1、 組織與組織設(shè)計(jì) 一、組織概述q定義q組織的分類q組織設(shè)計(jì)的任務(wù)二、決定組織結(jié)構(gòu)的六個(gè)要素 三、主要組織結(jié)構(gòu)類型案例分析：IBM公司的“矩陣組織”一、組織概述1、定義：正式的組織是一種在有意識(shí)的、審慎的、有意圖的人之間的合作。 有形的組織活動(dòng)n組織必須有目標(biāo)n組織必須有明確的分工與協(xié)作n組織要有不同層次的權(quán)利和責(zé)任制度q無(wú)形的“組織”活動(dòng)n組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)n有效授權(quán)n人力資源管理n組織文化建設(shè)研究組織的意義是什么？組織冰山組織冰山2、分類（1）按目標(biāo)性質(zhì)及其所決定的基本任務(wù)分n政治組織/經(jīng)濟(jì)組織/軍事組織/學(xué)術(shù)組織/教育組織/宗教組織（2）按多少劃分n大型組織/小型組織（3）按其外部系統(tǒng)分n獨(dú)立組

2、織/非獨(dú)立組織（4）按組織運(yùn)行機(jī)理分n機(jī)械式組織/有機(jī)式組織組織的機(jī)械性和有機(jī)性n機(jī)械型組織q規(guī)范性q標(biāo)準(zhǔn)性q機(jī)械性n表現(xiàn)q嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系q固定的職責(zé)q高度的正規(guī)化q正式的溝通渠道n有機(jī)型組織q自主性q靈活性q協(xié)調(diào)性n表現(xiàn)q合作（縱向的或橫向的）q不斷調(diào)整的職責(zé)q低度的正規(guī)化q非正式的溝通渠道q分權(quán)的決策（5）正式組織和非正式組織）正式組織和非正式組織n正式組織正式組織q一般是指由組織結(jié)構(gòu)確定的、職務(wù)分配很明確的群體。q活動(dòng)以成本和效益為主要標(biāo)準(zhǔn)。q通過(guò)理性來(lái)維系。n非正式組織非正式組織q是指那些沒(méi)有正式結(jié)構(gòu)，也不是由組織確定的聯(lián)盟，它們是組織員工為了社會(huì)交往的需要在工作環(huán)境中自然形成的群體。

3、q活動(dòng)以感情和融洽為標(biāo)準(zhǔn)。q通過(guò)非正式的歡迎和接受，或者孤立與排斥來(lái)維系。非正式組織的影響n積極的q可以滿足員工的需要。q強(qiáng)化正是組織的協(xié)調(diào)與合作的精神。q協(xié)助正式組織的技能培訓(xùn)。q通過(guò)主動(dòng)樹(shù)立良好的形象，更好地實(shí)現(xiàn)正式組織的目標(biāo)。n消極的q若目標(biāo)與正式組織的不一致，會(huì)對(duì)正式組織產(chǎn)生不利影響。q一定程度上束縛非正式組織員工的發(fā)展。q非正式組織的壓力將會(huì)影響正式組織的變革，強(qiáng)化組織惰性。措施：允許、鼓勵(lì)其存在，用正式組織的文化積極影響非正式組織的發(fā)展。措施：允許、鼓勵(lì)其存在，用正式組織的文化積極影響非正式組織的發(fā)展。3、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)（1）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)（組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖）（2）編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)n職務(wù)

4、說(shuō)明書(shū)：描述管理者工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)力、任務(wù)性質(zhì)、與其他部門及管理者之間關(guān)系；管理者應(yīng)當(dāng)具備的基本素質(zhì)、學(xué)歷、經(jīng)歷等內(nèi)容。結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖總經(jīng)理A 產(chǎn)品經(jīng)理研究與開(kāi)發(fā)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人事公共關(guān)系法律事務(wù)生產(chǎn)制造B 車間營(yíng)銷負(fù)責(zé)人生產(chǎn)技術(shù)負(fù)責(zé)人A 車間C 車間研究與開(kāi)發(fā)質(zhì)量控制A 產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)制造B 車間營(yíng)銷負(fù)責(zé)人生產(chǎn)技術(shù)負(fù)責(zé)人A 車間C 車間研究與開(kāi)發(fā)質(zhì)量控制一、崗位標(biāo)識(shí)信息 崗位名稱：品質(zhì)保證部經(jīng)理 隸屬部門： 品質(zhì)保證部 直接上級(jí)： 生產(chǎn)副總經(jīng)理 工資等級(jí)： 直接下級(jí)： QC 、QA、QM主管， 可輪換崗位： 無(wú) 二、崗位工作概述 公司內(nèi)所有與品質(zhì)相關(guān)的工作，降低質(zhì)量成本，實(shí)現(xiàn)公司指標(biāo)。 三、工作職責(zé)與任

