1、解析年終考核要注意的問題     年終績效考核是人力資源管理難中之難的一個(gè)關(guān)口。一個(gè)績效考評(píng)工作體系是非常復(fù)雜的，它由許多內(nèi)在的要素組成，如考評(píng)的目的、考評(píng)的工具、考評(píng)的程序、考評(píng)信息的來源、考評(píng)指標(biāo)的設(shè)置、考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用、反饋、考評(píng)的主體、對(duì)象、培訓(xùn)等等。而這些要素又都處在組織環(huán)境中，和組織的其他經(jīng)營管理活動(dòng)與過程緊密聯(lián)系在一起。因此，在進(jìn)行年終考評(píng)過程中更應(yīng)該慎重對(duì)待其中的一些關(guān)鍵問題，“失之毫厘，差之千里”，這些關(guān)鍵問題處理不當(dāng)不僅直接影響考核效果，更會(huì)危害公司整體利益。明確考核目的績效考核本身帶有兩個(gè)不同的目的，它一方面帶有組織管理的目的，希望通

2、過考核的手段來促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；另一方面它又帶有個(gè)人激勵(lì)的目的，希望通過績效評(píng)估盡量照顧到每個(gè)個(gè)體的獨(dú)立存在。這兩個(gè)目的之間充滿矛盾，有時(shí)甚至不可調(diào)和。在效率與公平之間，有時(shí)必須進(jìn)行取舍。實(shí)踐中常常出現(xiàn)重考評(píng)、輕業(yè)務(wù)改進(jìn)的現(xiàn)象，結(jié)果導(dǎo)致考評(píng)不僅沒有提高效率，反而降低了效率。“考核的目的是為了提高企業(yè)的整體運(yùn)作水平和績效，還是為了實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的合理獎(jiǎng)懲？是讓企業(yè)在一個(gè)規(guī)范的水平上運(yùn)作，還是讓技能欠缺的管理人員找到一點(diǎn)管理的感覺？”每個(gè)企業(yè)都需要這樣自問，并且要明確：年終考核本身不是目的，它是為使員工在下一年度更高地提升業(yè)績水平而使用的手段。如果考核者背離年終考核的目的，只是為了考核而考核，考核只

3、是用來評(píng)價(jià)員工的工作狀況，人為地拉開距離，抓住那些績效低下的員工，甚至把他們淘汰掉，那么年終這一耗時(shí)、耗力的大工程也就失去了它本來的目的?？己藰?biāo)準(zhǔn)務(wù)求完善首先，許多企業(yè)的考核內(nèi)容不夠完整或者千篇一律。不能涵蓋全部工作內(nèi)容或以偏概全，就無法正確評(píng)價(jià)人的真實(shí)工作績效；同時(shí)，不同類型部門考核內(nèi)容差別不大，針對(duì)性不強(qiáng)，這在很大程度上影響了考核結(jié)果的客觀性、真實(shí)性和準(zhǔn)確性。多數(shù)企業(yè)在考核內(nèi)容上主要集中在兩方面，一方面是員工的德、能、勤、績，另一方面是員工為企業(yè)創(chuàng)造多少經(jīng)濟(jì)效益。這兩方面內(nèi)容的考核并不能全面地包括員工工作績效的所有方面。另外，德、能、勤、績這類考核指標(biāo)基本上是屬于定性化的指標(biāo)，過多定性化指

