1、日立的質(zhì)量管理日立的質(zhì)量管理兩大法寶日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在東京創(chuàng)立的一個(gè)小電機(jī)修理廠，1920年該廠被改組成名為日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。由于它是一家股份制企業(yè)，與其他家族式日本大公司不同，日立的歷任總經(jīng)理相互間沒(méi)有血緣關(guān)系。隨著二戰(zhàn)前日本工業(yè)的迅速發(fā)展，日立公司也日益壯大，到1941年底第二次世界大戰(zhàn)全面爆發(fā)時(shí)，日立發(fā)展成經(jīng)營(yíng)涉及電力設(shè)備、機(jī)車車輛和通訊設(shè)備等多個(gè)領(lǐng)域、日本最大的綜合性機(jī)械電氣制造廠家。現(xiàn)在，日立已經(jīng)成為世界上最大的電器設(shè)備制造商之一。它的產(chǎn)品遍及信息系統(tǒng)和電子設(shè)備、動(dòng)力和產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)、家用電器、材料工業(yè)四大領(lǐng)域，共20000余種。它的

2、生產(chǎn)銷售網(wǎng)絡(luò)遍布五大洲50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，在海外擁有70余家制造公司和100余家銷售與維修服務(wù)公司。1997年，公司全球銷售收入近700億美元，列財(cái)富雜志98世界500強(qiáng)第21位，在電子電器設(shè)備行業(yè)廠家中位居美國(guó)通用電氣公司之后列世界第二位在日本最大工業(yè)企業(yè)中也僅次于豐田汽車公司。日立之所以能夠取得如此巨大的成功，主要在于它的兩大法寶：一個(gè)是十分注重技術(shù)革新和應(yīng)用，另一個(gè)是視質(zhì)量為企業(yè)的生命。在技術(shù)革新與應(yīng)用方面，日立經(jīng)過(guò)幾十年的努力，建立了完善的研究與開(kāi)發(fā)體制，并在美國(guó)建立了兩個(gè)研究開(kāi)發(fā)中心，在歐洲與兩個(gè)實(shí)驗(yàn)室、大學(xué)合作建立了兩個(gè)研究所。1997年，公司共有研究人員1.7萬(wàn)名，分布于35個(gè)研

3、究所，研究與開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)近50億美元，約占公司年銷售額的7%。獲布魯塞爾國(guó)際博覽會(huì)大獎(jiǎng)的電子顯微鏡、晶體管電子計(jì)算機(jī)、日本第一輛子彈頭列車、日本第一套核動(dòng)力發(fā)電設(shè)備、世界首次成功的光纖通訊實(shí)驗(yàn)、高靈敏度攝像管記載著日立技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)輝煌的歷史和燦爛的今天。在質(zhì)量管理方面，日立公司繼承了日本企業(yè)重視質(zhì)量的傳統(tǒng)，是世界上產(chǎn)品質(zhì)量最過(guò)硬的公司之一。日立與中國(guó)的關(guān)系始于60年代，在其后20年間，日立主要向中國(guó)提供產(chǎn)品、技術(shù)和設(shè)備。改革開(kāi)放以后，日立開(kāi)始在中國(guó)興辦合資企業(yè)：1982年，日立與福建電子進(jìn)出口公司和福建投資企業(yè)公司合資，建立福建日立電視機(jī)有限公司，這是日立在華第一家合資企業(yè)，是日本大跨國(guó)公司