5、務(wù) （一）負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品品質(zhì)保證 （二）負(fù)責(zé)質(zhì)量體系運(yùn)行控制 （三）培訓(xùn)/指導(dǎo)/評(píng)估下屬及相關(guān)職能 四、工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) （一）產(chǎn)品質(zhì)量符合公司業(yè)務(wù)計(jì)劃要求 五、崗位工作關(guān)系 （一）內(nèi)部關(guān)系 1所受監(jiān)督：受總經(jīng)理、副總經(jīng)理的監(jiān)督； 2所施監(jiān)督：對(duì)本部門下屬及相關(guān)職能進(jìn)行監(jiān)督； （二）外部關(guān)系六、崗位工作權(quán)限 對(duì)所屬人員的崗位調(diào)動(dòng)權(quán)；對(duì)所屬人員的工作指導(dǎo)權(quán)； 七、崗位工作時(shí)間 在公司制度規(guī)定的正常班時(shí)間內(nèi)工作，有時(shí)需要加班加點(diǎn)。 八、崗位工作環(huán)境 辦公室、車間工作，在車間會(huì)接觸噪音、輕微粉塵和刺激性氣味。 n九、知識(shí)及教育水平要求 （一）PCB制程； （二）專業(yè)外語(yǔ)知識(shí)； （三）計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)知識(shí)； （四

6、）管理專業(yè)知識(shí)； （五）統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí)。n 十、崗位技能要求 （一）計(jì)算機(jī)簡(jiǎn)單操作能力； （二）內(nèi)部審核員資格； （三）組織協(xié)調(diào)能力。 十一、工作經(jīng)驗(yàn)要求 大本以上，管理或相關(guān)專業(yè)，有5年工作經(jīng)驗(yàn)，任主管職務(wù)2年以上。 十二、其他素質(zhì)要求 任職者需具有健康的體魄，充沛的精力；好的視力，強(qiáng)烈的責(zé)任心；年齡在45歲以下為宜，無(wú)特殊性別要求。 二、決定組織結(jié)構(gòu)的六個(gè)要素 關(guān)鍵問(wèn)題關(guān)鍵問(wèn)題q把任務(wù)分解成各自獨(dú)立的工作應(yīng)細(xì)化到什么程度？q對(duì)工作進(jìn)行分組的基礎(chǔ)是什么？q員工個(gè)人和工作群體向誰(shuí)匯報(bào)？q一位管理者可以有指導(dǎo)多少個(gè)員工？q決策權(quán)應(yīng)該放在哪一級(jí) ？q應(yīng)該在多大程度上利用規(guī)章制度來(lái)指導(dǎo)員工和管理者的行為

7、？答答 案案q 工作專門化工作專門化q 部門化部門化q 命令鏈命令鏈q 控制跨度控制跨度q 集權(quán)和分權(quán)集權(quán)和分權(quán)q 正規(guī)化正規(guī)化 （1）工作專門化）工作專門化工作專門化的經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)性工作專門化的經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)性工作專門化程工作專門化程度（高）度（高）（高）生產(chǎn)率（高）生產(chǎn)率低低專門化經(jīng)濟(jì)性的影響專門化經(jīng)濟(jì)性的影響人的非經(jīng)濟(jì)性因素的影響人的非經(jīng)濟(jì)性因素的影響n定義定義q是指組織中把工作任務(wù)劃分為若干步驟來(lái)完成的細(xì)化程度。其實(shí)際是一個(gè)人不是完成一項(xiàng)工作的全部，而是先把工作分解成若干步驟，每一步驟由一個(gè)人去獨(dú)立完成。n優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)q 能提高組織的運(yùn)行效率，使每位員工都能在每個(gè)崗位上“人盡其才”；q 通過(guò)

