1、人力資源管理師（二級）復習人力資源規(guī)劃1、戰(zhàn)略管理過程 三個階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價。2、人力資源戰(zhàn)略管理發(fā)展過程 三個階段：人事管理、人力資源管理、人力資源戰(zhàn)略管理。3、人力資源戰(zhàn)略管理的框架體系 三個層面：組織行為、個人行為、技術支持。4、人力資源戰(zhàn)略管理體系的建立過程 ：1）企業(yè)在確定未來幾年的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標后， 首先應確立與之配套的組織結(jié)構框架和運作模式；2）為達成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要制定與之相配套的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略；3）企業(yè)戰(zhàn)略能否得以實現(xiàn)需要要有暢通的業(yè)務流程作保證， 各業(yè)務部門確定相應的部門責任和具體部門組織結(jié)構，最終分解成每個崗位的崗位職責；4）根據(jù)人力資源戰(zhàn)略和崗位

2、職責制定各個崗位所需要的能力素質(zhì)要求；5）根據(jù)崗位能力素質(zhì)要求配置人員，并制定員工發(fā)展和培訓計劃；6）根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標、 崗位職責和能力素質(zhì)要求建立績效考評體系和薪酬激勵機制；7）人力資源管理要素必須有信息技術作為運作支持平臺， 才能大大提高企業(yè)人力資源管理的運作效率和質(zhì)量。5、組織結(jié)構： 是組織內(nèi)部各單位間關系、界限、職權和責任的溝通框架，是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式。6、組織結(jié)構的類型：1）直線制（軍隊式結(jié)構） ：是一種最簡單的集權式組織結(jié)構形式，其領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設立專門的職能機構，自上而下形同直線。 優(yōu)點： 結(jié)構簡單、指揮統(tǒng)一、責權明確、反應靈敏、費用低廉。 缺點： 缺乏

3、分工、權力集中； 適用： 規(guī)模小、業(yè)務簡單的企業(yè)。2）直線職能制： 以直線制為基礎，加上職能部門。 特點： 廠長對業(yè)務和職能部門均實行垂直領導；職能部門只有建議權，沒有直接領導權與業(yè)和部門是指導關系，而非領導關系。集權與分權相結(jié)合； 適用： 規(guī)模中等的企業(yè)。3）事業(yè)部制（分權制結(jié)構） ：是一種在直線職能制基礎上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構形式。 優(yōu)點： 權力下放；各事業(yè)部主管能自主處理日常工作；各事業(yè)部高度專業(yè)化；經(jīng)營責任和權限明確。 缺點： 容易造成組織機構重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。 適用： 經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大的企業(yè)。

4、4）矩陣制： 由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成， 它的最大特點在于具有雙道 /重命令系統(tǒng)。 優(yōu)點： 加強各職能部門間的協(xié)作和配合；組建方便；較好的解決組織結(jié)構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾；企業(yè)綜合管理和專業(yè)管理的結(jié)合。缺點： 組織關系比較復雜。5）子公司和分公司7、企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構的關系：發(fā)展階段 企業(yè)特征 結(jié)構類型簡單的小型企業(yè)。只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或生產(chǎn)一個產(chǎn)品系列， 1簡單結(jié)構、職能制結(jié)構 面對一個獨立的小型市場。在較大的或多樣化的市場上提供單一的或密切相關的產(chǎn)品 2職能制結(jié)構或事業(yè)部制結(jié)構 與服務。3 在多樣化的市場上擴展相關的產(chǎn)品系列。 事業(yè)部制結(jié)構或

5、矩陣制結(jié)構在大型的多樣化市場進行多種經(jīng)營， 提供不相關的產(chǎn)品與服 事業(yè)部制結(jié)構或戰(zhàn)略經(jīng)營網(wǎng)絡型 4務。 結(jié)構8、組織變革 ：是指隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化， 對組織結(jié)構中不適應發(fā)展的部分進行調(diào)整、變革乃至重新構架。9、組織變革的原因： 1）企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境變化； 2）組織內(nèi)部的環(huán)境變化； 3）企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略變化。10、組織變革的目標： 1）組織結(jié)構的完善； 2）組織功能的優(yōu)化； 3）組織社會心理氣氛的和諧； 4）組織效能的提高。11、組織變革的程序： 1）診斷； 2）計劃與執(zhí)行； 3）評價。12、組織變革的內(nèi)容： 1）技術變革； 2）結(jié)構變革； 3）人事變革。13、組織變革的模式： 1）三階段變革

6、模式（解凍 /改革 /再凍結(jié)）；2）計劃性變革模式； 3）分享式變革模式。14、組織變革的策略： 1）變革方針策略； 2）變革方法策略； 3）化解阻礙策略。15、人力資源管理模式變革的內(nèi)容： 1）組織管理理念的更新； 2）組織結(jié)構的扁平化和直線部門人力資源管理共同責任的強化； 3）組織目標； 4）組織領導者； 5）人力資源部門職能。16、企業(yè)制度： 是以產(chǎn)權制度為基礎和核心的企業(yè)組織制度。17、人力資源規(guī)劃的影響因素： 1）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略； 2）企業(yè)管理狀況（生產(chǎn)規(guī)模 /研究開發(fā)水平和管理水平 /財務情況）。18、人力資源規(guī)劃的制定程序： 1）提供人力資源信息； 2）預測人力資源的全部需要； 3