4、標(biāo)的存在自然無法避免會(huì)造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。只有把定性化的指標(biāo)以定量的形式表現(xiàn)出來，才能克服其主觀隨意性。第二，關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定不能有缺失，同時(shí)保證這些指標(biāo)在團(tuán)隊(duì)中又必須相容。例如在一家報(bào)社，廣告部和編輯部之間由于這個(gè)原因，就常常導(dǎo)致分工和合作混亂的風(fēng)險(xiǎn)。廣告部全面負(fù)責(zé)廣告的收入，編輯部全面負(fù)責(zé)版面。但是廣告是登在報(bào)紙上的，廣告部提供客戶的樣本必須符合報(bào)紙版面的要求；編輯部組稿時(shí)，在自認(rèn)為符合版面要求的情況下，又必須滿足廣告部的需要。在設(shè)置考評(píng)指標(biāo)過程中，開始兩個(gè)部門分別設(shè)置廣告收入和版面讀者滿意度指標(biāo)時(shí)，兩個(gè)部門爭(zhēng)版面、相互不顧對(duì)方的需要，

5、廣告收入是廣告部的職責(zé)，編輯部不管，經(jīng)常拆掉廣告，造成廣告業(yè)主的不滿。后來為了協(xié)調(diào)工作，這兩個(gè)指標(biāo)雙方都有一定的分值，讓這兩個(gè)指標(biāo)與兩個(gè)部門相關(guān)聯(lián)，這時(shí)又出現(xiàn)了編輯部也和廣告客戶聯(lián)系起來，使報(bào)社出現(xiàn)多窗口對(duì)外。由此造成職能、責(zé)任的混亂。第三，考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)定?？己隧?xiàng)目設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)說明含糊不清，加大了考核的隨意性。比如：考核標(biāo)準(zhǔn)大而籠統(tǒng)，沒有具體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；考核標(biāo)準(zhǔn)中有過多難以衡量的因素，難以使員工信服；考核標(biāo)準(zhǔn)與工作職能偏差較大。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱的可能性強(qiáng)，考核結(jié)果爭(zhēng)議性大，很難令員工信服，結(jié)果使考核流于形式。最后，考核指標(biāo)要能適

6、應(yīng)市場(chǎng)和組織的快速變化。由于年終考核指標(biāo)往往是一年一度設(shè)置的，指標(biāo)是凝固的，并且會(huì)迅速老化；而組織的效率常常是由靈活性的管理產(chǎn)生的，績效考評(píng)在給組織帶來秩序的同時(shí)，往往讓組織喪失靈活性，導(dǎo)致效率下降。因此，考核指標(biāo)的設(shè)定要根據(jù)市場(chǎng)和行業(yè)的特定要求做客觀、靈活的設(shè)置，以保證對(duì)組織績效起到正強(qiáng)化的作用。在愛立信，每項(xiàng)工作都有考核標(biāo)準(zhǔn)。愛立信每年要特別明確地進(jìn)行年終績效評(píng)估，員工隊(duì)伍的工作分幾個(gè)檔級(jí)。一般員工按照公司的目標(biāo)應(yīng)達(dá)到良好，可能有5%到10%的員工工作不太好，通過調(diào)整還是可以接受的；還有不到5%的員工確實(shí)達(dá)不到目標(biāo)。對(duì)這兩組人員可能采用激勵(lì)程序，經(jīng)理會(huì)告訴這些員工：你的工作表現(xiàn)不好，要馬上

7、改進(jìn)。對(duì)于做得非常好或者有突出貢獻(xiàn)的員工，如果還有潛能的話，可能會(huì)提升他們?nèi)?dān)任更高的職務(wù)。對(duì)大部分做得不錯(cuò)的人，公司會(huì)維持他們?cè)谠瓖徫簧侠^續(xù)工作。愛立信對(duì)每個(gè)職務(wù)的薪金都設(shè)立一個(gè)最低標(biāo)準(zhǔn)，即下限。當(dāng)然，規(guī)定下限并非為了限制上限，而是保證該職務(wù)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)介紹，一般職務(wù)上下限的差異為80%左右，比較特殊的職務(wù)可能會(huì)達(dá)到100%，而比較容易招聘的職務(wù)可能只有40%的差異。同時(shí)，每個(gè)工作都有硬性指標(biāo)以供考核。例如，在大部分公司，市場(chǎng)推廣工作的成功與否，很難用具體的定量指標(biāo)來考核，在愛立信卻是可以的，一般使用市場(chǎng)分析數(shù)據(jù)來考查。比如，你花了100萬元的廣告費(fèi)，達(dá)到了什么樣的目標(biāo)：如做了多少個(gè)

