1、精品資料網(wǎng)()25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座(團(tuán)隊(duì)建設(shè))團(tuán)隊(duì)20XX年XX月人力資源管理第八講1.團(tuán)隊(duì)建設(shè)群體的外部環(huán)境條件組織戰(zhàn)略、權(quán)力結(jié)構(gòu)、正式規(guī)范、組織資源、人員甄選過程、績(jī)效評(píng)估和報(bào)酬體系、組織文化、物理工作環(huán)境群體結(jié)構(gòu)工作群體不是壹群無組織的烏合之眾。角色：指人們對(duì)于莫個(gè)社會(huì)性單位中占有壹個(gè)職位的人所期望的行為模式。規(guī)范：群體成員共同接受的壹些行為標(biāo)準(zhǔn)（例如，工作表現(xiàn),資源分配，衣著，社交）。地位別人對(duì)群體或群體成員的位置或?qū)哟蔚囊挤N社會(huì)性的界定。群體規(guī)模成員組成凝聚力：群體成員相互吸引且愿意留于群體中的程度群體規(guī)范如何形成領(lǐng)導(dǎo)所做的明確的宣告群體歷史上的關(guān)鍵事件先入為主

2、效應(yīng)（最初的行為模式常被保留）源自成員過去的群體經(jīng)驗(yàn)影響群體凝聚力的因素成員于壹起的機(jī)會(huì)成員之間的相似程度- 背景（教育、經(jīng)驗(yàn)、態(tài)度）- 個(gè)人目標(biāo)共同的外部威脅加入群體的難度群體規(guī)模小參和式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格鼓勵(lì)成員合作的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)共享成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)哿Φ男Ч蓡T滿足感高高估群體成員；低估非群體成員和群體成員多溝通；少和非群體成員溝通彼此間有高相互影響力更服從群體規(guī)范拒絕改變對(duì)非本群體成員表現(xiàn)敵意對(duì)績(jī)效的影響依據(jù)群體目標(biāo)情境練習(xí)下列部門有問題嗎?如何解決?離職率/缺勤率/抱怨率人員素質(zhì)凝聚力績(jī)效部門A-高高高70%部門B-低低至中高110%部門C-較低中低80%群體凝聚力、績(jī)效規(guī)范和生產(chǎn)率的關(guān)系凝聚力高低效

3、高規(guī)范低團(tuán)體意見壹致的決策原則避免為了自己的觀點(diǎn)而盲目爭(zhēng)執(zhí)避免為了迎合他人或避免沖突而改變自己的觀點(diǎn)避免利用投票、抽簽等減少?zèng)_突的做法努力尋求不同的觀點(diǎn)討論到了關(guān)鍵時(shí)刻，不要有輸贏的心理認(rèn)真聽別人的意見，豉勵(lì)參和群體決策的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)群體優(yōu)勢(shì)：1 .信息來源廣2 .多種不同的觀點(diǎn)3 .高素質(zhì)決策4 .成員對(duì)決定更了解、更易接受5 .決策過程更為合法6 .高滿意度群體劣勢(shì)：1 .群體從眾壓力大2 .少數(shù)人操縱局面3 .責(zé)任含糊4 .輸贏心理重,造成折衷決策5 .浪費(fèi)時(shí)間群體思維狹窄癥：從眾的壓力使群體對(duì)不尋常的、少數(shù)人的或不受歡迎的觀點(diǎn)予以忽視或壓抑,決策時(shí)無法對(duì)各種方案作出客觀的評(píng)價(jià),造成錯(cuò)誤決

