1、企業(yè)成本管理與數(shù)據(jù)分析企業(yè)成本管理與數(shù)據(jù)分析目 錄一、成本管理的重要性一、成本管理的重要性二、二、成本成本撬動(dòng)經(jīng)營(yíng)效益的杠桿撬動(dòng)經(jīng)營(yíng)效益的杠桿三、重新認(rèn)識(shí)成本與成本管理三、重新認(rèn)識(shí)成本與成本管理四、現(xiàn)代成本管理系統(tǒng)的主要構(gòu)成四、現(xiàn)代成本管理系統(tǒng)的主要構(gòu)成五、不同階段成本控制與管理的方法五、不同階段成本控制與管理的方法六、建立成本分析與管理的習(xí)慣六、建立成本分析與管理的習(xí)慣一、成本管理有多重要？一、成本管理有多重要？一、兩大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：1、差異化2、成本領(lǐng)先 企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者只要做好兩件事：第一是銷售，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者只要做好兩件事：第一是銷售，第二是控制成本。第二是控制成本。 彼得彼得 德魯克德魯克

2、不能做到成本最低，就不能做到價(jià)格最低。不能做到價(jià)格最低，就不能做到全球最大。只要我們把成本拉到世界第一，這個(gè)游戲規(guī)則就不是你美國、日本家電大鱷說了算，而是我們格蘭仕說了算。 格蘭仕微波爐美國西南航空公司在40個(gè)鄰近城市的航線平均單程機(jī)票僅為58美元，甚至比有的公路票價(jià)更低。這得益于西南航空一貫采用的低成本運(yùn)行戰(zhàn)略?！疤焯斓蛢r(jià)” “銷售的商品總是最低的價(jià)格”造就了一個(gè)強(qiáng)大的沃爾瑪，在其背后是一套近乎“苛刻”和“不近人理”的成本管理方法. 全球五百強(qiáng)沃爾瑪成功的企業(yè)都有各自成功的秘訣失敗的企業(yè)各有各不同的難處但有一點(diǎn)是相同的：成功和失敗有一個(gè)共同的原因：成本！成本，成本，成功之本，同時(shí)也是失敗之本

3、 目 錄一、成本管理的重要性一、成本管理的重要性二、二、成本成本撬動(dòng)經(jīng)營(yíng)效益的杠桿撬動(dòng)經(jīng)營(yíng)效益的杠桿三、重新認(rèn)識(shí)成本與成本管理三、重新認(rèn)識(shí)成本與成本管理四、現(xiàn)代成本管理系統(tǒng)的主要構(gòu)成四、現(xiàn)代成本管理系統(tǒng)的主要構(gòu)成五、不同階段成本控制與管理的方法五、不同階段成本控制與管理的方法六、建立成本分析與管理的習(xí)慣六、建立成本分析與管理的習(xí)慣二、成本二、成本撬動(dòng)經(jīng)營(yíng)效益的杠桿撬動(dòng)經(jīng)營(yíng)效益的杠桿會(huì)計(jì)恒等式：利潤(rùn)=收入-成本-費(fèi)用 收入-成本（直接）=毛利 毛利-費(fèi)用=稅前利潤(rùn) 稅前利潤(rùn)-所得稅=凈利潤(rùn)成本的杠桿作用成本的杠桿作用如果你的公司：收入 - 成本 = 利潤(rùn)10 - 9 = 1如果每降低10%成本，

4、利潤(rùn)就會(huì)翻一翻收入 - 成本 = 利潤(rùn) 10 - 9 = 1 10 - 8 = 2問題：如果成本不降低的話，那收入要提高多少，才能利潤(rùn)翻番呢？下面看真實(shí)案例收入200002200020000成本140001540012600費(fèi)用400042004000利潤(rùn)200024003400銷售利潤(rùn)率1010.9%17.00% 銷售20萬臺(tái)，單價(jià)1000元，成本700元。 銷售增加10， 成本節(jié)約10 費(fèi)用增加5 費(fèi)用不變目 錄一、成本管理的重要性一、成本管理的重要性二、二、成本成本撬動(dòng)經(jīng)營(yíng)效益的杠桿撬動(dòng)經(jīng)營(yíng)效益的杠桿三、重新認(rèn)識(shí)成本與成本管理三、重新認(rèn)識(shí)成本與成本管理四、現(xiàn)代成本管理系統(tǒng)的主要構(gòu)成四、現(xiàn)

5、代成本管理系統(tǒng)的主要構(gòu)成五、不同階段成本控制與管理的方法五、不同階段成本控制與管理的方法六、建立成本分析與管理的習(xí)慣六、建立成本分析與管理的習(xí)慣三、重新認(rèn)識(shí)成本與成本管理三、重新認(rèn)識(shí)成本與成本管理1、成本的含義是什么？ 成本是經(jīng)濟(jì)資源的耗費(fèi)（是這樣嗎）2、成本與費(fèi)用的區(qū)別： 都屬于成本。 成本側(cè)重于產(chǎn)品，費(fèi)用側(cè)重于期間；成本一定有特定對(duì)象，而費(fèi)用沒有特定對(duì)象。成本構(gòu)成圖成本構(gòu)成圖 1、直接材料+直接人工=主要成本 2、間接材料+間接人工+間接 制造費(fèi)用=制造費(fèi)用 3、銷售費(fèi)用+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用=期間費(fèi)用 生產(chǎn)成本總成本費(fèi)用總成本費(fèi)用總成本費(fèi)用產(chǎn)品生產(chǎn)成產(chǎn)品生產(chǎn)成本本主要成本主要成本直接材料直

