1、一名詞解釋1 一般環(huán)境2任務(wù)環(huán)境3經(jīng)濟(jì)環(huán)境二判斷題1環(huán)境分析對(duì)管理之所以重要，根本原因就在于環(huán)境是不斷變化的。（）2組織的一般環(huán)境也可以說(shuō)是組織的大環(huán)境。（）3組織一般可以預(yù)測(cè)政治環(huán)境的變化。（）4經(jīng)濟(jì)環(huán)境是一個(gè)多元的動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)。（）5企業(yè)不可能也沒(méi)有必要同時(shí)對(duì)付所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，只要能準(zhǔn)確識(shí)別和應(yīng)對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就足夠了。（）三單選題1面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)， 企業(yè)必須全面準(zhǔn)確的把握環(huán)境的現(xiàn)狀及將來(lái)的變化趨勢(shì)，做到有效的適應(yīng)環(huán)境并（）A保持組織穩(wěn)定B進(jìn)行組織調(diào)整C推動(dòng)環(huán)境變化D減少環(huán)境變化2通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，保健品市場(chǎng)的興起是由于人們觀念變化引起的，這一因素屬于外部環(huán)境因素中的（）A經(jīng)濟(jì)因素B技術(shù)

2、因素C社會(huì)因素D 政治因素3下列因素中，哪個(gè)不屬于企業(yè)在確定企業(yè)目標(biāo)是所需要考慮的環(huán)境因素（）A宏觀經(jīng)濟(jì)氣候B省、市領(lǐng)導(dǎo)班子的確定C人口統(tǒng)計(jì)因素D國(guó)民消費(fèi)水平4國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策是構(gòu)成企業(yè)以下哪種環(huán)境的要素之一（）A政治環(huán)境B法律環(huán)境C經(jīng)濟(jì)環(huán)境D具體環(huán)境5企業(yè)的具體環(huán)境中最主要的是A顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者和同盟者B 顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者和中間商C顧客、中間商、競(jìng)爭(zhēng)者和業(yè)務(wù)主管部門D顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者和批發(fā)商6公司A是一家金屬零件加工廠，專門為當(dāng)?shù)匾患掖笮蜋C(jī)械制造公司B供應(yīng)零部件。那么，A公司將B公司作為自己的（）A競(jìng)爭(zhēng)者B 供應(yīng)商 C 同盟者 D 顧客7某企業(yè)經(jīng)過(guò)認(rèn)真細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)研，決定企業(yè)主打

3、產(chǎn)品由玻璃鋼向塑鋼球轉(zhuǎn)變。這主要反映了以下哪種環(huán)境因素的影響？（）A經(jīng)濟(jì)環(huán)境B文化環(huán)境C科技環(huán)境D自然環(huán)境8某民營(yíng)企業(yè)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，多次主動(dòng)承接一些特別客戶提出的其他同行不愿承接的業(yè)務(wù)，企業(yè)從無(wú)到有，并迅速發(fā)展壯大。這些業(yè)務(wù)要么數(shù)量很小，要么交貨期短，要么質(zhì)量要求高，因而被同行中許多有實(shí)力與品牌的企業(yè)認(rèn)為無(wú)利可圖而放棄。從中可以得出結(jié)論（）A一個(gè)企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵是要敢于做人家不敢做的事B選擇好業(yè)務(wù)切入點(diǎn)對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展意義重大C在迅速變化的市場(chǎng)環(huán)境中抓住市場(chǎng)機(jī)遇是企業(yè)的頭等大事D積累能夠滿足客戶需求的能力是企業(yè)成功的關(guān)鍵9某公司領(lǐng)導(dǎo)接待兩位外商考察，著重介紹了公司新產(chǎn)品的開發(fā)過(guò)程及產(chǎn)品的

4、性能，希望能夠以較優(yōu)惠的條件獲得對(duì)方的入股投資。 外商對(duì)新產(chǎn)品的性能留下了深刻的印象， 但對(duì)進(jìn)一 步合作不置可否。最可能的原因是什么？（）A公司新產(chǎn)品的開發(fā)技術(shù)含量太低，難以引起外商的合作興趣B公司只是介紹了新產(chǎn)品的技術(shù)情況，但缺乏對(duì)市場(chǎng)環(huán)境和前景的分析C外商故意不表態(tài)以增強(qiáng)談判中的力量D外商沒(méi)有真正了解新產(chǎn)品的計(jì)劃，所以無(wú)法做出明確回答10某企業(yè)位于一個(gè)小鎮(zhèn)，周圍農(nóng)民經(jīng)常向企業(yè)提出一些無(wú)理要求，地方政府從來(lái)不管這些 事情，聽(tīng)之任之，企業(yè)環(huán)境不好。這里的“環(huán)境”主要是指（）A社會(huì)文化環(huán)境B 政治法律環(huán)境C自然環(huán)境D經(jīng)濟(jì)環(huán)境11針對(duì)目前煤礦事故頻頻發(fā)生，國(guó)家制定了整頓治理煤礦的規(guī)定，使國(guó)有大型煤