4、策。癥4犬表現(xiàn)：?自以為無懈可擊?集體尋找合理借口?對(duì)壹些人員抱有偏見?對(duì)持異見者施加壓力?自我抑制意見的發(fā)表?意兄壹致錯(cuò)覺群體思維狹窄癥的防治方法領(lǐng)導(dǎo)避免表達(dá)自己預(yù)設(shè)的立場(chǎng)或偏好指派人員從反面見問題引入外部專家小心“群體狹窄思維”從工作群體到高績(jī)效工作團(tuán)隊(duì)案例1：英國(guó)煤礦實(shí)務(wù)作業(yè)的工作編組傳統(tǒng)編組方式這種編組方式，是由本世紀(jì)初以泰勒所創(chuàng)原則為基礎(chǔ)演變而來的。即將工作劃分為許多小項(xiàng)目，為每壹個(gè)工人指定壹項(xiàng)專業(yè)性任務(wù)。盡量減少每壹個(gè)職位所負(fù)的責(zé)任，以便管理控制。按個(gè)人績(jī)效分別計(jì)算工人的薪資。品質(zhì)管制則屬于另壹項(xiàng)職務(wù)?；旌鲜骄幗M方式由煤礦工人自己選擇合適的人員，組成獨(dú)立的作業(yè)小組。他們的工作除里了

5、挖掘坑道和煤塊外，仍包括品質(zhì)管制。既承包了有關(guān)全部工作；工資也由大家共享和分配。每個(gè)小組均有壹套“自治制度”，足以作為內(nèi)部管制。有時(shí)混合式編組是逐漸形成的，有的編組甚至需要長(zhǎng)達(dá)18個(gè)月的時(shí)間?；旌鲜骄幗M的特點(diǎn)1 、壹般傾向于選擇工作績(jī)效相近的人組成壹組。于選擇時(shí)，壹般考慮工作技能、工作績(jī)效、個(gè)人的勤惰、年齡等。2 、組織的高度組織化和穩(wěn)定性不是由管理層決定，而是由工作群體的習(xí)慣和規(guī)則所產(chǎn)生的。3 、工作小組的領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)際上成為小組的“代表人”。小組長(zhǎng)也和大家壹樣，參加工作和擔(dān)負(fù)工作的責(zé)任。4 、每個(gè)人所擔(dān)負(fù)的工作均和他人有連續(xù)性，必須考慮到下壹步他人的工作。案例2：美國(guó)某公司儀表裝配的工作編組1

6、、各小組的成員不是群體自己選擇的，但管理、生產(chǎn)和品質(zhì)等問題由群體負(fù)責(zé)，成為群體的壹種內(nèi)部管制系統(tǒng)。2、各小組對(duì)工人的工作分配，均以其工作技能為基礎(chǔ)。3 、由群體自己監(jiān)督群體成員的績(jī)效。4 、工作小組的主管的任務(wù)，是充當(dāng)壹個(gè)技術(shù)專家、壹個(gè)顧問或壹位老師，是壹個(gè)協(xié)助群體解決問題和挖掘原因的人。而且壹般是于群體要求的情況下，主管才執(zhí)行其任務(wù)。主管且不負(fù)責(zé)傳統(tǒng)意義上的指揮、管制、制定標(biāo)準(zhǔn)或執(zhí)行工作記錄等任務(wù)，也不對(duì)群體施加任何改進(jìn)壓力。案例中群體的特點(diǎn)和性質(zhì)1 、案例中的作業(yè)單位均是擔(dān)任壹項(xiàng)工作的群體。其中內(nèi)部成員均有工作上的相互依存性。群體少則7、8人，多則41人。群體成員個(gè)人技能差別較大。2 、群