4、在華第一家合資企業(yè)，也是中國(guó)第一家合資電子企業(yè)；1989年，日立與深圳賽格集團(tuán)和中國(guó)電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)合資，1992興建深圳賽格日立彩色顯示器件有限公司，生產(chǎn)彩色顯像管年以來(lái)，日立明顯加快了在中國(guó)建立生產(chǎn)基地的步伐：1993年，上海日立電器有限公司成立；1994年4月，上海日立家用電器有限公司成立；1992-1995年4年中，日立就在華投資建立了10家企業(yè)，加上此前的兩家，日立在華投資企業(yè)達(dá)到了12家。隨著日立在華業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，日立公司加強(qiáng)了對(duì)中國(guó)業(yè)務(wù)的管理。1994年10月，日立（中國(guó)）有限公司成立，這是一家控股性投資公司，它將日立在這12家企業(yè)中的全部資產(chǎn)納入旗下，構(gòu)成傘型企業(yè)結(jié)構(gòu)，對(duì)其在

5、華業(yè)務(wù)實(shí)行統(tǒng)一管理。同時(shí)，中國(guó)地區(qū)業(yè)務(wù)已經(jīng)從日立亞洲部中獨(dú)立出來(lái)，成立？quot;中國(guó)事業(yè)開(kāi)發(fā)本部。日立在這些合資和獨(dú)資企業(yè)中堅(jiān)持不懈地推行它的兩大法寶：認(rèn)真及時(shí)地轉(zhuǎn)讓技術(shù)；堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，把質(zhì)量意識(shí)滲透到每一個(gè)企業(yè)員工的心中。這兩個(gè)方面是相互聯(lián)系的，因?yàn)榧夹g(shù)轉(zhuǎn)讓成功與否關(guān)鍵看產(chǎn)品質(zhì)量能否達(dá)到預(yù)期的國(guó)際先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)。因此，可以說(shuō)，日立在華企業(yè)管理的重點(diǎn)和精髓，就是質(zhì)量管理。日本式質(zhì)量管理模式質(zhì)量管理直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，因此各國(guó)企業(yè)都十分重視對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量管理。它們的管理思想和措施與各自的文化結(jié)合，形成了各具特色的質(zhì)量管理模式，其中最典型的是美國(guó)質(zhì)量管理模式和日本質(zhì)量管理模式。美國(guó)是質(zhì)

6、量管理的發(fā)源地，無(wú)論是統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理法還是全面質(zhì)量管理法”都源于美國(guó)。經(jīng)過(guò)上百年的發(fā)展，美國(guó)已經(jīng)形成獨(dú)具特色的質(zhì)量管理思想、質(zhì)量管理組織制度和質(zhì)量管理方法，被稱為美國(guó)質(zhì)量管理模式。美國(guó)企業(yè)的質(zhì)量管理思想經(jīng)歷了三個(gè)階段：早期主要依靠操作者的技術(shù)；其后主要依靠事后檢驗(yàn)；現(xiàn)在則是以預(yù)防為主。首先，美國(guó)企業(yè)普遍重視產(chǎn)品質(zhì)量。美國(guó)企業(yè)界認(rèn)為：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，消費(fèi)者有自己的選擇權(quán)，這就是向生產(chǎn)者投貨幣選票，為了吸引這些選票，企業(yè)必須盡量了解消費(fèi)者需求，降低成本，提高質(zhì)量。其次，美國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量的綜合特性。他們認(rèn)為質(zhì)量特性主要包括性能、壽命、可靠性、安全性和經(jīng)濟(jì)性，產(chǎn)品應(yīng)該融這五大特性于一身，產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)該是

7、這些特性的總和。再次，美國(guó)企業(yè)推崇以預(yù)防為主的觀念。他們雖然也注意成品的檢驗(yàn)，但更注重工序過(guò)程中的預(yù)防，把質(zhì)量問(wèn)題控制在產(chǎn)品形成之前。第四，美國(guó)企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)高層管理人員的質(zhì)量責(zé)任。企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)人員都要接受質(zhì)量管理培訓(xùn)，他們的工資、紅利及其他獎(jiǎng)勵(lì)都要視質(zhì)量管理成績(jī)而定，有的企業(yè)質(zhì)量管理成果在紅利和獎(jiǎng)勵(lì)中的比例甚至達(dá)到40%。第五，美國(guó)企業(yè)特別注重質(zhì)量指標(biāo)的完成。他們將質(zhì)量指標(biāo)分解得很細(xì)，落實(shí)到每道工序和每個(gè)人，產(chǎn)品要根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢驗(yàn)，追求100%的合格率。美國(guó)企業(yè)的質(zhì)量管理組織制度是與其質(zhì)量管理思想相適應(yīng)的。首先，質(zhì)量管理圍繞高層領(lǐng)導(dǎo)和質(zhì)量管理專家來(lái)實(shí)施，質(zhì)量經(jīng)理和質(zhì)量管理專家在質(zhì)量