8、重復(fù)性的工作，員工的勞動(dòng)技能得到提高；q 從組織的角度來(lái)看，有利于提高組織的培訓(xùn)效率。n缺點(diǎn)缺點(diǎn)q長(zhǎng)期的重復(fù)性工作導(dǎo)致人的非經(jīng)濟(jì)性因素的影響（表現(xiàn)為厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、缺勤率上升、流動(dòng)率上升等）超過(guò)其經(jīng)濟(jì)性影響。（2）部門化定義）部門化定義p 定義：定義：指通過(guò)工作專門化完成任務(wù)細(xì)分之后，就需要按照類別對(duì)它們進(jìn)行分組以便使共同的工作可以進(jìn)行協(xié)調(diào)，工作分類的基礎(chǔ)就是部門化。p 依據(jù)依據(jù)：職能類型、產(chǎn)品類型、區(qū)域等劃分部門。p 趨勢(shì)：（趨勢(shì)：（1） 以顧客為基礎(chǔ)進(jìn)行部門化越來(lái)越受到重視，例如施樂(lè)公司已取消了公司市場(chǎng)部的設(shè)置，把市場(chǎng)研究的專家排除在這個(gè)領(lǐng)域之外，使得公司能更好

9、地了解誰(shuí)是它的顧客并能更快地滿足他們的需求；（2） 堅(jiān)固的職能性部門被跨越傳統(tǒng)部門界限的工作團(tuán)隊(duì)所替代。 職能部門化n職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式n劃分依據(jù)：根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來(lái)設(shè)立管理部門n典形的職能部門化的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖n職能部門化的優(yōu)點(diǎn)n職能部門化的缺點(diǎn)典型的職能部門化的組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理營(yíng)銷生產(chǎn)財(cái)務(wù)生產(chǎn)計(jì)劃物質(zhì)采購(gòu)工藝、設(shè)備質(zhì)量管理研究與開(kāi)發(fā)市場(chǎng)研究營(yíng)銷計(jì)劃廣告與銷售用戶服務(wù)財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算綜合會(huì)計(jì)成本會(huì)計(jì)人事公關(guān)法律事務(wù)職能部門化的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：l合理地反映職能/維護(hù)主要職能的權(quán)利和威信l符合專業(yè)化原則/簡(jiǎn)化培訓(xùn)l為高層提供嚴(yán)格管理的方法缺點(diǎn)：l降低了總的公司目標(biāo)l關(guān)鍵人員過(guò)度

10、專業(yè)化，觀點(diǎn)狹隘l減弱了不同職能之間的協(xié)調(diào)l只限于最高層對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)l對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性差l限制了全面管理人員的發(fā)展 產(chǎn)品部門化n劃分依據(jù)：按產(chǎn)品或產(chǎn)品系列對(duì)組織活動(dòng)進(jìn)行分組， 把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售工作集中在相同的部門組織進(jìn)行。n典型的產(chǎn)品部門化的組織圖n產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)n產(chǎn)品部門化的缺點(diǎn)典型的產(chǎn)品部門化的組織圖總 經(jīng) 理人 事財(cái) 務(wù)公 關(guān)采 購(gòu)A產(chǎn) 品 經(jīng) 理生 產(chǎn)銷 售 會(huì) 計(jì)B產(chǎn) 品 經(jīng) 理生 產(chǎn)銷 售 會(huì) 計(jì)產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：l把注意力和努力放在產(chǎn)品系列上充分利用專項(xiàng)資本、設(shè)備、技術(shù)和知識(shí)有助于增加產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目，并使之多樣化；l加強(qiáng)職能活動(dòng)的協(xié)調(diào)；l把利潤(rùn)責(zé)任分放到部門這一級(jí)；l

11、為全面管理人才提供廣闊的培訓(xùn)場(chǎng)所。缺點(diǎn)：l需要有較多的具有全面管理能力的人才；l往往難以維持經(jīng)濟(jì)的集中服務(wù)；l增加了高層經(jīng)營(yíng)管理的困難。 區(qū)域部門化l劃分依據(jù)：區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來(lái)設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同部門的經(jīng)理。l典型的區(qū)域部門化的組織結(jié)構(gòu)圖l區(qū)域部門化的優(yōu)點(diǎn)l區(qū)域部門化的缺點(diǎn)典型的區(qū)域部門化的組織結(jié)構(gòu)圖總 經(jīng) 理研 究 與 開(kāi) 發(fā)財(cái) 務(wù)采 購(gòu)人 事B地 區(qū) 經(jīng) 理生 產(chǎn)銷 售會(huì) 計(jì)D地 區(qū) 經(jīng) 理C地 區(qū) 經(jīng) 理A地 區(qū) 經(jīng) 理區(qū)域部門化的優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：l責(zé)任下放到較低層次；著重本地區(qū)的市場(chǎng)和問(wèn)題；l加強(qiáng)全區(qū)性的協(xié)調(diào)；利用可在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)；l更好地、面對(duì)面地