7、）清查內(nèi)部人力資源情況； 4）確定招聘需要（數(shù)量，崗位結(jié)構） ；5）與其他規(guī)劃協(xié)調(diào)； 6）對人力資源規(guī)劃的實施結(jié)果進行評估。19、人力資源需求預測方法： 1）定性預測（競標法 /德爾菲法）；2）定量預測（時間序列分析法/移動平均法 /指數(shù)平滑法）20、影響人力資源供給的因素： 1）外部人力資源市場因素（社會生產(chǎn)規(guī)模的大小 / 國家的經(jīng)濟體制 / 經(jīng)濟結(jié)構狀況 / 所有制結(jié)構本質(zhì)上取決于生產(chǎn)的技術水平 / 科學技術進步） ；2）企業(yè)內(nèi)部人力資源市場。21、人力資源供給預測方法： 1）企業(yè) 內(nèi)部 人力資源供給預測（ A、馬爾可夫分析法：是找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來人事變動趨勢的一種常用

8、方法； B、管理人員接任計劃：是對管理人員供給預測最簡單有效的方法。 ）2）企業(yè) 外部 人力資源供給預測。22、 影響人力資源 供求平衡的因素（企業(yè)人力資源短缺）方面 ：1）業(yè)務高速發(fā)展； 2）人員流動； 3）培訓與開發(fā)； 4）績效管理。23、人力資源供給綜合動態(tài)平衡的方法和措施： 1）建立人員數(shù)據(jù)庫； 2）進行戰(zhàn)略性人力資源儲備； 3）制定人員繼任計劃； 4）制作關鍵人才晉升圖。24、人力資源供求平衡的解決方法：1）供求： A、解雇； B、暫時解雇； C、凍結(jié)雇傭； D、提前退休； E、強制休假 F、縮短工作周； G、調(diào)換崗位。2）供<求：A、招聘 B、臨時雇傭； C、內(nèi)部調(diào)配； D、

9、關鍵崗位人員接任。25、人力資源規(guī)劃評估標準： 1）五要素模型（外部環(huán)境 /人力資源特征 /文化特征 /發(fā)展戰(zhàn)略 /工作的組織方式） ；2）內(nèi)部一致性模型（原則：整合性 /公平性 /持續(xù)性）。26、工作分析： 是收集與工作崗位有關的信息， 并以此來確定工作的任務和內(nèi)容，以及哪種人（從知識、能力、技能和其他特征的角度）可以勝任的過程。27、工作分析的內(nèi)容： 任何復雜的工作系統(tǒng)都是從產(chǎn)出、投入、過程及其關聯(lián)因素四個層面來進行分析的。28、工作分析的目的： 在于撰寫工作描述和職務規(guī)范。29、崗位分析的內(nèi)容：1）崗位名稱分析：職務、工種、職稱2）崗位任務分析：任務的性質(zhì)、內(nèi)容、形式、執(zhí)行任務的步驟和方

10、法3）崗位職責分析：資金、設備、完成工作的質(zhì)量、數(shù)量，與他人協(xié)作、專業(yè)素養(yǎng)4）崗位關系分析5）崗位勞動強度和勞動環(huán)境分析6）崗位對勞動者智力水平、體力要求、專業(yè)技能、工作經(jīng)驗要求分析30、崗位說明書的內(nèi)容： 工作描述 （工作職責、 工作概要、 工作方式、 任職資格、 職務名稱）；職務規(guī)范（體力、智力、技能、經(jīng)驗）31、工作分析的方法： 1）觀察分析法； 2）工作日志法； 3）訪談法； 4）問卷調(diào)查法； 5）關鍵事件法。分析方法 優(yōu)點和缺點優(yōu)點 根據(jù)工作者自己稱述的內(nèi)容。再直接到現(xiàn)場深入了解狀況觀察分析法 干擾正常的工作行為或工作者心智活動；無法感受或觀察到特殊事故；如果缺點工作本質(zhì)上偏重心理活

11、動，則成效有限。工作日志法優(yōu)點可充分了解工作，有助于主管對員工的面談；逐日或在工作活動后做記錄，可以避免遺漏；可以收集到最詳盡的數(shù)據(jù)。缺點 主要收集描述性資料，分析性較弱；需進行較長時間的資料收集。可獲得完整的工作數(shù)據(jù)，免去員工填寫工作說明書的麻煩；可進一步使員工優(yōu)點 和管理者溝通觀念，以獲取諒解和信任；可不拘形式，問句內(nèi)容較有彈性，又可隨時補充和反問，是填表法不能辦到的；收集方式簡單。 訪談法信息可能受到扭曲因訪談對象懷疑分析者的動機、無意誤解或分析者訪缺點 談技巧不佳等因素而造成信息的扭曲；分析項目繁雜時，費時又費錢；占用員工工作時間，妨礙生產(chǎn)。 最便宜，且迅速；容易進行，且可同時分析大量

12、員工；員工有參與感，有助優(yōu)點 于雙方的了解。問卷調(diào)查法缺點很難設計出一個能夠收集完整數(shù)據(jù)的問卷；一般員工不愿意花時間填表，因而，很少正確地填寫問卷表。 針對員工工作中地行為，能夠深入了解工作的動態(tài)性；由于行為是可觀察、優(yōu)點關鍵事件法 可衡量的，因而記錄的信息應用性強。缺點 須花大量時間收集、整合、分類資料；不適于描述日常工作。32、工作再設計： 是指為了有效地達到組織目標。提高工作效率，對原有的工作內(nèi)容、工作流程、工作職責、工作關系、合作方式等進行變革和再設計。33、工作再設計的方法： 1）工作輪換； 2）工作擴大化； 3）工作豐富華； 4）工作專門化。34、工作再設計從職位層面上升到 ：1）