6、接材料直接人工直接人工其它直接費(fèi)用其它直接費(fèi)用制造費(fèi)用制造費(fèi)用車間管理人員工資車間管理人員工資折舊費(fèi)折舊費(fèi)修理費(fèi)、物料消耗修理費(fèi)、物料消耗其它制造費(fèi)用其它制造費(fèi)用管理費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用銷售費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)財(cái)務(wù)費(fèi)用用公司管理人員工資公司管理人員工資折舊費(fèi)、攤銷費(fèi)折舊費(fèi)、攤銷費(fèi)修理費(fèi)、物料消耗修理費(fèi)、物料消耗房產(chǎn)稅、車船稅、土地使用房產(chǎn)稅、車船稅、土地使用稅稅其它管理費(fèi)用其它管理費(fèi)用運(yùn)輸費(fèi)、包裝費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、差旅費(fèi)、廣告運(yùn)輸費(fèi)、包裝費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、差旅費(fèi)、廣告費(fèi)費(fèi)銷售機(jī)構(gòu)人員工資、折舊費(fèi)等銷售機(jī)構(gòu)人員工資、折舊費(fèi)等借款利息借款利息匯兌凈損失、銀行手續(xù)費(fèi)、其它籌資費(fèi)匯兌凈損失、銀行手續(xù)費(fèi)、其它籌資費(fèi)用用成本

7、的類型成本的類型1、 按管理環(huán)節(jié)劃分按管理環(huán)節(jié)劃分 項(xiàng)目組成本、部門成本、公司成本項(xiàng)目組成本、部門成本、公司成本2、 按成本項(xiàng)目劃分按成本項(xiàng)目劃分 材料成本、人工成本、制造成本、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)材料成本、人工成本、制造成本、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、總經(jīng)營(yíng)成本用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、總經(jīng)營(yíng)成本3、 按企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理要求劃分按企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理要求劃分 變動(dòng)成本、固定成本、責(zé)任成本、可控制成本、不可變動(dòng)成本、固定成本、責(zé)任成本、可控制成本、不可控制成本等控制成本等4、按成本形成的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)分、按成本形成的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)分 研發(fā)成本、生產(chǎn)成本、銷售成本、售后服務(wù)成本研發(fā)成本、生產(chǎn)成本、銷售成本、售后服務(wù)成本

8、5、經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的成本、經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的成本 機(jī)會(huì)成本、時(shí)間成本、隱形成本、沉沒成本機(jī)會(huì)成本、時(shí)間成本、隱形成本、沉沒成本經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的“成本成本”讓我們比較：讓我們比較：1、機(jī)會(huì)成本與會(huì)計(jì)成本、機(jī)會(huì)成本與會(huì)計(jì)成本2、增量成本與沉沒成本、增量成本與沉沒成本3、變動(dòng)成本與固定成本、變動(dòng)成本與固定成本4、顯性成本與隱形成本、顯性成本與隱形成本 這些概念，對(duì)于我們提升企業(yè)效益，做出正確決策有這些概念，對(duì)于我們提升企業(yè)效益，做出正確決策有著及其重要的意義和作用！著及其重要的意義和作用！ 第一組：機(jī)會(huì)成本和會(huì)計(jì)成本第一組：機(jī)會(huì)成本和會(huì)計(jì)成本u會(huì)計(jì)成本：是指生產(chǎn)過程中企業(yè)所發(fā)生的各項(xiàng)會(huì)計(jì)成本：

9、是指生產(chǎn)過程中企業(yè)所發(fā)生的各項(xiàng)開支，它們作為已經(jīng)支出的貨幣額，反映在企業(yè)的開支，它們作為已經(jīng)支出的貨幣額，反映在企業(yè)的會(huì)計(jì)賬薄上。會(huì)計(jì)賬薄上。u機(jī)會(huì)成本（機(jī)會(huì)成本（Opportunity Cost）：是指生產(chǎn)資源）：是指生產(chǎn)資源因用于某一特定用途而放棄的、在其他可供替代的因用于某一特定用途而放棄的、在其他可供替代的用途中所能獲得的最大收入。用途中所能獲得的最大收入。機(jī)會(huì)成本對(duì)我們有哪些啟示機(jī)會(huì)成本對(duì)我們有哪些啟示1、企業(yè)在對(duì)其資源配置和使用方式進(jìn)行選擇時(shí)，不能只考慮到當(dāng)前所獲收益的大小，而且必須考慮做此選擇時(shí)將會(huì)損失的收益的大小。 舉例：結(jié)婚、養(yǎng)殖2、企業(yè)只有將資源配置到最有利的用途上，才能獲

