1、項目管理的發(fā)展歷史項目的日益重要性及項目管理在全球的應用項目管理對于你的意義項目管理的發(fā)展歷史項目管理的發(fā)展歷史 現(xiàn)代項目管理始于第二次世界大戰(zhàn)現(xiàn)代項目管理始于第二次世界大戰(zhàn)曼哈頓計劃曼哈頓計劃阿波羅計劃阿波羅計劃項目管理發(fā)展項目管理發(fā)展廣泛滲透到商業(yè)及日?；顒又袕V泛滲透到商業(yè)及日?；顒又?項目管理課程從政府、建筑公司逐漸推廣到項目管理課程從政府、建筑公司逐漸推廣到更多領域學習應用更多領域學習應用 在過去的在過去的2020年間，項目管理地許多的產業(yè)和年間，項目管理地許多的產業(yè)和領域中得以應用領域中得以應用 因而，項目管理的作用日益增強，在許多學因而，項目管理的作用日益增強，在許多學科里都成為一

2、種必要的能力科里都成為一種必要的能力 項目管理現(xiàn)在被作為一門獨立學科項目管理現(xiàn)在被作為一門獨立學科項目管理的重要性項目管理的重要性項目管理是世界級公司強有力的競爭工具，是實現(xiàn)商業(yè)活動的關鍵。 Hans Thamhain.項目管理是控制項目的一種積極主動的方法。 Jack Gido.好的項目經(jīng)理是企業(yè)組織最寶貴的財富。 Larry Johnson.您的人生這個您的人生這個“項目項目”和許和許多項目一樣：不可以重復！多項目一樣：不可以重復！您是這個項目的唯一經(jīng)理您是這個項目的唯一經(jīng)理，項目主體也是您自己，項目主體也是您自己，您將會有什么樣的職業(yè)您將會有什么樣的職業(yè)生涯，有什么樣的生活，生涯，有什么

3、樣的生活，取決于您項目管理的能力取決于您項目管理的能力 項目的定義 項目管理的現(xiàn)代觀點項目生命周期項目管理過程模型項目定義項目定義在特定的起始時間和結束時間內、在特定的起始時間和結束時間內、用特定的資源分配，用特定的資源分配，產生確定的結果的產生確定的結果的一套獨特的業(yè)務活動一套獨特的業(yè)務活動項目和非項目項目和非項目項目舉列項目舉列建造一個新建筑建造一個新建筑改進訂單處理系統(tǒng)改進訂單處理系統(tǒng)進行遜原子微粒子研究進行遜原子微粒子研究進行環(huán)境評估進行環(huán)境評估非項目舉例：非項目舉例：u填寫時間卡填寫時間卡u提交差旅開支報告提交差旅開支報告u參加參加FYI會議會議u保存及處理電子郵保存及處理電子郵件件

4、項目特點項目特點有明確目標有生命周期可能是一次性的，可能是獨一無二的項目任務可分解有服務方 / 客戶需資金支持，會調用不同資源有不確定因素關于項目管理的現(xiàn)代觀點關于項目管理的現(xiàn)代觀點 傳統(tǒng)觀點：項目經(jīng)理是一個傳統(tǒng)觀點：項目經(jīng)理是一個執(zhí)行者執(zhí)行者的角色的角色 項目管理現(xiàn)在被作為一門獨立學科項目管理現(xiàn)在被作為一門獨立學科 項目經(jīng)理需具備以下幾方面的能力：項目經(jīng)理需具備以下幾方面的能力： 范圍管理范圍管理 時間管理時間管理 成本管理成本管理 人力資源管理人力資源管理 風險管理風險管理 質量管理質量管理 溝通管理溝通管理 采購管理采購管理 項目管理框架項目管理框架核心職能核心職能范圍管理時間管理成本管

5、理質量管理項目綜合管理項目綜合管理項目成功項目成功人力資源管理溝通管理風險管理采購管理簡化職能簡化職能系統(tǒng)管理系統(tǒng)管理組織技術業(yè)務項目管理三項限制條件項目管理三項限制條件項目經(jīng)理對于衡量工作表現(xiàn)的觀點：項目經(jīng)理對于衡量工作表現(xiàn)的觀點：按時完成（時間）按時完成（時間）按預算完成（成本）按預算完成（成本）按規(guī)格完成（質量）按規(guī)格完成（質量）項目管理往往需要在三個因素之間作出權衡；項目管理往往需要在三個因素之間作出權衡；在項目目標范圍內力求在項目目標范圍內力求 “時間，質量，時間，質量，成本成本”間取得平衡間取得平衡三項限制結果結果時間時間資源資源識別需求識別需求提出提出解決方案解決方案執(zhí)行項目執(zhí)行

6、項目結束項目結束項目投入資源投入資源時間時間項目生命周期項目生命周期項目生命周期項目生命周期 1. 識別要求識別要求甲方：提出需求建議書或招標書乙方：提交項目建議書或投標書真正的需求是在甲乙雙方的交流與溝通當中逐步認識和確定的，有時幾經(jīng)反復 2. 提出解決方案提出解決方案確認解決方案確認解決方案 / 簽訂合同簽訂合同針對確認的需求提出解決方案最終確認的解決方案須以書面形式記錄證實 3. 執(zhí)行項目執(zhí)行項目根據(jù)階段2的初步計劃制訂詳細的可執(zhí)行的計劃執(zhí)行計劃，在這個過程中需求變更需嚴格控制 4. 結束項目結束項目項目結束的各項移交工作項目的總結與評估，積累與共享項目生命周期項目生命周期項目生命周期長

7、度：數(shù)小時項目生命周期長度：數(shù)小時數(shù)年數(shù)年并非所有項目都有明顯的階段并非所有項目都有明顯的階段1 4有些常規(guī)項目始自階段3， 故執(zhí)行項目前仍需明確項目目標和范圍若階段1和 2未被很好地執(zhí)行時，執(zhí)行項目前需首先補上階段 1和 2當細化的計劃不可行時，需調整或重新識別需求，更新解決方案商業(yè)環(huán)境中項目生命周期會以更正式，有內在商業(yè)環(huán)境中項目生命周期會以更正式，有內在結構的方式展開，而私人項目或公益項目則較結構的方式展開，而私人項目或公益項目則較隨便不正式隨便不正式項目管理的框架項目管理的框架項目規(guī)劃和管理項目規(guī)劃和管理項目的定義和組織項目的跟蹤和管理項目計劃.1 確立項目組織1.2定義項目參數(shù)1.3

