1、士商士商(上海）機械有限公司上海）機械有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃項目最終報告戰(zhàn)略規(guī)劃項目最終報告ITI策略發(fā)展規(guī)劃處策略發(fā)展規(guī)劃處2001年年11月月8日日ITI2ITI目錄 遠景使命遠景使命 戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標 事業(yè)部策略事業(yè)部策略 核心技能核心技能 策略方案策略方案遠景使命遠景使命核心技能核心技能策略方案策略方案事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標3ITI戰(zhàn)略的頂端就是遠景和使命，本終期報告所建議的戰(zhàn)略都是建立在以下遠戰(zhàn)略的頂端就是遠景和使命，本終期報告所建議的戰(zhàn)略都是建立在以下遠景和使命確定的方向和范圍內(nèi)的基礎(chǔ)之上景和使命確定的方向和范圍內(nèi)的基礎(chǔ)之上遠景使命遠景與使命明確遠景與使命明確Purpose

2、 /目的目的/企圖心企圖心q永續(xù)經(jīng)營q國際化優(yōu)秀企業(yè)q世界排名“Top 5”Mission /任務(wù)任務(wù)q國際化優(yōu)秀企業(yè)q1億美金（2008年前？）q所從事產(chǎn)業(yè)的市場份額q專心、專注、專業(yè)Impact /Outcome/影響結(jié)果影響結(jié)果q國際知名優(yōu)秀企業(yè)q所有為之付出、奮斗的人在各方面有長足的進步和 更廣闊 的人生“舞臺”Guiding Principles/理念理念/價值觀價值觀q做一番有益于人類社會的事業(yè)q可以凝聚正直、智慧、勤奮及有相同理念的人q尊重個人價值體現(xiàn)n 遠景 “我們是一家以成就一番有益人類社會事業(yè)為生命意義的人組成的優(yōu)秀國際化企業(yè)”n 使命 “凝聚一群正直、智慧、勤奮的人，借由

3、經(jīng)濟地運用資源，快準的達成客戶滿足為利器，有序地成為在所從事之五金細分行業(yè)中世界排名前5名“遠景使命遠景使命核心技能核心技能策略方案策略方案事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標4ITI目錄 遠景使命遠景使命 戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標 事業(yè)部策略事業(yè)部策略 核心技能核心技能 策略方案策略方案遠景使命遠景使命核心技能核心技能策略方案策略方案事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標5ITI以下是對以下是對2001-2008年各事業(yè)部營業(yè)額目標的設(shè)定年各事業(yè)部營業(yè)額目標的設(shè)定0 01000100020002000300030004000400050005000600060002001200120022002200

4、320032004200420052005200620062007200720082008 事業(yè)部一（事業(yè)部一（N/H）事業(yè)部二（事業(yè)部二（MHE）事業(yè)部三（液體產(chǎn)品）事業(yè)部三（液體產(chǎn)品）事業(yè)部四（新產(chǎn)品）事業(yè)部四（新產(chǎn)品）2001-2008年各事業(yè)部營業(yè)額目標年各事業(yè)部營業(yè)額目標遠景使命遠景使命核心技能核心技能策略方案策略方案事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標 資料來源:公司資料及SPC分析6ITI事業(yè)部一以現(xiàn)有產(chǎn)品和改進產(chǎn)品服務(wù)一個固定客戶；事業(yè)部事業(yè)部一以現(xiàn)有產(chǎn)品和改進產(chǎn)品服務(wù)一個固定客戶；事業(yè)部II以改進產(chǎn)品尋以改進產(chǎn)品尋求市場擴展；流體產(chǎn)品事業(yè)部以產(chǎn)品線的豐富為主；新事業(yè)部

5、主要尋求新求市場擴展；流體產(chǎn)品事業(yè)部以產(chǎn)品線的豐富為主；新事業(yè)部主要尋求新的產(chǎn)品的產(chǎn)品戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇 市場深度滲透市場深度滲透 加強市場滲透 建立規(guī)模效益 撤出低回報事業(yè) 降低成本 提供具吸引力價格計劃發(fā)展產(chǎn)品線發(fā)展產(chǎn)品線 延伸產(chǎn)品線 發(fā)掘細分市場營銷創(chuàng)新營銷創(chuàng)新 攻擊性促銷 設(shè)計優(yōu)秀廣告市場發(fā)展市場發(fā)展 優(yōu)化配送體系 加強營銷功能市場延伸市場延伸 加強產(chǎn)品開發(fā) 增強競爭性企業(yè)相關(guān)多元化企業(yè)相關(guān)多元化 利用既有能力 建立新能力 獲得新事業(yè) 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟市場選擇方案市場選擇方案現(xiàn)存的擴展的新既有的改進的新產(chǎn)品發(fā)展選項產(chǎn)品發(fā)展選項劃分市場劃分市場/產(chǎn)品差異化產(chǎn)品差異化完善產(chǎn)品建立市場區(qū)分垂直多元

6、化垂直多元化 增強品牌形象 加強產(chǎn)品開發(fā) 識別新細分市場改善產(chǎn)品線改善產(chǎn)品線 改善產(chǎn)品 擴大產(chǎn)品吸引對象范圍 完善價值訴求 提供模仿產(chǎn)品事業(yè)部I事業(yè)部III事業(yè)部II新事業(yè)部遠景使命遠景使命核心技能核心技能策略方案策略方案事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標 資料來源:公司資料及SPC分析7ITI目錄 遠景使命遠景使命 戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標 事業(yè)部策略事業(yè)部策略n事業(yè)部目標事業(yè)部目標n市場客戶市場客戶n產(chǎn)品分析產(chǎn)品分析n績效指標績效指標n策略里程策略里程 核心技能核心技能 策略方案策略方案遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案資料來源:公司資料

