的活動；總公司主要負責研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)管等方面的大權，

6、并通過利潤指標對超事業(yè)部和事業(yè)部實施控制。超事業(yè)部制的主要優(yōu)點是：可利用幾個事業(yè)部的力量聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，加快新產(chǎn)品的研制開發(fā)進度，以更快地形成新產(chǎn)品的拳頭優(yōu)勢；超事業(yè)部的主要功能是協(xié)調各事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動方向，從而大大增強了企業(yè)的靈活性和適應性；同時，能夠使公司總經(jīng)理從繁重的日常事務中解脫出來，將自己的主要時間和精力集中在企業(yè)的重大戰(zhàn)略性決策上；有利于為最高領導層培養(yǎng)出色的接班人。超事業(yè)部制的主要缺點是：由于超事業(yè)部制增加了管理層次，一方面會加大企業(yè)內部的橫向、縱向的協(xié)調與溝通的工作量，降低決策與執(zhí)行的效率；另一方面，也會帶來管理人員和管理成本增加等一些新的問題。適用條件：企業(yè)規(guī)模特別巨大；

7、所設立的事業(yè)部很多；最高領導者深感有適當集權的需要，否則無法有效地協(xié)調、控制這眾多的事業(yè)部。總之，超事業(yè)部制主要適用于規(guī)模巨大、產(chǎn)品（服務）種類較多的企業(yè)。（二）矩陣制矩陣制組織結構亦稱規(guī)劃一目標結構、非長期固定性或項目型組織結構。矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上，再增加一種橫向的管理系統(tǒng)。這是一種橫、縱兩套系統(tǒng)交叉形成的復合結構組織。縱向是職能系統(tǒng)，橫向是為完成某項專門任務而組成的項目系統(tǒng)。矩陣制組織結構的主要優(yōu)點是：將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結合起來，有利于加強各職能部門之間的溝通、協(xié)作和配合，及時解決問題；提高了組織的靈活性，可以隨時組建、重建和解散團隊，能在不增

8、加機構設置和人員編制的前提下，充分利用組織的人力資源；將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，使員工有機會學到更多的技能；能較好地解決組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾，是一些臨時性的、跨部門工作的執(zhí)行變得不再困難；為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結合提供了一種新組織結構形式，對于高層管理者而言；矩陣制組織結構是一種有效的分權工具；由于項目團隊成員享有較高的決策權，因而團隊成員對組織的承諾水平以及組織對團隊成員的激勵水平平均較高。矩陣制組織結構的主要缺點是：組織關系比較復雜，由于人員受雙重領導，對來自兩個上級的指令有時無所適從，不易分清責任；由于項目團隊成員來自各個職能部門，當任務完成后仍要回原單位，

9、因為容易產(chǎn)生臨時觀念，導致責任心不強；項目小組負責人的責任大于權力，既可能出現(xiàn)個人權力過大，一個人說了算的情況，也可能使組織陷入過度的妥協(xié)，出現(xiàn)指揮混亂的情況，影響決策的效率。（三）多維立體組織多維立體組織又稱多維組織、立體組織、多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結構形式與事業(yè)部制組織結構形式有機地結合在一起，形成了一種全新的管理組織的結構模式。多維立體組織結構的主要優(yōu)點是：能夠使產(chǎn)品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部與職業(yè)職能參謀部門三方面都能從整個組織的全局考慮問題，從而減少部門間的摩擦，互通信息，集思廣益，共同決策；能夠最大限度滿足客戶的要求；在分權的基礎上，能夠確保職能目標的實現(xiàn)

10、；使人力資源在多種產(chǎn)品線之間靈活共享；能適應不確定性環(huán)境的變化，進行復雜決策的需要；它主要應用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。多維立體組織結構的主要缺點是：員工面臨三重職權關系，容易產(chǎn)生無所適從的情況；員工需要接受高強度的訓練，具有良好人際關系等多種專業(yè)技能；部門之間的橫向協(xié)調困難，必須付出很大努力實現(xiàn)權利的平衡；需要頻繁召開會議協(xié)調關系，討論解決沖突的方案，從而增加管理成品，影響決策效率。（四）模擬分權組織所謂“模擬分權管理”組織形式，是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)內部各組成部分的生產(chǎn)技術特點及其管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并把它們看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)

11、營部門，賦予他們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權，讓它們擁有自己的職能機構，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算、以調動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結構。模擬分權組織結構模式具有以下三個基本特點：只有總公司才是真正獨立核算、自負盈虧的經(jīng)濟實體，而總公司下的各專業(yè)分公司是“模擬”的經(jīng)濟實體。只有總公司的總經(jīng)理才是企業(yè)的法定代表人，也只有總公司具有企業(yè)法人資格。實行統(tǒng)分結合的經(jīng)營管理體制，它兼有直線職能制與事業(yè)部制的主要特征，一方面強調公司作為一個生產(chǎn)經(jīng)營的整體、連續(xù)體而存在，強調公司的整體效益、整體利益、統(tǒng)一運作和統(tǒng)一對外；另一方面又

12、授予個專業(yè)公司以盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權，實行“模擬”的獨立經(jīng)營，以調動生產(chǎn)單位的積極性，使基層具有高度的靈活性、自主性。模擬分權組織結構的主要優(yōu)點是：實踐證明該組織結構模式具有較廣的適用范圍，它不但適用于生產(chǎn)經(jīng)營活動生產(chǎn)連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)，如大型鋼鐵、化工、鋁業(yè)、等原材料加工等企業(yè)，而且也適用于不宜完全實行事業(yè)部制的中型企業(yè)，不管這種企業(yè)的生產(chǎn)連續(xù)性是強還是不強，都可以采用；有利于深化國有企業(yè)的內部改革，加速老企業(yè)經(jīng)營機制的轉換；有利于增強企業(yè)活力，調動分廠或車間的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，大幅度提高勞動生產(chǎn)率；1利于使責、權、利相結合，強化責任感，激發(fā)員工的參與意識，努力降低成本，提高質量，提

