1、會計學1精益生產概念導入精益生產概念導入一、讓歷史告訴未來一、讓歷史告訴未來 精益生產產生的必然性與偶然性精益生產產生的必然性與偶然性二、多品種少批量的生產實施技術二、多品種少批量的生產實施技術 人員、成本、效率的互動關系人員、成本、效率的互動關系三、精益看板管理三、精益看板管理 打造一目了然的現場管理打造一目了然的現場管理四、總結四、總結第一部分、第一部分、讓歷史告訴未來讓歷史告訴未來精益生產產生的必然性與偶然精益生產產生的必然性與偶然我們現在處于哪一個階段？我們現在處于哪一個階段？1) 精益生產的起源精益生產的起源 第二次世界大戰(zhàn)后，汽車工業(yè)統治世界的生產模式是以美國福特汽第二次世界大戰(zhàn)后

2、，汽車工業(yè)統治世界的生產模式是以美國福特汽車為代表的大量生產方式，這種生產方式以車為代表的大量生產方式，這種生產方式以流水線形式少品種、大批量流水線形式少品種、大批量生產產品生產產品。在當時，大批量生產方式即代表了先進的管理思想與方法，。在當時，大批量生產方式即代表了先進的管理思想與方法，大量的專用設備、專業(yè)代的大批量生產是降低成本，提高生產率的主要大量的專用設備、專業(yè)代的大批量生產是降低成本，提高生產率的主要方式。方式。 而日本的豐田則以大野耐一等人為代表的精益生產的創(chuàng)始者們，在而日本的豐田則以大野耐一等人為代表的精益生產的創(chuàng)始者們，在不斷控索之后，終于鉆研出了一套更具競爭力的汽車生產方式：

3、不斷控索之后，終于鉆研出了一套更具競爭力的汽車生產方式：即以零即以零庫存為導向達到及時化生產之效果的生產模式，并逐步創(chuàng)立了獨特的多庫存為導向達到及時化生產之效果的生產模式，并逐步創(chuàng)立了獨特的多品種、小批量、商質量和低消耗的精益生產方式。品種、小批量、商質量和低消耗的精益生產方式。1973年的石油危機，年的石油危機，使日本的汽車工業(yè)閃亮登場。由于市場環(huán)境發(fā)生變化，大批量生產所具使日本的汽車工業(yè)閃亮登場。由于市場環(huán)境發(fā)生變化，大批量生產所具有的弱點日趨明顯，而豐田公司的業(yè)績卻開始上升，與其它汽車制造企有的弱點日趨明顯，而豐田公司的業(yè)績卻開始上升，與其它汽車制造企業(yè)的距離越來越大，精益生產方式開始為

4、巨人所矚目。業(yè)的距離越來越大，精益生產方式開始為巨人所矚目。 Lean Production精益生產精益生產1.4 什么是精益？Just In Time適品適品 適量適量 適時適時 從上世紀從上世紀50年代開始，日本豐田汽車公司為降低成本、提高生產效年代開始，日本豐田汽車公司為降低成本、提高生產效率，提出率，提出“只在客戶需要的時候，生產客戶需要數量的品種的產品只在客戶需要的時候，生產客戶需要數量的品種的產品”的口的口號，并生產過程中積極探索改善，不斷地縮短生產周期、降低成本、提高號，并生產過程中積極探索改善，不斷地縮短生產周期、降低成本、提高品質，成為世界上最優(yōu)秀的企業(yè)，對這種生產方式稱之為

5、品質，成為世界上最優(yōu)秀的企業(yè)，對這種生產方式稱之為“Just In Time ”（及時化生產），簡稱（及時化生產），簡稱“JIT”。簡稱簡稱JITJITNew Production System簡稱簡稱NPSNPS 上世紀八十年代，豐田公司的一些退休人員來到中國臺灣地區(qū)幫上世紀八十年代，豐田公司的一些退休人員來到中國臺灣地區(qū)幫助一些企業(yè)推行豐田生產模式，為了使企業(yè)內的人員能夠轉變觀念，改助一些企業(yè)推行豐田生產模式，為了使企業(yè)內的人員能夠轉變觀念，改變原來生產中的許多習慣性的做法，就把要推行的豐田公司的這些做法變原來生產中的許多習慣性的做法，就把要推行的豐田公司的這些做法稱之為稱之為“New P