10、得最大的利潤(rùn)。 舉例：投資項(xiàng)目 第二組：增量成本和沉沒成本第二組：增量成本和沉沒成本u增量成本增量成本是指因作出某一特定的決策而引起的全部成本的變化。是指因作出某一特定的決策而引起的全部成本的變化。運(yùn)用增量成本進(jìn)行決策的方法是：比較增量成本與增量收入，增量收入是指運(yùn)用增量成本進(jìn)行決策的方法是：比較增量成本與增量收入，增量收入是指因作出某一特定決策而引起的總收入的變化。若增量收入大于增量成本，說明這一因作出某一特定決策而引起的總收入的變化。若增量收入大于增量成本，說明這一決策可導(dǎo)致總利潤(rùn)的增加，因而可以接受，否則不可接受。決策可導(dǎo)致總利潤(rùn)的增加，因而可以接受，否則不可接受。 u沉沒成本沉沒成本是

11、指過去已經(jīng)支出的費(fèi)用，或者根據(jù)協(xié)議將來必須支付的是指過去已經(jīng)支出的費(fèi)用，或者根據(jù)協(xié)議將來必須支付的費(fèi)用。它是非相關(guān)成本，不列入決策考慮因素費(fèi)用。它是非相關(guān)成本，不列入決策考慮因素。 已經(jīng)發(fā)生的會(huì)計(jì)成本中，有的（如辦公樓，汽車，計(jì)算機(jī)）等等可以通過已經(jīng)發(fā)生的會(huì)計(jì)成本中，有的（如辦公樓，汽車，計(jì)算機(jī)）等等可以通過出售或出租方式在很大程度上加以回收，屬于出售或出租方式在很大程度上加以回收，屬于可回收成本可回收成本；有的則不可能回收，屬；有的則不可能回收，屬于于沉沒成本沉沒成本（Sunk costs）。沉沒成本包括廣告費(fèi)用、專用資產(chǎn)費(fèi)用以及合并費(fèi)用、）。沉沒成本包括廣告費(fèi)用、專用資產(chǎn)費(fèi)用以及合并費(fèi)用、

12、人才培養(yǎng)和獵頭成本等等人才培養(yǎng)和獵頭成本等等 討 論 某安裝公司打算承攬一項(xiàng)某安裝公司打算承攬一項(xiàng)100,000100,000的安裝空調(diào)管道的合的安裝空調(diào)管道的合同，需用一噸鐵皮。公司庫存一噸鐵皮，原價(jià)為同，需用一噸鐵皮。公司庫存一噸鐵皮，原價(jià)為40,00040,000元元/ /噸，但現(xiàn)價(jià)只有噸，但現(xiàn)價(jià)只有25,00025,000元元/ /噸。鐵皮的行情噸。鐵皮的行情在一定時(shí)期內(nèi)不會(huì)有大的上漲，繼續(xù)存放不會(huì)有什么在一定時(shí)期內(nèi)不會(huì)有大的上漲，繼續(xù)存放不會(huì)有什么好處。經(jīng)估算，完成該合同的施工與其它經(jīng)營(yíng)費(fèi)用為好處。經(jīng)估算，完成該合同的施工與其它經(jīng)營(yíng)費(fèi)用為65,00065,000元。元。 問：該公司是

13、否應(yīng)該簽定這份合同？問：該公司是否應(yīng)該簽定這份合同？ 第三組：變動(dòng)成本和固定成本第三組：變動(dòng)成本和固定成本u變動(dòng)成本變動(dòng)成本是指企業(yè)在可變投入要素上的支出，是隨著產(chǎn)量的變是指企業(yè)在可變投入要素上的支出，是隨著產(chǎn)量的變化而變化的成本。化而變化的成本。如：勞動(dòng)、原材料、燃料等投入量隨著產(chǎn)量的變動(dòng)而變動(dòng)，這如：勞動(dòng)、原材料、燃料等投入量隨著產(chǎn)量的變動(dòng)而變動(dòng)，這部分要素稱為變動(dòng)要素，支付變動(dòng)要素的費(fèi)用就是變動(dòng)成本。部分要素稱為變動(dòng)要素，支付變動(dòng)要素的費(fèi)用就是變動(dòng)成本。u固定成本固定成本是指企業(yè)在固定投入要素上的支出，是不變產(chǎn)量變化是指企業(yè)在固定投入要素上的支出，是不變產(chǎn)量變化影響的成本。影響的成本。如