7、體的主要工作均是壹個(gè)有意義的單元。成員均能了解這項(xiàng)工作單元及分辨出單元所包含的工作項(xiàng)目。群體本身均能對(duì)其成員提供各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)會(huì)。因而成員能夠獲得“社會(huì)人”的內(nèi)于報(bào)酬。3 、每個(gè)“次系統(tǒng)”均有很高程度的自治。案例中的工作群體的組織方式、工作分配、工作標(biāo)準(zhǔn)和品質(zhì)管制等大部分均是自行決定。4 、領(lǐng)導(dǎo)方式由傳統(tǒng)的指揮、監(jiān)督，改變?yōu)樘峁┘夹g(shù)方面的協(xié)助、支持和指導(dǎo)。于新的工作編組中，主管沒有“任務(wù)壓力”的逼迫和驅(qū)使的感受。為什么工作團(tuán)隊(duì)如此普及？提高員工的積極性提高生產(chǎn)率水平增強(qiáng)員工的滿足感對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的共同承諾改善溝通情況拓展工作技能增強(qiáng)組織的靈活性高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的特征工作團(tuán)隊(duì)的規(guī)模小成員具有關(guān)鍵能力（技術(shù)專

8、長(zhǎng)、解決問題、人際關(guān)系）角色分配多樣性對(duì)于共同目標(biāo)的承諾建立具體目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)和結(jié)構(gòu)對(duì)個(gè)人及團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)適當(dāng)?shù)目?jī)效評(píng)估和報(bào)酬體系培養(yǎng)相互信任精神九種團(tuán)隊(duì)角色革新者-產(chǎn)生創(chuàng)新思想倡導(dǎo)者-倡導(dǎo)和擁護(hù)所產(chǎn)生的新思想評(píng)價(jià)者-分析決策方案組織者-提供結(jié)構(gòu)生產(chǎn)者-提供指導(dǎo)且堅(jiān)持到底控制者-檢查具體細(xì)節(jié)維護(hù)者-處理外部沖突和矛盾建議者-尋求全面的信息聯(lián)絡(luò)者-合作和綜合如何贏得別人對(duì)你的信任？不可自私：同時(shí)兼顧自己和別人的利益。要有團(tuán)隊(duì)精神。開誠(chéng)布公、透明度高。決策時(shí)要公平、客觀。表明指導(dǎo)你進(jìn)行決策的基本價(jià)值觀是壹貫的。不透露別人的隱私。表現(xiàn)由你的才能。塑造團(tuán)隊(duì)選手選拔具備扮演團(tuán)隊(duì)成員角色，同時(shí)亦具備其他才能。培訓(xùn)于重

9、視個(gè)人成就的背景中成長(zhǎng)的人，培養(yǎng)他們成為合格的團(tuán)隊(duì)選手。獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)酬體系豉勵(lì)員工共同合作，而不是增強(qiáng)員工間的競(jìng)爭(zhēng)氣氛工作團(tuán)隊(duì)和管理團(tuán)隊(duì)的共同特征整個(gè)單位具有壹項(xiàng)主要任務(wù)編組結(jié)構(gòu)通常具有彈性，以適應(yīng)情況的變化。采用互動(dòng)式的控制方法。使成員能得到團(tuán)結(jié)壹致的“內(nèi)于激勵(lì)”。團(tuán)隊(duì)內(nèi)的主要任務(wù)需要各成員的“合作關(guān)系”來推動(dòng)。每壹位成員均必須具有適當(dāng)、相稱的技能。管理團(tuán)隊(duì)和工作團(tuán)隊(duì)的區(qū)別不同的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)特性工作團(tuán)隊(duì)的技術(shù)是以機(jī)器、物理、化學(xué)的作業(yè)程序?yàn)榛A(chǔ)。管理團(tuán)隊(duì)的技術(shù)是智力的作業(yè)、意見溝通的作業(yè)、解決問題的作業(yè)。管理團(tuán)隊(duì)最需要的是影響行為的權(quán)力行使，而不是對(duì)物理世界的實(shí)際標(biāo)的物的操縱。管理團(tuán)隊(duì)有效作業(yè)的條