12、聯(lián)系；l為全面管理人員提供更廣闊的培訓(xùn)場(chǎng)所。缺點(diǎn)：l需要很多具有全面管理能力的人員；l往往難以維持經(jīng)濟(jì)的集中服務(wù)并在地區(qū)一級(jí)增加了諸如人事、采購(gòu)等項(xiàng)服務(wù)；l使高層經(jīng)營(yíng)管理增加了困難。（3）命令鏈）命令鏈n定義：定義：是一種不間斷的權(quán)力路線，從組織最高層擴(kuò)展到最基層，澄清誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告工作。它能夠回答員工提出的這種問(wèn)題：“我有問(wèn)題時(shí)，去找誰(shuí)？”“我對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)？”n權(quán)威：權(quán)威：是指管理職位所固有的發(fā)布命令并期望命令被執(zhí)行的權(quán)力。為了促進(jìn)協(xié)作，每個(gè)管理職位在命令鏈中都有自己的位置，每位管理者為完成自己的工作職責(zé)都要被授予一定的權(quán)威。n命令統(tǒng)一性：命令統(tǒng)一性：一個(gè)人應(yīng)該對(duì)一個(gè)主管，且只對(duì)一個(gè)主管直接負(fù)責(zé)。n

13、趨勢(shì)：趨勢(shì)：權(quán)威的概念和命令鏈的維持越來(lái)越無(wú)關(guān)緊要，原因如下：q隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，組織中任何位置的員工都能同任何人進(jìn)行交流，而不需要通過(guò)正式渠道；q自我管理團(tuán)隊(duì)、多功能團(tuán)隊(duì)和包含多個(gè)上級(jí)的新型組織設(shè)計(jì)思想的盛行。管理幅度（管理跨度）n管理幅度定義：有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量。n幅度的選擇：在每個(gè)機(jī)構(gòu)中必須決定一個(gè)管理人員能管理多少個(gè)下屬人員。 管理學(xué)者發(fā)現(xiàn)：高層管理人員通常管理4-8人； 而較低層管理人員，則為8-15人。n林德?tīng)柖蛲藢?duì)管理幅度的觀點(diǎn)n美國(guó)的管理協(xié)會(huì)對(duì)100家大公司進(jìn)行的關(guān)于管理幅度的調(diào)查。英國(guó)著名的顧問(wèn)林德?tīng)柖蛲税l(fā)現(xiàn)：n對(duì)所有的上級(jí)管理人員來(lái)說(shuō)，理想的下屬人數(shù)是4人；n

14、在組織的最低層次，下屬人中的責(zé)任是要完成任務(wù)而不是管理他人，這時(shí)人數(shù)可以8-12人；在美國(guó)管理協(xié)會(huì)對(duì)100家大公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：n向總裁匯報(bào)工作的人數(shù)從1人到24人不等，只有26位總裁擁有不到6人或6人的下屬，中間數(shù)字為9人。n在被調(diào)查的41家小公司中，25位總裁有7個(gè)以上的下屬，最常見(jiàn)的人數(shù)是8人。管理層次n最高主管的委托人將受托擔(dān)任的部分管理工作再委托給另一些人來(lái)協(xié)助進(jìn)行，并依次類推下去，直至受托人能直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)。由此形成組織中最高主管到具體工作人員之間的不同管理層次。管理層次的一些問(wèn)題n管理層次越多，管理費(fèi)用越多。n部門的層次把交流復(fù)雜化。層次使信息下傳時(shí)發(fā)生遺漏

15、和曲解，使信息上傳時(shí)復(fù)雜化。層次是信息的“過(guò)濾器”。n眾多的管理層次使計(jì)劃工作與控制工作復(fù)雜化。兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)n扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)n錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)的定義n扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)也稱為寬跨度結(jié)構(gòu)形態(tài)。n定義：指在組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)組織圖 扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)的優(yōu)缺點(diǎn)n優(yōu)點(diǎn)： （1）及時(shí)發(fā)現(xiàn)信息所反映的問(wèn)題并及時(shí)采取 相應(yīng)的糾偏措施。 （2）由于層次較少，所以信息失真可能性較 小。 （3）有利于下屬主動(dòng)性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。n缺點(diǎn)： 主管不能對(duì)每位下屬進(jìn)行充分、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督；每位主管從較多的下屬那里取得信息，可能會(huì)淹沒(méi)最重要、最有價(jià)值的信息，并