6、roduction System”，簡稱，簡稱“NPS”。新新 生產生產 系統系統1.4 什么是精益？2) 為什么要實施精益生產管理為什么要實施精益生產管理1.4 什么是精益？3) 實施精益生產的目的和意義實施精益生產的目的和意義目的：目的： 1、縮短交期時間、縮短交期時間 2、降低庫存、降低庫存 3、減少不良品、減少不良品/重工品重工品 4、提升勞動生產力、提升勞動生產力 5、節(jié)省人員需求、節(jié)省人員需求 6、提升設備整體效率、提升設備整體效率意義：意義： 1、精益生產是一種習慣、一種文化、精益生產是一種習慣、一種文化 2、是一種持續(xù)改善的習慣與文化、是一種持續(xù)改善的習慣與文化 3、是一種持續(xù)

7、改善以提升質量的習慣、是一種持續(xù)改善以提升質量的習慣與文化與文化 4、是一種依客戶需求持續(xù)改善以提升、是一種依客戶需求持續(xù)改善以提升質量的習慣與文化質量的習慣與文化1.4 什么是精益？4) 精益生產的核心價值精益生產的核心價值 假如商品售價中成本占假如商品售價中成本占9090、利潤為、利潤為1010，把利潤提高一倍的途，把利潤提高一倍的途 徑有：徑有： 一、銷售額增加一、銷售額增加1 1倍；倍； 二、從二、從9090總成本中剝離出總成本中剝離出1010不合理因素（即無謂的不合理因素（即無謂的“浪費浪費”）。）。消除浪費消除浪費降低成本降低成本1.4 什么是精益？5) 精益思想五原則精益思想五原

8、則 降低成本、改善質量、縮短生產周期1.4 什么是精益？6) 精益生產方式的精益生產方式的2大支柱大支柱 1.4 什么是精益？7) 中國企業(yè)實施精益生產的障礙中國企業(yè)實施精益生產的障礙 1、高層管理人員缺乏足夠的判斷力或者愿景 2、缺乏一個精心策劃的計劃 3、沒有開發(fā)關鍵的精益生產技能和能力 4、管理層不愿授權團隊 5、中層管理中的唱反調者 6、不穩(wěn)定的運營 7、忘卻學習的困難 8、當前系統（如，MRPII）和性能指標（如勞 動效率）阻礙生產進程目標層 最大的利潤 降低成本 最大銷售收入準則層 物流中浪費最小 人力支出最小化 保證質量 提高技術應變能力,保證交貨期環(huán)境基礎層 社會經濟環(huán)境基礎

9、社會文化環(huán)境基礎 技術環(huán)境基礎運作基礎層 物料準時供應 先進的生產技術 良好的人際協作關系 信息應用技術方案層 拉動式看板 少人化 全面質量管理 并行工程生產批量極小化 生產同步化 成組技術 信息集成及時反饋 檢測自動化縮短更換時間 分權式計劃 團隊式協作解決質量問題分權處理自我協調 一專多能 小組協調工作團隊式工作分權與協作 精益生產作為一種從環(huán)境到管理目標都是全新的管理思想，并在實踐中取得成功，并非簡單地應用了一二種新的管理手段，而是一套與企業(yè)環(huán)境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產自身就是一個自治的系統。 1、優(yōu)化范圍不同、優(yōu)化范圍不同 大批量生產方式源于美國，是基于美國的

10、企業(yè)間關系，強調市場導向，優(yōu)化資源配置，每個企業(yè)以財務關系為界限，優(yōu)化自身的內部管理。而相關企業(yè)，無論是供應商還是經銷商，則以對手相對待。 精益生產方式則以產品生產工序為線索，組織密切相關的供應鏈，一方面降低企業(yè)協作中的交易成本，另一方面保證穩(wěn)定需求與及時供應，以整個大生產系統為優(yōu)化目標。 2、對待庫存的態(tài)度不同、對待庫存的態(tài)度不同 大批量生產方式的庫存管理強調“庫存是必要的惡物”。 精益生產方式的庫存管理強調“庫存是萬惡之源”。 精益生產方式將生產中的一切庫存視為“浪費”，同時認為庫存掩蓋了生產系統中的缺陷與問題。它一方面強調供應對生產的保證，另一方面強調對零庫存的要求，從而不斷暴露生產中基

11、本環(huán)節(jié)的矛盾并加以改進，不斷降低庫存以消滅庫存產生的“浪費”?；诖?，精益生產提出了“消滅一切浪費”的口號。追求零浪費的目標。 3、業(yè)務控制觀不同、業(yè)務控制觀不同 傳統的大批量生產方式的用人制度基于雙方的“雇用”關系，業(yè)務管理中強調達到個人工作高效的分工原則，并以嚴格的業(yè)務稽核來促進與保證，同時稽核工作還防止個人工作對企業(yè)產生的負效應。 精益生產源于日本，深受東方文化影響，在專業(yè)分工時強調相互協作及業(yè)務流程的精簡（包括不必要的核實工作）消滅業(yè)務中的“浪費”。 4、質量觀不同、質量觀不同 傳統的生產方式將一定量的次品看成生產中的必然結果。 精益生產基于組織的分權與人的協作觀點，認為讓生產者自身保