7、及SPC分析8ITI戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇市場深度滲透市場深度滲透 加強市場滲透 建立規(guī)模效益 撤出低回報事業(yè) 降低成本 提供具吸引力價格計劃發(fā)展產(chǎn)品線發(fā)展產(chǎn)品線 延伸產(chǎn)品線 發(fā)掘細分市場營銷創(chuàng)新營銷創(chuàng)新 攻擊性促銷 設(shè)計優(yōu)秀廣告市場發(fā)展市場發(fā)展 優(yōu)化配送體系 加強營銷功能市場延伸市場延伸 加強產(chǎn)品開發(fā) 增強競爭性企業(yè)相關(guān)多元化企業(yè)相關(guān)多元化 利用既有能力 建立新能力 獲得新事業(yè) 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟市場選擇方案市場選擇方案現(xiàn)存的擴展的新既有的改進的新產(chǎn)品發(fā)展選項產(chǎn)品發(fā)展選項劃分市場劃分市場/產(chǎn)品差異化產(chǎn)品差異化完善產(chǎn)品建立市場區(qū)分垂直多元化垂直多元化 增強品牌形象 加強產(chǎn)品開發(fā) 識別新細分市場改善產(chǎn)品線改

8、善產(chǎn)品線 改善產(chǎn)品 擴大產(chǎn)品吸引對象范圍 完善價值訴求 提供模仿產(chǎn)品運用戰(zhàn)略選擇模型，可以確定事業(yè)部一市場運用戰(zhàn)略選擇模型，可以確定事業(yè)部一市場/產(chǎn)品的戰(zhàn)略發(fā)展方向產(chǎn)品的戰(zhàn)略發(fā)展方向N/H事業(yè)部策略-事業(yè)部目標-事業(yè)部一遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案資料來源:公司資料及SPC分析9ITI產(chǎn)品線1999200020012002增長率 2002* 增長率 2003 增長率Agri.020975.711552%9019%989%MHE1121841411517%1517%1510%Metal W.5759445013%452.30%462.20%

9、Hand Tools637962677%60-3.70%623%Air Tools0264842-12%5514%50-10%Outdoors1.7254840-17%504.60%47-6%Caster6327233030%20-13%2210%Others8471324953%30-6%3517%Auto.15323230-6%3511%34-3%Constr.764525%3-25%3.620%Strap&Tie Down1615101220%8-20%6.6-21%其它4524624064285%353-13%3787%Total8721193926101910%900-2.9

10、0%9333.70%事業(yè)部一的事業(yè)部一的 2002, 2003年營業(yè)額目標預(yù)估年營業(yè)額目標預(yù)估注：1. 預(yù)估數(shù)=過去第一年數(shù)*60%+過去第二年數(shù)*30%+過去第三年數(shù)*10% 2. 2002* 為根據(jù)行業(yè)經(jīng)驗而得的調(diào)整數(shù)。 3. 2003年預(yù)估使用了2002*數(shù)據(jù) 資料來源:公司資料及SPC分析遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案事業(yè)部策略-事業(yè)部目標-事業(yè)部一10ITI020040060080010001200140016002002200320042005200620072008萬美元2002年至年至2008年事業(yè)部一的營業(yè)額目標預(yù)估趨勢圖

11、年事業(yè)部一的營業(yè)額目標預(yù)估趨勢圖遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案事業(yè)部策略-事業(yè)部目標-事業(yè)部一資料來源:公司資料及SPC分析11ITI事業(yè)部一的客戶事業(yè)部一的客戶N/H 是一家以經(jīng)營是一家以經(jīng)營DIY類五金、機電類產(chǎn)品為主的零售商。其主要類五金、機電類產(chǎn)品為主的零售商。其主要經(jīng)營方式為郵購（約占其年銷售額經(jīng)營方式為郵購（約占其年銷售額70%），同時還在美國中西部十個州擁有），同時還在美國中西部十個州擁有40家零家零售商店售商店 N/H渠道結(jié)構(gòu)分析渠道結(jié)構(gòu)分析 工廠工廠士商士商分銷商分銷商生產(chǎn)商生產(chǎn)商零售商零售商（N/H）零售商零售商最終最終

12、客戶客戶遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案事業(yè)部策略-市場客戶-事業(yè)部一資料來源:公司資料及SPC分析12ITI運用購買者價值模型來尋找并發(fā)現(xiàn)可以通過滿足運用購買者價值模型來尋找并發(fā)現(xiàn)可以通過滿足N/H的購買者價值而實現(xiàn)的新的的購買者價值而實現(xiàn)的新的營業(yè)額增長機會。營業(yè)額增長機會。購買者價值 滿足方式減少lead timeSouring相關(guān)采購專業(yè)化代理適當庫存，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高服務(wù)水平加強對適合郵購產(chǎn)品，農(nóng)用產(chǎn)品及N/H競爭對手獨有產(chǎn)品的搜尋加強與其他事業(yè)部門的協(xié)作與溝通加強產(chǎn)品線特色與服務(wù)水平改善現(xiàn)有流程，提高效率遠景使命遠景使命核心技能

13、核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案事業(yè)部策略-市場客戶-事業(yè)部一資料來源:公司資料及SPC分析13ITI0 05050100100150150200200250250199819981999199920002000200120012002200220032003Agri.MHEM.W.Hand toolsAutomotive成交額（萬美元）N/H主要產(chǎn)品線主要產(chǎn)品線Agricultural,MHE，Metal Working,Automotive及及Hand tools的成交額變化趨勢圖的成交額變化趨勢圖資料來源:公司資料及SPC分析遠景使命遠景使命核心技能核心技能事

14、業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案事業(yè)部策略-產(chǎn)品分析-事業(yè)部一14ITI0 0101020203030404050506060707080809090199819981999199920002000200120012002200220032003Air ToolsOutdoorsCastersOthersConstructionStraps&Tie Down成交額（萬美元）N/H主要產(chǎn)品線主要產(chǎn)品線Air Tools, Outdoors, Caster, Others, Construction及及Straps&Tie Down 成交額成交額變化趨勢圖變化趨勢