14、機(jī)器與廠房租金、借入資本的利息、折舊費(fèi)、管理費(fèi)用等。如機(jī)器與廠房租金、借入資本的利息、折舊費(fèi)、管理費(fèi)用等。變動(dòng)成本與固定成本成本費(fèi)用變動(dòng)成本固定成本業(yè)務(wù)量abxY量量-本本-利分析：盈虧平衡點(diǎn)利分析：盈虧平衡點(diǎn)0Q銷售收入變動(dòng)成本固定成本B盈虧C安全邊際損區(qū)利區(qū)C問題：如果在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，產(chǎn)品價(jià)格與產(chǎn)品問題：如果在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，產(chǎn)品價(jià)格與產(chǎn)品的成本持平或者略低，我們可以接這個(gè)單子嗎？的成本持平或者略低，我們可以接這個(gè)單子嗎？A 第四組：顯性成本與隱性成本第四組：顯性成本與隱性成本 顯性成本（Explicit Cost）:生產(chǎn)者在要素市場(chǎng)上為購買或租用所需的生產(chǎn)要素而發(fā)生的實(shí)際支出。 隱

15、性成本（Implicit Cost）:生產(chǎn)者自身所擁有的并投入到生產(chǎn)過程中去的生產(chǎn)要素的價(jià)值。以機(jī)會(huì)成本衡量。例子 如果一對(duì)夫婦開加盟店，一年可以掙十萬元，你認(rèn)為這個(gè)生意好不好？ （投入的資源有那些？）目 錄一、成本管理的重要性一、成本管理的重要性二、二、成本成本撬動(dòng)經(jīng)營(yíng)效益的杠桿撬動(dòng)經(jīng)營(yíng)效益的杠桿三、重新認(rèn)識(shí)成本與成本管理三、重新認(rèn)識(shí)成本與成本管理四、現(xiàn)代成本管理系統(tǒng)的主要構(gòu)成四、現(xiàn)代成本管理系統(tǒng)的主要構(gòu)成五、不同階段成本控制與管理的方法五、不同階段成本控制與管理的方法六、建立成本分析與管理的習(xí)慣六、建立成本分析與管理的習(xí)慣現(xiàn)代成現(xiàn)代成本管理本管理成本計(jì)算成本計(jì)算成本核算成本核算成本管理成本

16、管理成本預(yù)測(cè)成本預(yù)測(cè)成本預(yù)算成本預(yù)算核算控制核算控制成本分析成本分析成本考核成本考核成本改善成本改善四、現(xiàn)代成本管理系統(tǒng)的主要構(gòu)成四、現(xiàn)代成本管理系統(tǒng)的主要構(gòu)成（一）內(nèi)容（一）內(nèi)容（二）成本管理的五個(gè)層次（二）成本管理的五個(gè)層次第一層次：成本計(jì)算第一層次：成本計(jì)算完整、準(zhǔn)確、科學(xué)的將成本計(jì)算出來提供真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)！第二層次：成本核算第二層次：成本核算成本計(jì)算+ 成本財(cái)務(wù)處理第三層次：成本管理第三層次：成本管理計(jì)算+核算+預(yù)測(cè)+預(yù)算+分析+考核第四層次：成本控制第四層次：成本控制成本管理 + 控制機(jī)制 + 控制舉措第五層次：現(xiàn)代化成本管理第五層次：現(xiàn)代化成本管理成本控制成本控制+成本信息化！成本

17、信息化！（三）成本管理制度體系（三）成本管理制度體系1、建立、建立 成本管理制度：成本管理制度： 例如物資采購供應(yīng)制度、物資收發(fā)保管制度 等2、建立成本核算制度、建立成本核算制度 包括成本費(fèi)用歸集的基礎(chǔ)工作、費(fèi)用的歸集方法、費(fèi)用歸集的程序、費(fèi)用的分配方法、成本計(jì)算方法等3、建立成本費(fèi)用的責(zé)任制度：、建立成本費(fèi)用的責(zé)任制度： 以企業(yè)內(nèi)部各單位為基礎(chǔ)，建立責(zé)任成本制度，將成本費(fèi)用指標(biāo)分解，落實(shí)到各責(zé)任單位，并將其與各責(zé)任單位和責(zé)任人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤4、建立成本費(fèi)用的考核制度、建立成本費(fèi)用的考核制度 對(duì)各責(zé)任單位成本費(fèi)用的執(zhí)行情況應(yīng)進(jìn)行考核目 錄一、成本管理的重要性一、成本管理的重要性二、二、成本成本

18、撬動(dòng)經(jīng)營(yíng)效益的杠桿撬動(dòng)經(jīng)營(yíng)效益的杠桿三、重新認(rèn)識(shí)成本與成本管理三、重新認(rèn)識(shí)成本與成本管理四、現(xiàn)代成本管理系統(tǒng)的主要構(gòu)成四、現(xiàn)代成本管理系統(tǒng)的主要構(gòu)成五、不同階段成本控制與管理的方法五、不同階段成本控制與管理的方法六、建立成本分析與管理的習(xí)慣六、建立成本分析與管理的習(xí)慣（一）材料成本（一）材料成本1、開發(fā)中的控制方法：設(shè)計(jì)方案優(yōu)選、公共模塊建立等2、采購中的控制方法：供應(yīng)商管理、計(jì)劃采購、批量采購、獲取商業(yè)折扣、付款方式選擇、招標(biāo)等3、生產(chǎn)中：控制損耗，節(jié)約用料，提高材料利用率（定（定尺管理）尺管理） 五、不同階段成本控制與管理的方法五、不同階段成本控制與管理的方法方法一：向采購要成本效益方法一