13、高效益。模擬分權組織結構的主要缺點是：內部的價格體系不容易完全理順；各專業(yè)分公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃的目標和生產(chǎn)任務難以確定；對各單位任務完成情況的考核顯得比較困難而復雜；企業(yè)內部的信息交流較差；組織內橫向協(xié)調的難度大。（五）流程型組織流程型組織結構模式是20世紀90年代，隨著信息科學技術的發(fā)展，為了適應競爭激烈、變化急速的市場需要而出現(xiàn)的一種全新的以業(yè)務流程為中心的組織模式。其主要特點是：以提高對顧客需求的反應速度與效率，降低對顧客的產(chǎn)品或服務供應成本為目標。管理者的職權很大，業(yè)務流程較長，實行全程式管理?？v向管理鏈較短，而橫向管理鏈較長。流程型組織結構是以系統(tǒng)、整合理論為指導，按照業(yè)務流程為主、職

14、能服務為輔的原則進行設計的一種組織結構模式。基于流程的組織結構也必須具備三方面內容：組織以流程維度為主干，每一流程由若干個子流程和團隊組成；設計必要的職能服務中心，以保障流程團隊和業(yè)務流程的有效運行；團隊之間、業(yè)務流程之間及其與職能中心之間的整合和協(xié)調工作需要信息技術的支持。由于企業(yè)內外環(huán)境的變化，流程型組織的存在形式雖差別很大，但是其組織結構的性質和特征卻是一致的。流程型組織結構白主要優(yōu)點：1.以顧客或市場為導向。2.業(yè)務流程是以產(chǎn)出（或服務）和顧客為中心，從而提高了組織的運行效率。3.組織結構的扁平化。4.流程團隊是流程型組織的基本構成單位。5.為了適應不斷變化的市場環(huán)境，從集權層級制到分

15、權層級制再到扁平化的流程組織，是企業(yè)組織結構的靈活性和適應性不斷增強。流程型組織的要求：流程型組織是按照流程建立的具有高度柔性的流程團隊，運用先進的信息技術如ERPCRMSCM等，更具市場需求的最新變化，迅速調整團隊成員，從而有利于新產(chǎn)品的開發(fā)，滿足顧客的需求，在激烈的競爭中搶占市場的制高點。流程型組織結構的缺點：確定核心流程較為困難;需要對組織文化、管理體制、人事財務、信息管理等系統(tǒng)進行配套性變革；需要加強員工培訓開發(fā)，提高其綜合素質，逐步適應流程型團隊工作的環(huán)境等。（六）網(wǎng)絡型組織網(wǎng)絡型組織亦稱虛擬組織，它是以信息、通信技術為基礎，依靠高度發(fā)達的網(wǎng)絡，將供應、生產(chǎn)、銷售企業(yè)和客戶，乃至競爭

16、對手等獨立的企業(yè)或個體連接而成的經(jīng)濟聯(lián)合體。網(wǎng)絡型組織可分為以下四種基本類型：1.內部網(wǎng)絡2.垂直網(wǎng)絡。垂直網(wǎng)絡是在特定行業(yè)中又處于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的企業(yè)之間的網(wǎng)絡型組織。3.市場網(wǎng)絡。市場網(wǎng)絡是指代表不同市場的企業(yè)之間的聯(lián)系，這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務往來，在一定程度上相互依存。4.機會網(wǎng)絡。機會網(wǎng)絡是現(xiàn)代網(wǎng)絡型組織中最先進的一種。它是由不同的組織為了實現(xiàn)一個共同目標暫時組成一個聯(lián)合體，一旦目標實現(xiàn)，這種網(wǎng)絡結構也就隨之解體。組織的網(wǎng)絡化有兩個層次，一個是一般企業(yè)內部組織的網(wǎng)絡化，一個是多個企業(yè)之間關系的網(wǎng)絡化。網(wǎng)絡組織的特點：具有更大的靈活性,是一種“市場驅動型”組織；組織結構的扁

17、平化；流程的動態(tài)化特征更為明顯，能夠實現(xiàn)對市場的敏捷響應；具有突出企業(yè)自身的核心能力；工作地點離散化，能夠充分利用外部人力、物力、財力資源，實現(xiàn)成本共擔，降低生產(chǎn)成本；企業(yè)之間是為了完成一定的目標而結成的一種短暫的動態(tài)聯(lián)盟；各企業(yè)的核心能力得到最大限度的發(fā)揮，從而擁有得天獨厚的競爭優(yōu)勢；企業(yè)規(guī)模小型化趨勢更為明顯；要求有更為完善的網(wǎng)絡技術。網(wǎng)絡型組織結構的主要優(yōu)點是：能夠促進組織對顧客的變化做出靈活而快速的反應；能夠實現(xiàn)企業(yè)間的優(yōu)勢互補，實現(xiàn)組織資源的優(yōu)化配置；促進組織成員伙伴關系的建立，是企業(yè)將資源轉向顧客和市場需求；能夠降低企業(yè)管理成本，是中小型企業(yè)迅速成長；能夠促進專業(yè).專注.word格