15、圖資料來源:公司資料及SPC分析遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案事業(yè)部策略-產(chǎn)品分析-事業(yè)部一15ITI對事業(yè)部一來說，對事業(yè)部一來說，Air Tools和和Caster類是明星產(chǎn)品，最具競爭力，可優(yōu)先發(fā)展。類是明星產(chǎn)品，最具競爭力，可優(yōu)先發(fā)展。MHE,Metal Working和和Others類是現(xiàn)金牛產(chǎn)品，較具競爭力，可選擇性發(fā)展類是現(xiàn)金牛產(chǎn)品，較具競爭力，可選擇性發(fā)展大小小大產(chǎn)品線產(chǎn)品線 BCG矩陣分析矩陣分析 增長潛力市場份額12345678910111.Agricultural2.MHE3.Metal Working4. Hand

16、Tools5. Air Tools6. Outdoors7.Caster8. Others9. Automotive10. Construction11. Straps & Tie Down遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案事業(yè)部策略-產(chǎn)品分析-事業(yè)部一資料來源:公司資料及SPC分析16ITIAir Tools類類(Hose Reel)最具競爭優(yōu)勢，最具競爭優(yōu)勢，Outdoors和和Others類次之。類次之。Agricultural和和 Construction類產(chǎn)品競爭力最弱類產(chǎn)品競爭力最弱少多小大產(chǎn)品線產(chǎn)品線矩陣分析矩陣分析 競爭

17、者數(shù)量競爭優(yōu)勢12345678910111.Agricultural2.MHE3.Metal Working4. Hand Tools5. Air Tools6. Outdoors7.Caster8. Others9. Automotive10. Construction11. Straps & Tie Down遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案事業(yè)部策略-產(chǎn)品分析-事業(yè)部一資料來源:公司資料及SPC分析17ITI基于事業(yè)部一的戰(zhàn)略發(fā)展方向，我們有如下戰(zhàn)略性建議基于事業(yè)部一的戰(zhàn)略發(fā)展方向，我們有如下戰(zhàn)略性建議 在市場滲透/深化方面： *

18、 充分運用價格杠桿來調(diào)節(jié)銷售。對價格敏感性較大的產(chǎn)品線，應(yīng)適時降價以促進銷售額增長；對小額，高服務(wù)成本（如現(xiàn)有營業(yè)額小于2萬人民幣），無潛力產(chǎn)品盡可能提高價格以增加利潤率；對即將或已經(jīng)進入衰退期的產(chǎn)品線，適當降價以延長其生命周期。 * 努力增加現(xiàn)有強勢產(chǎn)品線的銷售規(guī)模。 * 通過減少溝通成本，人力成本，縮短lead time 等方式建立低成本架構(gòu) 在產(chǎn)品線改良方面： * 豐富現(xiàn)有產(chǎn)品線 * 改進包裝，增強產(chǎn)品吸引力 * 逐步為N/H做庫存，減少Lead time. * 發(fā)掘并開發(fā)可以替代其現(xiàn)有目錄上美國本地造產(chǎn)品。遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略

19、方案事業(yè)部策略-產(chǎn)品分析-事業(yè)部一資料來源:公司資料及SPC分析18ITI運用行業(yè)市場潛力模型來尋找并量化可能用以彌補事業(yè)部一營業(yè)額增長缺口的市運用行業(yè)市場潛力模型來尋找并量化可能用以彌補事業(yè)部一營業(yè)額增長缺口的市場潛力所在場潛力所在市場缺口 戰(zhàn)略 潛力預(yù)估產(chǎn)品線分銷渠道產(chǎn)品用途競爭力充實，完善現(xiàn)有產(chǎn)品線（如Straps&Tie Down類）；改進，推出新產(chǎn)品（如Hose Reel等）爭取重點產(chǎn)品線列入N/H 郵購目錄以增強曝光度。爭取增加現(xiàn)有產(chǎn)品線的使用范圍以拓寬市場以有競爭力的價格，不斷改善的市場定位來贏得更多市場份額100-150萬美元100-150萬美元0200-250萬美元。

20、剔除可能的重疊部分，預(yù)估潛力為200-300萬美元遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案事業(yè)部策略-產(chǎn)品分析-事業(yè)部一資料來源:公司資料及SPC分析19ITI績效考評模型績效考評模型公司戰(zhàn)略組織角度組織角度團隊精神員工士氣客戶角度客戶角度最大限度實現(xiàn)客戶的購買者價值流程角度流程角度退貨額索賠額返工率財務(wù)角度財務(wù)角度 營業(yè)額 利潤率 （15%） 營運成本 應(yīng)收款 人均產(chǎn)出運用績效評估模型找出評估事業(yè)部一工作成效的主要內(nèi)部指標運用績效評估模型找出評估事業(yè)部一工作成效的主要內(nèi)部指標遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方

21、案策略方案事業(yè)部策略-績效指標-事業(yè)部一資料來源:公司資料及SPC分析20ITI長期目標（至2008） 營業(yè)額1500萬美元 Lead Time 減至此15天，庫存15%，人均產(chǎn)值100萬美元 擁有7條營業(yè)額為USD150萬的產(chǎn)品線中期目標（至2005） 營業(yè)額目標USD1300萬 Lead time 減至此18天，庫存10%，人均產(chǎn)值90萬美元 擁有5條營業(yè)額為USD150萬的產(chǎn)品線短期目標（至2003） 營業(yè)額目標1100萬美元 實現(xiàn)集中采購以備為N/H做庫存 提高內(nèi)部運作效率，減少Lead time 到 23天，人均產(chǎn)值80萬美元運用戰(zhàn)略實現(xiàn)時段模型可以確定事業(yè)部一的短，中，長期的具體目

22、標運用戰(zhàn)略實現(xiàn)時段模型可以確定事業(yè)部一的短，中，長期的具體目標“Capture Value of Customerintentions”Leverage Skills/CapabilitiesLeverageAssets/ActivitiesExistingBusiness(“Core”)MarketsProducts/ServicesCurrentNewNewCurrent“Capture Value of Customerintentions”Leverage Skills/CapabilitiesLeverageAssets/ActivitiesExistingBusiness(“Cor