5、礦哪種環(huán) 境發(fā)生了什么變化？（）A一般環(huán)境動(dòng)蕩B具體環(huán)境平穩(wěn)C一般環(huán)境平穩(wěn)D具體環(huán)境動(dòng)蕩四簡(jiǎn)答題 簡(jiǎn)述組織環(huán)境的分類。 五案例分析 案例一迪斯尼敗走巴黎1984年，美國(guó)沃特迪斯尼提出跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，首選開設(shè)東京迪斯尼樂(lè)園。由 于是第一次在國(guó)外開設(shè)迪斯尼樂(lè)園，經(jīng)驗(yàn)少，風(fēng)險(xiǎn)高，因此決定采用不投資、不參股，只向 日方轉(zhuǎn)讓技術(shù)的方式， 收取技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)和管理服務(wù)費(fèi)，由日方的東方地產(chǎn)公司投資建造和經(jīng)營(yíng)，結(jié)果是意想不到的成功。當(dāng)年游客達(dá)1000萬(wàn)人次，突破了預(yù)計(jì)指標(biāo)，到 1990年游客已經(jīng)達(dá)到每年1400萬(wàn)人次，超過(guò)美國(guó)加州的迪斯尼游客人數(shù)。東京迪斯尼樂(lè)園的成功，增強(qiáng)了沃特迪斯尼集團(tuán)的信心。但技術(shù)轉(zhuǎn)讓方

6、式風(fēng)險(xiǎn)低，利 潤(rùn)有限。除去開辦時(shí)的咨詢費(fèi)外，僅限門票收入的10御國(guó)內(nèi)商品銷售額的 5%于是1992年開辦第二個(gè)巴黎迪斯尼樂(lè)園時(shí)采取了股份合資的方式，投資18億美元，在巴黎郊外開辦了占地4500公頃的大型娛樂(lè)場(chǎng)。奇怪的是，巴黎迪斯尼樂(lè)園第一年的游客人數(shù)大大低于預(yù) 計(jì)指標(biāo)，當(dāng)年虧損了 9億美元，迫使巴黎迪斯尼樂(lè)園關(guān)閉了一所附設(shè)旅館，解雇了 950名雇員，全面推遲了二期工程的開發(fā)。巴黎迪斯尼樂(lè)園的股票價(jià)格從164法郎跌到68法郎。歐洲輿論界戲稱巴黎迪斯尼是“歐洲倒霉地”。問(wèn)題：東京模式的成功和巴黎模式的失敗說(shuō)明了什么？ 案例二 美國(guó)錄像機(jī)行業(yè)全軍覆沒(méi)錄像機(jī)是由美國(guó)加州的愛(ài)科思工程技術(shù)公司在1956年

7、發(fā)明的。第一代錄像機(jī)的設(shè)計(jì)盡管不甚完善，價(jià)格高達(dá)億美元一臺(tái)，但首批生產(chǎn)的100臺(tái)供廣播電臺(tái)專用的錄像機(jī)還是一銷而空。 1961年，愛(ài)科思共售出900臺(tái)類似的錄像機(jī)，占當(dāng)時(shí)工業(yè)錄像機(jī)市場(chǎng)的 75%當(dāng)時(shí)愛(ài)科思幾 乎壟斷了錄像機(jī)技術(shù)，取得了所有錄像機(jī)關(guān)鍵技術(shù)的專利，1969年銷售額達(dá)7000萬(wàn)美元，純利潤(rùn)5年間翻了 10倍。但是，進(jìn)入為消費(fèi)者個(gè)人設(shè)計(jì)家用錄像機(jī)市場(chǎng)后，問(wèn)題卻接踵而來(lái)。 愛(ài)科思設(shè)計(jì)了售價(jià)為1500美元的家用錄像機(jī)，并于1970年成功地進(jìn)入了零售市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)愛(ài)科思并不具備大批量生產(chǎn)錄像機(jī)這種復(fù)雜技術(shù)產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)和組織能力（他的日本伙伴也是如此），進(jìn)入70年代開始虧損，1971年虧損120