13、組織層面（企業(yè)重組業(yè)務重組 /財務重組 /組織重組）；2）經(jīng)營單位層面（企業(yè)流程再造） ；3）實施層面（緩解工作壓力） 。35、人力資源會計： 是將人的成本和價值作為組織的資源而進行的計量和反映。36、人力資源原始成本： 是指為了獲得和開發(fā)人力資源所必須付出的代價， 通常包括在人員的招聘、選擇、錄用、安插以及在職培訓等一系列過程中所需支付的一系列費用。37、人力資源重置成本： 是指更換目前正在使用的人員所付出的代價。38、人力資源直接成本： 是指能夠并且適于直接計入人力資源成本的有關支出， 如直接用貨幣支付的招聘費用、培訓費用等。39、人力資源間接成本： 是指不能直接計入人力資源成本的帳務賬目

14、，而以時間、數(shù)量、質(zhì)量等形式表現(xiàn)的成本。40、人力資源實際成本： 是指為了獲得或重置人力資源而發(fā)生的全部成本。41、人力資源標準成本： 是指人力資源管理過程中， 根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有各類人員的狀況， 為獲得和開發(fā)所需人員而制定的最佳方案所發(fā)生的成本。42、人力資源機會成本： 是指為了獲得或重置人力資源而放棄或損失掉的那部分收入。43、人力資源估算成本： 是人力資源機會成本的特種形態(tài)。44、人力資源成本核算程序： 1）掌握現(xiàn)有人力資源的原始材料； 2）對現(xiàn)有人力資源分類匯總；3）制定人力資源標準成本； 4）編制反映人力資源成本狀況的報表。招聘與配置1、崗位勝任力： 是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人

15、員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結(jié)構，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。2、崗位勝任力分析與工作分析的區(qū)別： 1）研究對象不同； 2）分析的能力不同； 3）表現(xiàn)的內(nèi)容不同； 4）戰(zhàn)略意義不同。3、崗位勝任力模型的基本內(nèi)容： 1）知識； 2）技能； 3）社會角色； 4）自我認知； 5）特質(zhì)。4、建立崗位勝任力模型的步驟： 1）定義績效標準； 2）選取分析績效標準樣本； 3）獲取績效標準樣本有關崗位勝任力的數(shù)據(jù)資料； 4）建立崗位勝任力模型； 5）驗證崗位勝任力模型。5、崗位勝任力模型的作用： 1）在工作分析中

16、的作用； 2）在人員選拔中作用； 3）在績效考評中的作用； 4）在員工培訓中的作用； 5）在員工激勵中的作用。6、招聘策略： 1）招聘策略的規(guī)劃； 2）招聘的人員策略； 3）招聘的地點策略； 4）招聘的時間策略。7、內(nèi)部招聘與外部招聘的利弊：內(nèi)部招聘 外部招聘對人員了解全面，選擇準確性高，了解本 來源廣，有利于招到高質(zhì)量人員。帶來新思優(yōu)點 組織，適用更快，鼓舞士氣，激勵性強，費 想、新方法，樹立組織形象。用較低。來源少，難以保證招聘質(zhì)量， 容易造成“近 篩選難度大， 時間長， 進入角色慢， 了解少，缺點 親繁殖“。可能會因操作不公等造成內(nèi)部矛 決策風險大，招聘成本大，影響內(nèi)部員工積極盾。 性。

17、8、內(nèi)部招聘的方法： 1）晉升； 2）職務調(diào)動； 3）工作輪換。9、內(nèi)部招聘的渠道： 1）職位公告和職位投標； 2）職位技術檔案； 3）雇員推薦。10、外部招聘的渠道： 1）人才交流中心； 2）招聘洽談會； 3）傳統(tǒng)媒體； 4）校園招聘； 5）網(wǎng)上招聘； 6）員工推薦； 7）人才獵取。11、 不同招聘方法適用的招聘對象：招聘方法 適用對象 不太適用發(fā)布廣告 中下級人員借助一般中介機構 中下級人員 熱門、高級人員獵頭公司 熱門、尖端人員 中下級人員上門招聘 初級專業(yè)人員 有經(jīng)驗的人員熟人推薦 專業(yè)人員 非專業(yè)人員12、招聘的流程：1）確定招聘的崗位、人數(shù)、任職資格2）選定招聘的方法3）發(fā)布招聘信

18、息4）篩選簡歷5）通知面試6）測試7）面試8）面試評估9）錄用決定10）體檢11）正式錄用（簽訂合同）12）招聘效果評估人力凈需求招聘計劃 計劃審批 準工作分析 備應聘者申請 發(fā)布招聘信息 招選實初試與發(fā)布面試通知 考試 測評 體檢與資料核實 甄選 施錄階正式錄用 試用 工作安排 評評估 評估招聘工作的基本程序與工作流程13、面試的步驟： 1）面試前的準備階段：確定面試的范圍，事項；詳細了解應聘者的資料；2）面試開始階段； 3）正式面試階段：按照“ STAR”原則，根據(jù)提綱和面試者填寫的資料由易到難逐一提問；察言觀色，觀察面試者的反應與行為； 采用靈活多樣的提問方式，交流信息，進一步觀察面試者

19、； 4）結(jié)束面試階段：確定所有問題都已問完；給面試者提問和糾正錯誤的機會；如果面試官意見不一致，不急于下結(jié)論，安排“二面” ；無論面試是否決定錄用，都在友好的環(huán)境和氛圍下結(jié)束面試；整理好面試評估記錄表； 5）面試評價階段：根據(jù)面試評估表進行評估。14、結(jié)構化面試（結(jié)構化面談或標準化面試） ：是指面試前就面試所涉及的內(nèi)容、試題評分標準、評分方法、分數(shù)使用等一系列問題進行系統(tǒng)的結(jié)構化設計的面試方式。14、評價中心： 是一種綜合性的人員測評方法。15、評價中心技術的特點： 1）模擬性； 2）綜合性； 3）動態(tài)性； 4）預測性； 5）真實性； 6）行為性； 7）標準性； 8）整體互動性； 9）全面性；