23、e”) 策略里程策略里程 遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案事業(yè)部策略-策略里程-事業(yè)部一資料來源:公司資料及SPC分析21ITI目錄 遠景使命遠景使命 戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標 事業(yè)部策略事業(yè)部策略 核心技能核心技能 策略方案策略方案遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案22ITI事業(yè)部二事業(yè)部二(MHE)采用的主要是拓展市場及產(chǎn)品的戰(zhàn)略采用的主要是拓展市場及產(chǎn)品的戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇 市場深度滲透市場深度滲透 加強市場滲透 建立規(guī)模效益 撤出低回報事業(yè) 降低成本 提供具吸引力價格計劃發(fā)展產(chǎn)品線發(fā)展產(chǎn)品線

24、 延伸產(chǎn)品線 發(fā)掘細分市場營銷創(chuàng)新營銷創(chuàng)新 攻擊性促銷 設(shè)計優(yōu)秀廣告市場發(fā)展市場發(fā)展 優(yōu)化配送體系 加強營銷功能市場延伸市場延伸 加強產(chǎn)品開發(fā) 增強競爭性企業(yè)相關(guān)多元化企業(yè)相關(guān)多元化 利用既有能力 建立新能力 獲得新事業(yè) 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟市場選擇方案市場選擇方案現(xiàn)存的擴展的新既有的改進的新產(chǎn)品發(fā)展選項產(chǎn)品發(fā)展選項劃分市場劃分市場/產(chǎn)品差異化產(chǎn)品差異化專業(yè)化重新定位目標市場通過自營產(chǎn)品拓展新 客戶垂直多元化垂直多元化 增強品牌形象 加強產(chǎn)品開發(fā) 識別新細分市場改善產(chǎn)品線改善產(chǎn)品線 完善產(chǎn)品線 通過降價、縮短lead time及專業(yè)化等途徑來提高產(chǎn)品吸引力 重新定位價值，從貿(mào)易向代理逐漸過渡 替代品開

25、發(fā)（如MHE中的電動產(chǎn)品)事業(yè)部II遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案事業(yè)部策略-事業(yè)部目標-事業(yè)部二資料來源:公司資料及SPC分析23ITI020040060080010001200140016002002200320042005200620072008萬美元在在2001年營業(yè)額為年營業(yè)額為350萬美元的基礎(chǔ)上，每年以萬美元的基礎(chǔ)上，每年以16%的比率增長，得出的比率增長，得出2002-2008期間各年的營業(yè)額期間各年的營業(yè)額遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案事業(yè)部策略-事業(yè)部目標-事業(yè)部二資

26、料來源:公司資料及SPC分析24ITI從下表看出，從下表看出， 事業(yè)部二的零售商型客戶逐年減少，而分銷商及生產(chǎn)商型客戶所占事業(yè)部二的零售商型客戶逐年減少，而分銷商及生產(chǎn)商型客戶所占比例卻在不斷加大比例卻在不斷加大- 客戶渠道角色分析客戶渠道角色分析-32.9%34.6%34.4%零售商零售商分銷商分銷商生產(chǎn)商生產(chǎn)商19981999200020012.8%52.5%44.7%41.7%34.3%23.9%11.5%32.6%55.9%遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案事業(yè)部策略-市場客戶-事業(yè)部二資料來源:公司資料及SPC分析25ITI要想提高事

27、業(yè)部二的客戶購買價值，應(yīng)把主要精力放在降低價格及提高專業(yè)化程要想提高事業(yè)部二的客戶購買價值，應(yīng)把主要精力放在降低價格及提高專業(yè)化程度上度上- 購買價值分析購買價值分析-價格低專業(yè)化將毛利率下調(diào)至10%甚至更低,從而刺激營業(yè)額的增長品種系列齊全品質(zhì)穩(wěn)定與其他SBU進行專業(yè)合作集中精力服務(wù)于專業(yè)化客戶提供專業(yè)化服務(wù)購買者價值 滿足方式遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案事業(yè)部策略-市場客戶-事業(yè)部二資料來源:公司資料及SPC分析26ITI做為事業(yè)部二中的關(guān)鍵產(chǎn)品線，做為事業(yè)部二中的關(guān)鍵產(chǎn)品線，MHE中大部分產(chǎn)品線的市場前景不甚明朗中大部分產(chǎn)品線的市場

28、前景不甚明朗PT 1 2 3 4 5競爭優(yōu)勢市場吸引力54 3 2 1HYFLRSHTCWLEFLRSDE產(chǎn)品產(chǎn)品BCG矩陣矩陣HY: HydraulicHT: Hand TruckLE: Lifting EquipmentCW: Caster & WheelDE: Drum EquipmentPT: Packing ToolsRS: Racking & ShelvingFL: Fork LiftsPTDEPT遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案事業(yè)部策略-產(chǎn)品分析-事業(yè)部二資料來源:公司資料及SPC分析27ITIMHE中主要產(chǎn)品

29、線中主要產(chǎn)品線Racking & Shelving、Fork Lifts 、Hand Truck及及Caster &Wheel在在1998-2003年間的營業(yè)額變化趨勢年間的營業(yè)額變化趨勢MHE中各產(chǎn)品線趨勢中各產(chǎn)品線趨勢遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案事業(yè)部策略-市場客戶-事業(yè)部二資料來源:公司資料及SPC分析050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000450,000500,000550,000600,000650,000700,000750,000800,

30、000850,000900,000950,0001,000,0001,050,0001,100,0001,150,0001,200,0001,250,0001,300,0001998營業(yè)額1999營業(yè)額2000營業(yè)額2001營業(yè)額2002營業(yè)額2003營業(yè)額CASTER & WHEELHAND TRUCKFORK LIFTSRACKING &SHELVING28ITIMHE中主要產(chǎn)品線中主要產(chǎn)品線Packing Tools、Drum Equipment、Lifting Equipment及及Hydraulic在在1998-2003年間的營業(yè)額變化趨勢年間的營業(yè)額變化趨勢MHE中