12、證產品質量的絕對可靠是可行的，且不犧牲生產的連續(xù)性。其核心思想是，導致這種概率性的質量問題產生的原因本身并非概率性的，通過消除產生質量問題的生產環(huán)節(jié)來“消除一切次品所帶來的浪費”，追求零不良。 5、對人的態(tài)度不同、對人的態(tài)度不同 大批量生產方式強調管理中的嚴格層次關系。對員工的要求在于嚴格完成上級下達的任務，人被看作附屬于崗位的“設備”。精益生產則強調個人對生產過程的干預，盡力發(fā)揮人的能動性，同時強調協調，對員工個人的評價也是基于長期的表現。這種方法更多地將員工視為企業(yè)團體的成員，而非機器。充分發(fā)揮基層的主觀能動性。2.1 多品種小批量生產的要點與原則2.2 現場管理人員思考與解決問題的三步曲

13、2.3 多批少量生產之人員管理安定2.4 多批少量生產之機器設備安定2.5 多批少量生產之品質穩(wěn)定安定2.6 流線化生產的八個條件及控制要領2.7 多批少量技術之快速換線換模技術2.8 生產過程的中防錯、防呆技術之應用案例：某企業(yè)改善前后的對比案例：某企業(yè)改善前后的對比DV視頻分享視頻分享二、二、多品種少批量生產實施技術多品種少批量生產實施技術人員、成本、效率的互動關系人員、成本、效率的互動關系2.1 多品種小批量生產的要點與原則項項 目目手工生產方式手工生產方式大批量生產方式大批量生產方式精益生產方式精益生產方式產品特點產品特點完全按顧客要求完全按顧客要求標準化，品種單一標準化，品種單一品種

14、多樣化、系列化品種多樣化、系列化設備和工裝設備和工裝通用、靈活、便宜通用、靈活、便宜專用、高效、昂貴專用、高效、昂貴柔性高、效率高柔性高、效率高作業(yè)分工作業(yè)分工與作業(yè)內容與作業(yè)內容粗略、豐富粗略、豐富細致、簡單、重復細致、簡單、重復較粗略、較粗略、多技能、豐富多技能、豐富對操作工人對操作工人要求要求懂設計制造懂設計制造有較高操作技能有較高操作技能不需要專業(yè)技能不需要專業(yè)技能多技能多技能庫存水平庫存水平高高高高低低制造成本制造成本高高低低更低更低產品質量產品質量低低高高更高更高所適應的所適應的市場時代市場時代極少量需求極少量需求物資缺乏、供不應求物資缺乏、供不應求買方市場買方市場2.2 現場管理

15、人員思考與解決問題的三步曲問題問題意識意識現場有許許多多問題，看不出有什么問題時，也就談不上改善現場有許許多多問題，看不出有什么問題時，也就談不上改善，所以問題意識是最重要的。，所以問題意識是最重要的。方法方法意識意識光有改善的愿望，沒有改善的技能，也只會光有改善的愿望，沒有改善的技能，也只會“有心無力有心無力”。而。而且不同的方法可能有著完全不同的效果這個方法行不通，不且不同的方法可能有著完全不同的效果這個方法行不通，不代表問題設法解決了可以嘗試其他方法，代表問題設法解決了可以嘗試其他方法，協調協調意識意識有愿望，有能力，還需要有氣氛有愿望，有能力，還需要有氣氛, 現場管理也需要造勢，需要配

16、現場管理也需要造勢，需要配合，合，塑造良好的現場氣氛，養(yǎng)成積極的問題意識，掌握有效的改善手法，才塑造良好的現場氣氛，養(yǎng)成積極的問題意識，掌握有效的改善手法，才能充分調動和發(fā)揮人的積極作用，形成企業(yè)進步的原動力。能充分調動和發(fā)揮人的積極作用，形成企業(yè)進步的原動力。2.3 多批少量生產之人員管理安定 1、標準作業(yè)、標準作業(yè) 2、產距時間、產距時間 3、作業(yè)順序、作業(yè)順序4、標準在制品、標準在制品 5、非標準作業(yè)處理、非標準作業(yè)處理 6、少人化、少人化 7、多工序操作、多工序操作 8、多能工實施要點、多能工實施要點 9、作業(yè)動作、作業(yè)動作“三不三不”政策政策 10、動作改善的、動作改善的20個原則個