20、 10）公正性。16、常用的測評方法： 1）心理測試； 2）結(jié)構化面試； 3）評價中心技術。17、人事測評的程序：1）確定測評目的（根據(jù)職位任職要求確定測評內(nèi)容）2）確定測評方法（確定測評的基本形式和工具）3）實施測評（測評的實施和數(shù)據(jù)采集） 跟蹤檢查并反饋4）分析測評結(jié)果（對采集數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析并做出報告）5）人事決策與建議（根據(jù)分析做出決策或決策提出建議）18、人員素質(zhì)要求與其相應的最佳測試方法：1）經(jīng)營管理能力：情境模擬中的文件筐方法等；2）人際關系能力：情境模擬中的無領導小組討論等；3）智力狀況：筆試方法等；4）工作動機：心理測試、情境模擬、面試等；5）心理素質(zhì)：心理測試中的投射測試等

21、；6）工作經(jīng)驗：資歷審查、面試中的行為描述法等； 7）身體素質(zhì)：體檢等。19、 面試中常犯的錯誤： 1）面試目的不明確； 2）不清楚合格者應具備的條件； 3）面試缺少整體結(jié)構； 4）偏見影響面試（ A、第一印象（首因效應） ：面試考官根據(jù)開始幾分鐘甚至是面試前從資料（如筆試、個人簡歷等）中得到的印象對應聘者做出評價。 B、對比效應：面試考官相對于前一個接受面試的應聘者來評價目前正在接受面試的應聘者的傾向。 C、暈輪效應： 就是“以點代面”從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應聘者其他方面。 D、錄用壓力：當上級對招聘結(jié)果有定額要求時， 面試考官對應聘者的評價就會偏高， 或由于招聘時間緊迫，為完成招聘任務

22、，不得不加快速度，急于求成。20、招聘風險的類別： 1）招聘成本的回報風險； 2）招聘渠道的選取風險； 3）人才判別的測評風險； 4）招聘回復的速度風險。21、控制招聘風險的方法： 1）履歷分析； 2）背景調(diào)查。22、員工調(diào)配： 是指經(jīng)主管部門決定而改變員工的職位或職務、 工作單位或隸屬關系的人事變動，包括在企業(yè)之間的變動和企業(yè)內(nèi)部的變動。23、員工調(diào)配的作用： 1）是實現(xiàn)組織目標的保證； 2）是人盡其才的手段； 3）是實施人力資源規(guī)劃的重要途徑； 4）是激勵員工的有效手段； 5）是改善組織氣氛的措施之一。24、員工調(diào)配的原則： 1）因事設人； 2）用人所長，容人所短； 3）協(xié)商一致； 4）照

23、顧差異（性別 /年齡/氣質(zhì)/能力 /興趣）。25、員工調(diào)配的類型： 1）工作需要； 2）調(diào)整優(yōu)化； 3）照顧困難； 4）落實政策。26、員工晉升： 是指員工在職位上的垂直變動， 是一種特殊的員工調(diào)配形式，對員工的個人發(fā)展與保持企業(yè)活力具有非常重要的意義。27、員工晉升的意義： 1）經(jīng)常保持人事相宜； 2）激勵員工進??； 3）使員工隊伍充滿活力。28、員工晉升的原則： 1）德才兼?zhèn)洌?2）機會均等； 3）民主監(jiān)督； 4）“階梯晉升”與“破格提拔”相結(jié)合； 5）有計劃替補和晉升。29、員工晉升的方式： 1）選任制； 2）委任制； 3）聘任制； 4）考任制。30、員工離職原因： 1）個人原因； 2）

24、組織內(nèi)部原因； 3）組織外部原因。31、員工提出辭職時需要注意的問題： 1）快速做出反映； 2）保密； 3）為員工解決困難，把他們爭取回來； 4）進行離職面談32、常見的穩(wěn)定人才的物質(zhì)激勵措施： 1）支付高工資； 2）改善福利措施； 3）增加休息日33、減少員工流失的精神激勵措施： 1）滿足干事業(yè)的需要； 2）強化情感投入； 3）誠心誠意留員工。培訓與開發(fā)1、人力資源培訓與開發(fā)趨勢： 1）培訓目的：更注重團隊精神； 2）培訓組織：轉(zhuǎn)向虛擬化，更多采用新技術；網(wǎng)絡，委托專業(yè)培訓機構作培訓 3）培訓效果：注重對培訓效果的評估和對培訓模式的再設計； 4）培訓模式：更傾向于聯(lián)合辦學。2、企業(yè)培訓與開發(fā)

25、活動： 通常包括培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓活動組織實施以及培訓效果評估四個環(huán)節(jié)。3、培訓與開發(fā)的模式： 1）“學習性”組織的培訓模式（ 基本原則： 不斷自我超越 / 團隊學習 / 建立共同愿景 / 系統(tǒng)思考 / 改善心智）；2）高級主管培訓模式； 3）系統(tǒng)型培訓模式；4）高級杠桿培訓模式； 5）過渡型培訓模式； 6）持續(xù)發(fā)展型培訓模式。4、培訓的基本方法： 1）講授法； 2）實踐法 （工作指導法 / 工作輪換法 / 特別任務法 / 個別指導法）；3）自學法； 4）模擬法； 5）游戲法； 6）拓展訓練； 7）網(wǎng)上培訓。5、能力開發(fā)的方法：1）分析判斷能力的培訓方法案例研究法A 、案例分析類