31、各產(chǎn)品線趨勢中各產(chǎn)品線趨勢0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0001,800,0002,000,0001998營業(yè)額1999營業(yè)額2000營業(yè)額2001營業(yè)額2002營業(yè)額2003營業(yè)額PACKING TOOLSDRUM EQUIPMENTLIFTING EQUIPMENTHYDRAULIC遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案事業(yè)部策略-市場客戶-事業(yè)部二資料來源:公司資料及SPC分析29ITI根據(jù)公司歷史數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)經(jīng)驗，設(shè)定事業(yè)部二根據(jù)公司歷史數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)經(jīng)

32、驗，設(shè)定事業(yè)部二2002及及2003年的營業(yè)目標年的營業(yè)目標1998-2003年營業(yè)額總表年營業(yè)額總表1998營業(yè)額1999營業(yè)額 2000營業(yè)額 2001營業(yè)額2002營業(yè)額2002增長率2002*2003營業(yè)額2003增長率MHECASTER & WHEEL$38,856.52$69,218.60$1,201,246.60$962,798.00$944,974.64-1.9%$900,000.00$975,948.843.3%HAND TRUCK$927,173.79$737,948.82$305,571.65$216,105.19$295,129.4936.6%$200,000.

33、00$272,466.42-7.7%HYDRAULIC$878,695.49$978,882.17$744,855.67$151,778.81$412,412.20171.7%$350,000.00$367,466.53-10.9%LIFTING EQUIPMENT$62,496.79$883,758.98$312,621.33$137,553.65$264,694.4992.4%$250,000.00$231,344.92-12.6%DRUM EQUIPMENT$451.96$0.00$0.00$103,815.93$62,289.56-40.0%$150,000.00$68,518.511

34、0.0%PACKING TOOLS$0.00$0.00$34,609.63$20,765.78-40.0%$20,000.00$22,842.3610.0%FORK LIFTS$15,106.00$1,510.60$10,000.00$906.36-40.0%RACKING & SHELVING$1,569.90$156.99$50,000.00$94.19-40.0%MHE OTHERS$12,015.50$220.61$0.00 $7,997.50$4,821-39.7%$50,000.00$5,2929.8%METAL WORKINGMETAL WORKING$131,027.4

35、5$241,924.19$658,633.81$263,222.50$379,71644.3%$350,000.00$372,660-1.9%OTHERSDUCTILE HANGER$0.00$0.00$0.00$492,150.00$295,290-40.0%$500,000.00$324,81910.0%BBQ NET$0.00$0.00$0.00$338,556.25$203,134-40.0%$300,000.00$223,44710.0%CHAIR$22,294.30$0.00$264,661.44$249,744.05$229,245-8.2%$250,000.00$238,936

36、4.2%TANK$0.00$0.00$0.00$208,785.75$125,271-40.0%$250,000.00$137,79910.0%PUMP$63,224.55$0.00 $6,241.40$23,996.25$16,270-32.2%$20,000.00$17,5858.1%AUTO TOOL$61,143.29$0$0.00$0MEAT GRINDER$0.00$0.00$0.00$10,381.35$6,229-40.0%$50,000.00$6,85210.0%OTHERS$390,514.00$482,054.91$304,283.27$361,281.64$356,25

37、9-1.4%$400,000.00$352,568-1.0%TOTAL$2,587,893.64$3,410,684.18$3,798,115.17$3,562,776.50$3,618,1691.6%$4,100,000.00$3,619,5460.0%注：1. 2000*列中的營業(yè)額是根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)驗調(diào)整出來的 2. 2002及2003年營業(yè)額是前三年營業(yè)額的移動平均值遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案事業(yè)部策略-市場客戶-事業(yè)部二資料來源:公司資料及SPC分析30ITI在大力發(fā)展在大力發(fā)展MHE，其他產(chǎn)品線僅維持的前提下，其他產(chǎn)品線僅維持的前

38、提下，MHE必須以必須以30%的比率增長，的比率增長，到到2002年須有年須有260萬美元的營業(yè)額萬美元的營業(yè)額 ，而設(shè)定目標距此尙有，而設(shè)定目標距此尙有60萬美元的差距，因此萬美元的差距，因此要考慮下列差值補缺渠道要考慮下列差值補缺渠道營業(yè)額差值補缺營業(yè)額差值補缺競爭方面降低價格,提高競爭力加大對工廠的控制力度產(chǎn)品線方面利用生產(chǎn)制造中的新產(chǎn)品線重點通過以下MHE中的潛力產(chǎn)品線來實現(xiàn)差值補缺:Caster & Wheels (與明禮的可能合作項目）Hydraulic （與鈦龍的可能合作項目）Lifting Equipment（與PH的可能合作項目）Drum EquipmentRacki

39、ng & Shelving遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案事業(yè)部策略-市場客戶-事業(yè)部二資料來源:公司資料及SPC分析31ITI對事業(yè)部二的績效考評模型補充了傳統(tǒng)模式中僅以財務(wù)指標做為考核的唯一標準對事業(yè)部二的績效考評模型補充了傳統(tǒng)模式中僅以財務(wù)指標做為考核的唯一標準，增加了客戶、流程、組織三方面的內(nèi)容，使考評更加全面，增加了客戶、流程、組織三方面的內(nèi)容，使考評更加全面績效考評模型績效考評模型公司戰(zhàn)略組織角度組織角度產(chǎn)品革新員工意見員工士氣客戶角度客戶角度客戶維持率客戶滿意度客戶盈利性流程角度流程角度問題解決效率返工率財務(wù)角度財務(wù)角度

40、 營業(yè)額 利潤率 總利潤 總營運成本 應(yīng)收款 人均產(chǎn)出遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案事業(yè)部策略-績效指標-事業(yè)部二資料來源:公司資料及SPC分析32ITI下表是對事業(yè)部二的短期（下表是對事業(yè)部二的短期（2003年），中期（年），中期（2005年）及長期（年）及長期（2008年）目標年）目標的描述的描述策略里程策略里程Long-Term（2008） 營業(yè)額達到1000萬美元 MHE中超過100萬美元的產(chǎn)品線至少有5條 自營產(chǎn)品占總營業(yè)額的60%以上 MHE占總營業(yè)額的90%以上 人均產(chǎn)值60萬美元Medium-Term（2005） 營業(yè)額達到