8、管理中居于核心地位。其次，將解決質(zhì)量保證問(wèn)題的權(quán)力分散，各部門在質(zhì)量經(jīng)理和專家的指導(dǎo)下分工負(fù)責(zé)，只有問(wèn)題比較普遍時(shí)才向上級(jí)部門報(bào)告。再次，常設(shè)管理機(jī)構(gòu)和臨時(shí)管理機(jī)構(gòu)并存。除質(zhì)量促進(jìn)委員會(huì)、可靠性委員會(huì)等常設(shè)質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)外，美國(guó)企業(yè)還經(jīng)常為特定目的設(shè)立臨時(shí)質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)，如福特汽車為生產(chǎn)專用部件而成立的臨時(shí)工作小組等。第四，美國(guó)企業(yè)還十分重視質(zhì)量檢驗(yàn)工作，積極改進(jìn)質(zhì)檢儀器，提高質(zhì)檢人員素質(zhì)。美國(guó)企業(yè)的質(zhì)量管理方法主要是全面質(zhì)量管理，它是60年代初期由通用電氣公司的工程師費(fèi)根鮑姆創(chuàng)立的，具基本內(nèi)容是：企業(yè)全體員工及其有關(guān)部門同心協(xié)力，綜合運(yùn)用管理技術(shù)、專業(yè)技術(shù)和科學(xué)方法，經(jīng)濟(jì)地開(kāi)發(fā)、研制、生產(chǎn)和銷售

9、用戶滿意的產(chǎn)品。日本企業(yè)則從自身實(shí)際和日本文化出發(fā)，形成了有自己特色的質(zhì)量管理模式。先看看日本企業(yè)的質(zhì)量管理思想。首先，日本企業(yè)樹(shù)立了“無(wú)次品”的質(zhì)量管理觀念。一般國(guó)家認(rèn)為把廢品率降到1%以下意義不大，可是在日本公司的質(zhì)量圖表上，廢品率不是以百分之幾表示，而是以百萬(wàn)分之幾表示，長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)-是零。日本企業(yè)還宣傳每個(gè)廢品都是寶的觀念，對(duì)廢品進(jìn)行仔細(xì)研究，找出質(zhì)量管理中存在的問(wèn)題。其次，日本企業(yè)質(zhì)量管理是面向消費(fèi)者的。日本工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)將質(zhì)量管理定義為：質(zhì)量管理是經(jīng)濟(jì)地生產(chǎn)合格產(chǎn)品的一種生產(chǎn)方式體系，或者是滿足顧客需求的服務(wù)。日本企業(yè)也認(rèn)為質(zhì)量管理就是發(fā)展、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)于一種優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，這種產(chǎn)品應(yīng)是最經(jīng)濟(jì)