26、型：描述評價型；分析決策型。B、解決問題的過程：找問題列主次析原因拿對策權衡決策實施2）管理能力的培訓方法： A 、監(jiān)督能力提高法（工作指導法 / 改進工作法 / 人際關系法） ；B、管理訓練； C、管理競賽法。3）開發(fā)創(chuàng)造力的培訓方法： A、頭腦風暴法； B、川喜二郎創(chuàng)造力開發(fā)法； C、假想構成法。4）人際溝通能力的培訓方法： A、敏感性訓練法； B、交往分析法； C、面談溝通訓練。6、企業(yè)培訓與開發(fā)制度包括： 1）制定企業(yè)培訓與開發(fā)制度的依據(jù)； 2）實施企業(yè)培訓與開發(fā)的目的； 3）培訓與開發(fā)制度的內(nèi)容； 4）企業(yè)培訓與開發(fā)制度的實施辦法； 5）企業(yè)培訓與開發(fā)制度的核準與實施； 6）企業(yè)培訓

27、與開發(fā)制度的解釋與修訂。7、企業(yè)培訓與開發(fā)制度的制定： 1）新員工入職培訓制度； 2）崗位培訓制度； 3）培訓考核評估制度； 4）培訓機構內(nèi)部管理制度； 5）培訓獎懲制度。制度 制度內(nèi)容 注意事項新員工入職培 意義和目的 / 資格界定 / 主要責任劃分 / 充分考慮崗位特點 / 在程訓制度 基本要求 / 程序/ 方法/ 不能參加的處理序和方法的制定上要切合實際 / 人力資源部要與具體部門協(xié)作崗位培訓制度 意義和目的 / 資格界定 / 主要責任劃分 /緊密結(jié)合職業(yè)，按需施教體系/ 程序/ 方法 /培訓考核評估 評估對象 / 執(zhí)行組織 / 評估方式 / 評分標兼顧檢驗培訓的最終效果制度 準/ 評估

28、流程 / 結(jié)果確認 / 考核與申訴 /結(jié)果備案 / 結(jié)果證明 / 考核結(jié)果的使用培訓機構內(nèi)部 目的/ 執(zhí)行組織 / 程序/ 內(nèi)部分工與權責與其它制度配套管理制度 / 內(nèi)部管理的條款 / 批準和執(zhí)行培訓服務規(guī)范化培訓獎懲制度 目的 / 執(zhí)行組織 / 程序 / 獎懲對象說明 /符合企業(yè)文化獎懲標準 / 執(zhí)行方式和方法加強執(zhí)行力度8、制定培訓與開發(fā)規(guī)劃的原則： 1）資源保障； 2）政策保證； 3）系統(tǒng)完善； 4）針對性強。9、培訓與開發(fā)規(guī)劃的主要內(nèi)容： 1）培訓與開發(fā)的目標與項目的確定； 2）培訓內(nèi)容的開發(fā)；3）實施過程的設計； 4）評估手段的選擇； 5）培訓師資的籌備； 6）培訓成本的預算。10、

29、年度培訓與開發(fā)計劃的主要內(nèi)容： 1）目的； 2）原則； 3）培訓需求； 4）培訓的目的或目標； 5）培訓對象； 6）培訓內(nèi)容； 7）培訓時間； 8）培訓地點； 9）培訓形式和方式；10）培訓教師； 11）培訓管理者； 12）考評方式； 13）計劃變更或調(diào)整的方式； 14）培訓費用預算； 15）簽發(fā)人。11、根據(jù)工作任務分析結(jié)果確定培訓需求類型： 1）重復性需求； 2）短期性需求； 3）長期性需求。12、培訓需求分析方法： 1）現(xiàn)場觀察員工工作； 2）使用調(diào)查問卷； 3）閱讀技術手冊及其他文獻； 4）采訪專門項目專家等。13、影響培訓成果轉(zhuǎn)化的因素： 1）培訓項目設計的影響； 2）受訓者特點；

30、3）工作環(huán)境。14、培訓效果評估的層次與方法：層次 評估內(nèi)容 評估方法 評估時間 評估單位反應評估 衡量學員對具體培訓課程、講師與培訓組織的滿意度問卷調(diào)查、 面談觀察、 綜合座談課程結(jié)束時 培訓單位學習評估提問法、筆試法、口試法、衡量學員對培訓課程進行時內(nèi)容、技巧、概念 模擬練習與演示、角色扮演、的吸收與掌握程度 講演、心得報告與發(fā)表文章課程結(jié)束時培訓單位 問卷調(diào)查、 行為觀察、 訪談衡量學員對培訓三個月或半年以 學員的直接行為評估內(nèi)容、技巧、概念的吸收與掌握程度法、績效評估、 管理能力鑒定、任務項目法、 360 度評估后 上級主管個人與組織績效指標、 生產(chǎn)率、 缺勤率、 離職率、 成本效衡量

31、培訓給公司結(jié)果評估益分析、組織氣候等資料分業(yè)績帶來的影響 上級主管 析、客戶與市場調(diào)查、 滿意度半年或一年以后學員的直接調(diào)查15、培訓方法的適用性：1）與事實和概念的教育培訓相適應的方法：講義法 / 項目指導法 / 演示法 / 參觀等2）與解決問題能力的培訓相適應的方法：案例分析法 / 文件筐法 / 課題研究法 / 商務游戲法等3）與創(chuàng)造性培訓相培訓適應的方法：頭腦風暴法 / 形象訓練法 / 等價交換的思考法等4）與技能培訓培訓相適應的方法：實習或練習 / 工作傳授法 / 個人指導法 / 模擬訓練法等5）與態(tài)度、價值觀以及陶冶人格情操教育培訓相適應的方法：面談法 / 集體討論法 / 集體決策法