16、影響信息的及時(shí)利用。 錐形結(jié)構(gòu)的定義 指管理幅度較小、從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)。錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)組織圖 錐形結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：較小的管理幅度可以使每位主管仔細(xì)地研究從每個(gè)下屬那兒得到的有限信息，并對(duì)每個(gè)下屬進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)。缺點(diǎn)：過(guò)多的管理層次，不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且由于經(jīng)過(guò)的層次太多，可能會(huì)導(dǎo)致信息在傳遞中失真；同時(shí)，過(guò)多的管理層次，可能會(huì)影響各層主管積極性的發(fā)揮；過(guò)多的管理層次也往往會(huì)使計(jì)劃的控制工作復(fù)雜化。故事案例分析故事案例分析: :子賤放權(quán)子賤放權(quán) 孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時(shí)常

17、彈琴自?shī)?，不管政事，可是他?dāng)他到任以后，卻時(shí)常彈琴自?shī)?，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因?yàn)樗刻旒词蛊鹪缑恍度蔚墓倮舭偎疾坏闷浣?，因?yàn)樗刻旒词蛊鹪缑冢瑥脑缑Φ酵?，也沒(méi)有把地方治好。于是他請(qǐng)教子黑，從早忙到晚，也沒(méi)有把地方治好。于是他請(qǐng)教子賤：賤：“為什么你能治理得這么好？為什么你能治理得這么好？”子賤回答說(shuō)：子賤回答說(shuō)：“你只靠自己的力量去進(jìn)行，所以十分辛苦；而我卻你只靠自己的力量去進(jìn)行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來(lái)完成任務(wù)。是借助別人的力量來(lái)完成任務(wù)。” 問(wèn)：這個(gè)故事對(duì)你有

18、什么啟發(fā)？問(wèn)：這個(gè)故事對(duì)你有什么啟發(fā)？375、集權(quán)與分權(quán)n集權(quán)VS分權(quán)集權(quán)將決策權(quán)限盡量集中于組織上層優(yōu)點(diǎn)政令統(tǒng)一缺點(diǎn)決策周期長(zhǎng)決策科學(xué)性差冷落下級(jí)分權(quán)將決策權(quán)限分散于組織下層優(yōu)點(diǎn)決策快速員工參與意識(shí)強(qiáng)缺點(diǎn)協(xié)調(diào)困難美國(guó)組織管理學(xué)家戴爾提出的四條標(biāo)準(zhǔn)n由較低的管理層次做出的決策數(shù)目越多，分權(quán)程度就越大。n由較低的管理層次擔(dān)任的決策重要性越大，分權(quán)程度就越大。n由較低的管理層次擔(dān)任的決策影響面越廣，分權(quán)程度就越大。n由較低管理層次做出的決策審檢越少，分權(quán)程度就越大。分權(quán)的影響因素n組織中存在著許多因素有利于分權(quán)，但同時(shí)也存在著不少的妨礙分權(quán)的因素。n組織中促進(jìn)分權(quán)的因素： 1、組織的規(guī)模。 2、活

19、動(dòng)的分散性。 3、培訓(xùn)管理人員的需要。n不利于分權(quán)的因素： 1、政策的統(tǒng)一性。 2、缺乏受過(guò)良好訓(xùn)練的管理人員。 權(quán)力分散的兩個(gè)途徑權(quán)力的分散可以通過(guò)兩個(gè)途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)：n組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配（制度分權(quán)）n主管人員在工作中的授權(quán)n制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別 制度分權(quán)是指在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特征，在工作分析、職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。 授權(quán)是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識(shí)的技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問(wèn)題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個(gè)或某些下屬。制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別 1、制度分權(quán)具有一定的必然性，