10、、最有用，并使消費(fèi)者滿意。因此，他們提出最現(xiàn)實(shí)的質(zhì)量好壞標(biāo)準(zhǔn)就是顧客是否滿意，百分之一的次品對(duì)顧客來(lái)說(shuō)就是百分之百的次品。再次，追求產(chǎn)品的適用性，不以合格率為主要標(biāo)準(zhǔn)，擴(kuò)大產(chǎn)品優(yōu)等率。第四，日本企業(yè)重視質(zhì)量管理中人的因素，強(qiáng)調(diào)全員參與質(zhì)量管理。日本的質(zhì)量管理組織制度同樣體現(xiàn)了他們的質(zhì)量管理思想。第一，重視基層人員和一線操作人員的質(zhì)量管理職能。第二，重視加強(qiáng)產(chǎn)品形成早期階段的管理，把質(zhì)量管理的重點(diǎn)放在設(shè)計(jì)方案、加工樣品、調(diào)整工藝流程等階段，事先把好質(zhì)量關(guān)。第三，注意生產(chǎn)的連續(xù)性和穩(wěn)定性，不搞形式主義、突擊生產(chǎn)、超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。第四，跨企業(yè)組織質(zhì)量管理協(xié)作。日本企業(yè)從外部購(gòu)入的零部件占到制造成本的一半

11、以上，為了保證質(zhì)量，企業(yè)間相互真誠(chéng)的質(zhì)量保證就極為重要。第五，進(jìn)行普遍的質(zhì)量管理教育。日本企業(yè)的質(zhì)量管理方法在美國(guó)企業(yè)質(zhì)量管理方法的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新。首先是從全面質(zhì)量管理發(fā)展成為全公司甚至全社會(huì)質(zhì)量管理，公司內(nèi)部從董事、經(jīng)理、中層管理人員、基層管理人員直至一線技術(shù)工人，公司關(guān)聯(lián)企業(yè)和上下游企業(yè)全員參與。其次，日本企業(yè)重視質(zhì)量問(wèn)題，十分注重對(duì)質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行診斷，找出毛病。日立的質(zhì)量管理日立公司的質(zhì)量管理是典型的日本式質(zhì)量管理。日立也將其質(zhì)量管理思想、組織制度和管理方法推廣到它在中國(guó)的合資和獨(dú)資企業(yè)。在上海日立家用電器有限公司總經(jīng)理小島正義主持的公司第一次高級(jí)管理人員會(huì)議上，主題就是如何抓產(chǎn)品質(zhì)量，會(huì)

12、議提出把質(zhì)量意識(shí)注入每位員工的血脈之中。日立在中國(guó)的第一家合資企業(yè)-福日公司自成立時(shí)起一直推行雙零管理（以降低成本為目的的零庫(kù)存管理和以提高產(chǎn)品質(zhì)量為目的的零缺陷管理）。上海日立電器有限公司正是憑借對(duì)質(zhì)量的超前意識(shí)雄霸市場(chǎng)的。日立質(zhì)量管理的核心是全員參與質(zhì)量管理，其具體體現(xiàn)是3N、4M、5S的質(zhì)量管理模式。3N是指質(zhì)量管理的原則為不接受(Noaccepting)不合格產(chǎn)品、不制造(Nomanufacturing)不合格產(chǎn)品、不移交(Notransferring)不合格產(chǎn)品。其目的是控制生產(chǎn)全過(guò)程的質(zhì)量，確保經(jīng)過(guò)每位員工之手加工的零部件達(dá)到100%的合格率，達(dá)到零缺陷的質(zhì)量目標(biāo)。日立要求每個(gè)操作

13、者將3N原則銘記在心，以便使生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)始終處于受控狀態(tài)，使生產(chǎn)全過(guò)程進(jìn)入有序的良性循環(huán)中。通過(guò)執(zhí)行3N”原則，日立希望在每一個(gè)崗位上，每一個(gè)員工中牢固樹(shù)立起生產(chǎn)自己和顧客都滿意的產(chǎn)品”的市場(chǎng)新理念，形成人人注重質(zhì)量、環(huán)環(huán)相扣保證質(zhì)量的有效機(jī)制。4M是指對(duì)人(man)、機(jī)器(machine)、材料(material)、方法(methods)”4種質(zhì)量管理要素的科學(xué)運(yùn)用。即人-激發(fā)最大的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)；機(jī)器-保持最高的開(kāi)工率；材料-達(dá)到合理的投入產(chǎn)出；方法-應(yīng)用最佳的手段與途徑。其中，突出對(duì)人的管理和發(fā)揮人的能動(dòng)作用是4M的精髓。日立在中國(guó)的企業(yè)和日本日立在機(jī)器、材料、方法等方面基本上是相同的，唯一