19、：向采購要成本效益銷售： ￥100 成本分析：采購 ￥50/其它 ￥40稅前利潤(rùn)： ￥10銷售： ￥110 成本分析：采購 ￥55/其它 ￥44稅前利潤(rùn)： ￥11銷售增加10元銷售： ￥100 成本分析：采購 ￥49/其它 ￥40稅前利潤(rùn)： ￥11采購下降1元采購成本下降1%，相當(dāng)于銷售額提高10%利潤(rùn)增加1元 采購成本降低的一些舉措采購成本降低的一些舉措1、競(jìng)標(biāo)砍價(jià)，借力打力2、不斷開發(fā)供應(yīng)商 主要商品、主要材料最少要有 5 家供應(yīng)，每年新增 2 家3、全國，全球購買4、外包合作聯(lián)盟5、做自己最擅長(zhǎng)的事，外協(xié)采購6、盡量從源頭購買，不要中間商 舉例： 家樂福采購秘笈一、要把銷售人員作為我們的

20、頭號(hào)敵人；二、不要為打擊銷售人員感到抱歉；三、永遠(yuǎn)不要接受第一次報(bào)價(jià)，讓銷售人員乞求，這將為我們提 供一次更好的銷售機(jī)會(huì)；四、時(shí)時(shí)保持最低價(jià)的紀(jì)錄，并不斷要求的更多，直到銷售人員 停止提供折扣；五、不要許可銷售人員讀到屏幕上的數(shù)據(jù)，他越不了解情況，越 相信我們；六、記住銷售人員不會(huì)要求，他已經(jīng)在等待采購提要求，通常他 從不要求任何東西作為回報(bào)； 家樂福采購秘笈（續(xù)）七、記住當(dāng)一個(gè)銷售人員來要求某事時(shí)，他會(huì)有一些條件足以給予的；八、永遠(yuǎn)把自己作為某人的上級(jí)，而認(rèn)為銷售人員始終有一個(gè)上 級(jí)， 他總可能提供額外的折扣；九、在沒有提出異議前不要讓步；十、當(dāng)一個(gè)銷售人員輕易接受條件，或到休息室去打電話，

21、并獲 得批準(zhǔn)，可以認(rèn)為他所做的讓步是輕易得到的，進(jìn)一步提要求；十一、別忘記對(duì)每日拜訪我們的銷售人員，我們盡可能了解其性 格和需求；十二、注意：要求建議的銷售人員通常更有計(jì)劃性，更了解情況， 應(yīng)花時(shí)間同無條件的銷售人員打交道； 家樂福采購秘笈（續(xù)）十三、毫不猶豫的使用結(jié)論，即使他們是假的，例如：競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手是給我們提供最好的報(bào)價(jià)，最好的流轉(zhuǎn)和付款條件；十四、不斷的重復(fù)反對(duì)意見，即使他們是荒謬的，你越重復(fù)， 銷售人員就會(huì)更相信；十五、假如銷售人員花太長(zhǎng)時(shí)間給你答案，就說你已和競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手做了交易；十六、假如銷售人員同上司一起來，要求的折扣，更多參與促銷， 威脅說你撤掉產(chǎn)品，因?yàn)樯纤静幌朐谙聦偾笆У艨蛻?/p>

22、；十七、注意折扣有其他名稱：獎(jiǎng)金、禮物、紀(jì)念品、贊助、小報(bào) 插入廣告、補(bǔ)償物、促銷、上市費(fèi)、上架費(fèi)、希望資金、 再上市、周年慶等，都受歡迎；十八、隨時(shí)邀請(qǐng)銷售人員參加促銷。提出更大的銷量，盡可能得 到更多的折扣，進(jìn)行快速促銷活動(dòng)，用差額銷售賺取利潤(rùn)； 家樂福采購秘笈（續(xù)）十九、每當(dāng)一個(gè)促銷正在一個(gè)別的超市進(jìn)行時(shí)，問銷售員在哪里 做了什么，并要求同樣的條件；二十、要求不可能的事來煩擾銷售人員，任何時(shí)候通過延后協(xié)議 來威脅他，讓他等，確定一個(gè)會(huì)議時(shí)間，但不到場(chǎng)，讓另 一個(gè)銷售人員代替他的位置；二十一、威脅他說你會(huì)撤掉他的產(chǎn)品，你將減少他產(chǎn)品的陳列位 置，你將把促銷人員清場(chǎng)，幾乎不給他時(shí)間做決定。即

