1、學習導航通過學習本課程，你將能夠： 理解職責與能力匹配的重要性； 從內部客戶的概念出發(fā)，理解職責的關聯性； 了解“投入-產出”的關系中，事先表達職責期望的關鍵作用； 學會用職責約定的方法，減少“職責空白”的危害。如何正確認知職責一、職責是一種能力要求在企業(yè)管理中，職責的內涵是多層次、多角度的。在職責是能力要求中主要體現在職責的范圍，片面理解職責會導致的問題以，職責與能力不匹配的處理誤區(qū)三個方面。1.職責不僅僅是工作內容和范圍職責不僅僅是工作內容和范圍，還是一種能力要求。一定的崗位職責需要相應的能力與之匹配，否則，不僅崗位職責得不到有效履行，還會造成嚴重的管理問題。【案例】能力不足帶來的問題某企

2、業(yè)財務部經理與下屬小李因為工作職責的問題，進行了如下對話：經理：“小李，這個項目的合同預算和投資估算，你什么時候給我呀！下周三能給我嗎？”小李：“經理，合同預算這個事情，我以前沒有做過，我現在不知道該怎么做。”經理：“這可是你的職責呀！職責里面規(guī)定了要做合同預算的。如果不懂，可以學嘛！”小李：“經理，我知道這是我的職責，我也可以學，你看下周三就要，我不可能這么快就會做呀！”經理：“行了，這次合同的預算就由我來做，以后你要學會自己做。這種事情別總讓我來做了。”企業(yè)不僅需要明確職責劃分，還需要把好人才招聘的關口，根據崗位職責的要求嚴格篩選，確保錄用員工的能力與其崗位職責相匹配。一旦員工工作能力與職

3、責要求發(fā)生偏差，應及時采取有效措施。例如，員工培訓和單獨指導的方法，既可以幫助員工提高工作能力，也能滿足其崗位職責的要求。2.片面理解職責會導致職責管理問題作為管理者，一定要全方位、多角度地把握職責含義的多層次性。在實際工作中，將職責片面理解為“工作內容和范圍”，導致大量職責管理問題的出現。 “自掃門前雪”將職責的含義片面理解為工作內容和范圍，會導致各部門、員工“自掃門前雪”的問題。比如，研發(fā)部門只管獨自研發(fā)，銷售部門只管銷售，各部門嚴格固守職責范圍，缺乏必要的交流與合作?！白話唛T前雪”現象，不僅減少部門、員工之間的相互協(xié)作，同時誘發(fā)“只管自己、不管別人”現象的頻發(fā)，對企業(yè)的長遠發(fā)展極其不利。

4、 “職責空白地帶”在企業(yè)職責劃分不明的地方，不僅無人愿意主動承擔責任，往往會因為職責不清而引發(fā)矛盾，這種無人問津的地方被稱為“職責空白地帶”。對于這一問題的解決，很多企業(yè)寄希望于下一次的組織設計和工作分析，而通常要等35年的時間。在漫長的等待過程中，“職責空白“地帶引發(fā)的危害，也遲遲不能根除。 重職責、輕能力單純強調職責的內容和范圍，容易引發(fā)“重職責、輕能力”的錯誤。能力作為履行職責的基本保證，如果缺乏或嚴重不足，履行職責也只能是一句空話?！景咐坎萋嗜蚊恼衅钢鞴苣称髽I(yè)人力資源部門招聘的主管，是公司草草任命的。招聘主管的主要職責是負責面試和招聘的組織工作等。但是，這位主管由于沒有相關的知識背

5、景，不具備履行職責的能力。所以，每當招聘時，他只能將本來應由自己完成的工作，安排給其他人做，這種狀況引起很多員工的不滿。由此可見，企業(yè)雖然界定了招聘主管的崗位職責，但由于任職人員不具備相應的能力，所以本已確定的職責范圍也就失去了實際意義。很多企業(yè)，雖然進行了科學有效的組織設計、工作分析和職責界定工作，但卻無法招聘到符合崗位職責能力要求的員工。結果只能將先前制定的規(guī)則條律束之高閣，企業(yè)事務依然停留在“誰能做誰做”的狀態(tài)。不僅浪費了企業(yè)招聘的物力、財力，也不利于企業(yè)規(guī)范化管理的進行。 “相見不相識”職責范圍的不同，使部門之間缺乏理解與溝通，各部門之間“隔門如隔山”，就造成“相見不相識”的局面。一旦