14、不同的是人的素質(zhì)。要達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平，制造一流產(chǎn)品，就必須著力在人字上下工夫，變?nèi)齻€(gè)一樣為四個(gè)一樣，使4M都能與國(guó)際先進(jìn)水平接軌。為此，上海日立電器公司確立了以人為本的建企方針。5S是指進(jìn)行文明生產(chǎn)的5個(gè)管理手段，即整理、整頓、清掃、清潔、身美。整理就是把要與不要的東西徹底分開(kāi)，要的擺在指定位置掛牌明示，不要的則堅(jiān)決處理掉；整頓是指一經(jīng)檢查發(fā)現(xiàn)未作標(biāo)志又未被處理的物品，現(xiàn)場(chǎng)管理干部將追究當(dāng)事人的責(zé)任；清掃就是將工作場(chǎng)所、環(huán)境、儀器設(shè)備、材料、工具夾等上的灰塵、污垢、碎屑、泥沙等臟物清洗抹拭干凈；清潔是指在以上三個(gè)環(huán)節(jié)之后的日常性維持活動(dòng)，在每天下班前3分鐘（或5分鐘）實(shí)行全員參加的清潔作業(yè)，使

15、整個(gè)環(huán)境隨時(shí)都維持良好狀態(tài)；身美就是培養(yǎng)全體員工的良好禮貌禮節(jié)、工作習(xí)慣、組織紀(jì)律、敬業(yè)精神。其目的是創(chuàng)造一個(gè)清潔、舒適、文明的生產(chǎn)環(huán)境，規(guī)范員工行為，塑造良好的企業(yè)形象。5S在每天為35分鐘，每周末為15分鐘，每月末為半小時(shí)，每年底為2小時(shí)，這樣不間斷地堅(jiān)持下去，文明生產(chǎn)持之以恒，產(chǎn)品的質(zhì)量即可提高到更新更高的水平。完善的措施在確立了先進(jìn)的質(zhì)量管理思想和管理模式的同時(shí)，日立還建立了完善的質(zhì)量管理制度和管理措施。首先，設(shè)立質(zhì)量保障機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)在日立公司叫做品管部，它直接對(duì)工廠最高領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)，下設(shè)QA、QC、IQC3個(gè)分部。QA即品質(zhì)保證(QualityAssurance)分部，它全權(quán)負(fù)責(zé)產(chǎn)品出

16、廠前的質(zhì)量管理工作，包括檢驗(yàn)和審核生產(chǎn)制造、安裝調(diào)試、檢驗(yàn)檢測(cè)等工作，擬定并發(fā)布質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和檢驗(yàn)手段，通報(bào)產(chǎn)品質(zhì)量狀況，處理質(zhì)量問(wèn)題等。QC即質(zhì)量檢驗(yàn)(QualityCheck)分部，負(fù)責(zé)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行事后檢驗(yàn)并將結(jié)果上報(bào)QA部。IQC即進(jìn)料質(zhì)量控制(ImportationQualityControl)分部，它負(fù)責(zé)對(duì)所有外購(gòu)原輔材料、外購(gòu)件及外協(xié)件進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)和控制，無(wú)論新老客戶的產(chǎn)品，都必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格檢驗(yàn)，合格后加蓋PASS章，方可入庫(kù)，不合格的則毫不猶豫地退回。而且，這些材料由庫(kù)房進(jìn)入車間時(shí)也要進(jìn)行必要的進(jìn)料質(zhì)量控制，發(fā)現(xiàn)不良品一律退回庫(kù)房，再退給供貨商，如此層層進(jìn)行進(jìn)料質(zhì)量控制，自然而然地提高了