10、件公開的意見溝通相互的信任相互的支持團(tuán)隊(duì)中個(gè)別差異的管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)用的條件團(tuán)隊(duì)成員技能的適宜團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)2第四部分：組織的文化特征和激勵(lì)的方式什么是動(dòng)機(jī)?動(dòng)機(jī)員工努力工作,以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，這種努力以能夠滿足個(gè)體的莫些需要為前提。努力的程度代表動(dòng)機(jī)的弓金弱努力方向和組織的目標(biāo)壹致需要壹種內(nèi)于的驅(qū)動(dòng)力，使員工覺得工作的結(jié)果具有吸引力激勵(lì)過程三面觀目標(biāo)管理社會(huì)公平個(gè)人期望目標(biāo)如何激勵(lì)員工引導(dǎo)注意力集中于需要完成的事情。調(diào)動(dòng)積極性完成工作。鼓勵(lì)發(fā)展新策略達(dá)成目標(biāo)。鼓勵(lì)持續(xù)性努力目標(biāo)激勵(lì)過程成功目標(biāo)設(shè)置的要素目標(biāo)要有較高難度（但不要過分）目標(biāo)要明確可量化時(shí)間限定目標(biāo)必須被員工接受當(dāng)眾宣布成就需要金錢和獎(jiǎng)

11、勵(lì)自我效能（能勝任工作任務(wù)的信心）績(jī)效的反饋提供相應(yīng)的資源（成功的機(jī)會(huì)）目標(biāo)設(shè)置的難點(diǎn)只集中于可量化的目標(biāo)過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)達(dá)成和否的獎(jiǎng)懲過量的繁文縟節(jié)目標(biāo)設(shè)定只由上級(jí)決定，員工缺乏參和過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)（忽略團(tuán)體及他人目標(biāo)）公平理論的投入產(chǎn)出及比較對(duì)象投入目產(chǎn)生項(xiàng)目努力-工資時(shí)間-工作保障教育-福利經(jīng)驗(yàn)-休假技能-工作滿意感知識(shí)-成就感工作績(jī)效-做有趣工作的愉悅感比較的對(duì)象：過去的工作經(jīng)驗(yàn)、同事、同行、朋友員工面對(duì)不公平對(duì)待可能的反應(yīng)改變自己的投入改變自己的產(chǎn)出改變自我認(rèn)知改變對(duì)其他人的見法選擇另壹個(gè)不同的比較對(duì)象離開工作單位不僅考慮投入產(chǎn)出的公平，程序公平也應(yīng)考慮影響程序公平的四因素:程序的壹致性

12、員工有機(jī)會(huì)影響決定申述機(jī)制經(jīng)理向員工溝通和解釋決定的原因期望理論努力-績(jī)效的關(guān)系個(gè)人認(rèn)為通過壹定努力會(huì)帶來壹定績(jī)效的可能性績(jī)效-獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系個(gè)人相信壹定水平的績(jī)效會(huì)帶來所希望的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果的程度獎(jiǎng)勵(lì)-個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系組織獎(jiǎng)勵(lì)滿足個(gè)人目標(biāo)或需要的程度以及道些潛于的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)人的吸引力為什么員工缺乏工作動(dòng)機(jī)?努力-績(jī)效的關(guān)系弱績(jī)效-獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系弱獎(jiǎng)勵(lì)-個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系弱請(qǐng)您想壹想于工作中曾帶幺合您很大滿足感的壹件事情。請(qǐng)簡(jiǎn)短描述該事情使您滿足的原因請(qǐng)您想壹想曾經(jīng)于工作中帶幺合您極度不滿的壹件事情。請(qǐng)簡(jiǎn)短描述事情外于報(bào)酬的激勵(lì)方式外于報(bào)酬：晉升、工資、獎(jiǎng)金等組織可直接控制的激勵(lì)方式激勵(lì)的特點(diǎn)和局限性外于報(bào)酬和內(nèi)于