6、某項工作需要各部門配合完成，非但不能協(xié)作完成任務，反而相互推卸責任，造成企業(yè)的重大損失。3.職責與能力不匹配及其處理誤區(qū)在企業(yè)中，崗位之間因職責范圍的差異而各具特點。由于崗位的多樣化，企業(yè)一時難以招聘到完全適合崗位職責的人才；即使招聘到符合要求的人才，也難免有能力方面的缺陷。崗位說明書中對崗位職責作出的界定和描述，與實際工作中任職人員的能力，存在不同程度的差距。由于對職責和能力匹配情況的理解不夠科學，在處理這類問題時，往往會舉措失當，陷入誤區(qū)。面對任職人的能力與職責要求不相符的情況，如果管理者不能正確分析原因，不但放任了任職人的無能，還為員工之間的矛盾埋下隱患。新聘人員的能力不能適應崗位職責的

7、要求，企業(yè)就應該采取科學有效的方法，幫助他們提高。一旦面臨緊急任務，很多上級會出現錯誤的方式，比如大包大攬，越權履行下屬的職責，或者安排其他員工代替完成等。一般而言，處理職責與能力容易造成的誤區(qū)概括為兩個方面： 越俎代庖越俎代庖的做法，對新員工能力的提高毫無益處。上級大包大攬，會加重自己的負擔；能力強的員工辛苦忙碌，會引發(fā)上級推卸工作的懷疑；能力不強的員工則無所事事，造成人力資源的浪費。這種有失合理與公平的局面，為員工內部得矛盾埋下隱患。 慣性推諉面臨緊急的工作任務，上級指定他人暫代完成工作任務的方式，會引發(fā)能力不足者的慣性推諉，即把本應屬于自己職責范圍、但又無法勝任的工作任務，都推諉給別人。

8、對職責的慣性推諉，不僅對自身能力提高沒有幫助，而且也加重了他人的負擔，更有礙于人力資源的合理利用。圖1 管理失當造成的惡性循環(huán)圖正確理解職責的含義，注重職責對能力的要求，防止在管理工作中舉措失當，陷入惡性循環(huán)，造成人力資源的浪費和企業(yè)經濟的損失。二、職責是一種關聯職責不僅是工作的內容和范圍，也不單純是能力要求，還是崗位與崗位之間、部門與部門之間的關聯，這種關聯主要表現在三個方面。1.每項職責都離不開其他職責的履行在企業(yè)中，由于工作內容和范圍的不同，每個崗位都有各自特定的職責要求。但在實際工作中，職責之間存在相互依存的關系，每項職責都離不開其他職責的履行。 履行職責需要配合在企業(yè)中，任何職責的履

9、行，都離不開其他部門、崗位的配合。單獨履行自身職責，必然無法建立起職責之間的關聯，自身職責的履行也勢必會受到影響，甚至難以實現。例如，銷售部門為了實現銷售計劃，產生了對人才的需求；而招聘人才恰恰是人力資源部門的職責。假如銷售部門與人力資源部門沒有建立職責關聯，就很難保證銷售部門實現企業(yè)的銷售目標。 履行職責服務他人由于職責之間的關聯性，從而使得任何職責的履行，都是為其他職責的履行而服務。在工作任務的執(zhí)行過程中，各部門的職責履行都與其他職責的履行息息相關。如果本部門能夠出色地履行職責，就能服務于其他部門；反之，則會影響甚至阻礙其部門職責的履行。例如，銷售部門的職責不僅是完成公司規(guī)定的銷售目標，還

10、要為其它部門提供相應的數據和信息。只有把客戶的需求及時、準確地反饋給研發(fā)部門，才能為產品設計提供導向。 忽略關聯引發(fā)矛盾企業(yè)各部門、崗位之間處于一種“我為人人，人人為我”的密切關聯中，片面強調職責的內容和范圍，容易造成部門、崗位之間缺乏溝通和了解。忽視職責的關聯性，容易引發(fā)矛盾，制造障礙。部門之間缺乏必要聯系，一旦出現需要多部門配合的情況，由于不熟悉彼此的運作方式，難以做到積極有效地配合，甚至會產生矛盾?！景咐坎惶崆案嬷暮蠊谀彻镜哪甓瓤偨Y會上，銷售部的肖經理發(fā)表意見說：“今年年初我們制訂了在華東地區(qū)新設一個大區(qū)、四個辦事處的銷售目標，需要招聘30多個銷售人員，預期可以實現新增營業(yè)額30