20、而授權(quán)具有很大的隨機(jī)性。 2、制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某個(gè)職位，因此權(quán)力的性質(zhì)、應(yīng)用 范圍程度的確定，需要根據(jù)整個(gè)組織構(gòu)造的要求；而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個(gè)下屬，因此，委任何種權(quán)力、委任后應(yīng)作何種控制，不僅要考慮工作的要求、而且要依據(jù)下屬的工作能力。制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別(續(xù)）3、制度分權(quán)是相對(duì)穩(wěn)定的；相反，由于授權(quán)是某個(gè)主管將自己擔(dān)任的職務(wù)所擁有的權(quán)限因某項(xiàng)具體工作的需要而委任給某個(gè)下屬，這種委任可以是長(zhǎng)期的，也可以是臨時(shí)的。 4、制度分權(quán)主要是一條組織工作的原則，以及在此原則指導(dǎo)下的組織設(shè)計(jì)中的縱向分工；而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，一種調(diào)動(dòng)下屬積極性、充分發(fā)揮下屬作用的方法。

21、授權(quán)傾向自我評(píng)估授權(quán)傾向自我評(píng)估n請(qǐng)閱讀下列每一句話，并將你對(duì)該陳述的感受勾選于右邊字段中。要提醒您的是，在做自我評(píng)估時(shí)，很容易選出“應(yīng)該”選的答案，但是這樣做卻無(wú)法對(duì)自我了解提供實(shí)質(zhì)的助益。此外，并沒(méi)有人會(huì)去分析你是如何作答。因此，請(qǐng)?jiān)囍钥陀^的態(tài)度，真正的審視自己。請(qǐng)務(wù)必每一題都作答，再計(jì)算分?jǐn)?shù)。1 1、我是想要更加授權(quán)，但我所授權(quán)的工作似乎從未依我想要的方、我是想要更加授權(quán)，但我所授權(quán)的工作似乎從未依我想要的方式完成過(guò)。式完成過(guò)。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全不同意完全不同意2 2、我感到自己沒(méi)有時(shí)間好好地將任務(wù)授權(quán)給部屬。、我感到自己沒(méi)有時(shí)間好好地將任務(wù)授權(quán)給

22、部屬。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全不同意完全不同意3 3、我能很小心地檢查部屬的工作，而不讓他們知道。因此，我能、我能很小心地檢查部屬的工作，而不讓他們知道。因此，我能在任何小錯(cuò)誤引發(fā)大問(wèn)題前加以改正。在任何小錯(cuò)誤引發(fā)大問(wèn)題前加以改正。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全不同意完全不同意4 4、我將工作全部授權(quán)下去，也就是在我完全不參與的情況下，讓、我將工作全部授權(quán)下去，也就是在我完全不參與的情況下，讓部屬有機(jī)會(huì)去完成一項(xiàng)工作。然后，我會(huì)檢查最后的結(jié)果。部屬有機(jī)會(huì)去完成一項(xiàng)工作。然后，我會(huì)檢查最后的結(jié)果。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意

23、有些不同意完全不同意完全不同意5、當(dāng)我已經(jīng)給了明確的指示，而工作卻沒(méi)有作對(duì)時(shí)我會(huì)生、當(dāng)我已經(jīng)給了明確的指示，而工作卻沒(méi)有作對(duì)時(shí)我會(huì)生氣。氣。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全完全不同意不同意6、我覺(jué)得部屬不象我一樣那么有使命感。因此，任何工、我覺(jué)得部屬不象我一樣那么有使命感。因此，任何工作授權(quán)出去都不象我自己做的那么好。作授權(quán)出去都不象我自己做的那么好。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全完全不同意不同意7、我是想要更加授權(quán)。但我認(rèn)為自己能比任何接受授權(quán)、我是想要更加授權(quán)。但我認(rèn)為自己能比任何接受授權(quán)的人將一件事做得更好。的人將一件事做得更好。完全同意

24、完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全完全不同意不同意8、我是想要更加授權(quán)，但是如果對(duì)方無(wú)法把工作作好，、我是想要更加授權(quán)，但是如果對(duì)方無(wú)法把工作作好，我將會(huì)是受到指責(zé)的人。我將會(huì)是受到指責(zé)的人。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全完全不同意不同意9 9、假如我非得將某些工作授權(quán)出去的話，我自己的工作就不會(huì)那、假如我非得將某些工作授權(quán)出去的話，我自己的工作就不會(huì)那么有樂(lè)趣了。么有樂(lè)趣了。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全不同意完全不同意1010、每當(dāng)我授權(quán)某件工作時(shí)，我總是會(huì)發(fā)現(xiàn)它不符合我的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)、每當(dāng)我授權(quán)某件工作時(shí)，我總是會(huì)發(fā)現(xiàn)它不符合