8、 計劃項目管理框架1.4 匯集項目文檔2.2 編制進度表2.3 分析資源2.4 優(yōu)化權衡3.1 搜集狀態(tài)3.2 計劃和采取相應的措施3.3 結束項目2.5 編制風險管理計劃2.1 編制工作任務分析表項目管理的框架項目管理的框架項目規(guī)劃和管理項目規(guī)劃和管理項目的定義和組織項目的跟蹤和管理項目計劃.1 確立項目組織1.2定義項目參數(shù)1.3 計劃項目管理框架1.4 匯集項目文檔2.2 編制進度表2.3 分析資源2.4 優(yōu)化權衡3.1 搜集狀態(tài)3.2 計劃和采取相應的措施3.3 結束項目2.5 編制風險管理計劃2.1 編制工作任務分析表誰誰什么什么如何如何項目管理的框架項目管理的框架項目規(guī)劃和管理項目

9、規(guī)劃和管理項目的定義和組織項目的跟蹤和管理項目計劃.1 確立項目組織1.2定義項目參數(shù)1.3 計劃項目管理框架1.4 匯集項目文檔2.2 編制進度表2.3 分析資源2.4 優(yōu)化權衡3.1 搜集狀態(tài)3.2 計劃和采取相應的措施3.3 結束項目2.5 編制風險管理計劃2.1 編制工作任務分析表需完成任務需完成任務每項任務花費的時間每項任務花費的時間任務的最優(yōu)順序任務的最優(yōu)順序項目會進行多長項目會進行多長資源將如何影響進度表資源將如何影響進度表項目涉及哪些主要風險項目涉及哪些主要風險及措施及措施項目管理的框架項目管理的框架項目規(guī)劃和管理項目規(guī)劃和管理項目的定義和組織項目計劃.1 確立項目組織1.2定

10、義項目參數(shù)1.3 計劃項目管理框架1.4 匯集項目文檔2.2 編制進度表2.3 分析資源2.4 優(yōu)化權衡3.1 搜集狀態(tài)3.2 計劃和采取相應的措施3.3 結束項目2.5 編制風險管理計劃2.1 編制工作任務分析表可信的計劃是本套活動的基礎可信的計劃是本套活動的基礎哪些工作已經(jīng)完成了哪些工作已經(jīng)完成了還需完成哪些計劃的工作還需完成哪些計劃的工作使相關人員了解過程和動態(tài)使相關人員了解過程和動態(tài)哪些行動來應對項目哪些行動來應對項目工作的自然動態(tài)工作的自然動態(tài)如何改善下一個項目的業(yè)績如何改善下一個項目的業(yè)績項目的跟蹤和管理項目管理過程模型的特別關注點項目管理過程模型的特別關注點項目規(guī)劃和管理項目規(guī)劃

11、和管理項目的定義和組織項目的跟蹤和管理項目計劃.1 確立項目組織1.2定義項目參數(shù)1.3 計劃項目管理框架1.4 匯集項目文檔2.2 編制進度表2.3 分析資源2.4 優(yōu)化權衡3.1 搜集狀態(tài)3.2 計劃和采取相應的措施3.3 結束項目2.5 編制風險管理計劃2.1 編制工作任務分析表確定項目組織 定義項目參數(shù) 計劃項目框架 匯集項目定義文檔3.1 確定項目組織確定項目組織 確定項目組織的目的確定項目組織的目的 確定項目組織的關鍵問題確定項目組織的關鍵問題 項目組織活動關鍵問題的講解項目組織活動關鍵問題的講解 確定項目組織的關鍵行動確定項目組織的關鍵行動確定項目組織的目的確定項目組織的目的 保

12、證清楚地了解所有的角色和職責，保證清楚地了解所有的角色和職責，對項目組的所有成員加以確認并使之忠于項目對項目組的所有成員加以確認并使之忠于項目工作。工作。 尤其是，該步驟保證確立了領導者（項目尤其是，該步驟保證確立了領導者（項目經(jīng)理），并明確他或者她的權威和職責。經(jīng)理），并明確他或者她的權威和職責。確定項目組織的關鍵問題確定項目組織的關鍵問題u誰是項目經(jīng)理？誰是項目經(jīng)理？u項目經(jīng)理的職責是什么？項目經(jīng)理的職責是什么？u在哪些領域項目經(jīng)理有決策權？在哪些領域項目經(jīng)理有決策權？u是否就項目經(jīng)理的職責和權威達成一致意見？是是否就項目經(jīng)理的職責和權威達成一致意見？是否已記錄下來并且發(fā)放給了項目組？否已

13、記錄下來并且發(fā)放給了項目組？u項目組成員有誰？項目組成員有誰？u每名項目組成員的專長是什么？每名項目組成員的專長是什么？u是否已認同了所有為項目工作的人？是否已認同了所有為項目工作的人？u項目組的職責是什么？項目組的職責是什么？u項目組的花名冊是否已完成？項目組的花名冊是否已完成？u誰為該項目組籌集資金？向誰匯報？誰為該項目組籌集資金？向誰匯報？優(yōu)秀的激勵者和領導者，指導并教授項目組的優(yōu)秀的激勵者和領導者，指導并教授項目組的其他成員。其他成員。“全局導向的全局導向的”有效的溝通者。有效的溝通者。優(yōu)秀的組織者優(yōu)秀的組織者以目標為導向的。以目標為導向的。懂得項目管理的步驟，并且堅定地使用項目管懂得

14、項目管理的步驟，并且堅定地使用項目管理的步驟。理的步驟。項目經(jīng)理應具備的條件項目經(jīng)理應具備的條件保證項目組成員理解項目管理并進行實踐。保證項目組成員理解項目管理并進行實踐。保證所有的項目組成員理解并接受他們的職責。保證所有的項目組成員理解并接受他們的職責。集中項目組資源用于計劃的制訂和實施。集中項目組資源用于計劃的制訂和實施。對計劃用出及時的調整。對計劃用出及時的調整。維護項目文件。維護項目文件。仲裁并解決沖突。仲裁并解決沖突。向項目組成員和其他人匯報項目的狀態(tài)。向項目組成員和其他人匯報項目的狀態(tài)。記錄問題的日志。記錄問題的日志。項目經(jīng)理在項目管理中的職責項目經(jīng)理在項目管理中的職責項目組的主要

15、職責項目組的主要職責了解項目管理的過程和工具。了解項目管理的過程和工具。幫助創(chuàng)建項目計劃。幫助創(chuàng)建項目計劃。致力于項目的成功。致力于項目的成功。匯報項目的進展、風險、爭論和問題。匯報項目的進展、風險、爭論和問題。針對項目的變化作出有效的調整。針對項目的變化作出有效的調整。項目組織工具項目組織工具 項目組花名冊項目組花名冊圖2-項目組花名冊姓名和職位角色組織電話和傳真電子郵件地址地址/郵箱 以書面形式任命項目經(jīng)理。以書面形式任命項目經(jīng)理。 書面描述項目經(jīng)理的角色、權力和職責。書面描述項目經(jīng)理的角色、權力和職責。 確認項目組角色和職責。確認項目組角色和職責。 創(chuàng)建并公布項目給花名冊。創(chuàng)建并公布項目