17、產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)率。其次，建立全面的廠內(nèi)廠際質(zhì)量保證體系。以福日公司為例。為了使零缺陷”的質(zhì)量管理貫穿于產(chǎn)品生產(chǎn)全過(guò)程，公司建立了包括質(zhì)量組織體系、質(zhì)量指標(biāo)保證體系、質(zhì)量檢驗(yàn)保證體系和生產(chǎn)過(guò)程質(zhì)量保證體系等四大保證體系，并建立了涉及各部門工作的全信息反饋網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)福日公司還選擇了能反映從部品進(jìn)廠-生產(chǎn)制造-用戶使用全過(guò)程的8項(xiàng)指標(biāo)，并將這些指標(biāo)逐層分解、分級(jí)管理，為質(zhì)量管理提供了有力保障。在內(nèi)部建立質(zhì)量保證體系的基礎(chǔ)上，福日公司還跟為“福日”牌電視機(jī)提供配套部件的廠家簽訂了技術(shù)、質(zhì)量、管理經(jīng)濟(jì)合作協(xié)議組成了合資、代管、合作、協(xié)作等多形式、多層次的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，各成員廠遵守共同的章程，包括廠際質(zhì)量保證體系

18、管理、外移協(xié)作部件生產(chǎn)線驗(yàn)收、部門投資入股企業(yè)管理、廠際信息管理等一整套管理辦法和具體措施。這一體系有效地保障了進(jìn)料的質(zhì)量。第三，建立全面激勵(lì)機(jī)制。日立公司在華企業(yè)質(zhì)量管理的關(guān)鍵要素是人，這就要求在實(shí)施過(guò)程中必須十分注意發(fā)揮每個(gè)員工的積極性和創(chuàng)造性，不斷刺激職工的競(jìng)爭(zhēng)心理，公司在質(zhì)量管理過(guò)程中很注意這一點(diǎn)。一方面，在公司內(nèi)部推行民主管理，積極采用員工的合理建議，制定零缺陷活動(dòng)計(jì)劃，組織研討班，增強(qiáng)員工的民主參與意識(shí)和質(zhì)量觀念；另一方面，公司把全體員工的工資與質(zhì)量掛鉤，推行質(zhì)量工資制，即從每個(gè)人的工資中提取一定數(shù)額作為質(zhì)量工資，并按每個(gè)人的綜合工作質(zhì)量進(jìn)行考核評(píng)分，根據(jù)得分進(jìn)行質(zhì)量工資的分配。第

19、四，制定標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間，以均衡生產(chǎn)促優(yōu)質(zhì)高產(chǎn)。為了保持流水線生產(chǎn)的均衡性，使各個(gè)工序質(zhì)量處于受控狀態(tài)，日立在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上規(guī)定了標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間及實(shí)際工作時(shí)間，據(jù)此安排流水線的直接生產(chǎn)人數(shù)。并根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)節(jié)拍安排每一個(gè)工位應(yīng)當(dāng)完成的動(dòng)作，使每個(gè)工位的作業(yè)盡量一致，力求使生產(chǎn)過(guò)程顯示出既緊張又輕松的節(jié)奏。同時(shí)，公司還鼓勵(lì)職工在勞動(dòng)空隙增加營(yíng)養(yǎng)和熱量，并為此采取了相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)貼手段和服務(wù)措施，使員工在收工前每1分鐘都能夠做到精神飽滿，保證了當(dāng)日產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)量。第二次質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)日立對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的認(rèn)識(shí)和追求不僅僅限于生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，生產(chǎn)用戶和自己都滿意的產(chǎn)品才是日立人孜孜不倦的追求。為此，上海日立電器認(rèn)為，酒香