17、原則頭頭身身身身頭頭頭頭搖搖不不身身轉轉不不秧秧插插不不多能工多能工培養(yǎng)要點培養(yǎng)要點作業(yè)簡單作業(yè)簡單適當指導適當指導標準作業(yè)標準作業(yè) 工序操作簡單易掌握工序操作簡單易掌握，包括更換和調整。，包括更換和調整。 重點培養(yǎng)作業(yè)順序和重點培養(yǎng)作業(yè)順序和內容，一看就明白的作業(yè)內容，一看就明白的作業(yè)標準書。標準書。 一人具備多個崗位的一人具備多個崗位的操作技能。操作技能。整體推廣整體推廣制定計劃制定計劃改進設備改進設備 培養(yǎng)多能工意識，舉培養(yǎng)多能工意識，舉辦競賽、表揚先進。辦競賽、表揚先進。 多能工技能統計，多多能工技能統計，多能工培養(yǎng)計劃。能工培養(yǎng)計劃。 達到易操作、離人化達到易操作、離人化、只需工件取

18、放作業(yè)。、只需工件取放作業(yè)。絕對安全絕對安全 即使操作者有疏忽也即使操作者有疏忽也不會造成傷害。不會造成傷害。2.3 多批少量生產之人員管理安定2.4 多批少量生產之機器設備安定 0、數字化管理、數字化管理 1、設備服務于生產、設備服務于生產 2、設備的有效運轉率管理、設備的有效運轉率管理 3、設備管理的誤區(qū)、設備管理的誤區(qū)4、設備故障管理、設備故障管理 5、向零故障挑戰(zhàn)、向零故障挑戰(zhàn) 6、減少空轉、減少空轉 7、全面生產維護、全面生產維護 8、自主保全、自主保全可動率可動率生產時間生產時間%設備可以有效運轉設備可以有效運轉（有效產出）的時間（有效產出）的時間1、初期清掃、初期清掃2、發(fā)生源困

19、、發(fā)生源困 難部位對策難部位對策3、制定自主、制定自主保全臨時基準保全臨時基準4、總點檢、總點檢5、自主點檢、自主點檢6、標準化、標準化7、自主管理、自主管理維持維持管理管理能力能力條件條件設定設定能力能力異常異常發(fā)現發(fā)現能力能力處處置置恢恢復復能能力力自主保全自主保全七階段七階段能力培養(yǎng)能力培養(yǎng)目標目標改善意識改善意識推進方法推進方法缺陷意識缺陷意識專業(yè)眼光專業(yè)眼光了解設備了解設備功能結構功能結構了解設備了解設備精度與產精度與產品質量的品質量的關系關系能修理設備能修理設備操作人員操作人員的水平的水平活動的水平活動的水平面向未來面向未來的預見性的預見性設備管理設備管理建立真正建立真正全員參加全

20、員參加自主保全自主保全的體質的體質誠心反省誠心反省過去不足過去不足徹底提高徹底提高自主意識自主意識設備的水平設備的水平高效率高效率生產設備生產設備不良為零不良為零故障為零故障為零生產設備生產設備向應有狀向應有狀態(tài)的體質態(tài)的體質改善改善排除排除強制惡化強制惡化2.4 多批少量生產之機器設備安定2.5 多批少量生產之品質穩(wěn)定安定小型化小型化流動化流動化有彈性有彈性變換快變換快質量穩(wěn)定質量穩(wěn)定運轉穩(wěn)定運轉穩(wěn)定高速度高速度高產量高產量穩(wěn)定穩(wěn)定速度適中速度適中設備隨需求增減組合設備隨需求增減組合人員物料順暢流動人員物料順暢流動通過局部切換通過局部切換適應不同加工對象適應不同加工對象適應不同加工要求適應不

21、同加工要求只需更換模具刀具等只需更換模具刀具等可滿足各種不同產品可滿足各種不同產品快速切換節(jié)省時間快速切換節(jié)省時間實現多樣少量混流生產實現多樣少量混流生產2.6 流線化生產的八個條件及控制要領流線化生產的流線化生產的8個條件個條件（1 1）單件流動）單件流動（2 2）按工藝流程布置設備）按工藝流程布置設備（3 3）生產速度同步化）生產速度同步化（4 4）多工序操作）多工序操作（5 5）員工多能化）員工多能化（6 6）走動作業(yè)）走動作業(yè)（7 7）設備小型化）設備小型化（8 8）生產線）生產線U U形化形化設備設備設備設備作業(yè)作業(yè)作業(yè)作業(yè)作業(yè)作業(yè)作業(yè)作業(yè)人員人員設備設備相關性相關性2.7多批少量技