8、0萬(wàn)美元，1972年虧損9000萬(wàn)美元。巨額虧損使愛(ài)科思重 新審視他的競(jìng)爭(zhēng)策略。 他的長(zhǎng)處是科研開發(fā)， 大批量生產(chǎn)則是他的弱點(diǎn)，把有限的資金投入到自身不擅長(zhǎng)的生產(chǎn)領(lǐng)域不如投入到駕輕就熟的科研領(lǐng)域，進(jìn)一步開發(fā)新產(chǎn)品，靠轉(zhuǎn)讓技術(shù)專利使用權(quán)去實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。于是愛(ài)科思總裁下令，停止家用錄像機(jī)大批量生產(chǎn)（1972年）。與此同時(shí)，美國(guó)錄像機(jī)行業(yè)的幾家主要企業(yè)都采取了與愛(ài)科思相似的策略。冷戰(zhàn)時(shí)期，家用錄像機(jī)產(chǎn)品在美國(guó)企業(yè)總體戰(zhàn)略中不占首要地位。企業(yè)把注意力放在售價(jià)高、利潤(rùn)厚的工業(yè)錄像機(jī)行業(yè)。 與美國(guó)相反，日本政府把電子行業(yè)看作是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的帶頭 企業(yè)。1958年，日本廣播工業(yè)學(xué)會(huì)進(jìn)口一臺(tái)愛(ài)科思錄像機(jī)，在東京展出，

9、鼓勵(lì)日本企業(yè)試制自己的錄像機(jī)。 復(fù)制出第一臺(tái)自產(chǎn)錄像機(jī)的是索尼公司。索尼公司為了保證成功， 成立了10個(gè)科研小組，對(duì)當(dāng)時(shí)看來(lái)技術(shù)上有希望的10種不同錄像機(jī)技術(shù)進(jìn)行同步平行開發(fā)，不論最后占領(lǐng)統(tǒng)治地位的是哪種技術(shù)，索尼都可以站穩(wěn)腳跟。日本的其他公司也采取了與索尼公司類似的長(zhǎng)期投資策略， 今天日本的企業(yè)在錄像機(jī)行業(yè)占據(jù)了壟斷地位，其產(chǎn)量占世界總產(chǎn)量的80%美國(guó)企業(yè)已經(jīng)完全退出了家用錄像機(jī)生產(chǎn)，成為日本廠商在美國(guó)的銷售代理。問(wèn)題：美國(guó)錄像機(jī)行業(yè)的全軍覆沒(méi)給我們提供了哪些思考？ 案例三蘋果電腦之失利20世紀(jì)80年代曾領(lǐng)導(dǎo)過(guò)電腦工業(yè)新潮流的蘋果電腦在90年代中后期處于崩潰的邊緣。1996年10月至1997

10、年3月，共虧損12400萬(wàn)美元。1997年初，蘋果公司宣布裁減 1300 名員工。公司于當(dāng)年 2月份召開緊急會(huì)議，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行改組，力求渡過(guò)難關(guān)，繼續(xù)生存。 蘋果電腦為何失利，引起人們的極大興趣。有人說(shuō)是由蘋果公司的銷售策略不對(duì)，也有人說(shuō)是蘋果電腦太過(guò)于精致化未能注意服務(wù)質(zhì)量。而多數(shù)人更同意這樣一種說(shuō)法：蘋果失利，源在文化失調(diào)。蘋果公司原有文化的核心是一種鼓勵(lì)創(chuàng)新、勇于冒險(xiǎn)的價(jià)值觀。自從白手起家，小小的蘋果電腦便在技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)引發(fā)兩次變革，迫使包括 舊M和微軟在內(nèi)的每一家電腦公司都加入其開啟的新潮流。不僅是勇于創(chuàng)新、事實(shí)上，公司一直是我行我素，冒高風(fēng)險(xiǎn)，甚至 反主潮流。公司的信條是：進(jìn)行自己的發(fā)

11、明創(chuàng)造，不要在乎別人怎么說(shuō)，一個(gè)人可以改變世 界。正是這種大無(wú)畏精神使公司能夠推出令廣大用戶喜愛(ài)的Macintosh電腦，開鼠標(biāo)定位器和圖像表示法的風(fēng)氣之先河。公司也一直以這種獨(dú)創(chuàng)精神為驕傲。在其創(chuàng)辦初期，公司曾在樓頂懸掛海盜旗，向世人宣稱“我就是與眾不同”。然而這種價(jià)值既造就了蘋果的成功，也預(yù)示了其不可避免的失敗。蘋果公司失敗的原因主要有以下幾點(diǎn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想的不適應(yīng)性導(dǎo)致戰(zhàn)略失誤。我行我素的文化必然導(dǎo)致公司的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想是一種“產(chǎn)品導(dǎo)向”或稱“技術(shù)導(dǎo)向” ，使公司方向與市場(chǎng)需求難以協(xié)調(diào)。蘋果性能 優(yōu)越，使用方便，是世界上最易聯(lián)網(wǎng)的個(gè)人計(jì)算機(jī)。在技術(shù)上可謂無(wú)可挑剔，而它卻是世界 上唯一不