16、給花名冊。確定項目組織的關鍵行動確定項目組織的關鍵行動3.2 定義項目參數(shù)定義項目參數(shù) 定義項目參數(shù)的目的定義項目參數(shù)的目的 定義項目參數(shù)的關鍵問題定義項目參數(shù)的關鍵問題 定義項目目標書（定義項目目標書（POS） 定義項目交付物及方法定義項目交付物及方法定義項目參數(shù)的關鍵行動定義項目參數(shù)的關鍵行動定義項目參數(shù)的目的定義項目參數(shù)的目的 保證完成的是保證完成的是“正確正確”的項目。所謂的項目。所謂“正正確確”的項目是指按期望的結果或者范圍、進的項目是指按期望的結果或者范圍、進度、和花費的資源來規(guī)定的。這些數(shù)據(jù)記載度、和花費的資源來規(guī)定的。這些數(shù)據(jù)記載在項目目標書（在項目目標書（Project Ob

17、jective Statement: POS）和主要交付物中，包括強有力）和主要交付物中，包括強有力“是是/否否”的過程。的過程。定義項目參數(shù)的關鍵問題定義項目參數(shù)的關鍵問題 項目范圍是什么？項目范圍是什么？ 項目什么時候完成？項目什么時候完成？ 給項目分配什么資源？給項目分配什么資源？ 是否有一份清晰的、簡明的、字數(shù)少于是否有一份清晰的、簡明的、字數(shù)少于25的的項目目標書？項目目標書？ 項目的主要交付物或者后果是什么？項目的主要交付物或者后果是什么？是否很好地定義了主要的交付物？是否很好地定義了主要的交付物？ 每個主要交付物是否都有書面的是每個主要交付物是否都有書面的是/否清單？否清單？ 主

18、要的交付物是否設定了目標完成的時間？主要的交付物是否設定了目標完成的時間？項目目標書（項目目標書（POS）項目目標書（項目目標書（POS）描述了項目應完成什么，應在什么時候完）描述了項目應完成什么，應在什么時候完成以及需要花費多少來完成。這些方面分別被稱為項目的范圍、成以及需要花費多少來完成。這些方面分別被稱為項目的范圍、進度和資源。所有的進度和資源。所有的POS都應有這三個參數(shù)。都應有這三個參數(shù)。POS中范圍這一部分描述的是預期結果的精髓。有效的范圍陳中范圍這一部分描述的是預期結果的精髓。有效的范圍陳述必須捕捉到成功結果的精髓。述必須捕捉到成功結果的精髓。POS中進度這部分應抓住項目的完成時

19、間（記住，在完整的進中進度這部分應抓住項目的完成時間（記住，在完整的進度表編制好之前，這僅僅是一個目標）。度表編制好之前，這僅僅是一個目標）。 POS的資源部分描述了項目的資源配置，的資源部分描述了項目的資源配置， 同時同時,這樣的陳述為以后作權衡性的決策無法提供有用的信這樣的陳述為以后作權衡性的決策無法提供有用的信息息.POS中的資源部分應該反映項目所需資源的目標總量中的資源部分應該反映項目所需資源的目標總量.單詞數(shù)不超過單詞數(shù)不超過25（該限制迫使（該限制迫使POS精確）精確）使用普通的語言，避免行話和首字母縮合詞。使用普通的語言，避免行話和首字母縮合詞。清楚，簡潔。清楚，簡潔。理想的理想

20、的POS應是一種愿景，形成了挑戰(zhàn)和一定應是一種愿景，形成了挑戰(zhàn)和一定程度的興奮。程度的興奮。項目目標書（項目目標書（POS）除了這三個參數(shù)（范圍，進度，資源）以外，一份除了這三個參數(shù)（范圍，進度，資源）以外，一份好的好的POS還包括幾項其他重要性：還包括幾項其他重要性：定義項目的主要交付物定義項目的主要交付物 主要交付物是提煉完善了主要交付物是提煉完善了POSPOS中對范圍的中對范圍的定義。主要交付物是管理人員注意力焦點所定義。主要交付物是管理人員注意力焦點所在的主要項目的后果或者結果。在的主要項目的后果或者結果。 因為主要交付物是作為一種讓管理人員將因為主要交付物是作為一種讓管理人員將注意力

21、集中在關鍵項目結果上的一種工具，注意力集中在關鍵項目結果上的一種工具，有關這些交付物應該是什么以及多長時間應有關這些交付物應該是什么以及多長時間應交付這些方面具體的指導方針很少?；镜慕桓哆@些方面具體的指導方針很少?；镜摹敖?jīng)驗之談經(jīng)驗之談”是：項目經(jīng)理和團隊應提前決是：項目經(jīng)理和團隊應提前決定他們致力于哪些關鍵的有形結果。定他們致力于哪些關鍵的有形結果。 定義項目的主要交付物方法定義項目的主要交付物方法 既然主要交付物對于項目的成功那的重要，那就有必要系統(tǒng)地保證很好地定義并且明確主要交付物。定義主要交付物的一種簡單，但卻是非常有力的方法是是/否方法。 使用是/否過程時，項目組列出所有的包括在

22、項目中的事項（是）或者所有的被項目排除在外的事項（否）（通常是在活動掛圖上，有一欄為是，一欄為否）。通過快速的頭腦風暴法產生出上述清單。“是項”是指當你思考“該交付物是什么時？”闖入你腦海的所有事項。比如，交付物是一份咨詢報告，則“是項”清單中可能包括諸如篇幅（是5頁）、裝訂（是螺旋裝訂）、內容（有關營銷和財務的兩節(jié)）以及其他幫助闡明期望結果的任何項目。 “否項”是指有些人認為將某些項目包含在交付物里是合理的、但卻不應該包括的項目。因此，在咨詢報告的例子里，“否項”可能是這樣的：不包括正式的演講，或者不進行某些統(tǒng)計分析。“否項”限制了主要交付物，因此更好地定義了項目的工作。 是/否清單顯示出一