25、我的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果我還得自己重新做一遍。果我還得自己重新做一遍。1111、我還沒(méi)有真正的覺(jué)得授權(quán)可以節(jié)省時(shí)間。有時(shí)候花在授權(quán)與追、我還沒(méi)有真正的覺(jué)得授權(quán)可以節(jié)省時(shí)間。有時(shí)候花在授權(quán)與追蹤上的時(shí)間比我自己去做還要多。蹤上的時(shí)間比我自己去做還要多。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全不同意完全不同意1212、在授權(quán)時(shí)，我做得既清楚又明確。我會(huì)精確地說(shuō)明要怎么去完、在授權(quán)時(shí)，我做得既清楚又明確。我會(huì)精確地說(shuō)明要怎么去完成這件工作。成這件工作。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全不同意完全不同意13、我不能完全如自己所愿的去授權(quán)，因?yàn)槲业牟繉偃狈λ璧慕?jīng)、我不能完全

26、如自己所愿的去授權(quán)，因?yàn)槲业牟繉偃狈λ璧慕?jīng)驗(yàn)。驗(yàn)。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全不同意完全不同意14、當(dāng)授權(quán)時(shí)，我感到自己會(huì)失去掌控。、當(dāng)授權(quán)時(shí)，我感到自己會(huì)失去掌控。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全完全不同意不同意15、我想要更加授權(quán)，但我是十足的完美主義者。、我想要更加授權(quán)，但我是十足的完美主義者。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全完全不同意不同意16、我工作的時(shí)間比我的部屬長(zhǎng)，有時(shí)也比我自己希望的、我工作的時(shí)間比我的部屬長(zhǎng)，有時(shí)也比我自己希望的時(shí)間還長(zhǎng)。時(shí)間還長(zhǎng)。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意

27、完全完全不同意不同意17、我可以將例行的工作交給部屬做，但我覺(jué)得那些非例、我可以將例行的工作交給部屬做，但我覺(jué)得那些非例行的工作還是必須留在自己手上。行的工作還是必須留在自己手上。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全完全不同意不同意1818、我發(fā)現(xiàn)我經(jīng)常將工作帶回家做。、我發(fā)現(xiàn)我經(jīng)常將工作帶回家做。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全不同意完全不同意1919、有時(shí)我發(fā)現(xiàn)自己在做別人的工作（這些事是他們自己也能夠做的）、有時(shí)我發(fā)現(xiàn)自己在做別人的工作（這些事是他們自己也能夠做的）完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全不同意完全不同意2020

28、、在休假或出差后，我的公文盒都會(huì)堆的滿滿的。、在休假或出差后，我的公文盒都會(huì)堆的滿滿的。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全不同意完全不同意2121、我常常會(huì)因?yàn)槠渌藖?lái)問(wèn)我問(wèn)題，或就一些特別項(xiàng)目向我提出請(qǐng)求，、我常常會(huì)因?yàn)槠渌藖?lái)問(wèn)我問(wèn)題，或就一些特別項(xiàng)目向我提出請(qǐng)求，而將工作打斷。而將工作打斷。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全不同意完全不同意2222、有時(shí)候我發(fā)現(xiàn)自己花在例行性工作上的時(shí)間，要多過(guò)用在計(jì)劃與督、有時(shí)候我發(fā)現(xiàn)自己花在例行性工作上的時(shí)間，要多過(guò)用在計(jì)劃與督導(dǎo)上。導(dǎo)上。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全不同意完全不

29、同意2323、我有喜歡插手每一件事情的傾向。、我有喜歡插手每一件事情的傾向。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全不同意完全不同意2424、我經(jīng)常趕著在限期內(nèi)完成工作，而且會(huì)親自花很多時(shí)間在重要的工、我經(jīng)常趕著在限期內(nèi)完成工作，而且會(huì)親自花很多時(shí)間在重要的工作上。作上。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全不同意完全不同意2525、我是想要多授權(quán)，但我的老板期待我對(duì)所有的細(xì)節(jié)都非常清楚。、我是想要多授權(quán)，但我的老板期待我對(duì)所有的細(xì)節(jié)都非常清楚。完全同意完全同意有些同意有些同意有些不同意有些不同意完全不同意完全不同意現(xiàn)在計(jì)算你的分?jǐn)?shù)。每個(gè)選項(xiàng)的分值從左到右分別