8、廣告、覆蓋的用戶數(shù)量是多少等等，都有確切的數(shù)字可以證明你的成績，廣告影響力的調(diào)查通常通過一些第三方公司來做。愛立信這種“考核無虛言”的作風(fēng)確實(shí)是我們國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)需要學(xué)習(xí)和借鑒的。讓一線經(jīng)理動(dòng)起來在很多企業(yè)，績效考核執(zhí)行力度如此有限，很多人力資源者都認(rèn)為其中原因就在于一線經(jīng)理不配合。飛利浦電子的人力資源總監(jiān)張慶中認(rèn)為：績效考核難以得到強(qiáng)有力的貫徹，就是因?yàn)闃I(yè)務(wù)經(jīng)理不配合。部分一線經(jīng)理不重視績效考核，認(rèn)為這和自己的業(yè)績無關(guān)，做這樣的工作沒有成就感。所以，能拖則拖，拖不下去了，就草草進(jìn)行，敷衍了事?？冃Э己说囊嫣幋蠹叶济靼祝珵槭裁匆痪€經(jīng)理還是不配合、不好好執(zhí)行呢？是因?yàn)榭冃Э己朔椒ㄟ^于繁瑣，浪費(fèi)

9、他們太多時(shí)間？還是因?yàn)榭冃Э己梭w系過于復(fù)雜、使他們力不從心？或者是因?yàn)閱T工抵觸，他們很難進(jìn)行評(píng)估？對(duì)人力資源部門來說，這些原因都是表面的，不過是一線經(jīng)理們的托詞。因此，企業(yè)高層、尤其是人力資源部應(yīng)該首先努力讓一線經(jīng)理動(dòng)起來，注重從認(rèn)識(shí)上和能力上培訓(xùn)一線經(jīng)理，讓他們轉(zhuǎn)變觀念、并提升能力。轉(zhuǎn)變一線經(jīng)理的觀念，就是要讓他們理解“磨刀不誤砍柴工”的道理。讓一線經(jīng)理理解部門作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，各成員成長的重要性，最終使其意識(shí)到，實(shí)施年終考核不止是為完成公司的績效考核任務(wù)，還是為了將來提高本部門的業(yè)績。轉(zhuǎn)變觀念的同時(shí)，還應(yīng)該培養(yǎng)一線經(jīng)理的年終考核能力。首先是溝通能力?，F(xiàn)代意義上的績效考核，如前所述，強(qiáng)調(diào)的是過程

10、輔導(dǎo)和不斷改進(jìn)。就績效考核的根本目的不斷推動(dòng)員工個(gè)人和組織績效的成長而言，配合年終考核所做的日?？冃лo導(dǎo)和溝通是必不可少的，甚至比單純的績效考核要來得重要得多。問題的焦點(diǎn)就在于管理者除了要在日常工作中給予下屬及時(shí)、有效的指導(dǎo)和支持外，還要在績效考核的操作中加上正式、規(guī)范的輔導(dǎo)面談?？冃嬲劦闹饕康木驮谟冢玫降牟皇且粋€(gè)具體分值或等級(jí)，而是上下級(jí)共同針對(duì)目前存在的難點(diǎn)和不足，制定相應(yīng)的改進(jìn)措施和個(gè)人的能力發(fā)展計(jì)劃，它在內(nèi)容上更關(guān)注的是人，而非人所做的事。遺憾的是，不僅現(xiàn)實(shí)的大多數(shù)中國企業(yè)都沒有進(jìn)行這項(xiàng)工作，而且包括人力資源管理人員在內(nèi)的不少管理者也尚未明確起輔導(dǎo)面談的意識(shí)。至于能進(jìn)行績效輔導(dǎo)