23、些造成管理上挑戰(zhàn)的一致模式。典型的模式是，“是項”清單很長，令人立即意識到得從該清單上去除某些項目才能保證項目是可行的。另一種情況是，總有些“否項”清單上的某些項目讓一名或者多名項目組成員受到困擾。他們強烈地指出該項目非常重要，不應該排除在外。將一些項目在“是項”和“否項”之間移動正是管理權衡的精髓，因為每一次變動都會同時改變項目的重點或者擴大了項目、觸犯某些人或者令某些人激動，并最終直接影響進度和資源上的需求。是/否過程給項目組、項目經(jīng)理和高層管理人員提供了一種制訂非連續(xù)決策的工具。定義項目的主要交付物方法定義項目的主要交付物方法 書寫項目任務書。書寫項目任務書。 列出主要交付物。列出主要交

24、付物。 對每個主要交付物都創(chuàng)建一份是對每個主要交付物都創(chuàng)建一份是/否清單。否清單。確定項目組織的關鍵行動確定項目組織的關鍵行動3. 計劃項目管理框架計劃項目管理框架 計劃項目管理框架的目的計劃項目管理框架的目的 計劃項目管理框架的關鍵問題計劃項目管理框架的關鍵問題會議管理會議管理 問題管理問題管理計劃項目管理的關鍵行動計劃項目管理的關鍵行動計劃項目管理框架的目的計劃項目管理框架的目的 定義項目組應該如何操作。對該問題達成一致意見對項目的成功有直接的影響。計劃項目管理框架的關鍵問題計劃項目管理框架的關鍵問題u項目組是否明確指出什么時候開會？在什么地方項目組是否明確指出什么時候開會？在什么地方開會

25、？哪些人會參加？將討論哪些問題？開會？哪些人會參加？將討論哪些問題？u是否已確立出席準則？是否已確立出席準則？u是否已確立參與標準？是否已確立參與標準？u項目組是否定期地記錄所有的問題？項目組是否定期地記錄所有的問題？u是否定期地更新并且回顧問題日志？是否定期地更新并且回顧問題日志？u項目組將如何解決意見上的分歧或者沖突？項目組將如何解決意見上的分歧或者沖突？u對未解決的問題是否有自動升級的路徑？對未解決的問題是否有自動升級的路徑？u誰負責并且維護項目文件？誰負責并且維護項目文件？u文件的存儲地點是什么？文件的存儲地點是什么？u項目組如何溝通（電子郵件、電話等）？項目組如何溝通（電子郵件、電話

26、等）？u這些已達成一致意見的事宜是否已經(jīng)書面記錄并這些已達成一致意見的事宜是否已經(jīng)書面記錄并且存儲在項目文件中？且存儲在項目文件中？ 會議以及會議管理。會議以及會議管理。 問題管理（包括問題管理（包括“自動升級自動升級”） 項目文件的維護和儲存。項目文件的維護和儲存。 溝通過程。溝通過程。計劃項目管理框架的關鍵問題計劃項目管理框架的關鍵問題會議以及會議管理。會議以及會議管理。 規(guī)定會議的某些簡單的方面，可以使會議更有實效。規(guī)定會議的某些簡單的方面，可以使會議更有實效。比如，去頂一個標準的項目開會時間、會議議程和參會比如，去頂一個標準的項目開會時間、會議議程和參會政策是非常有價值的。政策是非常有

27、價值的。同時，在會議中積極地并且有意識地管理問題，將問題同時，在會議中積極地并且有意識地管理問題，將問題記錄到日志中，但當時盡量不去解決，以及解決決策制記錄到日志中，但當時盡量不去解決，以及解決決策制訂的程序（例：制訂決策需全體同意、或多數(shù)投票、或訂的程序（例：制訂決策需全體同意、或多數(shù)投票、或項目經(jīng)理獨自決定），都是影響項目成功的重要因素。項目經(jīng)理獨自決定），都是影響項目成功的重要因素。 正式的問題管理 正式的正式的問題管理問題管理也是相似的影響。在問題日志中系統(tǒng)也是相似的影響。在問題日志中系統(tǒng)地記錄所有的問題會簡化問題的決策制訂，因為記錄這一地記錄所有的問題會簡化問題的決策制訂，因為記錄這

28、一過程就使得重點在問題本身。通常問題日志是由項目經(jīng)理過程就使得重點在問題本身。通常問題日志是由項目經(jīng)理提議并維護的。它是用來確認那些不能立即解決的問題。提議并維護的。它是用來確認那些不能立即解決的問題。提出一名該問題的提出一名該問題的“責任人（所有者）責任人（所有者）”以及需解決問題以及需解決問題的日期。項目組所有的成員都可以接觸該日志，并且在狀的日期。項目組所有的成員都可以接觸該日志，并且在狀況會議上回顧以保證所有的人都能了解。況會議上回顧以保證所有的人都能了解。自動升級路線是在項目剛開始時就由項目組規(guī)定的，它確自動升級路線是在項目剛開始時就由項目組規(guī)定的，它確定了什么時候未決問題可以升級，

29、并且升級給誰來解決。定了什么時候未決問題可以升級，并且升級給誰來解決。會議以及會議管理。會議以及會議管理。圖3問題/行動項跟蹤表格事情日期提出者描述及影響所有者到期日狀態(tài)或者解決計劃項目管理框架的關鍵行動計劃項目管理框架的關鍵行動 同意并撰寫會議管理程序。同意并撰寫會議管理程序。 積極地管理問題，包括利用正式的問題日志。積極地管理問題，包括利用正式的問題日志。 制訂項目文件的負責人和地點。制訂項目文件的負責人和地點。 確定并撰寫交流溝通戰(zhàn)略。確定并撰寫交流溝通戰(zhàn)略。 編制工作任務分解表 編制項目進度表 項目資源的可行性分析 項目參數(shù)的優(yōu)化權衡 編制風險管理計劃4.1 編制工作任務分析表編制工作

30、任務分析表 編制任務分析表的目的編制任務分析表的目的 工作任務分析表的主要問題工作任務分析表的主要問題 如何定義任務識別的層次如何定義任務識別的層次 關于任務責任人關于任務責任人編制工作任務分析表的關鍵行動編制工作任務分析表的關鍵行動編制工作任務分析表的目的編制工作任務分析表的目的 工作任務分析表的主要目標是系統(tǒng)化地識工作任務分析表的主要目標是系統(tǒng)化地識別項目所需要的所有工作。別項目所需要的所有工作。 反過來，明確識別所有任務能使人們負責反過來，明確識別所有任務能使人們負責所分派的工作，這些所分派的工作，這些“責任人責任人”能定義完成能定義完成特定任務的各項標準。特定任務的各項標準。 工作任務