12、與 舊M-PC兼容的機(jī)型。計(jì)算機(jī)業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)是計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，要求微機(jī)兼容。舊M在計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上占有最大份額，因此蘋果機(jī)獨(dú)樹一幟的不兼容實(shí)際上限制了市場(chǎng)對(duì)它的需 求，推走了許多潛在顧客。蘋果公司拒絕授權(quán)其他電腦生產(chǎn)商生產(chǎn)深受歡迎的Macintosh軟件，從而失去了一個(gè)拓展市場(chǎng)的絕好機(jī)會(huì)。與此相反，舊M公司卻公開了 PC機(jī)的全部設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)，鼓勵(lì)其他廠家生產(chǎn)兼容產(chǎn)品，從而大大刺激了舊M產(chǎn)品的需求。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)不適應(yīng)需求和競(jìng)爭(zhēng)。產(chǎn)品導(dǎo)向和傲慢態(tài)度使蘋果公司看不到環(huán)境改變，低估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)不適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)。組織內(nèi)部的不協(xié)調(diào)、不一致。公司人員推崇個(gè)人英雄主義，桀鷲不馴，難以控制，技 術(shù)人員與管理人員之間沖突

13、頻頻，獨(dú)創(chuàng)精神未成為技術(shù)發(fā)展的動(dòng)力，反而加大了合作難度。 公司對(duì)事物的看法總是不能取得一致，無(wú)法做出決定，坐失了許多良機(jī)。員工士氣不振，人員流動(dòng)率大大增加。許多極有才華的人員如銷售業(yè)務(wù)主管、財(cái)務(wù)主任、蘋果電腦日本市場(chǎng)經(jīng)理，都因與總部意見(jiàn)不和而辭職。這種人員流動(dòng)頻繁的現(xiàn)象是文化 不適的一個(gè)明顯信號(hào)。（領(lǐng)導(dǎo)決策信息，2002 （23）, 4143頁(yè)）問(wèn)題：從蘋果公司的失利中，你能得到什么啟示？案例四寶潔公司的全球化戰(zhàn)略寶潔公司（P&G是一家大規(guī)模的生產(chǎn)日用消費(fèi)品的公司，因業(yè)績(jī)突出而在全球營(yíng)銷界 中久負(fù)盛名。公司總部設(shè)在美國(guó)辛辛那提，產(chǎn)品暢銷全球。140多個(gè)國(guó)家的消費(fèi)者都熟悉寶潔公司的產(chǎn)品，

14、并通過(guò)其產(chǎn)品對(duì)寶潔公司有所認(rèn)識(shí)。1990年公司銷售額為 240億美元，利潤(rùn)為16億美元。寶潔公司生產(chǎn) 39個(gè)產(chǎn)品大類，其中許多都在市場(chǎng)上占領(lǐng)先地位。如汰漬 (Tide)洗衣粉、Flogers 咖啡、Chamin紙巾在美國(guó)排名第一；Utra PamPers尿布在法國(guó)是最好的一次性尿布；當(dāng)時(shí)作為公司最大的國(guó)外市場(chǎng)的原西德，其產(chǎn)品如牙膏和絲織品柔軟劑的銷售量也是最大的。公司總銷售額的40%TB來(lái)自美國(guó)本土以外的市場(chǎng)。1990年，公司在年年終報(bào)告中寫到：“全球化就是使公司的產(chǎn)品比其他任何公司任何地方的產(chǎn)品更具有競(jìng)爭(zhēng)性， 無(wú)論這一競(jìng)爭(zhēng)是在國(guó)內(nèi)還是國(guó)外。全球化意味著無(wú)論顧客是哪里的，我們都要在滿足顧客需要

15、、滿足其對(duì)質(zhì)量的要求方面做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好?！睂殱嵐驹陂_拓世界市場(chǎng)的過(guò)程中，已經(jīng)顯露出一種全公司范圍內(nèi)的新型、靈活的適應(yīng)性。雖然寶潔公司曾經(jīng)相信其“世界產(chǎn)品”能夠在任何地方銷售，而不必考慮文化差異，然而現(xiàn)在它逐漸學(xué)會(huì) 了隨市場(chǎng)需要及時(shí)調(diào)整策略。曾在寶潔公司國(guó)際分布工作了9年的經(jīng)理IEdwin Atrezt 說(shuō):“我們需要培養(yǎng)能夠?qū)⒃趪?guó)內(nèi)出色完成的工作同樣傳送到世界各地去的能力。我們必須適應(yīng)海外市場(chǎng)的需要?！比毡炯词且粋€(gè)和好的市場(chǎng)選擇。日本作為當(dāng)時(shí)世界第二大消費(fèi)市場(chǎng)，就產(chǎn)品質(zhì)量而言卻是最挑剔的，寶潔公司在日本的第一次嘗試就遇到許多難題。比如，在20世紀(jì)80年代早期，日本家庭婦女通過(guò)電話廣告購(gòu)買