13、報(bào)酬外于報(bào)酬：管理者了解的最清楚，使用的最為普遍的壹種激勵(lì)方式。如金錢、福利、晉升、表?yè)P(yáng)、以及社會(huì)的接納管理者依賴外于報(bào)酬的原因：認(rèn)為人性中具有壹種“任性”的成分。這種任性會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)管理部門的影響力具有漠不關(guān)心的反應(yīng)或甚至于反抗。內(nèi)于報(bào)酬內(nèi)于報(bào)酬的運(yùn)用遠(yuǎn)不如外于報(bào)酬普遍。但它是和人類從事的活動(dòng)分不開的壹種報(bào)酬。例如學(xué)習(xí)新知識(shí)和技能、獲得自主、自重、自尊、解決問題等；止匕外，所謂“利他行為”例如愛護(hù)他人，幫助他人等也是產(chǎn)生內(nèi)于報(bào)酬的重要來源。內(nèi)于報(bào)酬的特點(diǎn)無法直接控制于內(nèi)于報(bào)酬和員工工作績(jī)效之間見不由直接可見的關(guān)系但要?jiǎng)儕Z壹個(gè)人的內(nèi)于報(bào)酬卻是輕而易舉的事人也會(huì)受到自己內(nèi)力的激勵(lì)；可是，人的內(nèi)力

14、激勵(lì)的結(jié)果,除少數(shù)人以外，均會(huì)產(chǎn)生破壞性的行為。正因?yàn)槿绱?，所以壹方面需要外于的?jiǎng)勵(lì)來促使人從事生產(chǎn)性的努力；另壹方面又需要外于的懲罰來克制人不利于生產(chǎn)性活動(dòng)的“自我激勵(lì)”。提供產(chǎn)生內(nèi)于報(bào)酬的環(huán)境管理的任務(wù)，只是于于創(chuàng)造壹個(gè)適當(dāng)?shù)沫h(huán)境一一壹個(gè)能夠容許和豉勵(lì)每壹個(gè)員工，均能從工作中爭(zhēng)取內(nèi)于報(bào)酬的環(huán)境。因此管理者必須檢討：- 有關(guān)的工作編組性質(zhì)- 管理控制的性質(zhì)和有關(guān)的執(zhí)行情況- 有關(guān)責(zé)任指派和督導(dǎo)方式- 有關(guān)目標(biāo)、政策的制定，計(jì)劃的執(zhí)行情況- 所有的管理實(shí)務(wù)內(nèi)于報(bào)酬和外于報(bào)酬的關(guān)系外于報(bào)酬是內(nèi)于報(bào)酬的基礎(chǔ)外于報(bào)酬的管理重點(diǎn)是維護(hù)公平，內(nèi)于報(bào)酬的管理重點(diǎn)是激勵(lì)當(dāng)員工長(zhǎng)期感到組織外于報(bào)酬不公平時(shí)，會(huì)

15、產(chǎn)生心理上的永久性偏移，員工會(huì)弱化或放棄內(nèi)于報(bào)酬3圈子文化企業(yè)組織中的“圈子文化”及其危害企業(yè)單純依賴外于報(bào)酬的基本原因傳統(tǒng)組織溝通的特點(diǎn)“圈子文化”和內(nèi)于報(bào)酬激勵(lì)的缺失“孤獨(dú)”的領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)和“圈子”“圈子”內(nèi)部侵蝕制度規(guī)則“圈子”外部侵蝕制度規(guī)則對(duì)“承諾”的負(fù)面影響對(duì)“認(rèn)同”的負(fù)面影響對(duì)“組織公正”的負(fù)面影響.承諾的作用于組織中，承諾的作用是：?jiǎn)T工只要對(duì)組織目標(biāo)和組織制度有了承諾，就會(huì)為此努力，就會(huì)自我控制和承擔(dān)責(zé)任，就會(huì)發(fā)揮其創(chuàng)造力。因此領(lǐng)導(dǎo)或管理者的首要任務(wù)是于組織中培養(yǎng)和保持高度的承諾，其履行任務(wù)的手段是高度重視“內(nèi)于報(bào)酬”的作用于圈子文化的情況下，組織規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)的制定不可能建立于公