11、00萬元。時間過了半年，新設的四個辦事處中，有三個辦事處主任還沒有招聘到，30多個銷售人員有一半沒有到崗。如果人力資源部不能及時招聘到合適人才的話，我們銷售部很難完成今年的銷售目標?！比肆Y源部的任經理聽完后，覺得很委屈，反駁道：“肖經理說的沒錯，我們人力資源部確實沒能招到合適的人選。不過我們也有苦衷，我們人力資源部只有兩個人！今年公司的薪酬體系要調整，新開的幾個項目也需要招人。因此，人力資源部的兩個人除了處理行政性的工作之外，還要招聘員工，實在是感覺力不從心。而且，我們不了解銷售部的工作計劃，你們?yōu)槭裁床辉绺嬖V我們？早干嘛了？”在本案例中，造成兩個部門之間矛盾的真正原因，是忽視了職責的關聯性

12、。如果企業(yè)能夠充分考慮到部門之間的職責關聯，就應該從全局考慮，統(tǒng)籌兼顧。銷售部門應該在制訂銷售目標后，同時制訂出人員招聘的小計劃，將計劃給人力資源部門。人力資源部門就能及時了解到銷售部的需求，制訂出相應的對策。如果因為時間緊迫來不及招聘，就應該以員工培訓的方式，解決銷售部的燃眉之急。由此可見，職責之間的關聯，對完成企業(yè)工作目標至關重要，企業(yè)應予以高度重視。2.企業(yè)內部客戶是一種供應鏈關系“內部客戶”是職責管理中的重要概念，是指企業(yè)內部的崗位或部門之間相互看成客戶，企業(yè)內部客戶之間形成一種供應鏈關系。圖2 內部客戶流程圖總的來說，企業(yè)內部供應鏈的主要有四種類型：內部信息鏈、內部服務鏈、內部管理鏈

13、和內部物流鏈。 內部信息鏈企業(yè)內部各崗位、各部門之間需要相互提供信息，從而形成企業(yè)內部的信息鏈條。例如，銷售部將市場的銷售信息和客戶的需求信息，及時反饋給研發(fā)部門。內部信息鏈有助于實現部門之間信息交流和共享，增進部門之間的了解。 內部服務鏈企業(yè)中各崗位、各部門為各自指定的對象提供支持和服務，從而形成企業(yè)內部的服務鏈。例如，財務部向銷售部提供兌換、結算等支持和服務，構成了由財務部流向銷售部的服務鏈。 內部管理鏈每個企業(yè)都有相應的規(guī)章制度，制度決定了下級要向上級負責，從而形成多條管理鏈。例如，財務經理來的內部客戶，不是特定的某個部門，而是企業(yè)的制度管理。 內部物流鏈企業(yè)內部的各崗位、各部門之間還存

14、在物流關系。在內部物流鏈中，崗位、部門之間往往是內部客戶的關系，雙方完全以簽訂協(xié)議的方式來確定雙方的權利和義務。圖3 企業(yè)內部鏈條的重要性綜上所述，管理者應該重視職責的關聯性，從內部客戶鏈條的角度出發(fā)，在加強部門、崗位合作的同時，有效預防管理問題的出現，避免職責糾紛的發(fā)生。要點提示企業(yè)內部供應鏈關系： 內部信息鏈； 內部服務鏈； 內部管理鏈； 內部物流鏈。3.職責的賦予是為了實現組織目標無論崗位職責，還是部門職能，其賦予和履行的最終目的，都是為了實現組織的總體目標。實際上，崗位職責正是企業(yè)組織總體目標，按照部門、崗位的功能逐層分解的產物。因此，為了實現組織總體目標，企業(yè)各部門、崗位之間進行溝通

15、與協(xié)作，職責關聯必不可少。在實際工作中，如果銷售部門忽視研發(fā)部門的設計，研發(fā)部門不顧銷售部門的建議，人力資源部門對其他部門的人才招聘要求也置若罔聞，組織總體目標就將難以實現。這種脫離組織總體目標、忽視職責的關聯性，只是空談職責的做法，應予以杜絕。三、職責是一種期望職責不僅是部門之間、崗位之間的關聯，還是關聯部門、崗位之間相互期望的關系。這種期望關系的產生，根源于企業(yè)與員工之間的交易關系。1.職責是一種投入產出關系交易關系是企業(yè)與員工的本質關系，而職責正是維護企業(yè)與員工之間交易關系的平臺。從“期望”的角度出發(fā)，可以將職責形象描述為“投入-產出”關系。所謂“投入產出”關系，是指界定了崗位的職責以后