18、式.組織中每個成員提高其核心競爭力；有利于促進員工注重團隊工作和合作。網(wǎng)絡型組織結構的主要缺點是：由于企業(yè)邊界的不確定性容易使企業(yè)喪失控制權;不同企業(yè)的組織文化,及其發(fā)展目標的差異性,將使企業(yè)之間的相互關系難以協(xié)調；容易使企業(yè)潛在對手急速增加；容易暴露組織成員的專有技術，是知識產(chǎn)權被侵占；企業(yè)成員的專業(yè)領域狹窄，相互依存性增強，信用問題成為企業(yè)合作的主要問題。三、企業(yè)組織結構設計的內容和概念（一）企業(yè)組織結構設計的內容企業(yè)組織結構的設計包括組織環(huán)境分析、組合發(fā)展目標的確立、企業(yè)流程設計、組織職能設計、組織部門設計和工作崗位設計等多項內容。如果從企業(yè)組織的內部互聯(lián)關系來看，組織結構的設計又包括各

19、類管理和業(yè)務（生產(chǎn)）部門的橫向結構設計和部門縱向結構的設計。（二）管理層次與管理幅度的概念1 .管理層次是只職權層級的數(shù)目，即一個組織內部，從最高管理者到最底層職工的職級、管理權力的層級。一般來說，企業(yè)組織中管理層次的多少，根據(jù)組織的任務量、組織規(guī)模的大小、技術運用的狀況等因素而定。2 .管理幅度又稱管理跨度，是指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。管理幅度的大小，意味著上級領導直接控制和協(xié)調的業(yè)務活動量的多少。3 .管理層次與管理幅度的關系。管理幅度以算數(shù)級數(shù)增加時，主管和下屬間可能存在的相互交往的人際關系數(shù)，將以幾何級數(shù)增加。【能力要求】一、組織的職能設計職能是指作用和功能，組織的職

20、能設計是進行組織結構設計的首要步驟，是根據(jù)組織的目標來確定組織的基本職能及其構成，包括企業(yè)的經(jīng)營和管理職能的設計，如企業(yè)的市場研究、經(jīng)營決策、產(chǎn)品開發(fā)、質量管理、營銷管理、人事管理等職能的設計。（一）組織職能設計的步驟組織職能設計過稱包括職能分析、職能調整和職能分解三個具體的步驟，其中職能分析是其核心內容。1 .職能分析職能分析的目的是從宏觀的角度確定組織需要的基本職能，明確企業(yè)的關鍵職能和基本職能。職能分析是根據(jù)特定企業(yè)的環(huán)境和條件，首先確定組織應該具備那些基本職能及其結構，包括企業(yè)的經(jīng)營職能和管理職能的設計；在此基礎上。對各子系統(tǒng)的職能進行總體設計。2 .職能調整對一般企業(yè)而言，組織職能的

21、調整是隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略目標的調整，而對企業(yè)現(xiàn)存組織的職能結構所進行的調整。調整的方法包括充實已有職能、增加新的智能、轉移或重新確定職能的中心。3 .職能分解組織職能的分解試講已經(jīng)確定的職能按照一定的邏輯關系，逐步進行細分細化，將總職能分解為若干相對獨立的易于操作的具體業(yè)務活動。職能分解有利于各項職能的執(zhí)行和落實，并為部門設計、崗位設計和職權設計提供有效的前提條件。（二）組織職能設計的方法職能設計是在職能分析的基礎上進行的，包括基本職能設計和關鍵職能設計。1 .基本職能設計。基本職能設計亦即企業(yè)組織一般性職能，它是根據(jù)組織設計的權變因素如環(huán)境、戰(zhàn)略、規(guī)模、員工素質等因素，確定特定

22、企業(yè)應具備的基本職能。企業(yè)基本職能設計，一般包括生產(chǎn)、計劃、人事、財務、研發(fā)、信息、銷售及售后服務等項內容。2 .關鍵職能設計。由于在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務和目標中所起的重要行不同，可以根據(jù)組織.專業(yè).專注.word格式.只能的重要性程度，在各項職能中提取出一定數(shù)量的決定性和關鍵性職能。關鍵職能是由企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定的。關鍵職能設計包括技術開發(fā)、市場營銷、生產(chǎn)管理、質量安全、成本控制、資源開發(fā)等內容。二、組織的部門設計企業(yè)組織職能設計是組織部門設計的依據(jù)，部門設計是企業(yè)組織設計的主要部分。(一)部門縱向結構的設計部門縱向結構的設計包括管理幅度和管理層次的設計。1 .管理幅度的設計方法(1)經(jīng)驗統(tǒng)計法

23、管理幅度的確定是通過對多個企業(yè)管理幅度進行抽樣調查，以調查所得到的統(tǒng)計數(shù)據(jù)為依據(jù)，結合本企業(yè)的具體情況確定其管理幅度。經(jīng)驗統(tǒng)計法是一種簡單而易于操作的設計方法。(2)變量測評法它是將影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性分析與定量分析相結合的方法來確定組織的管理幅度。運用變量測評法，首先必須找出影響管理幅度的主要變量；其次要分析各變量對管理者符合的影響程度，求出權數(shù)；最后將管理人員的總權數(shù)與管理幅度的標準值進行比較，已確定具體的管理幅度。影響管理幅度的6項主要變量：職能的相似性、地區(qū)的臨近性、職能的復雜性、指導與控制的工作量、協(xié)調的工作量和計劃的工作量。影響管理幅度的主要因素有：管理幅度是影

24、響組織層次的重要因素，所以影響管理幅度的因素也必將影響到管理層次的設計。其主要影響因素包括：第一，工作的性質。第二，人員素質狀況。第三，管理業(yè)務標準化程度。第四，授權的程度。第五，管理信息系統(tǒng)的先進程度。2 .管理層次的設計方法減少管理層次，設計扁平化的組織結構，是現(xiàn)代企業(yè)組織結構設計的基本要求。一般企業(yè)組織的管理層次設計可以按以下步驟和方法進行：(1)按照企業(yè)的縱向職能分工，確定企業(yè)的管理層次。上層也稱最高經(jīng)營管理層或戰(zhàn)略決策層，其主要職能是從整體利益出發(fā)，對組織實行統(tǒng)一指揮和綜合管理，并制定組織目標和大政方針。中層也稱為經(jīng)營管理層，其主要只能是為打到組織總的目標，為各職能部門制定具體的管理