16、尿布。寶潔公司采用的是用日語(yǔ)配音的純正美式的商業(yè)廣 告，嬰兒尿布本身也是根據(jù)美國(guó)人的喜好設(shè)計(jì)的，比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)吸濕性也較差。 寶潔公司錯(cuò)誤的認(rèn)為，其在美國(guó)很適用的營(yíng)銷戰(zhàn)略同樣也能在日本成功。在損失了上百萬(wàn)美元之后，寶潔公司進(jìn)行了廣泛的市場(chǎng)調(diào)研活動(dòng)，吸取了一些關(guān)于日本市場(chǎng)簡(jiǎn)單卻又基本的教訓(xùn)。例如，日本的父母比美國(guó)的父母更頻繁地更換尿布。寶潔公司隨后引入了一種吸水性更強(qiáng)的一次性尿布一一Uta尿布，其設(shè)計(jì)目的是使嬰兒保持干燥的狀態(tài)。由于日本家庭柜架壁 櫥的空間很小，寶潔公司還將其尿布改進(jìn)得更薄，這樣就能裝在一個(gè)更小的盒子里出售，并要求在日本的經(jīng)理必須學(xué)習(xí)日語(yǔ)、日本文化，與經(jīng)銷商建立較密切的私

17、人關(guān)系。同時(shí)，寶潔 公司還確保其公司名稱在所有的包裝、廣告商都用日文標(biāo)出， 因?yàn)槿毡鞠M(fèi)者更喜歡那些為其所購(gòu)買的品牌開展?fàn)I銷活動(dòng)的公司。所有這些變化的結(jié)果是， 寶潔公司成為日本一次性尿布市場(chǎng)的領(lǐng)先者，年銷售額很快達(dá)到10億美元的高峰。然而，如果公司應(yīng)用了在拉丁美洲的經(jīng)理們汲取教訓(xùn)得出的經(jīng)驗(yàn)，在日本的成功可能來(lái)得更早。在拉丁美洲I,盡管有文化差異和經(jīng)濟(jì)、政治問(wèn)題的存在，銷售仍然突破了10億美元。早在20世紀(jì)50年代，寶潔公司已認(rèn)識(shí)到調(diào)整市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略以適應(yīng)墨西哥和其他拉丁美 洲家庭的偏好的重要性。公司生產(chǎn)的ACE洗滌劑本來(lái)是裝在硬紙盒中，并突出南美消費(fèi)者偏 好低泡沫的特點(diǎn)。但同樣的產(chǎn)品包裝卻不適合

18、墨西哥家庭婦女的要求，她們常常在一盆水中或當(dāng)?shù)氐男『又邢匆路韵Ｍ懈嗟呐菽?。因此，寶潔公司調(diào)整了配方以增加泡沫， 還采用塑料袋包裝以防止洗衣粉受潮，并將該產(chǎn)品分為100克小袋以適應(yīng)一次洗衣需要。這樣ACE洗滌劑很快變暢銷拉丁美洲I市場(chǎng)。寶潔公司在實(shí)施全球化戰(zhàn)略上強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是：不僅僅在許多不同國(guó)家銷售產(chǎn)品，公司還研制和開發(fā)全球性的新產(chǎn)品。例如，汰漬洗滌劑的配方是在日本對(duì)清潔機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查的基礎(chǔ) 上研制的。另外，在比利時(shí)和歐洲其他地方，水中礦物質(zhì)的含量是美國(guó)的兩倍，布魯塞斯的 寶潔實(shí)驗(yàn)室就研制出軟化硬水的辦法來(lái)滿足顧客的需求。汰漬產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目小組的負(fù)責(zé)人約翰克萊姆說(shuō)：“我們從全世界收取意見(jiàn)和