16、，其他崗位和公司在資源方面為崗位職責順利履行所作的付出，以及崗位職責所要求的產出。“投入產出”關系與職責的界定密切關聯。企業(yè)在界定崗位職責的同時，也界定了對崗位的投入，以及因此獲得的產出。 職責決定投入一個崗位職責得以界定之后，就決定了整個企業(yè)以及其他部門、崗位對其投入資源的數量。例如，銷售部經理的崗位職責得以界定之后，不但意味著整個公司對他的投入，還意味著其他部門在與銷售部進行工作對接時，必須提供的支持與服務。 職責決定產出企業(yè)存在的目的就是為了追求各種有用的產出，職責界定的同時也界定了崗位的產出。例如，銷售部經理的職責之一，就是建立一支高素質的銷售管理隊伍，實現企業(yè)的銷售目標，為企業(yè)贏取利

17、潤。在職責界定時，正因為界定了投入方的投入，和產出方的產出，所以關聯各方在進行工作對接時，才有彼此之間的期望關系。2.職責對接時事先表達期望職責關聯各方在履行職責時，需要進行必要的信息交流，充分了解彼此的期望。 期望的內容職責對接時，期望的內容表達主要有兩個方面：對投入的期望。產出方在接受投入時，對企業(yè)和職責關聯各方所能提供的資源、服務的期望。不僅要求投入方要及時、準確地了解產出方的期望，還要求產出方事先告知對方自己的真正需求。對產出的期望。投入方在進行投入時，對職責關聯各方產出結果的期望。要想保證產出結果是自己所需要的東西，投入方就必須主動表達自己的期望。例如，銷售部門向人力資源部門提出用人

18、要求時，必須說明對人才的特殊需求。否則，人力資源部門在執(zhí)行招聘任務時，就會完全按照自己的規(guī)劃和期望進行招聘。招聘的人才不但不符合銷售部的要求，反而造成企業(yè)財力、物力的浪費。 期望表達時機職責作為一種“投入產出”的關系，進一步要求關聯各方應該事先完成期望的表達。在實際工作中，事先表達期望是履行職責、平衡投入與產出的關鍵。只有事先表達期望，同時考慮到關聯各方的工作狀態(tài)，才能將職責的履行建立在可行的基礎上。事先將期望告知內部供應商和內部客戶，相當于事先下達訂單，有利于不同范圍內職責的對接。例如，人力資源部在制訂年度計劃時，只有事先征求各部門的意見，了解具體需求，才能制訂出科學的工作計劃。如果既不關心

19、其他部門的期望，也不主動表達自己期望，完全割裂職責關聯的做法，不僅陷入傳統(tǒng)思維的誤區(qū)，還形成了“職責的孤島”，為部門間的矛盾埋下隱患。圖4 人力資源部門的投入與產出 上、下級期望的差距在職責管理過程中，上、下級之間很容易在職責期望上產生差異。一般來說，經理對員工在職責履行的期望，往往要比員工對自己的期望要高。造成上、下級對職責期望產生巨大差距的原因，不在于上級對下屬期望過高，也不在于下屬對自身期望過低。而是在于企業(yè)缺乏明確界定、可以執(zhí)行的標準。除此之外，上、下級對彼此投入、產出的期望缺乏事先表達，也是造成期望差距的重要原因。一般而言，造成上、下級期望差距的原因主要包括兩個方面：第一，缺乏界定標

20、準。在很多企業(yè)的考核項目中，都有“責任感”的欄目。如果企業(yè)缺乏對其定義和評定標準的科學界定，上級在評定下屬行為時，難免過于主觀化，下屬們也會按照自己的理解把握責任感的內涵。上、下級之間在評定標準上難以達成一致，就造成了實際工作中的期望差距。第二，缺乏期望表達。在職責履行中，為了保證投入與產出的平衡，投入方和產出方需要事先表達期望。但在實際工作中，上、下級之間卻往往忽視這一關鍵環(huán)節(jié)，一方面是下屬根本不清楚上級的職責期望，另一方面上級也覺得沒必要對下屬進行表達。因此面對上級布置的工作任務，下屬既不了解自己的職責范圍，也不明白應該將職責履行的程度，只能完全按照主觀理解履行職責，結果可想而知。要點提示