20、也怕巷子深，他們把產(chǎn)品的售前、售中和售后服務(wù)當(dāng)成是第二次質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)二將上海申花男子足球隊(duì)的搶、逼、圍用到了公司的經(jīng)營(yíng)服務(wù)中。搶，即運(yùn)用不斷沖擊球門”的銷售法搶客戶。上海日立電器在全國(guó)主要空調(diào)器生產(chǎn)基地上海、廣東、四川、蘇皖等地設(shè)立了四大銷售網(wǎng)，全體銷售人員手?jǐn)y壓縮機(jī)和技術(shù)資料沖向各地空調(diào)器廠家（如同帶球沖刺），不斷走訪（如同不斷勁射），以千辛萬(wàn)苦去開(kāi)啟客戶之門。優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、持之以恒和真誠(chéng)感動(dòng)了上帝，最終全國(guó)前20大空調(diào)器廠均已成為公司的固定客戶。逼，即采用足球中的盯人戰(zhàn)術(shù)緊逼客戶。公司始終把客戶作為自己的衣食父母，派專人在客戶就地上班，增加客戶對(duì)公司的親切感。同時(shí)強(qiáng)化三售服務(wù)：售前認(rèn)真做好壓縮機(jī)與

21、空調(diào)器的技術(shù)匹配，炒小鍋菜；售中堅(jiān)持服務(wù)到現(xiàn)場(chǎng)、服務(wù)到位、服務(wù)超前，滿足客戶的一切合理要求；售后跟蹤服務(wù)，積極主動(dòng)解決可能出現(xiàn)的任何問(wèn)題。這一系列舉措贏得了眾多空調(diào)器廠家的一致歡迎。圍，即開(kāi)展?fàn)I銷和技術(shù)合一劃片銷售法，圍繞客戶，千方百計(jì)滿足客戶需求，決不對(duì)客戶說(shuō)不。由于公司精到的服務(wù)，多次獲得了夏普、涼霸、科龍、海爾等空調(diào)器廠家的最佳供貨質(zhì)量獎(jiǎng)。你的需求，我們知道；你的追求，我們創(chuàng)造這就是日立人的信念。為了滿足客戶對(duì)質(zhì)量的苛求，日立人可謂為伊消得人憔悴,衣帶漸寬終不悔日立公司艱辛的努力結(jié)出了豐碩的果實(shí)。福日公司一直效益良好，并在1999年6月順利上市；上海日立家用電器有限公司僅投產(chǎn)一年多，便于

22、1995年榮獲北京國(guó)際家用電器展金獎(jiǎng)，取得了電工產(chǎn)品認(rèn)證會(huì)合格證書、中國(guó)輕工業(yè)優(yōu)秀產(chǎn)品獎(jiǎng)和上海市先進(jìn)技術(shù)企業(yè)”等多項(xiàng)質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)；上海日立電器有限公司1998年各項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)雄居全國(guó)同行業(yè)榜首，產(chǎn)品市場(chǎng)占有率達(dá)30%,企業(yè)在成立不到六年時(shí)間內(nèi)一躍成為中國(guó)最大的空調(diào)壓縮機(jī)企業(yè)。點(diǎn)評(píng)世界上最典型的質(zhì)量管理模式有兩種：美國(guó)質(zhì)量管理模式和日本質(zhì)量管理模式。但是，與日本相比，質(zhì)量管理明顯不是美國(guó)的強(qiáng)項(xiàng)，在同樣技術(shù)條件下生產(chǎn)同樣產(chǎn)品，美國(guó)產(chǎn)品的質(zhì)量肯定比不上日本產(chǎn)品，從日本企業(yè)在電器設(shè)備制造行業(yè)十強(qiáng)中占了六席就可見(jiàn)一斑。所以，本書選取日本在華企業(yè)的質(zhì)量管理作為典型，其中日立公司又是日本電器設(shè)備制造行業(yè)