22、術之快速換線換模技術 快速換模是一種以團隊工作為基礎的工作改進方式，可顯著地縮短快速換模是一種以團隊工作為基礎的工作改進方式，可顯著地縮短機器安裝、設定換模所需的時間。機器安裝、設定換模所需的時間。 換模時間是指介于一個生產作業(yè)的最后一件合格品和下一個生產作換模時間是指介于一個生產作業(yè)的最后一件合格品和下一個生產作業(yè)的首件合格品之間的時間。業(yè)的首件合格品之間的時間。注意點：注意點： 必須兼顧到零件的品質和新的制造過程必須已經穩(wěn)定。必須兼顧到零件的品質和新的制造過程必須已經穩(wěn)定。操作使用工具操作描述周期(sec)1關閉機器將機器電源關掉，并等待機器完全停止轉動302計算計劃單、鉛筆、紙張根據計劃

23、單計算鋸片數量、間距，以及鋸片與墊片組合1503準備御刀支架御刀支架、扳手將御刀支架與鋸片轉軸對準并捆綁904松御傳動皮帶將帶鋸片的轉軸上的皮帶松開1505取出轉軸將轉軸從剖分機上拖至支架上156御鋸片/墊片將鋸片/墊片從轉軸上御下1207準備鋸片/墊片依計算準備好鋸片和墊片1208裝鋸片/墊片將準備好的鋸片和墊片安裝至轉軸上3209裝入轉軸將安裝好鋸片和墊片的轉軸裝入剖分機內1510安裝傳動皮帶將傳動皮帶安裝上轉軸15011開動機器將開動裝好刀具的機器3012首件確認首件加工及尺寸校對1802.8 生產過程的中防錯、防呆技術之應用由于知識的不足或知識的誤用.而行為者的企圖往往就是錯誤的根源.

24、由于對情況的錯誤認識而選擇了錯誤的規(guī)則或錯誤地應用規(guī)則.知識的過失 在制造過程中選用了錯誤的焊膏，該焊膏訂購和管理在制造過程中選用了錯誤的焊膏，該焊膏訂購和管理可能都沒問題可能都沒問題(也就是說流程是正常也就是說流程是正常)，但對于這個特定的工，但對于這個特定的工藝過程，它就是用錯了。藝過程，它就是用錯了。規(guī)則的過失案例案例 對于人們的過失來 說，它們多源于人們感知能力的紊亂，并且很容易受到多種外部因素的影響，因此，非常難于預測和防范. 是一種有計劃的差錯（是一種有計劃的差錯（意識的差錯）錯） ，它的行為是計，它的行為是計劃的，只是這個計劃是錯的劃的，只是這個計劃是錯的. 過失過失案例：某企業(yè)

25、改善前后的對比案例：某企業(yè)改善前后的對比DV視頻分享視頻分享改善前改善前入料入料出料出料生產線長：生產線長：10.5m作業(yè)人員：作業(yè)人員：6人人生產能力：生產能力：900件件/日日10.5m循環(huán)時間：循環(huán)時間：150秒秒零件供應方式：零件供應方式：在制品庫存：在制品庫存：30件件（1）去掉輸送帶，）去掉輸送帶， 以塑料托盤支撐印刷電路板，在工作桌面上手推傳送；以塑料托盤支撐印刷電路板，在工作桌面上手推傳送；（2）區(qū)分標準作業(yè)和非標準作業(yè)，）區(qū)分標準作業(yè)和非標準作業(yè)， 標準作業(yè)由在線作業(yè)者承擔，標準作業(yè)由在線作業(yè)者承擔， 變異大、難預期的非標準作業(yè)由線外變異大、難預期的非標準作業(yè)由線外“水蜘蛛水

26、蜘蛛”承擔；承擔；（3）改變物料盒及其擺放位置：）改變物料盒及其擺放位置： 采用斜槽式供料盒，采用斜槽式供料盒， 全部擺放在作業(yè)者正前方，由全部擺放在作業(yè)者正前方，由“水蜘蛛水蜘蛛”負責補充物料。負責補充物料。1人供料人供料3m改善后改善后3.1 看板管理的來源與歷史3.2 看板的分類3.3 看板的功能3.4 看板的作用3.5 看板的使用3.6 看板的變化3.7 看板的樣式3.8 看板是精益生產的重要工具案例：工序內看板使用范例案例：工序內看板使用范例3.9 看板的使用原則3.10 看板的敵人3.11 看板的改善3.12 使用看板時的幾點注意事項實戰(zhàn)案例分享：某世界實戰(zhàn)案例分享：某世界500強