19、技術(shù)。據(jù)公司國(guó)際分部預(yù)計(jì)，消費(fèi)品的開發(fā)將呈 現(xiàn)越來(lái)越少的當(dāng)?shù)鼗厔?shì)?！睂殱嵐救蚧癄I(yíng)銷戰(zhàn)略得到了回報(bào)。1990n年，寶潔公司在美國(guó)之外的銷售總額達(dá) 96億美元，而在1988年還僅是億美元。(領(lǐng)導(dǎo)決策信息，2002(23), 4849 頁(yè)。)問(wèn)題：從此案例中可以汲取哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？案例五 本田崛起秘訣：先發(fā)制人在高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)上，為了 “先發(fā)制人”，企業(yè)必須比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展得更快，也就是說(shuō)， 要搶在對(duì)手之前提高銷售額，從而擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。 一旦獲得高增長(zhǎng)率， 以后只要繼續(xù)保持“先發(fā)制人”就能萬(wàn)事大吉。假如銷售額比對(duì)手高，就可以降低成本，而成本下降經(jīng)濟(jì)效益 就可提高，資金也將變得雄厚，貸款也就變得容

20、易，會(huì)有足夠的自己再投入，從而又能進(jìn)一 步擴(kuò)大市場(chǎng)份額，進(jìn)入下一輪“先發(fā)制人”的循環(huán)。20世紀(jì)50年代以后，日本摩托車市場(chǎng)以每年40%勺石頭增長(zhǎng)，行業(yè)的首席寶座數(shù)易其主。最初是東發(fā)公司，其占有率為22%本田居次席為20%但在此后的5年間，本田取得了摩托車行業(yè)穩(wěn)固的霸主地位，奪得了 44%勺市場(chǎng)份額。東發(fā)的市場(chǎng)占有率下降到 4%被迫讓出了頭把交椅。究其根源，在于面對(duì)迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，東發(fā)一直對(duì)擴(kuò)大生產(chǎn)下不了決心。 而本田則力求與每年42%勺需求增長(zhǎng)率相適應(yīng)，快速提升市場(chǎng)占有率，使年銷售額增長(zhǎng)了66%并為此果斷籌措了大量的銀行貸款。東大則自持第一，安于現(xiàn)狀，沒(méi)有把本田方在眼 里，因此，本田才能充分地

21、靈活運(yùn)用“先發(fā)制人”戰(zhàn)略迅速降低成本，從而在摩托車市場(chǎng)爭(zhēng) 奪中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。此時(shí)摩托車市場(chǎng)的年增長(zhǎng)率已下降到9%東發(fā)已回天乏術(shù)。在讓出首席寶座后，東大一敗涂地，終致破產(chǎn)。本田仔細(xì)不斷發(fā)展，實(shí)力愈發(fā)雄厚，到 1969年與雅馬哈、 鈴木、川崎四分天下時(shí)，本田在日本本土的市場(chǎng)占有率高達(dá)65%終成行業(yè)新領(lǐng)袖。20世紀(jì)70年代初，世界摩托車市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)明顯減緩，接近飽和。本田決定開拓新 的生產(chǎn)線一一進(jìn)軍汽車市場(chǎng)，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)。而當(dāng)時(shí)的日本汽車行業(yè)很不景氣，為了防止新事業(yè)的失敗，本田將最好的設(shè)備、技術(shù)力量和優(yōu)秀人才投入其中，而支持其大規(guī)模投資的，當(dāng)然非摩托車部門莫屬。但本田當(dāng)時(shí)絕對(duì)沒(méi)想到，此舉竟引發(fā)了近代

22、工業(yè)領(lǐng)域的一場(chǎng)“經(jīng)典之戰(zhàn)”。雅馬哈全面狙擊本田趁本田分心于汽車事業(yè)無(wú)暇估計(jì)摩托車業(yè)務(wù)之機(jī)，雅馬哈認(rèn)為這是一個(gè)爭(zhēng)奪世界第一的好機(jī)會(huì)，并為此不惜一切代價(jià)，積極開拓市場(chǎng)份額。在雅馬哈的猛烈攻勢(shì)下，本田節(jié)節(jié)敗退。 1981年，它的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率下降到40%而雅馬哈則由原來(lái)的 10%曾加到35%即把本田失去的全部占為了己有。后來(lái)二者的差距又進(jìn)一步縮小到1個(gè)百分點(diǎn)，本田為38%雅馬哈為37%雅馬哈志在必得，把他們所擁有的一切資源全部都投入到摩托車及相關(guān)產(chǎn)品，品種 齊全，生產(chǎn)能力不斷提高。20世紀(jì)70年代，雅馬哈的品種有 18種，本田有35種。1981年，雅馬哈有60種，本田有63種，大致相當(dāng)。此后雅馬哈連