25、目標，擬定和選擇計劃的實施方案、步驟和程序，評價生產(chǎn)經(jīng)營成果和制定糾正偏離目標的措施等。下層也稱為執(zhí)行管理層或操作層，其主要只能是按照規(guī)定的計劃和程序，協(xié)調基層組織的各項工作和實施計劃。(2)有效地管理幅度與管理層次成反比。(3)選擇具體的管理層次(4)對個別管理層次做出調整。(二)部門的橫向結構設計劃分部門的設計要解決組織的橫向結構問題。部門是指組織中的主管為完成規(guī)定的任務，有權將員工歸屬于一個特定的管轄領域。部門化是組織根據(jù)不同的標準，將組織活動分解成不同部門和工作崗位的過程。部門橫向劃分的方法，主要有以下兩大類方法。1.從企業(yè)總體結構來看，部門結構的橫向設計方法可以分為：(1)自上而下法

26、(2)自下而上法。這類劃分方法是自上而下的逆流程。(3)業(yè)務流程法，。業(yè)務流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動。根據(jù)流程來設計部門也是部門設計的主要方法。2.按照不同對象和標志，部門結構的橫向設計方法，除以上方法外還包括：(1)按人數(shù)劃分法。它是根據(jù)組織中人數(shù)的多少來劃分部門，即抽取一定數(shù)量的人在主管人員的指揮下去執(zhí)行一定的任務，這是最原始、最簡單的劃分方法。比如部隊中的，軍師旅團營。(2)按時序劃分法。它是最早的劃分部門的方法之一，是在正常的工作日不能滿足工作需要時所采用的劃分部門的方法。(3)按產(chǎn)品劃分法，即按組織向社會提供的產(chǎn)品和服務的不同來劃分。這種劃分方法有利于發(fā)揮專

27、用設備效益，發(fā)揮個人的技能和專業(yè)知識并有利于部門內的協(xié)調。(4)按地區(qū)劃分法。按照企業(yè)活動分布的地區(qū)為依據(jù)來劃分部門，這種劃分能夠調動地方的積極性，能夠因地制宜的謀取地方化經(jīng)營的最佳經(jīng)濟效果。(5)按職能劃分法。按職能劃分部門是企業(yè)組織廣泛采用的方式。(6)按顧客劃分法。如銀行vip,超市團購等。(三)企業(yè)各個管理和業(yè)務部門的組合方式。一般來說，常見的部門組合方式主要有以下三種：1 .以工作和任務為中心的部門組合方式。以工作和任務為中心設計部門組合方式，包括：直線制、直線職能制、矩陣制(任務小組)等模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。這種結構模式的最大優(yōu)點是具有明確性和高度穩(wěn)定性。但這種結構

28、也有很大的缺陷，就是組織中每一個人往往只了解自己的工作和任務，很難了解整體的任務并把自己的工作和它聯(lián)系起來。2 .已成果為中心的部門組合方式已成果為中心設計的部門組合方式，包括事業(yè)部制、超事業(yè)部制和模擬分權制等模式。在這種結構模式下，一個企業(yè)由若干個自治性或模擬的自治性單位所組成，每個單位須對自己的工作成績和成果負責并對整個企業(yè)做出貢獻。事業(yè)部制一般在大型企業(yè)中采用，它既能是每個自治單位了解自己的任務，有能了解整個企業(yè)的任務；既具有高度的穩(wěn)定性，又具有較強的適應性。當一個企業(yè)規(guī)模很大且產(chǎn)品種類復雜或者分布區(qū)域很廣的時候，采用事業(yè)部制結構模式能夠取得良好的效果，但須設置較多的機構，管理費用較多。

29、模擬分權制結構中的各個部門和單位，由于企業(yè)生產(chǎn)技術上的聯(lián)系緊密，不能完全擁有自治權，但他有自己的管理機構，并用內部規(guī)定的轉移價格來相互購買和出售，或進行利潤和成本計算。當一個大型企業(yè)的不同組成部門再生產(chǎn)、技術、經(jīng)營業(yè)務方面有緊密聯(lián)系時，模擬分權結構模式比較適用，但其明確性不強，實際工作中也不宜真正做到已成果為中心。3 .以關系為中心的部門組合方式以關系為中心設計的部門組合方式，通常包括多維立體組織模式，流程型和網(wǎng)絡型組織結構等?！咀⒁馐马棥吭谶x擇合適的部門結構模式之后，進行具體的職能或業(yè)務部門設計時，還應當解決好以下四個方面的問題：1 .企業(yè)組織機構的設置必須保證行政命令和生產(chǎn)經(jīng)營指揮的集中統(tǒng)

30、一。在機構設置上要實行：首腦負責制。正職領導副職，正副職之間是上下級的關系。一級管一級，即確立“指揮鏈”。實行直線一一參謀制。2 .部門的責權利必須對應一致，即應當：建立崗位責任制，明確規(guī)定每一管理層次、部門、崗位的責任和權力，以利于建立和健全正常的管理秩序。賦予管理人員的責任和權力要相對應，即有多大的責任，就要有相應大的權力。責任制度的貫徹落實，還必須同相應的經(jīng)濟利益掛起鉤來，使管理人員盡責用權具有必要的動力機制。3 .執(zhí)行和監(jiān)督機構應當分設。執(zhí)行和監(jiān)督機構分設原則要求企業(yè)管理系統(tǒng)中的監(jiān)督性機構，如質量監(jiān)督、安全監(jiān)督、環(huán)保監(jiān)督、財務監(jiān)督等機構應當單獨設置，不應當同執(zhí)行性機構合并為同一機構。4