23、使 是錯(cuò)的，自己進(jìn)行計(jì)算，銷售人員會(huì)給你更多；二十二、別忘記你在最后一輪談判中會(huì)獲得80的條件；二十三、不論銷售人員年老或年輕都不必?fù)?dān)心，他們都容易讓步， 年長(zhǎng)者認(rèn)為他知道一切，而年輕者沒有經(jīng)驗(yàn)；二十四、在一個(gè)偉大的商標(biāo)背后，你可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)沒有任何經(jīng)驗(yàn) 的僅僅依靠商標(biāo)的銷售人員。（二）生產(chǎn)成本（主材外）（二）生產(chǎn)成本（主材外）1、開發(fā)中的控制方法：測(cè)試方案優(yōu)選、開發(fā)器件的選用、研發(fā)費(fèi)用的控制等2、生產(chǎn)(工程)中的控制方法：提高人工效率、加強(qiáng)質(zhì)量控制、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)控制、工程活動(dòng)合理籌劃等3、庫存中的控制方法：減少庫存，降低積壓、不良品提報(bào)方法二：向庫存要成本效益方法二：向庫存要成本效益1、庫存是利潤(rùn)

24、的殺手。、庫存是利潤(rùn)的殺手。 盡量盡量做到零庫存，提高庫存周轉(zhuǎn)率。 不是以產(chǎn)品為中心，而是以服務(wù)客戶為中心。 學(xué)習(xí)戴爾公司的新營(yíng)銷模式：先市場(chǎng)，后產(chǎn)品；先客戶，后產(chǎn)品；先感應(yīng)，后回應(yīng)。2、要市場(chǎng)不要工廠。、要市場(chǎng)不要工廠。要把庫存和各級(jí)管理者的效益掛鉤。 庫存和營(yíng)銷負(fù)責(zé)人掛鉤 庫存和生產(chǎn)負(fù)責(zé)人掛鉤 庫存和庫房管理者掛鉤（三）人工成本（越來越貴）1、人員招聘2、人員離職（3-5倍）3、人員培訓(xùn)（培訓(xùn)很貴，不培訓(xùn)更貴）4、薪酬福利5、員工的人均產(chǎn)出與績(jī)效6、人工成本預(yù)算控制方法三：向人力資源管理要成本效益方法三：向人力資源管理要成本效益（四）管理費(fèi)用（四）管理費(fèi)用1、實(shí)行總量控制、專項(xiàng)費(fèi)用控制（如

25、話費(fèi)、復(fù)印費(fèi)、辦公用品等）2、嚴(yán)格參照制度控制成本費(fèi)用：如差旅費(fèi)、招待費(fèi)、交通費(fèi)等3、與考核掛鉤方法四：向日常管理要成本效益方法四：向日常管理要成本效益1、電話費(fèi)、通訊費(fèi)2、汽車、交通費(fèi)3、應(yīng)酬費(fèi)、公關(guān)費(fèi)4、辦公設(shè)備5、水電、低值易耗品6、差旅.記住：節(jié)約1元成本就增加1元利潤(rùn)，相當(dāng)于賣了10元錢的產(chǎn)品！如果能發(fā)明一種眼鏡，一看就能發(fā)現(xiàn)工廠里的浪費(fèi)，那我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)處處都有浪費(fèi)，處處是“黃金”（五）銷售費(fèi)用1、提高市場(chǎng)費(fèi)用的投入產(chǎn)出率2、根據(jù)營(yíng)銷規(guī)劃進(jìn)行總量控制、人均投入產(chǎn)出控制、費(fèi)用發(fā)生的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)控制3、費(fèi)用與任務(wù)捆綁打包控制（六）財(cái)務(wù)費(fèi)用1、安排好長(zhǎng)短貸款計(jì)劃，降低融資成本2、做好資金運(yùn)用計(jì)

26、劃，用足商業(yè)信用3、利用多渠道融資4、利用商業(yè)匯票的優(yōu)點(diǎn)，靈活安排資金5、加速回收貨款，合理推遲付款6、加速資金周轉(zhuǎn)，加快存貨周轉(zhuǎn)等 1、向供應(yīng)商要求10% 2、向領(lǐng)導(dǎo)干部要求10% 3、向員工要求10% 4、向財(cái)務(wù)總監(jiān)要求10% 5、向所有花錢的人要求削減10%方法五：如何向三項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算要成本效方法五：如何向三項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算要成本效益益降低成本，全員有責(zé)降低成本，全員有責(zé) ，獎(jiǎng)金與成本掛鉤。，獎(jiǎng)金與成本掛鉤。1、信息化建設(shè)是當(dāng)今全球發(fā)展的大趨勢(shì)，包括企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)與企業(yè)外部網(wǎng)建設(shè)、電子商務(wù)、辦公自動(dòng)化（OA）與ERP整合信息系統(tǒng)開發(fā)、系統(tǒng)使用規(guī)章制度制訂、員工信息技術(shù)素質(zhì)培訓(xùn)等 ；2、管理信息化，生