31、分析表是對完成某一部分目標所工作任務分析表是對完成某一部分目標所需要的所有工作的層次化分解。需要的所有工作的層次化分解。自上而下：自上而下：從最大的項目工作集開始，即從最大組成從最大的項目工作集開始，即從最大組成部分或第部分或第 1 層開始，將其逐步分解成更小的任務層開始，將其逐步分解成更小的任務；自下而上：自下而上：從最小的任務出發(fā)，通過頭腦風暴法，組從最小的任務出發(fā)，通過頭腦風暴法，組合成更大的集合。合成更大的集合。編制工作任務分析表的方法編制工作任務分析表的方法兩種方法都能很好地工作。項目組決定哪種方法更合適。兩種方法都能很好地工作。項目組決定哪種方法更合適。工作任務分析表的主要問題：工

32、作任務分析表的主要問題： 是否所有的任務都識別出來了？是否所有的任務都識別出來了？ 是否包括了一些經(jīng)常被遺忘的任務，比如項是否包括了一些經(jīng)常被遺忘的任務，比如項目計劃、審批流程、測試、文檔打印等？目計劃、審批流程、測試、文檔打印等？ 各項任務需要的時間？小時？天？周？各項任務需要的時間？小時？天？周？ 是否將最底層次的任務指派給責任人？是否將最底層次的任務指派給責任人？ 是否每項任務只有唯一一個責任人？是否每項任務只有唯一一個責任人？ 如何定義任務識別的層次？這里有一些共同如何定義任務識別的層次？這里有一些共同的規(guī)則。的規(guī)則。“最底層次的最底層次的”任務（即處于每個任務（即處于每個分支最底層的

33、任務）必須是：分支最底層的任務）必須是： 對于一般性的項目，該任務需要花費大約對于一般性的項目，該任務需要花費大約2天天至至2周的時間（對于學生項目則要花費周的時間（對于學生項目則要花費1小時小時至半天）。至半天）。 只有一個責任人。只有一個責任人。工作任務分析工作任務分析編制工作任務分析表的關鍵行動：編制工作任務分析表的關鍵行動： 項目組使用報事貼編制工作任務分析表。項目組使用報事貼編制工作任務分析表。 為最底層的任指派現(xiàn)任人。為最底層的任指派現(xiàn)任人。4.2 編制項目進度表編制項目進度表 編制項目進度表的目的編制項目進度表的目的 編制項目進度表的關鍵問題編制項目進度表的關鍵問題編制進度表的中

34、的基本概念編制進度表的中的基本概念 (任務間邏輯關系、任務時間估計、里程碑） 編制進度表的方法編制進度表的方法（RERT圖、甘特圖）圖、甘特圖）編制項目進度表的關鍵行動編制項目進度表的關鍵行動編制進度表的目的編制進度表的目的 大多數(shù)項目的核心問題是大多數(shù)項目的核心問題是“它什么時候完成？它什么時候完成？”編制進度表這一步驟的目的是通過一個系統(tǒng)化方法來編制進度表這一步驟的目的是通過一個系統(tǒng)化方法來建立項目進度表。因為采用系統(tǒng)化方法編制的進度表建立項目進度表。因為采用系統(tǒng)化方法編制的進度表更可靠、也更具有預見性。它們闡述了與達成項目目更可靠、也更具有預見性。它們闡述了與達成項目目標所需要的任務、順

35、序和時間相關的、具體的戰(zhàn)術決標所需要的任務、順序和時間相關的、具體的戰(zhàn)術決策，能進一步進有效的項目管理。策，能進一步進有效的項目管理。編制進度表的關鍵問題：編制進度表的關鍵問題：是否所有的是否所有的“依賴關系依賴關系”都識別出來了？都識別出來了？是否有新任務要增加到計劃中？是否有新任務要增加到計劃中？是否建立了網(wǎng)絡圖？是否建立了網(wǎng)絡圖？是否為所有的最底層任務指定了持續(xù)時間？是否為所有的最底層任務指定了持續(xù)時間？項目組是否為較長的或者較不明確的任務的時項目組是否為較長的或者較不明確的任務的時間估計進行了審查？間估計進行了審查？是否編制了甘特圖？是否編制了甘特圖？編制進度表的中的基本概念編制進度表

36、的中的基本概念 邏輯關系（比如計劃評審圖、，網(wǎng)絡圖、依賴關邏輯關系（比如計劃評審圖、，網(wǎng)絡圖、依賴關系和邏輯圖）是項目所包括的工作順序或者流程。系和邏輯圖）是項目所包括的工作順序或者流程。 一些比較有用的、普遍的關系是：一些比較有用的、普遍的關系是：終點到起點。終點到起點。起點到起點。起點到起點。滯后的起點到起點。滯后的起點到起點。里程碑的概念里程碑的概念 里程碑的概念與邏輯關系的概念緊密相關。里程碑是指一個時間點，它通常用里程碑的概念與邏輯關系的概念緊密相關。里程碑是指一個時間點，它通常用來表示出項目中的重大事件，并且使管理人員對它予以重視。因此，來表示出項目中的重大事件，并且使管理人員對它

37、予以重視。因此，”完成引完成引導測試導測試”是許多制造型公司普遍的里程碑，是許多制造型公司普遍的里程碑，”完成報告初稿完成報告初稿”則是許多咨詢公則是許多咨詢公司的里程碑。里程碑之所以重要是因為它們通常表明了許多依賴關系的頂點。司的里程碑。里程碑之所以重要是因為它們通常表明了許多依賴關系的頂點。里程碑有許多不同的類型，包括：里程碑有許多不同的類型，包括：項目的開始和結束。項目的開始和結束。主要交付物的完工。主要交付物的完工。正式的評審。正式的評審。關鍵事件，比如講座或者商業(yè)演示。關鍵事件，比如講座或者商業(yè)演示。對項目環(huán)境以外的組織的依賴關系或者交付物。對項目環(huán)境以外的組織的依賴關系或者交付物。

38、工期概念工期概念 任務時間長度的估計通常也是項目中的關鍵任務時間長度的估計通常也是項目中的關鍵點和爭論最激烈的地方。因此，進行有效的點和爭論最激烈的地方。因此，進行有效的任務估計的最佳程序是：任務估計的最佳程序是： 完成工作任務分析表。完成工作任務分析表。 快速估計最底層次任務的大致持續(xù)時間。快速估計最底層次任務的大致持續(xù)時間。建立項目進度表建立項目進度表 現(xiàn)在我們手里已經(jīng)有了依賴關系圖以及快速估計的現(xiàn)在我們手里已經(jīng)有了依賴關系圖以及快速估計的任務，就可以開始建立一份任務，就可以開始建立一份可靠的進度表可靠的進度表了。了。如果很好地定義了工作任務分析表、很仔細地構造如果很好地定義了工作任務分析