41、700萬美元 MHE中超過100萬美元的產(chǎn)品線至少有4條 自營產(chǎn)品占總營業(yè)額的50%以上 MHE占總營業(yè)額的80%以上 人均產(chǎn)值50萬美元Short-Term（2003） 營業(yè)額達到500萬美元 MHE中超過100萬美元的產(chǎn)品線至少有2條 自營產(chǎn)品占總營業(yè)額的30%以上 MHE占總營業(yè)額的70%以上 人均產(chǎn)值40萬美元 擁有一位稱職的director市場市場產(chǎn)品、服務(wù)產(chǎn)品、服務(wù)現(xiàn)有新新既有“Capture Value of Customerintentions”Leverage Skills/CapabilitiesLeverageAssets/ActivitiesExistingBusine

42、ss(“Core”)“捕捉客戶價值取向增強技能與能力增加資產(chǎn)/經(jīng)營活動現(xiàn)有業(yè)務(wù)核心遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案事業(yè)部策略-策略里程-事業(yè)部二資料來源:公司資料及SPC分析33ITI流體產(chǎn)品事業(yè)部戰(zhàn)略取向以豐富、完善產(chǎn)品線為主流體產(chǎn)品事業(yè)部戰(zhàn)略取向以豐富、完善產(chǎn)品線為主戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇 市場深度滲透市場深度滲透 加強市場滲透 建立規(guī)模效益 撤出低回報事業(yè) 降低成本 提供具吸引力價格計劃發(fā)展產(chǎn)品線發(fā)展產(chǎn)品線 延伸產(chǎn)品線 發(fā)掘細分市場營銷創(chuàng)新營銷創(chuàng)新 攻擊性促銷 設(shè)計優(yōu)秀廣告市場發(fā)展市場發(fā)展 優(yōu)化配送體系 加強營銷功能市場延伸市場延伸 加強產(chǎn)品

43、開發(fā) 增強競爭性企業(yè)相關(guān)多元化企業(yè)相關(guān)多元化 利用既有能力 建立新能力 獲得新事業(yè) 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟市場選擇方案市場選擇方案現(xiàn)存的擴展的新既有的改進的新產(chǎn)品發(fā)展選項產(chǎn)品發(fā)展選項劃分市場劃分市場/產(chǎn)品差異化產(chǎn)品差異化完善產(chǎn)品建立市場區(qū)分垂直多元化垂直多元化 增強品牌形象 加強產(chǎn)品開發(fā) 識別新細分市場改善產(chǎn)品線改善產(chǎn)品線 改善產(chǎn)品 擴大產(chǎn)品吸引對象范圍 完善價值訴求 提供模仿產(chǎn)品事業(yè)部III遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案事業(yè)部策略-戰(zhàn)略目標-事業(yè)部三資料來源:公司資料及SPC分析34ITI020040060080010001200140016002

44、002200320042005200620072008萬美元流體產(chǎn)品事業(yè)部至流體產(chǎn)品事業(yè)部至2008年的營業(yè)目標為年的營業(yè)目標為1000萬美元萬美元遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案事業(yè)部策略-戰(zhàn)略目標-事業(yè)部三資料來源:公司資料及SPC分析35ITIHose Reel客戶以生產(chǎn)商為主，客戶以生產(chǎn)商為主，OEM的趨勢較為明顯的趨勢較為明顯- 客戶渠道角色分析：客戶渠道角色分析： Hose Reel-11%75%12%2%DistributorManufacturerMakerRetailer零售商零售商分銷商分銷商生產(chǎn)商生產(chǎn)商Manufactu

45、rer2001年年2%11%75%制造商制造商Maker12%遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案事業(yè)部策略-市場客戶-事業(yè)部三資料來源:公司資料及SPC分析36ITIHose reel 的客戶購買價值具有明顯的制造商客戶特點，以低價，專業(yè)化為主，的客戶購買價值具有明顯的制造商客戶特點，以低價，專業(yè)化為主，同時關(guān)注庫存風(fēng)險和制造業(yè)地域轉(zhuǎn)移的趨勢同時關(guān)注庫存風(fēng)險和制造業(yè)地域轉(zhuǎn)移的趨勢- 購買價值分析購買價值分析-價格低價格低產(chǎn)品專業(yè)化，系列全，有產(chǎn)品專業(yè)化，系列全，有相當?shù)难邪l(fā)能力相當?shù)难邪l(fā)能力承擔(dān)庫存風(fēng)險承擔(dān)庫存風(fēng)險為進入中國的制造行業(yè)及為進入中

46、國的制造行業(yè)及銷售市場進行準備銷售市場進行準備控制采購與制造成本，采用先進管控制采購與制造成本，采用先進管理方式，包括先進的庫存管理方法；理方式，包括先進的庫存管理方法；根據(jù)產(chǎn)品生命周期和競爭狀況在適當根據(jù)產(chǎn)品生命周期和競爭狀況在適當時機降低利潤幅度，加大進入壁壘時機降低利潤幅度，加大進入壁壘加強研發(fā)能力，迅速開發(fā)新產(chǎn)品；加強研發(fā)能力，迅速開發(fā)新產(chǎn)品；確?？蛻糁杏幸欢ū壤拇_?？蛻糁杏幸欢ū壤膍aker加強與客戶的信息交換，增強庫存加強與客戶的信息交換，增強庫存管理能力，制造標準化管理能力，制造標準化加強機會研究，積極準備加強機會研究，積極準備遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部

47、策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案事業(yè)部策略-市場客戶-事業(yè)部三資料來源:公司資料及SPC分析37ITIHose reel 除除1系列外，大多數(shù)產(chǎn)品線都具競爭優(yōu)勢，系列外，大多數(shù)產(chǎn)品線都具競爭優(yōu)勢，8系列產(chǎn)品是明顯的明星產(chǎn)系列產(chǎn)品是明顯的明星產(chǎn)品品Hose Reel BCG矩陣分析矩陣分析 大小小大 1234789O競爭優(yōu)勢市場吸引力遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案事業(yè)部策略-產(chǎn)品分析-事業(yè)部三資料來源:公司資料及SPC分析38ITI根據(jù)公司歷史數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)經(jīng)驗，設(shè)定根據(jù)公司歷史數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)經(jīng)驗，設(shè)定2002及及2003年的營業(yè)目標年的營業(yè)目標