27、企業(yè)看板運行強企業(yè)看板運行三、三、精益看板管理精益看板管理打造一目了然的現場管理打造一目了然的現場管理 50年代初，看板管理的積極推行者，當時在豐田汽車公司機械工廠工作的大野耐一，從美國超級市場的管理結構和工作程序中受到啟發(fā)，從而找到了通過看板來實現“非常準時”思想的方法。他認為，可以把超級市場看作是作生產線上的前一道工序，把顧客看作是這個作業(yè)線上的后一道工序。顧客(后工序)來到超級市場(前工序)，在必要的時間就可以買到必要數量的必要商品(零部件)。3.1 看板管理的來源與歷史是傳遞信號的工具是傳遞信號的工具工序間看板工序間看板傳遞看板傳遞看板 外協看板外協看板工序內看板工序內看板生產看板生產

28、看板信號看板信號看板臨時看板臨時看板看板看板用于指揮各工序的生產用于指揮零部件在前后工序之間的移動用于揭示狀態(tài)3.2 看板的分類工序間看板工廠內部工廠內部后工序后工序到到前工序前工序領取所需的零部件時使用的看板領取所需的零部件時使用的看板前工序前工序部件1#線零部件號：零部件號：A232-6085C(上蓋板)箱型：箱型：3型(綠色) 標準箱內數：標準箱內數：12個箱看板編號：看板編號：2#5張使用工序使用工序總裝2#出口位置號出口位置號(POSTNO12-2)入口位置號入口位置號(POSTNO4-1) 外協看板工廠工廠到到供應商供應商采購所需的零部件時使用的看板采購所需的零部件時使用的看板(看

29、板上須記載進貨單位的名稱和進貨時間、每次進貨的數量等信息)工序內看板各工序進行加工時所用的看板各工序進行加工時所用的看板,它只在工作地和它的出口存放處之間往返它只在工作地和它的出口存放處之間往返.(看板規(guī)定了所生產的零部件及其數量)(零部件示意圖)工序工序前工序-本工序熱處理機加1#名稱名稱A2333670B(聯接機芯輔助夾)管理號管理號M-3箱內類箱內類20發(fā)行張數發(fā)行張數25。信號看板進行成批生產的工序所使用的看板進行成批生產的工序所使用的看板 (掛在成批制作出的產品上掛在成批制作出的產品上),當該批產當該批產量的數量減到基準數時摘下看板，送回到生產工序，然后生產工序按該看量的數量減到基準

30、數時摘下看板，送回到生產工序，然后生產工序按該看板的指示開始生產。板的指示開始生產。臨時看板進行設備維護、設備修理、臨時任務時所使用的看板進行設備維護、設備修理、臨時任務時所使用的看板3.2 看板的分類是實現精益生產的重要手段是實現精益生產的重要手段生產以及搬送的作業(yè)指令在總組裝線將所使用的零部件上所帶的看板取下，據此去前工序領??；前工序則只生產被這些看板所領走的量?！跋蚯肮ば蝾I取”以及“適時適量生產”就是這樣通過看板來實現的.防止過量生產和過量搬送“沒有看板不能生產，也不能搬送”。根據這一規(guī)則的運用能夠做到自動防止過量生產以及過量搬送。 進行“目視管理“的工具“看板必須與實物在一起”、“前工

31、序按收到看板的順序進行生產”。作業(yè)現場的管理人員對生產的優(yōu)先順序能夠一目了然，且只要一看看板所表示的信息，就可知道后工序的作業(yè)進展情況.改善的工具“不能把不良品交給后工序”，后工序所需得不到滿足，就會造成全線停工，由此可使問題立即暴露，從而必須立即采取改善措施來解決問題。3.3 看板的功能 提供零件領取信息 發(fā)出生產（作業(yè)）信息 發(fā)出搬運指示信息 發(fā)出移動指示信息 現品票3.4 看板的作用能體驗能體驗“拉動式拉動式”生產的獨特性生產的獨特性為了有效地實施看板管理，通常要對設備進行重新排列，重新布置。要做到各工序所使用每種零部件都只有一個發(fā)出地(前工序)，在整個生產過程中零部件要有明確的、固定的