39、表、很仔細地構造依賴關系圖，我們是非常容易建議一份可靠的進度表依賴關系圖，我們是非常容易建議一份可靠的進度表的。當然，如果這些前期步驟中任何一個被忽略，進的。當然，如果這些前期步驟中任何一個被忽略，進度表的可靠性和可預見性將大幅度降低。度表的可靠性和可預見性將大幅度降低。編制進度表最通常的方法是建立甘特圖編制進度表最通常的方法是建立甘特圖 編制進度表的關鍵活動編制進度表的關鍵活動 使用工作任務分析表報事貼來建立最底層任務使用工作任務分析表報事貼來建立最底層任務的依賴關系圖；的依賴關系圖； 快速估計任務的持續(xù)時間（以小時為單位）；快速估計任務的持續(xù)時間（以小時為單位）； 建立甘特圖來表示進度。建

40、立甘特圖來表示進度。 4.3 項目資源的可行性分析項目資源的可行性分析項目資源可行性分析的目的項目資源可行性分析的目的項目資源可行性分析的關鍵問題項目資源可行性分析的關鍵問題項目資源可行性分析的方法項目資源可行性分析的方法 項目資源分析的關鍵行動項目資源分析的關鍵行動資源分析的目的資源分析的目的資源分析步驟的目的是向項目經(jīng)理提供更資源分析步驟的目的是向項目經(jīng)理提供更多的關于實際狀況的信息，使之能對三個參多的關于實際狀況的信息，使之能對三個參數(shù)進行更有效的決策。數(shù)進行更有效的決策。資源分析的關鍵問題：資源分析的關鍵問題： 某項資源是否承擔了不均衡的工作負載？某項資源是否承擔了不均衡的工作負載？

41、某項資源是否利用不足？某項資源是否利用不足？ 某項資源是否受到了并行工作的影響？某項資源是否受到了并行工作的影響？ 是否存在其他的項目可用的資源？是否存在其他的項目可用的資源？ 是否所有任務責任人都具備執(zhí)行任務的技能？是否所有任務責任人都具備執(zhí)行任務的技能？項目經(jīng)理和項目組成員瀏覽甘特圖，找到任務分派模項目經(jīng)理和項目組成員瀏覽甘特圖，找到任務分派模式，例如：式，例如：同一個人是大多數(shù)任務的責任人。同一個人是大多數(shù)任務的責任人。同一個人是許多并行任務的責任人。同一個人是許多并行任務的責任人。某些人是極少數(shù)任務的責任人。某些人是極少數(shù)任務的責任人。許多任務以并行方式堆在一起。許多任務以并行方式堆在

42、一起。某些任務沒有責任人。某些任務沒有責任人。資源分析的關鍵行動資源分析的關鍵行動 分析甘特圖，得到資源運用模式分析甘特圖，得到資源運用模式 4.4 項目參數(shù)的優(yōu)化權衡項目參數(shù)的優(yōu)化權衡優(yōu)化權衡的目的優(yōu)化權衡的目的優(yōu)化權衡的關鍵問題優(yōu)化權衡的關鍵問題常見的項目參數(shù)變化常見的項目參數(shù)變化 優(yōu)化權衡的關鍵行動優(yōu)化權衡的關鍵行動權衡優(yōu)化的目的權衡優(yōu)化的目的 實施項目管理的主要理由是為決策產生更好的數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)通常代表著不同的選擇，需要一次困難的決策。在好的項目管理中，為了得到最佳的整體結果，幾乎總是需要舍棄一些期望的東西。權衡優(yōu)化步驟的目的是使決策過程正式化和合法化。權衡優(yōu)化步驟的目的是使決策過程

43、正式化和合法化。 權衡優(yōu)化的關鍵問題：權衡優(yōu)化的關鍵問題： 是否在是否在POS限度以內？限度以內？ 你是否能縮小項目范圍？你是否能縮小項目范圍？ 你是否能改變項目任務的執(zhí)行順序？你是否能改變項目任務的執(zhí)行順序？ 你是否能重新分配或獲取更多的資源？你是否能重新分配或獲取更多的資源？ 是否存在著更好更靈活的工作方式來達到同是否存在著更好更靈活的工作方式來達到同樣的結果？樣的結果？有效優(yōu)化的方法有效優(yōu)化的方法有效優(yōu)化的關鍵是檢查整個項目計劃，并且開發(fā)出創(chuàng)造性的方有效優(yōu)化的關鍵是檢查整個項目計劃，并且開發(fā)出創(chuàng)造性的方式使項目計劃更有效。事實上與計劃有關的任何事情都可能被式使項目計劃更有效。事實上與計劃

44、有關的任何事情都可能被改變，但這些變化必須以系統(tǒng)化的方式完成、并且所有項目參改變，但這些變化必須以系統(tǒng)化的方式完成、并且所有項目參與者都知道這些變化。與者都知道這些變化。一些比較常見的變化是：一些比較常見的變化是：將項目從將項目從“是是”項列表中移到項列表中移到“否否”項列表中。項列表中。取消一個或多個主要交付物。取消一個或多個主要交付物。開發(fā)出不同的執(zhí)行任務的工作方式。開發(fā)出不同的執(zhí)行任務的工作方式。改變依賴關系。改變依賴關系。改變資源。改變資源。接受新的參數(shù)。接受新的參數(shù)。也許我們顯然無法簡單地描述優(yōu)化過程。該過程既包括了明智的分析和合理的判斷。從這個角度來講，優(yōu)化實際上是項目管理的精髓，

45、因為它意味著真的要作出困難的決策。權衡優(yōu)化的的關鍵行動權衡優(yōu)化的的關鍵行動 分析整個項目計劃。分析整個項目計劃。 建立一些建立一些“假設分析假設分析”。 作出權衡決策。作出權衡決策。4.5 編制風險管理計劃編制風險管理計劃編制項目風險管理計劃的目的編制項目風險管理計劃的目的編制項目風險管理計劃的關鍵問題編制項目風險管理計劃的關鍵問題不做風險管理的主要原因不做風險管理的主要原因 風險管理方案及計劃風險管理方案及計劃 編制風險管理計劃的關鍵行動編制風險管理計劃的關鍵行動編制風險管理計劃的目的編制風險管理計劃的目的 所有項目都存在風險，這確實是一個真理，所有項目都存在風險，這確實是一個真理，然而令人