23、續(xù)推出18種新車型，超過(guò)了本田17種。雅馬哈不斷地與本田抗衡。1981年，雅馬哈的經(jīng)理公開露出拿下本田的意圖，并說(shuō)：“本田正拼命推銷汽車，有經(jīng)驗(yàn)的摩托車推銷員幾乎都集中在汽車部門，我們可以在摩托車上與它一決雌雄。只要有生產(chǎn)能力，我們就可以擊敗本田?！蓖?月，雅馬哈開始建設(shè)年生產(chǎn)能力為100萬(wàn)輛的新摩托車廠。這一個(gè)新工廠一旦建成， 雅馬哈的生產(chǎn)能力將達(dá)到400萬(wàn)輛而超過(guò)本田20萬(wàn)輛左右，假如新廠的摩托車可以在日本全部銷出，雅馬哈的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率將接近60%因此，雅馬哈的經(jīng)理小池發(fā)出這樣的檄文：“本田和敝公司之間決定性的差距，在于我們強(qiáng)大的供給能力。我們既然是摩托車的專業(yè)廠家，當(dāng)然不甘屈居第二。

24、一年內(nèi)，我們將要成為國(guó)內(nèi)最大的 廠家，我們要稱雄世界?！彪p雄對(duì)決：本田擊垮雅馬哈面對(duì)雅馬哈的挑戰(zhàn)和擴(kuò)張，本田當(dāng)然不會(huì)沉默。1978年，本田的河島經(jīng)理曾發(fā)表宣言：“在我當(dāng)經(jīng)理期間，決不允許首席寶座拱手讓人?！痹谛园l(fā)布后的一年半時(shí)間里，本田的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額從 38獷路上升到43%而雅馬哈則由37%降到23%本田所采取的主要措施 是大幅降價(jià)，加強(qiáng)廣告宣傳和增加委托銷售的產(chǎn)品庫(kù)存。在競(jìng)爭(zhēng)最激烈的時(shí)候，連最暢銷的品種也降價(jià)30%以迎合交戰(zhàn)的需要。1982年夏天，50CC微型摩托車賣得甚至比 10檔邊素 車還便宜。在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的最高潮， 本田仍能以低于雅馬哈的 10%勺價(jià)格批發(fā)給零售商。 可見(jiàn)， 本田面對(duì)競(jìng)

25、爭(zhēng)對(duì)手絕非等閑。本田在交戰(zhàn)中還使用了另一種新戰(zhàn)術(shù)，即擴(kuò)充產(chǎn)品品種。在不到一年半的時(shí)間里，本田推出了 81種新車型，淘汰了 32種舊車型，共變更了產(chǎn)品目錄中的 113個(gè)品種，這個(gè)數(shù)字實(shí) 在令人吃驚。而雅馬哈推出的新車型不過(guò)34種，只淘汰了 8個(gè)舊車型。本田給消費(fèi)者留下了渙然一新的印象，而雅馬哈卻失去了新鮮感，對(duì)比之下相形見(jiàn)細(xì)。本田的重拳出擊，使得雅馬哈的銷售額下降了50%以上，蒙受了巨大損失。據(jù)估計(jì)，1983年初，雅馬哈的庫(kù)存量達(dá)到了摩托車行業(yè)總庫(kù)存量的一般左右，相當(dāng)于其整整一年的銷售量。處理庫(kù)存的唯一辦法是向零售商提供推銷費(fèi)，并大幅降價(jià)，但雅馬哈已經(jīng)無(wú)能為力，最后只好計(jì)劃如何化庫(kù)存為廢鐵。雅馬

26、哈及其子公司的財(cái)政馬上陷入困境，1981年的負(fù)債和自有資金的比例是3:1 ,到1983年已惡化為7:1。而此時(shí)，本田依靠汽車的連續(xù)公共，使財(cái)務(wù)體 制變的非常健全。雅馬哈不得不制定應(yīng)急計(jì)劃，將摩托車的產(chǎn)量削減到 150萬(wàn)量，此后又降為138萬(wàn)量， 裁員規(guī)模也繼續(xù)擴(kuò)大，約占全部員工的20%原制定的事業(yè)計(jì)劃在兩年內(nèi)不得不全部?jī)鼋Y(jié)。然而，本田卻絲毫不放松追擊，他們進(jìn)一步增加品種，對(duì)雅馬哈施加壓力。從1984年初到9月份，本田又更新了 39種舊品種，推出了 39個(gè)新品種。這樣，本田在日本市場(chǎng)發(fā)售的摩 托車品種共達(dá)到110個(gè)，而雅馬哈只有 23個(gè)。尤其在主導(dǎo)產(chǎn)品 50CC級(jí)上，本田已經(jīng)有 18 個(gè)品種更新