32、 / 職務角色扮演法 / 悟性訓練 / 管理方格理論培訓等6）基本能力的開發(fā)方法：自我開發(fā)的支持 / OJT / 將集中培訓運用在工作中的跟蹤培訓等16、培訓工作的流程 :1)培訓需求分析：明確組織的戰(zhàn)略、目標、績效指標明確崗位的任職資格了解員工能力現(xiàn)狀行成需求2)制定培訓制度與計劃：新員工培訓制度，崗位培訓制度，培訓評估制度，培訓獎勵制度，培訓機構內(nèi)部管理制度。3)實施培訓計劃4)評估培訓結(jié)果（ 4 個層次）17、培訓過程中要注意的問題：1）高層管理者重視2）與各部門長充分溝通，達成共識3）培訓方法多樣化4）培訓時間要靈活5）培訓方式不能多于單一6）培訓結(jié)果要有評估，跟蹤7）培訓結(jié)果與績效激

33、勵掛鉤8）設立專門的培訓部門或培訓專員18、職業(yè)生涯管理的重要性：1）職業(yè)生涯管理有利于促進員工的成長和發(fā)展，增強他們的滿足感；2）職業(yè)生涯管理是現(xiàn)代企業(yè)組織有效適用人才的迫切需要；3）良好的職業(yè)生涯管理能夠促使組織現(xiàn)在和將來的人力資源得到及時的補充和滿足；4）職業(yè)生涯管理能夠使員工感到自己是企業(yè)整體計劃中的一部分，從而影響員工的工作態(tài)度，鼓舞員工工作的士氣，提高員工的勞動生產(chǎn)率，使組織的運作更加有效。19、職業(yè)生涯發(fā)展的階段： 1）職業(yè)探索性階段（ 25 歲以前）；2）立業(yè)與發(fā)展階段（ 25-44歲）；3）職業(yè)中期階段（ 45-55 歲）；4）職業(yè)后期階段（ 55 歲以后）。20、職業(yè)發(fā)展模

34、式： 1）縱向發(fā)展模式； 2）橫向發(fā)展模式； 3）螺旋發(fā)展模式?？冃Ч芾?、績效管理： 是依據(jù)員工和他們的直接主管之間達成的績效協(xié)議來實施的一個雙向式互動的溝通過程。2、績效考評的結(jié)構：業(yè)績考評（工作質(zhì)量和工作數(shù)量） 能力發(fā)揮度職務執(zhí)行態(tài)度考評（對工作的努力狀況） 能力考評評 （具有多少工作能力）價 能力具備度 能力考 性格評定核（職場中的行為特征）能力開發(fā)卡（具有多少潛在能力）能力潛質(zhì)度適應性卡（更適合的職業(yè)領域）3、績效管理與績效考評的區(qū)別： 1）人性觀不同； 2）作用不同； 3）所涵蓋的內(nèi)容不同； 4）輸出結(jié)果使用的主要目的不同； 5）側(cè)重點不同； 6）參與方式不同； 7）達到的效果不同

35、。4、績效管理系統(tǒng)： 1）績效計劃（是績效管理系統(tǒng)中的第一環(huán)節(jié)） ；2）績效實施與管理； 3）績效考評； 4）績效反饋。5、制定績效計劃的程序： 1）準備必要的信息； 2）確定績效計劃溝通的方式； 3）進行績效溝通； 4）確認績效計劃。6、績效考評方法：1）比較法： A、直接排序法； B、間隔排序法； C、配對比較法； D、人物比較法； E、強制分配法。2）量表法： A 、特征評核表； B、行為評核表【行為定向（錨定）評核表 / 關鍵事件技術法】3）描述法： A、記錄法； B、敘述法； C、鑒定法4）KPI5）360 度績效考評6）平衡計分卡（ BSC）7、關鍵績效指標（ KPI ）： 是通過

36、對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、 分析， 衡量流程績效的一種目標式量化管理指標， 是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。8、制定關鍵指標的步驟： 1）羅列指標； 2）篩選指標； 3）設置權重； 4）修改確認。9、確定關鍵指標的原則： SMART 原則（ SSpecific 具體性原則； M Measurable 可測量性原則； AAttainable 可實現(xiàn)性原則； RRealistic 現(xiàn)實性原則； TTime-bound 時效性原則）。10、績效考評的效標： 1）特征性效標； 2）行為性效標； 3）結(jié)果性效標。11、360 度績效考評

37、法的基本程序： 1）上級考評； 2）自我考評； 3）下屬考評； 4）同事考評；5）小組考評； 6）客戶考評。12、平衡計分卡： 是把企業(yè)及其內(nèi)部各部門的任務和決策轉(zhuǎn)化為多樣的相互聯(lián)系的目標， 然后再把目標分解成多項指標的多元績效考評系統(tǒng)， 主要由財務、 客戶、 內(nèi)部經(jīng)營過程及學習和成長四個相互聯(lián)系的方面組成。13、績效考評中的誤差： 1）對比效應誤差； 2）首因效應誤差； 3）暈輪效應誤差； 4）與我相似誤差； 5）中間趨向誤差； 6）過分寬容誤差； 7）過分苛刻誤差； 8）歸因誤差； 9）工作性質(zhì)影響誤差； 10）企業(yè)情況影響誤差； 11）技術性困難。14、選擇恰當?shù)目冃Э荚u方法的原則： 1