31、 .機構和人員應當精簡。第二單元企業(yè)組織結構的變革企業(yè)戰(zhàn)略和組織結構的關系1 .組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。著名的結論：組織結構服從戰(zhàn)略。2 .有關企業(yè)發(fā)展階段的研究可以從另一個角度進一步說明戰(zhàn)略與組織結構的關系。企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調整。主要戰(zhàn)略有（企業(yè)的不同階段和對應的不同結構）：（1）增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結構或形式。（2）擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務擴展到其他地區(qū)。為了協(xié)調這些產(chǎn)品和服務，形成標準化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求建立職能部門結構。（3）縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，

32、競爭更加激烈，為了減少競爭的壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應選擇事業(yè)部制結構。（4）多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，這是企業(yè)應根據(jù)規(guī)模和市場的具體情侶，分別采用矩陣結構或經(jīng)營單位結構。3 .戰(zhàn)前前導性與結構滯后性。企業(yè)在進行組織變革時，必須對本企業(yè)的戰(zhàn)略目標及其特點，進行深入的了解和分析，才能正確把握選擇企業(yè)組織結構的類型和特征。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定了組織結構的不同形式，如：于單一經(jīng)營發(fā)展階段相適應的是早期的層級結構（直線制、職能制、直線職能制）；與市場和產(chǎn)品多樣化階段相適應的是分權事業(yè)部制；與項目為中心的經(jīng)營活動相適應的是矩陣結構；以產(chǎn)品為中心劃分事業(yè)部的大型

33、跨國公司，采用的是與之相適應的多維立體制結構。在進行組織變革時，應注意充分發(fā)揮企業(yè)內部三個系統(tǒng)，即指揮計劃系統(tǒng)、溝通聯(lián)絡系統(tǒng)、檢查反饋系統(tǒng)的作用，調整好四個層面，即決策層、管理層、執(zhí)行層和操作層之間的分工與協(xié)作關系，并遵循以下三項基本原則：（1）以系統(tǒng)為主，以功能為輔的原則。（2）以效率為主，以結構為輔的原則。（3）以工作為主，層次為輔的原則?！灸芰σ蟆恳弧⒔M織結構變革的程序（組織結構診斷、實施組織結構變革、組織結構的評價）（一）組織結構診斷（組織結構調查、組織結構分析、組織決策分析、組織關系分析）1 .組織結構調查（1）工作崗位說明書。（2）組織體系圖。一般常采用金字塔式的體系統(tǒng)。（3）管

34、理業(yè)務流程圖。它主要包括：業(yè)務流程，即某項管理業(yè)務的標準話的工作內容及順序；業(yè)務崗位，即根據(jù)程序及分工協(xié)作要求而是設置的哥哥工作職位，及它們之間的相互關系；信息傳遞，及崗位之間信息傳遞的形式（如申請單、說明書、明細表、計劃表、原始憑證等）、手續(xù)、傳遞路線等；崗位責任制，即各崗位的責任、權限及考核指標等。2 .組織結構分析（1）內外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變：需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？（2）哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位。（3）分析各種職能的性質及類別。3 .組織決策分析要考慮的因素有：（1）決策影像的時間

35、。決策時間越長，決策越放于高層。(2)決策對各職能的影響面。(3)決策者所需具備的能力。(4)決策的性質。4 .組織關系分析分析某個單位應同那些單位和個人發(fā)生聯(lián)系？要求別人給予和中配合和服務？它應對別的單位提供什么協(xié)助和服務？(二)實施結構變革1 .企業(yè)組織結構變革的征兆(1)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，例如市場占有率縮小、產(chǎn)品質量下降、成本增加、顧客意見增多，缺少新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略等。(2)組織結構本身病癥的顯露，如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機構臃腫、管理跨度過大、“扯皮”增多、人事糾紛增加等。(3)員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。2 .企業(yè)組織結構變革

36、的方式(1)改良式變革。即日常的小改小修，修修補補。(2)爆破式變革。短期內完成組織結構的重大的以致根本性變革。(3)計劃式變革。對改革方案經(jīng)過系統(tǒng)研究，制定全面規(guī)劃，然后有計劃、分階段地實施，如企業(yè)組織機構的整合。3 .排除組織結構變革的阻力人們反對變革的根本原因：由于改革沖擊他們已習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識和技能，使他們失去工作安全感；一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。為保證變革順利進行，應事先研究并采取如下相應措施：(1)讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。(2)大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使

37、員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。(3)大膽啟用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。(三)企業(yè)組織結構評價二、企業(yè)組織結構的整合組織結構整合是企業(yè)最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革。(一)企業(yè)結構整合的依據(jù)結構整合主要在于解決結構分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調的要求。使企業(yè)組織上下暢通、左右協(xié)調(企業(yè)組織結構整合的目標)。(二)新建企業(yè)的結構整合(三)現(xiàn)有企業(yè)的結構整合在對現(xiàn)有企業(yè)進行組織結構的重新設計和整合時，應該首先對原有結構分解的合理性進行分析，檢查其是否存在不協(xié)調的問題。通常，企業(yè)組織結構內部的不協(xié)調會從以下四方面表現(xiàn)出來：1 .各

38、部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。2 .存在過多的委員會，建立委員會本來是整合的表現(xiàn)，是用來解決部門間協(xié)調問題的，如果這種委員會過多，說明結構分解未能最大限度地分清各部門、各職位的職責。3 .高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調解者。4 .組織結構本身失去了相互協(xié)調的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協(xié)調。(怎么解決)如果上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴重，整合可以在原有結構分解的基礎上進行，或對原有結構分解僅作局部調整，重點放在協(xié)調措施的改進上；如果上述現(xiàn)象非常嚴重，則應首先按結構分解的基本原則和要求重新進行結構分解，在此基礎上再作整合。(四)企業(yè)結構整合的過程1 .擬定目標階段。組織設計人員