30、為現(xiàn)在計(jì)算你的分?jǐn)?shù)。每個(gè)選項(xiàng)的分值從左到右分別為1 1分、分、2 2分、分、3 3分、分、4 4分。然后，將每列相同選項(xiàng)的分?jǐn)?shù)相加，這便是你的總分。分。然后，將每列相同選項(xiàng)的分?jǐn)?shù)相加，這便是你的總分。如果你的總分低于如果你的總分低于35分，你不運(yùn)用部屬的問(wèn)題可能相當(dāng)嚴(yán)重分，你不運(yùn)用部屬的問(wèn)題可能相當(dāng)嚴(yán)重 總分在總分在3554分之間，顯示出你的授權(quán)習(xí)慣和態(tài)度可以大幅度分之間，顯示出你的授權(quán)習(xí)慣和態(tài)度可以大幅度地改善；地改善； 總分在總分在5574之間，意味著你仍有一些成長(zhǎng)的空間；之間，意味著你仍有一些成長(zhǎng)的空間； 若你的總分是若你的總分是75分或以上，你應(yīng)該是個(gè)有效的授權(quán)者。分或以上，你應(yīng)該是個(gè)

31、有效的授權(quán)者。 本測(cè)試說(shuō)明本測(cè)試說(shuō)明 授權(quán)請(qǐng)謹(jǐn)記八個(gè)字：授權(quán)請(qǐng)謹(jǐn)記八個(gè)字：“放開(kāi)雙手、睜開(kāi)雙眼放開(kāi)雙手、睜開(kāi)雙眼”組織授權(quán)n授權(quán)的障礙q害怕失去控制q害怕競(jìng)爭(zhēng)q害怕失去權(quán)威q被獎(jiǎng)賞的欲望q需要工作的欲望n授權(quán)的藝術(shù)q明確陳述管理政策q明確工作任務(wù)和目標(biāo)q適當(dāng)?shù)氖軝?quán)人q漸進(jìn)式授權(quán)q保持信息溝通渠道的暢通q建立有效的授權(quán)控制方法n授權(quán)的控制方法和技巧q培養(yǎng)下屬q漸進(jìn)式授權(quán)q及時(shí)糾正錯(cuò)誤q建立正常的報(bào)告制度、績(jī)效考核制度、預(yù)算審核制度q使用命令式授權(quán)q經(jīng)理合理的獎(jiǎng)懲制度q克服授權(quán)中的缺點(diǎn)（6）正規(guī)化n組織正規(guī)化意指組織管理中制度化管理的程度。n高度正規(guī)化的組織的特點(diǎn)：q嚴(yán)格的計(jì)劃與預(yù)算管理；q部門和

32、崗位責(zé)權(quán)利高度明晰；q全方位的制度化管理，人為的、非理性的因素對(duì)組織運(yùn)行的影響很小。三、主要組織結(jié)構(gòu)類型1、直線式2、直線-職能式3、事業(yè)部制4、矩陣制1、直線制n簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)（直線制）簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)（直線制）n優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、管理人員少、職責(zé)權(quán)力明確，優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、管理人員少、職責(zé)權(quán)力明確，上下級(jí)關(guān)系清楚上下級(jí)關(guān)系清楚店長(zhǎng)營(yíng)業(yè)員柜長(zhǎng)營(yíng)業(yè)員營(yíng)業(yè)員營(yíng)業(yè)員柜長(zhǎng)缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性、同一層次員工缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性、同一層次員工缺乏必要聯(lián)系缺乏必要聯(lián)系二、直線職能制二、直線職能制優(yōu)點(diǎn)：減少主管人員的決策失誤、有利于提優(yōu)點(diǎn)：減少主管人員的決策失誤、有利于提高同一職能的管理工作高同一職能的管理工作總經(jīng)理四車間人事部三車間二車間一車間財(cái)務(wù)部行政部生產(chǎn)部銷售部組織規(guī)模較小、產(chǎn)出比較單一、集中組織規(guī)模較小、產(chǎn)出比較單一、集中在一個(gè)地區(qū)的組織在一個(gè)地區(qū)的組織三、事業(yè)部制三、事業(yè)部制優(yōu)點(diǎn)：有利于大公司進(jìn)行目標(biāo)管理和提高決策優(yōu)點(diǎn)：有利于大公司進(jìn)行目標(biāo)管理和提高決策效率、調(diào)動(dòng)事業(yè)部的積極性、有利于開(kāi)展多元效率、調(diào)動(dòng)事業(yè)部的積極性、有利于開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)化經(jīng)營(yíng)總經(jīng)理事業(yè)部4行政部事業(yè)部3事業(yè)部2事