38、）適應性原則； 2）成本最優(yōu)原則； 3）考評方法的高信度和高效度原則； 4）易于操作原則和精度原則； 5）制度保障原則。15、績效改進的要點： 1）意愿； 2）知識與技術； 3）氣氛； 4）獎勵。16、制定績效改進計劃的程序：1）員工與主管人員進行績效考評溝通；2）員工和主管人員共同就員工績效方面存在的差距分析原因，找出員工在工作能力、方法或工作習慣方面有待改進的地方；3）員工與主管人員根據(jù)未來的工作目標的要求，選取員工目前存在的在工作能力、方法或工作習慣方面有待改進的地方中最迫切需要提高的能力作為個人發(fā)展項目；4）雙方共同制定改進這些工作能力、方法和工作習慣的具體行動方案，確定個人發(fā)展項目的

39、期望水平和目標實現(xiàn)期限以及改進的方式，必要時，還要確定過程中的檢查和審核計劃，以便分步驟地實現(xiàn)目標；5）列出個人發(fā)展所需地資源，并指出哪些資源需要主管人員提供幫助才可獲得。17、如何有效實施績效管理：1）績效目標的設計要按照 SMART 原則2）績效考評系統(tǒng)建立要有科學性、系統(tǒng)性、合理性3）加強對考核者本身的培訓，避免因主觀因素影響考評結(jié)果的效度和信度，盡量多增加客觀評價指標4）要持續(xù)的溝通，不斷反饋，加強對考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理5）管理者重視，部門領導支持6）考評角度全方位7）考評結(jié)果有反饋，與薪酬掛鉤薪酬福利管理1、薪酬： 分為內(nèi)在薪酬和外在薪酬（直接薪酬、間接薪酬與福利、非財務性薪酬）

40、兩大部分。2、津貼 （附加薪酬或補助） ：是指員工在艱苦或特殊條件下進行工作， 企業(yè)對員工額外地勞動量和額外地生活費用付出進行的補償。3、津貼分類： 1）地域性津貼； 2）生活性津貼； 3）勞動性津貼。4、獎金： 是對員工有效超額勞動的報酬。5、獎金的特點： 1）靈活性； 2）及時性； 3）榮譽性。6、薪酬制度的類型： 1）技術等級薪酬制； 2）職務等級薪酬制； 3）結(jié)構薪酬制； 4）崗位技能薪酬制； 5）提成薪酬制； 6）談判薪酬制。特征類型分配原則 特點常見形式優(yōu)點 缺點績 效 根據(jù)員工近期 與績效直接掛鉤的工資 績效決定工資 工資，隨績效浮動計件工資制、銷售提成制激勵政策明顯易 助 長

41、員工 短期行為，不利提高員工技能和素質(zhì)，不適合合作性強的復雜性工作技 能工 資制根據(jù)工作能力確定工資因人而異、技高薪提八 級工 資制鼓勵員 工學習 技術有利 于人才 隊伍建設工資與績效和責任關系，引致員工對工作的挑揀年 功工 資制根據(jù)年齡 / 工齡/ 學歷 和經(jīng)歷來確定工資工齡與工資同步增長日本式年功工資制能 穩(wěn)定 員工 隊伍， 滿足員工安全感和忠誠度論資排輩不利調(diào)動積極性職 務工 資制根據(jù)與職務相關的有關因素決定工資一崗一薪、 薪隨職變職位年薪制鼓 勵員 工爭 挑重擔， 承擔責任激勵涉及面受職務多少限制綜 合 考 慮 員 有基本工資、 年資工 崗 位 綜合考 慮員工 對結(jié) 構 工 年 資 、

42、 能 資、職務工資、 績效 技 能 企業(yè)所 付出的 勞 設計和管理都比較麻工資 力、職務和績 工資及各種補貼、 津 工 資 動，易產(chǎn)生公平感 煩效確定工資 貼構成結(jié)構工資 制 和激勵作用7、薪酬的形式： 1）計時薪酬； 2）計件薪酬； 3）作為補充形式的獎金和津貼。8、薪酬調(diào)整的類型： 1）獎勵性調(diào)整； 2）生活指數(shù)調(diào)整； 3）效益調(diào)整； 4）工齡調(diào)整。9、薪酬總額提報方式： 1）自下而上法； 2）自上而下法。10、薪酬費用比 薪酬費用總額 /銷售額（薪酬費用總額 /員工人數(shù)） /（銷售總額 /員工人數(shù)）11、薪酬的剛性預算： 1）固定薪酬（基礎薪酬 / 職務薪酬 / 技能薪酬 / 年功薪酬

43、/ 間接薪酬）；2）業(yè)績薪酬； 3）其他項目。12、薪酬彈性預算需要特別重視的問題： 1）目標引導； 2）責任劃分； 3）分解落實。13、薪酬政策調(diào)節(jié)： 1）薪酬關系政策（競爭與協(xié)作 / 差異與趨同） ；2）薪酬水平政策（領先政策 / 追隨政策 / 低靠政策）；薪酬激勵政策（固定薪酬與可變薪酬 / 長期回報與短期回報）。14、有效的薪酬管理原則： 1）對外具有競爭力原則； 2）對內(nèi)具有公正性原則； 3）對員工具有激勵性原則。 4）經(jīng)濟性 5）合法性 6）私密性 7）可操作性（ 331 原則）15、薪酬調(diào)查： 是指通過各種正常的手段來獲取相關企業(yè)各職務的薪酬水平及相關信息。16、薪酬調(diào)查的原則：