23、的龍頭老大，日本工業(yè)企業(yè)中的老二，是日本質(zhì)量管理做得最出色的公司，理所當(dāng)然地成了代表。其實(shí)，二戰(zhàn)前，日本產(chǎn)品的質(zhì)量是很差的，在當(dāng)時(shí)的國(guó)際市場(chǎng)上甚至形成了“東洋貨即劣等貨的觀念。二戰(zhàn)后，日本企業(yè)為了打開(kāi)產(chǎn)品的銷路，把產(chǎn)品看成是企業(yè)的生命、國(guó)家興衰的大事經(jīng)過(guò)數(shù)十年的不懈努力，終于確立了日本產(chǎn)品質(zhì)量最好的形象，物美價(jià)廉使得日本工業(yè)品在工業(yè)時(shí)代一度所向披靡。當(dāng)今中國(guó)，企業(yè)和整個(gè)國(guó)家的根本缺陷在于缺乏信用-各種各樣、方方面面的信用。要想扭轉(zhuǎn)這種情況，首要任務(wù)是重建信用，首先是產(chǎn)品的信用，這就是產(chǎn)品質(zhì)量?，F(xiàn)在，國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍感到民族牌、國(guó)貨牌越來(lái)越難打，就是因?yàn)閲?guó)貨不過(guò)硬，這些企業(yè)往往僅僅將民族牌設(shè)計(jì)成一個(gè)

24、賣點(diǎn)，而很少有樹(shù)起國(guó)貨牌子的企業(yè)真正做到了提高產(chǎn)品質(zhì)量、改善售后服務(wù)等實(shí)質(zhì)內(nèi)容，為國(guó)貨撐起一片可信的天空。而且大多數(shù)企業(yè)根本不把國(guó)貨信譽(yù)和質(zhì)量當(dāng)回事，更別提有些企業(yè)專門制造假冒偽劣產(chǎn)品，敗壞國(guó)貨僅有的一點(diǎn)好形象了。據(jù)中國(guó)人民大學(xué)的黃國(guó)雄教授講，發(fā)達(dá)國(guó)家的產(chǎn)品中，合格率一般在98%以上，其中優(yōu)質(zhì)品率達(dá)74%,而我國(guó)產(chǎn)品國(guó)優(yōu)、部?jī)?yōu)、省優(yōu)加起來(lái)也不過(guò)20%,其中還有許多水分，跟日立公司次品率只有百萬(wàn)分之幾相比，就更是天壤之別了。大量的劣質(zhì)產(chǎn)品、假冒偽劣產(chǎn)品和落后的服務(wù)，使得國(guó)貨在國(guó)內(nèi)消費(fèi)者心目中的總體印象不佳？quot;中國(guó)制造在國(guó)際市場(chǎng)上自然也只能被視為“劣等貨，賣不出好價(jià)錢來(lái)。因此，中國(guó)企業(yè)最迫

25、切的任務(wù)是生產(chǎn)出過(guò)硬的中國(guó)產(chǎn)品，在此基礎(chǔ)上談其他問(wèn)題才有意義，日立公司的質(zhì)量管理為我們提供了榜樣?！爸袊?guó)制造”要想在國(guó)際國(guó)內(nèi)打得響，還必須質(zhì)量高度過(guò)硬，為此必須：（1）樹(shù)立質(zhì)量意識(shí)。將質(zhì)量視為企業(yè)的生命、國(guó)家興衰的大事,以敗壞中國(guó)產(chǎn)品信譽(yù)和名聲為恥，讓假冒、劣質(zhì)產(chǎn)品成為過(guò)街老鼠，人人喊打。日立公司就極為看重日立這一品牌的信譽(yù)，并將質(zhì)量視為保障這一品牌信譽(yù)的最重要工具。（2）學(xué)習(xí)和發(fā)展先進(jìn)的質(zhì)量管理思想。本文提供了美國(guó)和日本兩種典型質(zhì)量管理模式供借鑒和參考。（3）建立健全的質(zhì)量管理組織制度和質(zhì)量管理方法。日立公司質(zhì)量管理工作的全面、具體、細(xì)致，從3N、4M、5S”質(zhì)量管理模式，到由各種具體的質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)、質(zhì)量管理體系