48、營業(yè)額預(yù)測營業(yè)額預(yù)測系列2001年2002年2003年1253524.2533.74456832439090.15072040OEM1830合計400.05510700遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案事業(yè)部策略-產(chǎn)品分析-事業(yè)部三資料來源:公司資料及SPC分析39ITI保持保持Hose reel 的高速成長率需要在產(chǎn)品線的完善，市場的進一步滲透方面加大的高速成長率需要在產(chǎn)品線的完善，市場的進一步滲透方面加大力度力度營業(yè)額差值補缺營業(yè)額差值補缺產(chǎn)品線方面加快研發(fā)周期，擴展產(chǎn)品系列市場方面加強對目前較弱的市場的滲透（歐洲）競爭方面關(guān)注潛在競爭者和

49、行業(yè)競爭狀況，適當?shù)臅r機采取降價策略遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案事業(yè)部策略-產(chǎn)品分析-事業(yè)部三資料來源:公司資料及SPC分析40ITI事業(yè)部的績效考評以平衡計分卡為基礎(chǔ)，全面考察整個事業(yè)部的運作與管理，以事業(yè)部的績效考評以平衡計分卡為基礎(chǔ)，全面考察整個事業(yè)部的運作與管理，以下給出了各個角度的基本指標下給出了各個角度的基本指標事業(yè)部績效考評指標事業(yè)部績效考評指標公司戰(zhàn)略內(nèi)部內(nèi)部/業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程/體系體系返工率返工率/研發(fā)周期研發(fā)周期/生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率(工期與工序工期與工序)/作業(yè)標準化程作業(yè)標準化程度度客戶客戶 客戶滿意度/客戶維持率/客

50、戶盈利性/Maker所占營業(yè)額比例組織組織雇員建議率雇員建議率/產(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)展率產(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)展率財務(wù)財務(wù)應(yīng)收款管理/庫存水平控制/成長率/人均產(chǎn)值(工廠)/人均營業(yè)額(管理人員遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案事業(yè)部策略-績效指標-事業(yè)部三資料來源:公司資料及SPC分析41ITI現(xiàn)實性時間框架設(shè)立了本事業(yè)部在不同時間階段的標志性里程碑，營業(yè)額現(xiàn)實性時間框架設(shè)立了本事業(yè)部在不同時間階段的標志性里程碑，營業(yè)額，人均產(chǎn)出，下游整合方向及流體產(chǎn)品的多樣化是流體產(chǎn)品事業(yè)部的主要，人均產(chǎn)出，下游整合方向及流體產(chǎn)品的多樣化是流體產(chǎn)品事業(yè)部的主要監(jiān)控指標監(jiān)控指標

51、策略里程策略里程 “捕捉客戶價值取向增強技能與能力增加資產(chǎn)/經(jīng)營活動現(xiàn)有業(yè)務(wù)核心市場市場產(chǎn)品、服務(wù)產(chǎn)品、服務(wù)現(xiàn)有新新既有“Capture Value of Customerintentions”Leverage Skills/CapabilitiesLeverageAssets/ActivitiesExistingBusiness(“Core”)中期中期(至至2005年年) 營業(yè)額達到850萬美元 管理人員人均營業(yè)額達到40萬美元 建立與下游的戰(zhàn)略聯(lián)盟 產(chǎn)品線多樣化,別的流體產(chǎn)品比例達到20%短期短期(至至2003年年) 營業(yè)額達到700萬美元 管理人員人均營業(yè)額達到30萬美元 下游整合的準備

52、工作完成(與國外生產(chǎn)商的合作合資) 產(chǎn)品線多樣化,別的流體產(chǎn)品比例達到10%長期長期(至至2008年年) 營業(yè)額達到1000萬美元 管理人員人均營業(yè)額達到50萬美元 建立與下游的合資實體，完成國外生產(chǎn)基地的轉(zhuǎn)移 產(chǎn)品線多樣化,別的流體產(chǎn)品比例達到30%遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案事業(yè)部策略-策略里程-事業(yè)部三資料來源:公司資料及SPC分析42ITI新產(chǎn)品事業(yè)部的戰(zhàn)略應(yīng)以垂直多元化為發(fā)展方向新產(chǎn)品事業(yè)部的戰(zhàn)略應(yīng)以垂直多元化為發(fā)展方向戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇市場深度滲透市場深度滲透 加強市場滲透 建立規(guī)模效益 撤出低回報事業(yè) 降低成本 提供具吸引力價

53、格計劃發(fā)展產(chǎn)品線發(fā)展產(chǎn)品線 延伸產(chǎn)品線 發(fā)掘細分市場營銷創(chuàng)新營銷創(chuàng)新 攻擊性促銷 設(shè)計優(yōu)秀廣告市場發(fā)展市場發(fā)展 優(yōu)化配送體系 加強營銷功能市場延伸市場延伸 加強產(chǎn)品開發(fā) 增強競爭性企業(yè)相關(guān)多元化企業(yè)相關(guān)多元化 利用既有能力 建立新能力 獲得新事業(yè) 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟市場選擇方案市場選擇方案現(xiàn)存的擴展的新既有的改進的新產(chǎn)品發(fā)展選項產(chǎn)品發(fā)展選項劃分市場劃分市場/產(chǎn)品差異化產(chǎn)品差異化完善產(chǎn)品建立市場區(qū)分垂直多元化垂直多元化 增強品牌形象 加強產(chǎn)品開發(fā) 識別新細分市場改善產(chǎn)品線改善產(chǎn)品線 改善產(chǎn)品 擴大產(chǎn)品吸引對象范圍 完善價值訴求 提供模仿產(chǎn)品新產(chǎn)品事業(yè)部遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策