11、面談而且做得好的企業(yè)則更在少數(shù)。同時(shí)還要培養(yǎng)一線經(jīng)理的判斷能力。給員工提供培訓(xùn)建議和職業(yè)發(fā)展建議時(shí)，需要一線經(jīng)理有比較強(qiáng)的判斷能力，通過自己對(duì)員工平時(shí)的觀察，判斷員工的優(yōu)缺點(diǎn)，然后提出有針對(duì)性的建議。設(shè)計(jì)務(wù)實(shí)很多人力資源經(jīng)理都希望績效考核體系的導(dǎo)入是一個(gè)四平八穩(wěn)、一勞永逸的過程，但對(duì)中國企業(yè)而言，其成長初期“業(yè)務(wù)優(yōu)先”的生存法則使得企業(yè)的管理體系像一件破衣服，到處是洞。人力資源經(jīng)理們?cè)诮拥嚼习濉皩?dǎo)入績效考核體系”的指令之后，往往發(fā)現(xiàn)公司的基礎(chǔ)管理薄弱、流程不明晰、職責(zé)分工不明確甚至公司的發(fā)展方向都不清楚。企業(yè)需要多方面的調(diào)整，首先要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行梳理，其次要進(jìn)行流程再造、組織重新設(shè)計(jì)，然后再做績效

12、考核，這些工作是人力資源經(jīng)理不可能做到的。此外，對(duì)于中國企業(yè)而言，管理人員的溝通能力應(yīng)當(dāng)是設(shè)計(jì)績效考核體系時(shí)需要考慮的約束因素，而不能把“管理人員具備良好的溝通能力”作為設(shè)計(jì)績效考核體系的假設(shè)前提和基礎(chǔ)。因此，在設(shè)計(jì)年終績效考核體系過程中比較現(xiàn)實(shí)的做法是，不求完美，不趕時(shí)髦，把“成本-效益”作為考慮的重要因素。一種務(wù)實(shí)的指標(biāo)設(shè)計(jì)和體系建設(shè)正是必須在職責(zé)不甚明確、組織不甚合理的情況下，通過導(dǎo)入合適的績效考核體系來達(dá)到比較現(xiàn)實(shí)的目的。通過看似混亂的方法解決問題，實(shí)現(xiàn)整個(gè)管理水平的逐步提升?！叭饲榉帧钡膬呻y處境人是有感情的，這些情感因素會(huì)表現(xiàn)在人們所從事的一切活動(dòng)中。有時(shí)人們可以利用情感因素使事情更

13、順利，有時(shí)情感因素也會(huì)讓人們感到很為難。年終考核就是一個(gè)情感因素讓人感到很為難的例子。考核者可能隨著他對(duì)被考核者的感情好壞程度自然的對(duì)被考核者的評(píng)估偏高或偏低。更常見的情況是，考核者考慮到情面和以后的工作，或?yàn)楸苊饷埽室獍驯豢己苏叩目冃С煽兌即蚋?。這種“人情分”的存在使得考核流于形式。有一個(gè)典型的例子：一家企業(yè)規(guī)模比較大，組織層級(jí)較多，為了避免績效考核不公平，人力資源部強(qiáng)調(diào)了員工分級(jí)的重要性，還要求領(lǐng)導(dǎo)負(fù)起責(zé)任。所以，到了考核期，各級(jí)員工都比較緊張，各層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)也都在忙著填表格。等到考核面談后，大家得知考核分?jǐn)?shù)都比較高，才輕松下來。一直在忙個(gè)不停的是人力資源部的績效考核員，他不僅每天都要