46、驚訝的是，項目人員忽略了風險。然而令人驚訝的是，項目人員忽略了風險。編制風險管理計劃步驟的目的是使項目組注編制風險管理計劃步驟的目的是使項目組注意到項目風險并對其進行管理。意到項目風險并對其進行管理。編制風險管理計劃的關鍵問題：編制風險管理計劃的關鍵問題： 項目的風險是否已經(jīng)明確？項目的風險是否已經(jīng)明確？ 是否定義了它們的優(yōu)先順序？是否定義了它們的優(yōu)先順序？ 是否采取了行動來降低這些風險發(fā)生的可能是否采取了行動來降低這些風險發(fā)生的可能性？性？ 當風險發(fā)生了，是否存在應急計劃？當風險發(fā)生了，是否存在應急計劃？ 你將如何知道風險是否發(fā)生？你將如何知道風險是否發(fā)生？ 誰負責管理項目風險？誰負責管理項

47、目風險？為什么人們不愿去管理風險為什么人們不愿去管理風險如果在項目開始時詢問項目組成員，事實上每個人都能夠描述如果在項目開始時詢問項目組成員，事實上每個人都能夠描述出項目成功的關鍵風險。同樣，在失敗的項目中，人們幾乎總出項目成功的關鍵風險。同樣，在失敗的項目中，人們幾乎總是說失敗的原因其實事先就已經(jīng)知道了，但沒有采取相應的措是說失敗的原因其實事先就已經(jīng)知道了，但沒有采取相應的措施加以防范。人們往往知道存在項目風險但很少主動地去管理施加以防范。人們往往知道存在項目風險但很少主動地去管理它們。它們。這種自相矛盾的現(xiàn)象是由許多原因造成的：這種自相矛盾的現(xiàn)象是由許多原因造成的：人們不相信風險會發(fā)生在他

48、們身上。人們不相信風險會發(fā)生在他們身上。沒有時間去考慮和管理風險。沒有時間去考慮和管理風險。人們過于自信，認為風險發(fā)生時他們也可以克服。人們過于自信，認為風險發(fā)生時他們也可以克服。人們不喜歡管理風險。人們不喜歡管理風險。 風險管理方案風險管理方案 風險管理方案必須同時與上述原因中所隱含風險管理方案必須同時與上述原因中所隱含的樂觀主義和管理風險能用的時間相一致。的樂觀主義和管理風險能用的時間相一致。在此我們提出這樣的方案，它包括兩個組成在此我們提出這樣的方案，它包括兩個組成部分：部分： 風險評估。風險評估。 風險管理。風險管理。風險管理方案風險管理方案 風險評估風險評估 在風險評估時，項目組要花

49、費一些時間進行腦在風險評估時，項目組要花費一些時間進行腦力激蕩，列出項目中可能存在的所有風險，然力激蕩，列出項目中可能存在的所有風險，然后非正式地選擇對項目威脅最大的兩至三項風后非正式地選擇對項目威脅最大的兩至三項風險，并編制出管理這些風險的計劃。險，并編制出管理這些風險的計劃。風險管理方案風險管理方案 風險管理計劃風險管理計劃風險管理計劃應當提出降低風險發(fā)生可能性的措施（預防措施）風險管理計劃應當提出降低風險發(fā)生可能性的措施（預防措施）以及風險發(fā)生時要采取的措施（應急措施）。預防性措施可能以及風險發(fā)生時要采取的措施（應急措施）。預防性措施可能會在項目計劃中加入更多的任務。應急性措施需要一個觸

50、發(fā)標會在項目計劃中加入更多的任務。應急性措施需要一個觸發(fā)標準，以通知項目組何時需要啟動風險計劃。例如，對項目最終準，以通知項目組何時需要啟動風險計劃。例如，對項目最終完成日期完成日期10%的偏移將啟動一項應急計劃來減少項目范圍。具的偏移將啟動一項應急計劃來減少項目范圍。具體的偏移量就是應急計劃的觸發(fā)標志。體的偏移量就是應急計劃的觸發(fā)標志。通常，風險管理計劃要簡略地記錄在項目文件中。在許多情況通常，風險管理計劃要簡略地記錄在項目文件中。在許多情況下，項目組會指派某個成員來負責監(jiān)控項目的觸發(fā)標準并通知下，項目組會指派某個成員來負責監(jiān)控項目的觸發(fā)標準并通知項目組需要啟動應急計劃。項目組需要啟動應急計

51、劃。編制風險管理計劃的關鍵行動編制風險管理計劃的關鍵行動 確定所有項目風險并確定其優(yōu)先順序。確定所有項目風險并確定其優(yōu)先順序。 編制風險管理計劃，包括預防性措施和應急編制風險管理計劃，包括預防性措施和應急計劃。計劃。 指派專人管理項目風險。指派專人管理項目風險。風險的定義風險的定義風險風險=事件發(fā)生的可能性事件發(fā)生的可能性X事件的影響事件的影響q 各行各業(yè)中都存在風險各行各業(yè)中都存在風險q 重要的是，既不要忽視它，也不要被它嚇倒重要的是，既不要忽視它，也不要被它嚇倒q 應應用系統(tǒng)的評估和處理風險的方法應應用系統(tǒng)的評估和處理風險的方法風險評估過程風險評估過程風險識別風險識別 可能發(fā)生什么樣的不利

52、事件？可能發(fā)生什么樣的不利事件？風險影響分析風險影響分析/量化量化 發(fā)生不利事件可能造成的后果？發(fā)生不利事件可能造成的后果？風險應對計劃風險應對計劃 對于不利事件，我們應該作哪些應對準備對于不利事件，我們應該作哪些應對準備風險應對控制風險應對控制 采取措施應對不利事件采取措施應對不利事件 搜集項目狀態(tài)計劃和采取相應的措施 結束項目5.1 搜索狀態(tài)和采取相應措施搜索狀態(tài)和采取相應措施 項目跟蹤和管理的目的項目跟蹤和管理的目的 搜索狀態(tài)的關鍵問題搜索狀態(tài)的關鍵問題 跟蹤體系的要點跟蹤體系的要點項目狀態(tài)信息搜索的方法項目狀態(tài)信息搜索的方法 （依據(jù)項目管理框架）（依據(jù)項目管理框架） 調整計劃并采取措施

53、的方法調整計劃并采取措施的方法搜索狀態(tài)和采取相應措施的關鍵行動搜索狀態(tài)和采取相應措施的關鍵行動跟蹤和管理的目的跟蹤和管理的目的 跟蹤和管理步驟的目的是讓項目經(jīng)理和項跟蹤和管理步驟的目的是讓項目經(jīng)理和項目組把注意力重點放在那些提供項目進展最目組把注意力重點放在那些提供項目進展最優(yōu)信息的領域。優(yōu)信息的領域。 好的信息又反過來會幫助項目經(jīng)理和項目好的信息又反過來會幫助項目經(jīng)理和項目組面對所有項目中發(fā)生的動態(tài)的變化，相應組面對所有項目中發(fā)生的動態(tài)的變化，相應地作出更好的決策。地作出更好的決策。搜集狀態(tài)的關鍵問題搜集狀態(tài)的關鍵問題 正式的正式的“搜集狀態(tài)搜集狀態(tài)”的頻率是多少？的頻率是多少？ 如何進行？