54、略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案事業(yè)部策略-戰(zhàn)略目標-新事業(yè)部資料來源:公司資料及SPC分析43ITI新產(chǎn)品事業(yè)部新產(chǎn)品事業(yè)部2008年的營業(yè)額為年的營業(yè)額為1500萬萬 新產(chǎn)品事業(yè)部營業(yè)額增長曲線新產(chǎn)品事業(yè)部營業(yè)額增長曲線 20022003 2004 2005 2006 2007 20081500營業(yè)額萬美元年遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案事業(yè)部策略-戰(zhàn)略目標-新事業(yè)部資料來源:公司資料及SPC分析44ITI客戶價值模型客戶價值模型 行為 相關(guān)性 交易 調(diào)查 量化 價值 基于價值的客戶細分 確定細分吸引力 模仿購買行為使利潤最優(yōu)化購買價

55、值分析基于價值的細分市場測試經(jīng)濟評估產(chǎn)品特色產(chǎn)品分銷創(chuàng)造產(chǎn)品/運作的流程與其他SBU的內(nèi)部關(guān)系服務(wù)水平市場渠道大量 直接廣告信息價格制定成功的策略 購買價值 渠道成本 競爭者產(chǎn)品推出 價值建議 喜好影響 轉(zhuǎn)換成本 市場份額 收入/利潤 通過市場測試確定購買價值研究 測試額外基礎(chǔ) 計算細分的 NPV:統(tǒng)計預(yù)測現(xiàn)金流量成本計劃 行為 競爭者/行業(yè) 預(yù)期模式分析輸入輸入輸出輸出購買價值細分組成的建議客戶價值模型是對新產(chǎn)品發(fā)展的指導(dǎo)客戶價值模型是對新產(chǎn)品發(fā)展的指導(dǎo)遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案事業(yè)部策略-市場客戶-新事業(yè)部資料來源:公司資料及SPC

56、分析45ITI行業(yè)市場潛力模型可以量化不同類型的機會，以對各個增長戰(zhàn)略進行篩選行業(yè)市場潛力模型可以量化不同類型的機會，以對各個增長戰(zhàn)略進行篩選n 完善產(chǎn)品線n 借助自有工廠制造的優(yōu)勢n 開發(fā)新客戶n 開發(fā)新市場n 做全球市場行銷n 吸引新用戶n 增加現(xiàn)有使用率n 競爭性定價n 提高營銷定位n 搶奪份額 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 產(chǎn)品線分銷使用度競爭 市場差距市場差距 行業(yè)市場潛力 (IMP)增長機會現(xiàn)有銷售額 (CS)產(chǎn)品線差距(PLG)配送差距(DG)使用度差距(UG)競爭差距(CG)相關(guān)行業(yè)總銷售額100%0%n增加 IMPn增加 RIS (保持RMS不變)n增加 RMS發(fā)展選項發(fā)展選項成長機會 = 行業(yè)

57、市場潛力 (IMP) - 現(xiàn)有銷售額 (CS)真實市場份額 (RMS) = 現(xiàn)有銷售額 (CS) 相關(guān)行業(yè)總銷售額 (RIS) n所有潛在客戶n最大程度的產(chǎn)品使用 產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)潛在銷服務(wù)潛在銷售的最大化售的最大化 行業(yè)市場潛力模型行業(yè)市場潛力模型 遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案事業(yè)部策略-產(chǎn)品分析-新事業(yè)部資料來源:公司資料及SPC分析46ITIPT競爭優(yōu)勢市場吸引力新產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品新產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品BCG矩陣矩陣產(chǎn)品線產(chǎn)品線產(chǎn)品線市場吸引力：- 空白細分市場的領(lǐng)導(dǎo)者- 潛在市場地位- 臺灣、歐美目前生產(chǎn)的，未來必然轉(zhuǎn)入中國大陸的產(chǎn)品- 產(chǎn)

58、品部件多、工時長- 生產(chǎn)不需高精尖儀器競爭優(yōu)勢：- 可利用現(xiàn)有優(yōu)勢- 現(xiàn)有市場/產(chǎn)品相關(guān)性- 現(xiàn)有核心技能的掌握新產(chǎn)品事業(yè)部的發(fā)展方向是結(jié)合自身的競爭優(yōu)勢，向吸引力大的市場發(fā)展新產(chǎn)品事業(yè)部的發(fā)展方向是結(jié)合自身的競爭優(yōu)勢，向吸引力大的市場發(fā)展大大小小遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案事業(yè)部策略-產(chǎn)品分析-新事業(yè)部資料來源:公司資料及SPC分析47ITI確定短、中、長期目標，可以集中合適的資源取得最大成效確定短、中、長期目標，可以集中合適的資源取得最大成效策略里程策略里程長期（長期（2008） 營業(yè)額達到1500萬美元 自有工廠56個 產(chǎn)品線56條

59、中期（中期（2005） 營業(yè)額達到600萬美元 成立事業(yè)部五 自有工廠34個 產(chǎn)品線34條短期（短期（2003） 營業(yè)額達到200萬美元 成立事業(yè)部四 自有工廠2個（含2個） 產(chǎn)品線2條以上（含2條）“Capture Value of Customerintentions”Leverage Skills/CapabilitiesLeverageAssets/ActivitiesExistingBusiness(“Core”)MarketsProducts/ServicesCurrentNewNewCurrent“Capture Value of Customerintentions”Lever

60、age Skills/CapabilitiesLeverageAssets/ActivitiesExistingBusiness(“Core”)遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案事業(yè)部策略-策略里程-新事業(yè)部資料來源:公司資料及SPC分析48ITI目錄 遠景使命遠景使命 戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標 事業(yè)部策略事業(yè)部策略 核心技能核心技能 策略方案策略方案遠景使命遠景使命核心技能核心技能事業(yè)部策略事業(yè)部策略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標策略方案策略方案49ITI核心技能及主要技能核心技能及主要技能公司現(xiàn)在及未來的核心技能及主要技能的分析與比較公司現(xiàn)在及未來的核心技能及主要技能的分析與比較核心技能核心技能：Sourcing/整合（系列化）Teamwork/團隊作戰(zhàn) 主要技能：信用作業(yè)效