21、造成上、下級期望差距的原因： 缺乏界定標準； 缺乏期望表達。在實際工作中，上級應該事先表達期望，作為員工履行職責的標準和衡量依據；下屬也應該主動與上級進行交流，以明確職責范圍。在特殊時期，上、下級之間只有就特定標準和特殊要求進行界定，才能避免由期望差距而產生的沖突。四、職責是一種約定在傳統(tǒng)考核方式向現代績效管理考核方式的轉變過程中，嶄新職責要求的陸續(xù)出現，不僅意味著職責空白點的出現，還由此引發(fā)了部門、崗位之間相互推諉和扯皮現象。為了避免這些管理弊病造成的危害，需要將職責理解為一種約定。職責約定基于職責描述之上，可以有效彌補職責描述的局限性。1.職責描述的局限職責描述是界定崗位職責的重要手段。企

22、業(yè)一般通過科學的組織設計和工作分析，完成對崗位職責的描述，從而為評估考核工作提供依據。企業(yè)作為一個復雜的綜合體，在運營過程中存在各種各樣的問題。職責描述的方式并非“萬能鑰匙”，在職責管理過程中也有其局限性。一次完整的組織設計和工作分析，難以徹底解決所有問題。在職責界定過程中遺留下的“職責空白地帶”，為企業(yè)考核評估工作留下后患?！景咐坑煽己艘鸬拿苣称髽I(yè)的研發(fā)部和人力資源部就考核問題產生了分歧，研發(fā)部的閆經理和人力資源部的任經理由此進行了如下對話：閆經理：“任經理，考核應該是你們人力資源部的職責，怎么都推給我們了？以往的考核表都設計好了，可以直接給員工做考核；但是今年的考核表都是空白，連考核

23、標準都沒有，讓我們怎么填寫??？”任經理：“閆經理，這是新設計的考核表，過去確實都是人力資源部做考核表。但由于人力資源部不懂得你們的業(yè)務，也根本不知道你們對下屬的要求、目標、計劃。我們設計的考核表，等于是隔靴撓癢，到最后你們也不用，我們真是吃力不討好啊！現在改正過來了，設計標準是你們的事，我們把表提供好，這是我們的職責。”閆經理：“這不行啊，我們又不是專業(yè)人員，根本不懂你們這種考核方法，怎么給員工提要求呀？你們現在把這些職責都推給我們，肯定是做不好的。這些工作本來就應該由你們來做，起碼咱們也應該配合來做?！比谓浝恚骸斑@應該還是你們的職責。你們現在不是提倡績效伙伴嗎？你不是他的上司、他的經理嗎？考

24、核者既然是他的上司，考核標準也應由他的上司制訂。我們人力資源部門只能為你們提供組織、支持和協(xié)調”從案例可以看出：研發(fā)部與人力資源部就員工考核問題產生了分歧。究其原因，在于員工考核方面，雙方的職責范圍缺乏明確的界定，以致于出現了“職責空白地帶”。一般來說，“職責空白地帶”產生的原因有三個： 以舊當新企業(yè)采用過時的組織設計和崗位描述方法，是造成職責界定不清的主要原因。為了節(jié)約資源，很多企業(yè)采用舊有的組織設計和職位描述，對現在的職責進行界定。但是，靜態(tài)的職責描述，遠不能適應動態(tài)的企業(yè)發(fā)展。在企業(yè)發(fā)展過程中，陸續(xù)出現的新問題，企業(yè)內部的新關聯，以及崗位職責的新要求，都需要職責描述的相應變化。依舊按照舊

25、有的規(guī)定行事，出現問題是在所難免的。企業(yè)的組織設計和工作分析，應該隨著企業(yè)動態(tài)發(fā)展的變化，做出相應的變化和調整，并及時填補新出現的職責空白地帶。只有這樣，職責的界定才能符合現實情況。 職責界定過程不科學職責界定過程不科學，也會導致職責空白地帶的產生。一些企業(yè)，沒有進行科學的組織設計和工作分析，其所謂的職責描述和職責劃分，無非是克隆同行業(yè)其它公司的職位說明書。由于界定職責過程的草率，造成界定內容的片面甚至出現錯誤。一些公司通過聘請專業(yè)公司進行企業(yè)的工作分析，借以完成職責界定工作。但是，專業(yè)公司在短時間內不能全面、準確地了解本企業(yè)的實際運作特點，對組織戰(zhàn)略和組織架構等的分析也不夠充分。由此界定的崗位職責，與組織目標相差甚遠，或者根本不匹配，難免會留下職責空白地帶。此外，企業(yè)在組織設計的誤區(qū)，也會造