27、產(chǎn)和財(cái)務(wù)報(bào)表可精簡(jiǎn)40%-50%，辦公自動(dòng)化可使文件精簡(jiǎn)50%-60%，實(shí)行內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)化，80%的文件可在網(wǎng)上查閱。3、充分發(fā)揮ERP的成本分析優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建產(chǎn)品單位標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)據(jù)，讓成本分析快捷而準(zhǔn)確！方法六：向管理信息化要成本效益方法六：向管理信息化要成本效益（一）會(huì)議為什么會(huì)造成成本上升？（一）會(huì)議為什么會(huì)造成成本上升？1 1、每個(gè)參會(huì)人的時(shí)間是有價(jià)值的（時(shí)間成本）、每個(gè)參會(huì)人的時(shí)間是有價(jià)值的（時(shí)間成本）2 2、每個(gè)人會(huì)了就不能做其他事情（機(jī)會(huì)成本）、每個(gè)人會(huì)了就不能做其他事情（機(jī)會(huì)成本）3 3、每個(gè)人精力是有限的（精力成本）、每個(gè)人精力是有限的（精力成本）（二）會(huì)議成本（二）會(huì)議成本會(huì)議成

28、本會(huì)議成本 = = 每小時(shí)平均工資的每小時(shí)平均工資的2-42-4倍倍開會(huì)人數(shù)開會(huì)人數(shù)會(huì)議時(shí)間會(huì)議時(shí)間（小時(shí)）（小時(shí)）（三）建議：（三）建議：1 1、節(jié)約時(shí)間成本，會(huì)議要短，限時(shí)發(fā)言。、節(jié)約時(shí)間成本，會(huì)議要短，限時(shí)發(fā)言。2 2、節(jié)約商討時(shí)間，會(huì)議要達(dá)成決定的，不是商議討論。、節(jié)約商討時(shí)間，會(huì)議要達(dá)成決定的，不是商議討論。3 3、節(jié)約機(jī)會(huì)成本，解決問題，落實(shí)結(jié)果。、節(jié)約機(jī)會(huì)成本，解決問題，落實(shí)結(jié)果。4 4、會(huì)議是達(dá)成決定，不是商議討論、會(huì)議是達(dá)成決定，不是商議討論方法七：向會(huì)議管理要成本效益方法七：向會(huì)議管理要成本效益 因?yàn)?，每個(gè)人的時(shí)間都是有價(jià)值的例：工作時(shí)間舉例（以全年有效工作日261天計(jì)）（

29、每天有效工作日8小時(shí)計(jì)算）（一）倡導(dǎo)全員進(jìn)行降低成本的活動(dòng)，鼓勵(lì)員工努力想出好的辦法、以及認(rèn)真履行。必須要事先設(shè)計(jì)較好的成本降低的激勵(lì)成本降低的激勵(lì)機(jī)制機(jī)制；（二）可以將節(jié)約或降低的成本、費(fèi)用按照一定的比例獎(jiǎng)勵(lì)給團(tuán)隊(duì)和個(gè)人（三）將成本效益指標(biāo)放在各級(jí)人員的身上，做到人人頭上有指標(biāo)（四）尤其提倡通過管理創(chuàng)新和流程優(yōu)化來取得成本的降低，并給于重大的獎(jiǎng)勵(lì)（五）要找到標(biāo)桿，兌現(xiàn)承諾兌現(xiàn)承諾，給其他人信心。方法八：向激勵(lì)機(jī)制要成本效益方法八：向激勵(lì)機(jī)制要成本效益（一）背景：哈里-戴維森公司是一家摩托車生產(chǎn)商，它面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，尤其是日本的競(jìng)爭(zhēng)。面對(duì)逐漸下降的市場(chǎng)份額和降低的利潤(rùn)，怎么辦？（二）舉措

30、：公司采取一系列的重大步驟來提高制造效率和減少成本。 例如：從鋼鐵服務(wù)中心這家提供鋼鐵產(chǎn)品（物流保證）和準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨的公司（從而不需要過多的庫存）購買其金屬原料。（三）效果：該計(jì)劃在1985年全面實(shí)行，它減少了其生產(chǎn)過程中的存貨幾乎達(dá)2400萬美元。這意味著實(shí)際成本的減少。 1、削減固定成本：倉庫成本、保管人員工資、材料損壞等等； 2、同時(shí)在財(cái)務(wù)利率為15%：節(jié)約了240015%=360（萬美元）；3、工廠沒有足夠的房地產(chǎn)空間，計(jì)時(shí)服務(wù)中心的搬運(yùn)使我們對(duì)自己的地面空間更能作出生產(chǎn)性的使用。舉例：哈里舉例：哈里-戴維森怎樣降低成本？戴維森怎樣降低成本？目 錄一、成本管理的重要性一、成本管理的重要性二