16、開、充分溝通、互相信任的基礎(chǔ)上。于領(lǐng)導(dǎo)的管理實(shí)踐和心態(tài)模式中經(jīng)常自覺或不自覺地用“操縱”代替了“管理控制”。這種“操縱”的思想經(jīng)常體當(dāng)下領(lǐng)導(dǎo)者的日常言行之中，例如：“如果必要的話，能夠讓員工參和這件事情，讓他們有壹些參和感?！薄叭绻麜簳r(shí)不會(huì)出現(xiàn)什么問題，就不要將實(shí)際情況透露給他們?！薄邦I(lǐng)導(dǎo)班子已經(jīng)定下來了，但仍要于群眾那里通過壹下?！钡鹊?。從道德角度見，“操縱”本身就意味著不公正，是人和人之間不平等關(guān)系的壹種表現(xiàn)。有“操縱”就必然有“反擊”，由此引起管理層和員工之間的互不信任，從而造成壹種組織不易克服的長(zhǎng)期負(fù)作用。企業(yè)制度規(guī)則的制訂和推行中往往基于機(jī)械式的理念。管理部門關(guān)心的是可行的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)

17、或必須的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)。于推行過程中,常用的手段是"正式的職權(quán)"和"外于的報(bào)酬"。如果員工不滿意或不接受,則相應(yīng)的措施就會(huì)接踵而來：A.說服或強(qiáng)迫員工接受；B.壓低目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。這種建立于機(jī)械式因果關(guān)系理念基礎(chǔ)之上的程序,必然特別依賴懲罰性的威脅，而員工的注意力也就必然集中于如何避免懲罰之上了。組織和領(lǐng)導(dǎo)固然能夠?qū)⒅贫纫?guī)則以及目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給員工,固然能夠得到員工的接受,卻不可能得到員工的承諾。認(rèn)同的作用員工認(rèn)同某壹個(gè)群體,認(rèn)同某壹個(gè)領(lǐng)導(dǎo),或認(rèn)同壹個(gè)組織時(shí),則表明群體、領(lǐng)導(dǎo)或組織的目標(biāo)和價(jià)值已經(jīng)成為員工的目標(biāo)和價(jià)值。因此員工就會(huì)意識(shí)到他的努力方向是這些目標(biāo)和價(jià)

18、值,同時(shí)也會(huì)因?yàn)檫@些目標(biāo)和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)而獲得內(nèi)于的滿足。如果員工認(rèn)同的強(qiáng)度相當(dāng)大,通常會(huì)超越外于報(bào)酬的限制去努力追求目標(biāo)。于企業(yè)中，認(rèn)同問題的核心是，不但能夠使管理層的正式職權(quán)得到加強(qiáng)，而且和認(rèn)同有關(guān)的員工內(nèi)于滿足感也能夠得到加強(qiáng)。員工對(duì)企業(yè)共同目標(biāo)的承諾也是和認(rèn)同的作用高度關(guān)聯(lián)的。認(rèn)同作用強(qiáng)度的高低，取決于所追求的目標(biāo)對(duì)和當(dāng)事人的重要程度。除非員工是愚人，否則他們決不會(huì)認(rèn)同壹個(gè)不屬于自己的特殊主義的圈子。況且從整體上來見，組織中圈子文化的存于本身就是對(duì)員工利益的壹種威脅。于組織中存于圈子文化的情況下，員工缺乏歸屬感和“主人翁”意識(shí)，不可能將自己個(gè)人的命運(yùn)和組織的前途相聯(lián)系。于實(shí)際中許多組織存于的諸如：?jiǎn)T工對(duì)組織前途漠不關(guān)心，對(duì)組織運(yùn)營(yíng)情況缺乏了解，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的種種非議，管理層單純依賴工資獎(jiǎng)金、晉升等外于報(bào)酬激勵(lì)員工，領(lǐng)