39、預先制定出組織的目標，以使結構分化有所遵循。它是整分合中“整”的階段。2 .規(guī)劃階段。由于組織結構分化已經(jīng)出現(xiàn)了某些消極現(xiàn)象，如部門、單位間的沖突和不恰當競爭，需要通過組織規(guī)劃和多余資源運用來達到整合的目的。組織規(guī)劃主要是通過各種程序重新建立目標，或者通過改變組織成員的某些行為來達到整體目標。在例外事件超出原結構的負荷能力時，放寬預算目標，動用后備資源。3 .互動階段。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。4 .控制階段。即當組織運行過程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向時，進行有效的控制，以保證目標和規(guī)劃的最終實現(xiàn)。【注意事項】對組織結構變革要持積極態(tài)度，防止產(chǎn)生觀望等待和消極畏難情緒。需要認真論證，反復評估，慎重對

40、待、穩(wěn)步推進.不能草率從事并且做到：1組織結構改革方案要經(jīng)過仔細研究和充分醞釀，避免出現(xiàn)“心血來潮”“朝令夕改”的現(xiàn)象。2盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。3為了切實保證企業(yè)組織結構整合的順利進行，除了要在事前做好各種準備工作之外，在初步完成整臺之后，坯需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關的配套工作。第三單元工作崗位設計一、決定工作崗位存在的前提在企業(yè)中，每個工作崗位都存在于為完成特定目標而設置的組織系統(tǒng)結構的構架之內。在一定的組織結構條件下，每個崗位的內涵都是由它所屬單位的功能，以及體現(xiàn)這些功能的工作任務和目標來決定的。工作崗位作為一個子功能單元來說它還受到以下

41、諸多因素的制約和影響(1)相關的技術狀態(tài)，從事勞動活動所使用的設備工具的影響。(2)勞動條件和勞動環(huán)境的狀況，包括：勞動者從事勞動活動的大環(huán)境，廠區(qū)廠房、辦公大廈寫字間；工作地的沒施，如通風、降溫、恒溫設施的配置狀況；工作空間和工作地的布置等。(3)服務、加工的勞動對象的復雜日圭、多樣日圭的影響。(4)本部門對崗位任務和目標的定位，主管對本崗位工作的分配指派，以及領導行為的影響。(5)本崗位不同時段不同經(jīng)歷任職者思想意識、主觀判斷、個人意志等，對崗位工作任務和目標所產(chǎn)生的反作用。(6)企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務系統(tǒng)的決策，對崗位工作目標和活動的定位與調整的影響。(7)工業(yè)工程師、勞動定額師等職能性技術專家對

42、崗位設計的影響。(8)軟環(huán)境條件的影響，如所在單位的文化、傳統(tǒng)、價值觀，組織氛圍人際關系，各種制度規(guī)范等，這些因素對崗位來說，絕大部分屬于無形的非物質性的影響囪索。而上述的其他幾種因素基本上屬于有形的物質性的影響因素。、工作崗位設計的基本原則（一）明確任務目標的原則崗位的存在是為了實現(xiàn)特定的任務和目標服務的，崗位的增加、調整和合并都必須以是否有利于實現(xiàn)工作目標為衡量標準。所以，在工作崗位設計中，首先應明確所屬單位的總目標是什么？每個崗位的目標又是什么？并且要力圖使崗位目標具體化、明晰化，并使該崗位的設置與其承擔的任務量相對應這就要求在企業(yè)中廣泛地推行系統(tǒng)化、利學化的目標管理，以杜絕崗位重疊，人

43、浮于事，效率低下等現(xiàn)象的存在。（二）合理分工協(xié)作的原則勞動分工是在科學分解生產(chǎn)過程的基礎上所實現(xiàn)的勞動專業(yè)化，使許多員工從事不同的但又相互聯(lián)系的工作。而勞動協(xié)作就是采用適當?shù)男问?，將從事各種局部協(xié)作的勞動聯(lián)系在一起，共同完成某種整體性的工作。崗位的設計又應當充分考慮勞動協(xié)作的客觀要求，明確崗位與崗位之間的協(xié)作關系。分工是協(xié)作的前提，而協(xié)作是分工的結果。（三）責權利相對應的原則即切實保證崗位任務目標的明確性、分工協(xié)作的合理性和權責利的對應性之外，還要從企業(yè)生產(chǎn)全過程出發(fā)，對崗位的沒置進行總體性評價對企業(yè)應該設置多少崗位，設置什么樣的崗位，進行整體性的分析研究。具體設置崗位時，還應充分考慮并處理好

44、以下五個方面的關系：1 .根據(jù)企業(yè)發(fā)展的總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對當前的組織結構模式以及組織機構的設置進行評價，是否存在著資源配置不合理、運行規(guī)則不適應、縱向管理不順暢、橫向管理不協(xié)調的地方？如有必要，應當對當前組織進行何種調整或重大的變革？2 .在組織結構模式和組織機構設置科學合理的前提下，所有崗位工作責任和目標是否具體、明確？是否足以保證組織的總任務和總目標的實現(xiàn)？3.崗位設置的總數(shù)目是否符合最低數(shù)量的要求，即是否以盡可能少的崗位設置承擔盡可能多的工作任務？4 .站在組織總體系統(tǒng)的高度上俯視每個崗位，各個崗位之間的上下左右關系如何？它們之間的關系是否協(xié)調？能否在組織中發(fā)揮積極有效的作用？5 .