54、如何進行？ 需監(jiān)控什么信息？需監(jiān)控什么信息？ 要作什么決策？要作什么決策？ 要采取什么措施？要采取什么措施？ 如何溝通這些決策和措施？如何溝通這些決策和措施？搜集狀態(tài)的關鍵新信息搜集狀態(tài)的關鍵新信息 一套好的跟蹤體系僅對三個有限的一套好的跟蹤體系僅對三個有限的主題搜集狀態(tài)信息：主題搜集狀態(tài)信息：進度狀態(tài)、未決問題和風險。進度狀態(tài)、未決問題和風險。跟蹤進度狀態(tài)跟蹤進度狀態(tài) 按進度應在該期開始的任務是否已經(jīng)啟動？按進度應在該期開始的任務是否已經(jīng)啟動？ 如果沒有啟動，能做些什么才能讓它們啟動？如果沒有啟動，能做些什么才能讓它們啟動？ 按進度應在該期結束的任務是否已經(jīng)完工？按進度應在該期結束的任務是否

55、已經(jīng)完工？ 如果沒有完工，能做些什么才能讓它們完工？如果沒有完工，能做些什么才能讓它們完工？跟蹤未決問題跟蹤未決問題 所有未決問題的狀態(tài)如何？所有未決問題的狀態(tài)如何？ 能采取什么措施來解決它們？能采取什么措施來解決它們？ 是否有些新的未決問題？是否有些新的未決問題？跟蹤風險狀態(tài)跟蹤風險狀態(tài) 風險狀況如何？風險狀況如何？ 是否有新的風險？是否有新的風險？項目的控制與調整項目的控制與調整 一旦搜集了狀態(tài)信息，項目組就必須調整計劃并且采一旦搜集了狀態(tài)信息，項目組就必須調整計劃并且采取相應的措施。通常項目組可以：取相應的措施。通常項目組可以： 將項目在將項目在“是項是項”清單和清單和“否項否項”清單之

56、間移動。清單之間移動。 去除一個或者多個主要交付物。去除一個或者多個主要交付物。 制訂不同的方法來完成任務工作。制訂不同的方法來完成任務工作。 改變依存的關系。改變依存的關系。 改變資源。改變資源。 接受新的參數(shù)。接受新的參數(shù)。再次，項目管理的精髓在于根據(jù)大量的項目數(shù)據(jù)制訂艱難的再次，項目管理的精髓在于根據(jù)大量的項目數(shù)據(jù)制訂艱難的決策。這些決策發(fā)生在整個項目的生命周期內。決策。這些決策發(fā)生在整個項目的生命周期內。搜集狀態(tài)和采取相應措施的關鍵行動搜集狀態(tài)和采取相應措施的關鍵行動 確定搜集狀態(tài)的頻率。確定搜集狀態(tài)的頻率。 確定將如何搜集（電子郵件、會議等）。確定將如何搜集（電子郵件、會議等）。 分

57、析狀態(tài)對項目的影響。分析狀態(tài)對項目的影響。 采取相應的措施。采取相應的措施。控制的概念控制的概念控制是通過與設想的項目進程相比較，采取正確控制是通過與設想的項目進程相比較，采取正確的行動以解決存在的差異。的行動以解決存在的差異。一般的反饋方塊圖表一般的反饋方塊圖表設定點輸入控制器過 程控制變量已經(jīng)得到控制的變量出錯-+檢測變量檢測變量變量變量=計劃計劃 實際實際不要問：這個月我們有變量嗎？不要問：這個月我們有變量嗎？答案是：有。答案是：有。問：我們這個月的變量是否在可接受的范圍內？問：我們這個月的變量是否在可接受的范圍內？篩選管理：集中檢測那些發(fā)生在可接受范圍外的變量篩選管理：集中檢測那些發(fā)生

58、在可接受范圍外的變量篩選管理篩選管理項目人員我是否有不被接受的工期變化？我是否有不被接受的預算變化？我是否有不被接受的規(guī)格變量？我的決策是否會牽連到行政問題？做出決策否否否否項目經(jīng)理項目經(jīng)理是是是是控制引導行動控制引導行動控制的作用不僅僅是識別變量。為了了解項目的真實控制的作用不僅僅是識別變量。為了了解項目的真實情況，一旦發(fā)現(xiàn)了變量，就必須判斷出這些變量是否情況，一旦發(fā)現(xiàn)了變量，就必須判斷出這些變量是否反映了需求情況（如，工期延誤將導致必須給項目增反映了需求情況（如，工期延誤將導致必須給項目增加更多的資源）加更多的資源）當行動使得項目在控制范圍之內時，要更加小心確保當行動使得項目在控制范圍之內

59、時，要更加小心確保這個行動不會引致潛伏的后果。當這種控制引發(fā)的后這個行動不會引致潛伏的后果。當這種控制引發(fā)的后果比原來變量的危害更大時，就不要采限這種措施。果比原來變量的危害更大時，就不要采限這種措施。5.2 結束項目結束項目結束項目的目的結束項目的目的結束項目的關鍵問題結束項目的關鍵問題結束項目方面的典型活動結束項目方面的典型活動結束項目的關鍵行動結束項目的關鍵行動結束項目的目的結束項目的目的 結束項目這一步驟的目的是正式地捕捉主要結束項目這一步驟的目的是正式地捕捉主要學習到的內容和一些學習到的內容和一些 反思，以期望改善未來的業(yè)績。反思，以期望改善未來的業(yè)績。結束項目的關鍵問題結束項目的關

60、鍵問題項目管理中的哪些方面是有效的？項目管理中的哪些方面是有效的？哪些方面可以改善？哪些方面可以改善？將如何改善？將如何改善？是否完成了所有的書面工作？是否完成了所有的書面工作？主要的所學內容是否已記錄在項目文件中？主要的所學內容是否已記錄在項目文件中？如何在將來的項目中使用學習到的知識？如何在將來的項目中使用學習到的知識？項目文件是否存檔于某個地方？項目文件是否存檔于某個地方？你們將如何答謝和慶祝？你們將如何答謝和慶祝？結束項目方面的典型活動結束項目方面的典型活動 項目經(jīng)理和項目組成員通常都非常繁忙地進入下一個項目，而沒時間正式地結束一個項目。但是，這種倉促意味著個人和團隊都失去了成長和改善