27、換代，而雅馬哈只有6種。為了避免破產(chǎn)，雅馬哈開始拍賣資產(chǎn)。從 1983年4月到1984年4月的一年時(shí)間里，雅馬哈出賣了相當(dāng)于160億日元的土地、建筑物和設(shè)備。職工的平均工資從 23萬(wàn)千日元減到21萬(wàn)千日元，獎(jiǎng)金則根本不發(fā)。種種跡象表明，雅馬哈 的衰敗已無(wú)法阻止了。(石軍偉：本田VS雅馬哈：戰(zhàn)略之爭(zhēng)，企業(yè)管理，2001 (12), 4244 頁(yè)。)問(wèn)題：此案例對(duì)你在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)有何啟發(fā)？習(xí)題答案名次解釋：1 一般環(huán)境：組織的一般環(huán)境也可以說(shuō)是組織的大環(huán)境，包括政治環(huán)境、法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán) 境、科技環(huán)境、社會(huì)文化教育環(huán)境、自然環(huán)境和國(guó)際環(huán)境等。2任務(wù)環(huán)境3經(jīng)濟(jì)環(huán)境：經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指構(gòu)成組織生存和發(fā)展的

28、社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況及國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策，它是一個(gè)多元的動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，主要由社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制和宏觀經(jīng)濟(jì)政策等四個(gè) 要素構(gòu)成。判斷題：1對(duì) 2 對(duì) 3 錯(cuò) 4 對(duì) 5 對(duì)單選題：1C 2C 3B 4C 5A 6D 7C 8C 9B 10A 11A簡(jiǎn)答題：簡(jiǎn)述組織環(huán)境的分類。.答：組織環(huán)境包括一般環(huán)境和具體環(huán)境。一般環(huán)境包括組織外的一切，如經(jīng)濟(jì)因素、政治條件、社會(huì)背景及技術(shù)因素，還包括那些能影響組織但聯(lián)系尚不清楚的條件。具體環(huán)境包括供應(yīng)商、客戶或顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、政府機(jī)構(gòu)及公共壓力集團(tuán)。案例分析：案例一答案提示企業(yè)確定了戰(zhàn)略目標(biāo)后，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑是關(guān)鍵。東京模式采用的是風(fēng)險(xiǎn)低、利潤(rùn)低的技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式

29、，巴黎模式采用的是高風(fēng)險(xiǎn)、高投資、高利潤(rùn)的合資方式。投資方式必須因 地制宜。1984年正式日本經(jīng)濟(jì)騰飛之后，消費(fèi)者正在尋找新的娛樂(lè)方式。東京迪斯尼的開設(shè)， 迎合了日本消費(fèi)者的欲望，成功在情理之中。1992年歐洲人的收入已經(jīng)很高，閑暇時(shí)間的支配方式和娛樂(lè)習(xí)慣已經(jīng)形成。巴黎迪斯你雖然花了巨額（億美元）廣告費(fèi)，也難改變歐洲 人的娛樂(lè)慣性，失敗是早已注定的。西蒙認(rèn)為管理的實(shí)質(zhì)是決策，決策貫穿于管理的全過(guò)程，決定整個(gè)管理活動(dòng)的成敗。 東京模式的成功是決策的成功，巴黎模式的失敗是決策的失敗。東京模式在沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)時(shí)獲得成功，巴黎模式在有了經(jīng)驗(yàn)后失敗，這是值得管理著深思的一個(gè)問(wèn)題。 案例二答案提示美國(guó)在家用錄像

30、機(jī)行業(yè)的失敗有其必然性。錄像機(jī)技術(shù)開發(fā)后， 競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)不再是科研環(huán)境，而是工藝設(shè)計(jì)和質(zhì)量管理。商業(yè)性大批量生產(chǎn)靠的不是最具有發(fā)明創(chuàng)造里的第一流 科技人才，而是具有管理才能的企業(yè)家?？蒲幸?jiàn)長(zhǎng)的企業(yè)未必是最佳生產(chǎn)者。大規(guī)模生產(chǎn)錄像機(jī)，至關(guān)重要的是成百上千的裝配線上的普通工人的全面質(zhì)量管理意識(shí)、良好的勞資關(guān)系和目光遠(yuǎn)大愿意長(zhǎng)期投資的投資者。美國(guó)的優(yōu)勢(shì)在科技，日本的優(yōu)勢(shì)是全面質(zhì)量管理。美國(guó)的巨額國(guó)防開支、 與前蘇聯(lián)的太空競(jìng)爭(zhēng)和巨大的國(guó)內(nèi)廣播電視市場(chǎng)，使民用錄像機(jī)居次要地位。日本無(wú)軍工航天工業(yè)，電視廣播市場(chǎng)小，工業(yè)錄像機(jī)市場(chǎng)有限，使日本企業(yè)“背水 一戰(zhàn)”，把注意力投放到家用錄像機(jī)市場(chǎng)。美國(guó)高等教育世界領(lǐng)先，為美國(guó)提供