45、最后，再對組織中的每個工作崗位進行剖析，它的存在是否體現(xiàn)了科學化、合理化和系統(tǒng)化的設置要求？更具體地說，這一崗位的工作內容是否充實、豐富和飽滿？責任權限是否明確、具體和清晰？三、改進崗位設計的基本內容（一）崗位工作擴大化與豐富化1 .工作擴大化。包括：（1）橫向擴大工作。（2）縱向擴大工作。將經(jīng)營管理人員的部分職能轉由生產(chǎn)者承擔，工作范圍沿組織形式的方向垂直擴大。2.工作豐富化。在崗位現(xiàn)有工作的基礎上，通過充實工作內容，增加崗位的技術和技能的含量，使崗位的工作更加多樣化、充實化，消除因從事單調乏味工作而產(chǎn)生的枯燥厭倦情緒，從心理、生理上滿足員工的合理要求。為了使崗位工作豐富化，還應注重考慮達到

46、以下五個方面的要求：（1）任務的多樣化。（2）明確任務的意義。（3）任務的整體性。（4）賦予必要的自主權。（5）注重信息的溝通與反饋。工作擴大化和工作豐富化雖然都屬于改進崗位設計的重要方法，但兩者存在明顯差異。前者是通過增加任務、擴大崗位任務結構，使員工完成任務的內容、形式和手段發(fā)生變更；而后者是通過崗位工作內容的充實，使崗位的工作變得豐富多彩，更有利于員工的身心健康，促進員工的綜合素質逐步提高，全面地發(fā)展。（二）崗位工作的滿負荷（三）崗位的工時工作制。（四）勞動環(huán)境的優(yōu)化。勞動環(huán)境優(yōu)化應考慮以下因素：1 .影響勞動環(huán)境的物質因素。這些因素包括：（1）工作地的組織。（2）照明與色彩。（3）設備

47、、儀表和操縱器的配置。2 .影響勞動環(huán)境的自然因素。四、改進工作崗位設計的意義從企業(yè)整個生產(chǎn)過程來看，工作崗位的設計應當滿足：（1）企業(yè)勞動分工與協(xié)作的需要；（2）企業(yè)不斷提高生產(chǎn)效率，增加產(chǎn)出的需要；（3）勞動者在安全、健康、舒適的條件下從事勞動活動在生理上、心理上的需要。實現(xiàn)“位得其人，人盡其才，適才適所，人事相宜”?！灸芰σ蟆恳?、崗位設計的基本方法從歷史的發(fā)展過程來看，崗位設計主要采用以下三類方法：傳統(tǒng)的方法研究技術、現(xiàn)代工效學的方法、其他可以借鑒的方法（一）傳統(tǒng)的方法研究技術方法研究是運用調查研究的實證方法，對現(xiàn)行崗位活動的內容和步驟，進行全面系統(tǒng)的觀察、記錄和分析，找出其中不必要、

48、不合理的部分，尋求構建更為安全經(jīng)濟、簡便有效作業(yè)程序的一種專門技術。方法研究是一種無須更多的資金投入，就能獲得較好效果的崗位設計方法。方法研究的具體工作步驟，一般包括選擇、記錄、分析、改進和實施五個階段：選擇研究對象。用直接觀察方法記錄全部事實。分析觀察記錄的事實，找出改善的方案。通過分析，研究出一套實用、經(jīng)濟、有效的新方法。貫徹執(zhí)行新方法。方法研究的具體應用的技術，包括：1 .程序分析（ProcessAnalysis）。它是以生產(chǎn)過程中的作業(yè)、運輸及檢驗等環(huán)節(jié)為對象，通過對生產(chǎn)程序中的每項作業(yè)和運輸?shù)谋容^和分析，剔除不合理的部分，重新合理地安排生產(chǎn)程序，將人力、物力耗費降低到最低限度，以提高

49、崗位工作的綜合的方法。它具體采用了以下分析工具：（1）作業(yè)程序圖。（2）流程圖。（3）線圖。（4）人機程序圖。（5）多作業(yè)程序圖（6）操作人程序圖。前三種流程圖.主要側重在產(chǎn)品制造過程中操作、檢驗、運輸?shù)软椀姆治鲅芯浚且院暧^的物料流程為對象。而人機程序圖和操作人程圖是以工作地上的一個崗位或幾個崗位，一臺或多臺設備、一名或若干名工為對象，研究手工操作或機手并動操作的作業(yè)程序，通過使用這兩種程圖，進行崗位工作程序分析，力求找出節(jié)省人力、減少工時消耗、充分利設備的最佳方案。2 .動作研究（MotionStudy）。它是運用目視觀察或者影片、攝像機等技術設備，將崗位員工的作業(yè)分解成若干作業(yè)要素（必要

50、時可將要素再細分為一系列動素Therblig）,根據(jù)動作經(jīng)濟原理，發(fā)現(xiàn)其中不合理的多余、重復部分加以改進，設計出以新的合理的作業(yè)結構為基礎的操作程序。所謂的動作經(jīng)濟原理，是指實現(xiàn)動作經(jīng)濟與減輕疲勞的一些法則，用以改善工作方法。動作經(jīng)濟原理可以分為：人體利用、工作地布置和工作條件的改善、工具和設備的設計三個方面。（1）人體的利用。（2）工作地布置和工作條件的改善。（3）工具和設備的設計。（二）現(xiàn)代工效學的方法工效學是研究人們在生產(chǎn)勞動中的工作規(guī)律、工作方法、工作程序、細微動作、作業(yè)環(huán)境、疲勞規(guī)律、人機匹配以及在工程技術總體設計中人機關系的一門科學?，F(xiàn)代工效學所研究的對象和內容，主要包才以下9個方