44、 1）要在被調(diào)查企業(yè)自愿的情況下獲取薪酬數(shù)據(jù)； 2）調(diào)查的資料要準確；3）調(diào)查的資料要隨時更新。17、薪酬調(diào)查的程序： 1）確定調(diào)查目的； 2）確定調(diào)查范圍； 3）選擇調(diào)查方式并開展調(diào)查；4）整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)。18、薪酬調(diào)查的方法： 1）企業(yè)之間的相互調(diào)查； 2）委托專業(yè)機構進行調(diào)查； 3）從公開的信息中了解。19、崗位評價： 是崗位技能薪酬制的關鍵與核心內(nèi)容， 它要求對企業(yè)所設崗位的工作難易程度、責任大小及相對價值的多少進行評價。20、崗位評價的主要方法： 1）排序法（定限排序法 / 成對排序法 / 委員會排序法） ；2）分類法；要素比較法； 4）要素計點法。21、薪酬結(jié)構的設計： 1）繪

45、制散布圖； 2）薪酬的比較； 3）建立薪酬等級； 4）建立薪酬幅度；5）薪酬重疊。22、傳統(tǒng)的窄幅薪酬體系與改進的寬幅薪酬體系的區(qū)別 ：傳統(tǒng)的窄幅薪酬體系的薪酬等級多，薪酬幅度短；改進的寬幅薪酬體系的薪酬等級少，薪酬幅度長。23、有效實施薪酬管理：1）薪酬制度、政策要透明化2）薪酬滿意度調(diào)查，了解員工的期望薪資3）進行工作分析，崗位評價，綜合考慮工作質(zhì)量、工作數(shù)量，崗位職責，年功貢獻等因素決定薪酬水平與等級4）注重溝通，持續(xù)改進薪酬體系，完善薪酬制度5）與績效考核掛鉤，建立具有激勵性的薪酬制度6）薪酬方案設計要有一定連續(xù)性，內(nèi)部級數(shù)不要過多，級差不要過大， 考慮人力資本水平，成本不應過大。24

46、、針對不同員工的薪酬制度 ：1）技術人員：技能等級薪酬制，考慮技能水平、職稱2）一般管理人員：崗位結(jié)構薪酬制，考慮崗位職責、工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作經(jīng)驗3）銷售人員：提成薪酬制（基本工資 +提成）4）高層管理者：股票期權獎勵制度（分紅）25、薪酬策略與企業(yè)成長階段的關系：企業(yè)成長階段 薪酬策略 薪酬組合 經(jīng)營戰(zhàn)略迅速發(fā)展階段 刺激創(chuàng)業(yè)高額基本薪資、中高等獎金與津貼、中等福利以投資促發(fā)展平均的基本薪資、較高比正常發(fā)展至成熟階段 獎勵管理技巧 例的獎金和津貼、中等福 保持利潤和保護市場利無發(fā)展至衰退階段著重于成本控制較低的基本薪資與成本控制相結(jié)合的獎金、標準的福利水平收獲利潤并向別處投資26、薪酬

47、管理的流程：1）制訂本企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與原則2）工作分析3）工作評價4）厘定薪酬結(jié)構5）確定薪酬水平6）市場薪酬調(diào)查7）薪酬評估與控制27、薪酬設計的流程：1）工作分析2）工作評價3）市場薪酬水平調(diào)查4）職位結(jié)構的排序、歸類、設定職位等級5）確定薪酬結(jié)構：薪酬等級、范圍6）薪酬計劃執(zhí)行、控制、調(diào)整勞動關系管理1、勞動合同文本：1）法定條款： 【A 、勞動合同期限； B、工作內(nèi)容； C、勞動保護和勞動條件； D 、勞動報酬； E、社會保險； F、勞動紀律； G 勞動合同終止的條件； H、違反勞動合同的責任。】 2）約定條款： 【A、試用期； B、 培訓（雙方可約定培訓的條件、培訓期的工資待遇、培訓費

48、用的支付方法、服務期限等） ；C、保密事項； D、補充保險和福利待遇； E、當事人協(xié)商約定的其他事項】2、用人單位隨時解除勞動合同，不承擔經(jīng)濟補償責任的條件：1）勞動者在試用期間被證明不符合錄用條件的，此種情況在試用期滿后不再適用；2）勞動者嚴重違反勞動紀律或用人單位規(guī)章制度的；3）勞動者嚴重失職、營私舞弊，對用人單位利益造成重大損失的4）勞動者被追究刑事責任的。3、用人單位提前 30 天書面形式通知解除勞動合同，承擔經(jīng)濟補償責任的條件：1）勞動者患病或者非因工負傷，醫(yī)療期滿后，不能從事原工作業(yè)不能從事由用人單位另行安排的工作的；2）勞動者不能勝任工作，經(jīng)過培訓或者調(diào)整工作崗位仍不能勝任工作的

49、；3）勞動合同訂立時所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使原勞動合同無法履行，經(jīng)當事人協(xié)商不能就變更勞動合同達成協(xié)議的；4、勞動者隨時向用人單位提出解除勞動合同，不承擔經(jīng)濟補償責任的條件：1）在試用期內(nèi)的；2）用人單位以暴力、威脅或者非法限制人身自由的手段強迫勞動的；3）用人單位未按照勞動合同約定支付勞動報酬或者提供勞動條件的。5、用人單位不得解除勞動合同的條件：1）患職業(yè)病或者因工負傷并確認喪失或者部分喪失勞動能力的；2）患病或者負傷，在規(guī)定的醫(yī)療期內(nèi)的；3）女職工在孕期、產(chǎn)期、哺乳期內(nèi)的；4）法律、法規(guī)規(guī)定的其他情形。6、勞動爭議： 我國勞動法及相關法規(guī)涉及的勞動爭議專指勞動關系當事人或團體間發(fā)生的關于勞動關系的權利義務的糾紛。7、解決勞動爭議的途徑： 1）和解； 2）調(diào)解； 3）仲裁； 4）訴訟等。8、勞動爭議的處理原則： 1）調(diào)解原則； 2）合法原則； 3）公正原