32、移動路線。每一個作業(yè)區(qū)也要重新布置，每個作業(yè)區(qū)通常都設有兩個存放處：入口存放處和出口存放處。對于組裝作業(yè)，一個作業(yè)區(qū)可能有多個入口存放處。3.5 看板的使用在看板管理中，將物流與信息流區(qū)分為工序之間的物流與信息流和工序內的物流與信息流，分別由傳送看板與生產看板進行控制。每一個傳送看板只對應一種零部件。每種零部件總是存放在規(guī)定的、相應的容器內，所以，一個傳送看板對應的容器也是一定的。 傳送看板盒傳送看板盒生產看板盒生產看板盒傳送看板盒傳送看板盒生產看板盒生產看板盒傳送看板盒傳送看板盒3#2#1#入口存放處入口存放處出口存放處出口存放處入口存放處入口存放處出口存放處出口存放處入口存放處入口存放處3

33、.5 看板的使用的形式可以變化多多的形式可以變化多多彩色乒乓球(或高爾夫球)當位于2樓的一條組裝線上的零部件數降到規(guī)定數，作業(yè)人員就將相應的彩色乒乓球通過專用管道傳送到位于1樓的生產車間。以此作為“傳送看板”，告訴前工序應該提供和生產的品種、數量。當然，在乒乓球上給予文字說明也是可行的方法之一。空容器容器本身也可以用作發(fā)出信號的工具。例如在指定的位置上，如果出其不意現空容器，就意味著需補充這種容器所裝的品種及標準數量。 地面空格標識在地面或作業(yè)臺面畫出有標記的方格來明確應該存放什么零部件，當方格為空時，就表示發(fā)出了生產的指令. 信號標志在墻上的信號燈開啟后表示可以提供物料了3.6 看板的變化3

34、.7 看板的樣式3.8 看板是精益生產的重要工具 看板是實現準時化生產的手段 它以一張卡片的形式，實現了準時化生產所必須的信息傳遞 工序間領取看板工序內看板案例：工序內看板使用范例3.9 看板的使用原則3.10 看板的敵人數量的減少代表準時性提高數量的減少代表準時性提高 看板組織生產的過程表明，有兩個存放在制品的地方：前工序的出口存放處和后工序的入口存放處。這兩處在制品數越小，則生產的準時性(適時、適量、適物)就越好。前后工序生產的均衡化 通過提高前后工序生產的均衡化程度，減少維持前后工序不平衡的在制品所對應的看板數。減少看板 有計劃地主動減少看板，如出現問題，則找出原因。當需要找出某一作業(yè)點

35、生產上存在的問題時，則減少發(fā)出的生產看板數；當需要找出搬運方面或后工序工作點存在的問題時，則減少發(fā)出的傳送看板數。生產中的問題有些是可以事先發(fā)現的，有些則只有通過減少在制品庫存(看板數)的方法才能發(fā)現。采用最簡單易行的、花費最少的方法使生產在新的低庫存水平下運行。當在該水平下生產能夠平穩(wěn)地運行時，再減少一些看板。重復以上過程，直至不需要看板(如“一個流”生產)，就完全實現了準時生產。 全員參與 如果能激發(fā)出全員的智慧，讓大家思考諸如如何減少調整準備時間，如何更好地確定設備保全周期減少停機時間，如何更好地防止品質問題的發(fā)生等等，就能更好地實現精益生產，減少在制品數量。3.11 看板的改善3.12

36、 使用看板時的幾點注意事項1、看板發(fā)行張數*安全系統的部分、應通過改善盡量減少；2、實物跟隨看板運動；3、應實施穩(wěn)定的領?。?、取拿第一個零部件時，應取下看板按順序放入看板箱中；5、完成第一個成品時，應從看板箱中取出看板放入成品容器；6、注意回收看板（不要丟失）；7、盡量實施最小LOT發(fā)放看板；8、公休、臨時加班生產時、應小規(guī)模的發(fā)行臨時看板；9、臨時生產結束時、應迅速收回臨時看板；10、保證100%良品品質。實戰(zhàn)案例分享：某世界500強企業(yè)看板運行實戰(zhàn)案例分享：某世界500強企業(yè)看板運行實戰(zhàn)案例分享：某世界500強企業(yè)看板運行實戰(zhàn)案例分享：某世界500強企業(yè)看板運行實戰(zhàn)案例分享：某世界500

37、強企業(yè)看板運行實戰(zhàn)案例分享：某世界500強企業(yè)看板運行實戰(zhàn)案例分享：某世界500強企業(yè)看板運行實戰(zhàn)案例分享：某世界500強企業(yè)看板運行實戰(zhàn)案例分享：某世界500強企業(yè)看板運行實戰(zhàn)案例分享：某世界500強企業(yè)看板運行1、建立看板體系、建立看板體系(Kanban system)。 就是重新改造流程，改變傳統由前端經營者主導生產數量，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比方零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生產數量的供應鏈模式，這種方式不僅能節(jié)省庫存成本(達到零庫存)，更重要是將流程效率化。 2、強調實時存貨、強調實時存貨(Just In Time)。3、標準作