51、面：人體測量的方法標準；勞動者作業(yè)區(qū)域、場所與作業(yè)設備、儀器、用具設計原理、原則和標準研究；勞動者勞動強度與能量代謝問題；勞動者的作業(yè)能力和作業(yè)疲勞問題研究；人的感知特征和反應特征研究；顯示裝置與控制系統(tǒng)設計原理與標準研究；作業(yè)環(huán)境研究；人機環(huán)境系統(tǒng)研究；勞動安全與心理衛(wèi)生問題研究。（三）其他可以借鑒的方法對企業(yè)的崗位設計來說，除了上述可采用的兩種方法之外，最具現(xiàn)實意義的是工業(yè)工程（IndustrialEngineering,IE）所闡明的基本理論和基本方法。工業(yè)工程的基本功能是：“研究人員、物料、設備、能源、信息所組成的集成系統(tǒng)，進行設計、改善和設置”。針對一個企業(yè)的總體系統(tǒng)來說，工業(yè)工程的

52、功能具體表現(xiàn)為規(guī)劃、設計、評價和創(chuàng)新四個方面：1 .規(guī)劃。確定一個組織在未來一定時期內從事生產(chǎn)所應采取的特定行動的預備活動，包括總體目標、方針政策、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的制定，也包括分期（短期、中期、長期）實施計劃的制訂。它是協(xié)調資源利用，以獲得最佳效用的重要工具。2 .設計。實現(xiàn)某一既定目標而創(chuàng)建具體實施系統(tǒng)的前期工作，包括技術準則、規(guī)范、標準的擬定，最優(yōu)方案選擇和藍圖繪制。3 .評價。對現(xiàn)存的各種系統(tǒng)、各種規(guī)劃和計劃方案以及個人與組織的業(yè)績作出是否符合既定目標或準則的評審與鑒定活動，包括各種評價指標和規(guī)程的制定及評價工作的實施。4 .創(chuàng)新。對現(xiàn)存各種系統(tǒng)的改進和提出嶄新的、富于創(chuàng)造性和建設性見解的活

53、動。二、崗位工作擴大化與豐富化設計（一）崗位工作擴大化的設計方法崗位工作擴大化的設計中，一種方法是崗位寬度擴大法，另一種是崗位深度擴大法。1 .崗位寬度擴大法它主要有以下三種具體的形式：（1）延長加工周期。（2）增加崗位的工作內容，如安排員工承擔力所能及的設備維修、前期準備以及后期收尾的工作任務。（3）包干負責。增加崗位活動的范圍，將原來幾個不同性質的崗位歸并在一起，由一個崗位員工負責。2.崗位深度擴大法。為了改進崗位設計的水平，還可以采用深度擴大法，它包括以下五種具體的形式：（1）崗位工作縱向調整。將同一或相似相近的崗位，由橫向分工改為縱向分工，提高崗位技術和技能含量。（2）充實崗位工作內容

54、。將不同性質與負荷不完全相同的崗位重新進行調整，以充實崗位業(yè)務活動的內容。（3）崗位工作連貫設計。（4）崗位工作輪換設計。（5）崗位工作矩陣設計。將原來若干崗位的工作進行交叉設計，使某個崗位員工既負責一個工段所有崗位的工作，又承擔著某一產(chǎn)品或工序的連續(xù)生產(chǎn)加工任務。（二）崗位擴大豐富化的多維度分析崗位的設計無論是為了橫向的寬度擴大，還是縱向的深度擴大，崗位工作內容的豐富充實，無非體現(xiàn)在三個維度上，即時間維度、空間維度和員工維度上。崗位工作的擴大化涉及兩個關鍵性要素：一個是要獲得從上至下的管理系統(tǒng)支持；另一個是崗位的設計與再設計再改進對提高員工的崗位滿意度，調動各層級崗位員工的積極性、主動性和創(chuàng)

55、造性是否真正具有意義。【注意事項】在進行崗位工作擴大化和豐富化設計中，還應關注以下問題：保持崗位工作任務具有一定變動率，崗位任務的變動率不宜太高或太低；每個崗位的工作都應當具有獨立的技術內容和相對的完整性；控制崗位工作的循環(huán)期，工作周期不宜過長或過短。注意保持崗位工作的節(jié)奏感；明確崗位工作的數(shù)量和質量考評標準，使員工逐步掌握崗位的操作技能技巧；在基本作業(yè)之外，可將輔助性和準備性工作盡可能組合在一起；建立崗位正常的晉升路線，對突出的優(yōu)秀人才要提升到更高一級的崗位，保證崗位員工在掌握低技能等級工作之后，向高技能等級工作發(fā)展；鼓勵一專多能，在員工掌握一個工序或工種技能之后，要使其向多工種多職業(yè)發(fā)展；

56、在可能的情況下，員工既從事生產(chǎn)工作，又承擔一定的組織監(jiān)督管理的任務；建立信息的溝通渠道，保證崗位信息的對稱性，為崗位設計提供科學的依據(jù)。第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容人力資源規(guī)劃還可以區(qū)分為中長期計劃以及按照年度編制的短期計劃，一般來說，五年以上的計劃可以稱之為規(guī)劃。（一）狹義的人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃主要有：1.人員配備計劃。2.人員補充計劃。人員補充計劃是和人員晉升計劃相聯(lián)系的。3.人員晉升計劃。人員晉升計劃的最直接的作用就是激勵員工。晉升計劃的內容一般由晉升條件、晉升比率、晉升時間等指標組成。（二）廣義的人力資源規(guī)劃廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃，除了上述三種人員計劃之外，還包括：1 .人員培訓開發(fā)計劃。人員培訓計劃的具體內容包括：受訓人員的數(shù)量、培訓的目標、培訓的方式方法、培訓的內容、培訓費用的預算等。2.員工薪酬激勵計劃3.員工職業(yè)生涯規(guī)劃4.其他人力資源計劃其他人力資源計劃包括勞動組織計劃、員工援助計劃、