31、、二、成本成本撬動(dòng)經(jīng)營(yíng)效益的杠桿撬動(dòng)經(jīng)營(yíng)效益的杠桿三、重新認(rèn)識(shí)成本與成本管理三、重新認(rèn)識(shí)成本與成本管理四、現(xiàn)代成本管理系統(tǒng)的主要構(gòu)成四、現(xiàn)代成本管理系統(tǒng)的主要構(gòu)成五、不同階段成本控制與管理的方法五、不同階段成本控制與管理的方法六、建立成本分析與管理的習(xí)慣六、建立成本分析與管理的習(xí)慣六、建立成本分析與管理的習(xí)慣六、建立成本分析與管理的習(xí)慣1、全體企業(yè)員工必須具有成本意識(shí)2、中層干部必須具有成本控制之能力3、高階主管必須具備成本分析及經(jīng)營(yíng)分析之能力有效分析的基礎(chǔ)有效分析的基礎(chǔ)完善成本核算和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)體系完善成本核算和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)體系1、成本核算對(duì)于成本管理的意義至關(guān)重要，但是我們往往在核算方法和原則上沒

32、有滿足成本管理的需要，造成數(shù)據(jù)失真2、對(duì)成本費(fèi)用的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工作一定要高度重視，要定期進(jìn)行數(shù)據(jù)匯總和歸納，特別是我們用了ERP系統(tǒng)后，及時(shí)將數(shù)據(jù)錄入是保證成本數(shù)據(jù)真實(shí)的重要保障。（一）計(jì)算主營(yíng)業(yè)務(wù)（一）計(jì)算主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入主營(yíng)業(yè)務(wù)收入- -主營(yíng)業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)成本務(wù)成本- -主營(yíng)業(yè)務(wù)稅金主營(yíng)業(yè)務(wù)稅金及附加及附加= =主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)（二）計(jì)算營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（二）計(jì)算營(yíng)業(yè)利潤(rùn)主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)+其他業(yè)其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)務(wù)利潤(rùn)-營(yíng)業(yè)費(fèi)用營(yíng)業(yè)費(fèi)用-管理管理費(fèi)用費(fèi)用-財(cái)務(wù)費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用=營(yíng)業(yè)利營(yíng)業(yè)利潤(rùn)潤(rùn)利利 潤(rùn)潤(rùn) 表表 項(xiàng)項(xiàng) 目目行行次次本年累計(jì)數(shù)本年累計(jì)數(shù)上年實(shí)際數(shù)上年實(shí)際數(shù)一、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入一、

33、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入 減：主營(yíng)業(yè)務(wù)成本減：主營(yíng)業(yè)務(wù)成本 主營(yíng)業(yè)務(wù)稅金及附加主營(yíng)業(yè)務(wù)稅金及附加 二、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)（虧為二、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)（虧為“”） 加：其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)（虧為加：其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)（虧為“”） 減：營(yíng)業(yè)費(fèi)用減：營(yíng)業(yè)費(fèi)用 管理費(fèi)用管理費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用 三、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（虧為三、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（虧為“”） 加：投資收益（虧為加：投資收益（虧為“”） 補(bǔ)貼收入補(bǔ)貼收入 營(yíng)業(yè)外收入營(yíng)業(yè)外收入 減：營(yíng)業(yè)外支出減：營(yíng)業(yè)外支出 四、利潤(rùn)總額（虧為四、利潤(rùn)總額（虧為“”） 減：所得稅減：所得稅 五、凈利潤(rùn)（虧為五、凈利潤(rùn)（虧為“”） （三）計(jì)算利潤(rùn)總額（三）計(jì)算利潤(rùn)總額營(yíng)業(yè)利潤(rùn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)+ +投資收益投資收益+ +營(yíng)業(yè)

34、外收入營(yíng)業(yè)外收入- -營(yíng)業(yè)外支出營(yíng)業(yè)外支出= =利潤(rùn)總額利潤(rùn)總額（四）計(jì)算稅后凈利潤(rùn)（四）計(jì)算稅后凈利潤(rùn)利潤(rùn)總額利潤(rùn)總額- -所得稅額所得稅額= =凈利潤(rùn)凈利潤(rùn) 要要 求求 各級(jí)管理人員要將閱讀報(bào)表看成必須的工作內(nèi)容，把數(shù)字和百分各級(jí)管理人員要將閱讀報(bào)表看成必須的工作內(nèi)容，把數(shù)字和百分比放在心上；比放在心上； 通過對(duì)偏差的分析，我們尤其對(duì)損益表中出現(xiàn)的異常數(shù)據(jù)要有警通過對(duì)偏差的分析，我們尤其對(duì)損益表中出現(xiàn)的異常數(shù)據(jù)要有警覺，對(duì)影響重大的成本項(xiàng)目要采取創(chuàng)新和優(yōu)化的方法，直到取得預(yù)覺，對(duì)影響重大的成本項(xiàng)目要采取創(chuàng)新和優(yōu)化的方法，直到取得預(yù)定的降低目標(biāo)。定的降低目標(biāo)。成本核算分析應(yīng)遵循的原則、要求成本核算分析應(yīng)遵循的原則、要求（一）實(shí)際成本計(jì)價(jià)原則（一）實(shí)際成本計(jì)價(jià)原則1、對(duì)生產(chǎn)耗用的原材料、燃料和動(dòng)力等費(fèi)用，按實(shí)際成本計(jì)價(jià)；對(duì)、