38、業(yè)徹底化。、標準作業(yè)徹底化。4、排除浪費、不平及模糊等。、排除浪費、不平及模糊等。 5、重復問五次為什么。、重復問五次為什么。6、生產平衡化。、生產平衡化。 7、充分運用、充分運用“活人和活空間活人和活空間”。8、養(yǎng)成自動化習慣。、養(yǎng)成自動化習慣。 9、彈性改變生產方式。、彈性改變生產方式。 精益生產作為一種從環(huán)境到管理目標都是全新的管理思想，并在實踐中取得成功，并非簡單地應用了一二種新的管理手段，而是一套與企業(yè)環(huán)境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產自身就是一個自治的系統。 1、優(yōu)化范圍不同、優(yōu)化范圍不同 大批量生產方式源于美國，是基于美國的企業(yè)間關系，強調市場導向，優(yōu)化資源配

39、置，每個企業(yè)以財務關系為界限，優(yōu)化自身的內部管理。而相關企業(yè)，無論是供應商還是經銷商，則以對手相對待。 精益生產方式則以產品生產工序為線索，組織密切相關的供應鏈，一方面降低企業(yè)協作中的交易成本，另一方面保證穩(wěn)定需求與及時供應，以整個大生產系統為優(yōu)化目標。 2、對待庫存的態(tài)度不同、對待庫存的態(tài)度不同 大批量生產方式的庫存管理強調“庫存是必要的惡物”。 精益生產方式的庫存管理強調“庫存是萬惡之源”。 精益生產方式將生產中的一切庫存視為“浪費”，同時認為庫存掩蓋了生產系統中的缺陷與問題。它一方面強調供應對生產的保證，另一方面強調對零庫存的要求，從而不斷暴露生產中基本環(huán)節(jié)的矛盾并加以改進，不斷降低庫存

40、以消滅庫存產生的“浪費”?；诖?，精益生產提出了“消滅一切浪費”的口號。追求零浪費的目標。 3、業(yè)務控制觀不同、業(yè)務控制觀不同 傳統的大批量生產方式的用人制度基于雙方的“雇用”關系，業(yè)務管理中強調達到個人工作高效的分工原則，并以嚴格的業(yè)務稽核來促進與保證，同時稽核工作還防止個人工作對企業(yè)產生的負效應。 精益生產源于日本，深受東方文化影響，在專業(yè)分工時強調相互協作及業(yè)務流程的精簡（包括不必要的核實工作）消滅業(yè)務中的“浪費”。 4、質量觀不同、質量觀不同 傳統的生產方式將一定量的次品看成生產中的必然結果。 精益生產基于組織的分權與人的協作觀點，認為讓生產者自身保證產品質量的絕對可靠是可行的，且不犧

41、牲生產的連續(xù)性。其核心思想是，導致這種概率性的質量問題產生的原因本身并非概率性的，通過消除產生質量問題的生產環(huán)節(jié)來“消除一切次品所帶來的浪費”，追求零不良。 5、對人的態(tài)度不同、對人的態(tài)度不同 大批量生產方式強調管理中的嚴格層次關系。對員工的要求在于嚴格完成上級下達的任務，人被看作附屬于崗位的“設備”。精益生產則強調個人對生產過程的干預，盡力發(fā)揮人的能動性，同時強調協調，對員工個人的評價也是基于長期的表現。這種方法更多地將員工視為企業(yè)團體的成員，而非機器。充分發(fā)揮基層的主觀能動性。2.3 多批少量生產之人員管理安定 1、標準作業(yè)、標準作業(yè) 2、產距時間、產距時間 3、作業(yè)順序、作業(yè)順序4、標準在制品、標準在制品 5、非標準作業(yè)處理、非標準作業(yè)處理 6、少人化、少人化 7、多工序操作、多工序操作 8、多能工實施要點、多能工實施要點 9、作業(yè)動作、作業(yè)動作“三不三不”政策政策 10、動作改善的、動作改善的20個原則個原則頭頭身身身身頭頭頭頭搖搖不不身身轉轉不不秧秧插插不不2.8 生產過程的中防錯、防呆技術之應用由于知識的不足或知識的誤用.而行為者的企圖往往就是錯誤的根源.由于對情況的錯誤認識而選擇了錯誤的規(guī)則或錯誤地應用規(guī)則.知識的過失 在制造過程中選用了錯誤的焊膏，該焊膏訂購和管理在制造過