14、催促考核的進(jìn)度，最讓他為難的是各部門之間的平衡問題。因?yàn)楦鞑块T在方案中有具體規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重等方面與人力資源部討價(jià)還價(jià)，特別是在員工分級(jí)的比例上爭(zhēng)論不休。每個(gè)部門似乎都想提高A、B級(jí)員工的比例，降低C、D級(jí)員工的比例。雖然企業(yè)硬性規(guī)定了每個(gè)級(jí)別的比例，但由于各部門互相攀比，只起到指導(dǎo)的作用。最后全企業(yè)95%以上的員工被評(píng)為A、B級(jí)員工，不合格的員工幾乎沒有。甚至出現(xiàn)了一些部門的業(yè)績不達(dá)標(biāo)，但部門的員工都是A、B級(jí)員工的現(xiàn)象。究其原因，表面上的是執(zhí)行力不夠，深層次的原因是年終考核中的人情化問題?？冃б荚u(píng)，必然有得分高低，誰都不愿意得罪人，不愿意和員工發(fā)生正面沖突，一線經(jīng)理也不愿意給下屬打低分，

15、“趨利避害”的心理使他們也不愿意嚴(yán)格執(zhí)行考核。針對(duì)這一問題，如何在考核全過程中，利用各種控制方法，做到嚴(yán)格控制各環(huán)節(jié)，真正實(shí)現(xiàn)公正和公平尤其重要。不讓員工對(duì)無法控制的結(jié)果負(fù)責(zé)某家企業(yè)的總經(jīng)理遇到了難題：年終獎(jiǎng)發(fā)了以后，有兩個(gè)業(yè)務(wù)骨干很不滿意，要找他討個(gè)說法，原因是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在他們管轄的市場(chǎng)區(qū)域出重拳爭(zhēng)奪份額，導(dǎo)致他們不能完成年初簽訂的業(yè)績指標(biāo)，獎(jiǎng)金受到影響。這位老總也很頭疼，他們并不是不努力，的確是受對(duì)手強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的影響。按照公司制定的績效考核體系，他們的確不能拿到足額的獎(jiǎng)金，但公司在這個(gè)區(qū)域市場(chǎng)上的投入不足是非?？陀^的原因。再如，一個(gè)銷售員的關(guān)鍵績效考評(píng)指標(biāo)至少是三個(gè)：銷售增長率、資金回籠率、銷

16、售利潤率。在價(jià)格持續(xù)下降的市場(chǎng)情況下，銷售越是增長，利潤率就越是下降，這種內(nèi)部沖突常常使銷售員左右為難，陷入困境。這兩個(gè)例子反映的是一個(gè)普遍現(xiàn)象：員工的“績效”不僅僅由其能力和努力所決定，還受到外部環(huán)境的影響。曾經(jīng)有人分析這種現(xiàn)象，認(rèn)為績效考評(píng)的尷尬之處在于：“評(píng)估的是個(gè)人業(yè)績，但所用指標(biāo)卻是團(tuán)隊(duì)和環(huán)境因素共同作用的產(chǎn)物。這就導(dǎo)致了一個(gè)邏輯錯(cuò)誤讓員工對(duì)自己不能控制的結(jié)果負(fù)責(zé)?！北M量降低道德風(fēng)險(xiǎn)道德風(fēng)險(xiǎn)在年終考評(píng)中很容易發(fā)生，主要表現(xiàn)為：一是直接上司考評(píng)有埋沒人才的風(fēng)險(xiǎn)，幾乎沒有頂頭上司愿意提拔直接部下超過自己的。正如軍隊(duì)的慣例，連長不會(huì)提拔排長，營長不會(huì)提拔連長一樣。二是個(gè)人的恩怨、偏見、價(jià)值

17、觀都會(huì)使考評(píng)扭曲。三是在指標(biāo)完成不了時(shí)，堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)，利用手中的資源做其他的業(yè)務(wù)。四是考評(píng)的一些獨(dú)立標(biāo)準(zhǔn)引發(fā)內(nèi)部不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，協(xié)調(diào)陷入困境，相互拆臺(tái)。五是大量的考評(píng)只注重結(jié)果而忽視過程，這就帶來了“不擇手段”的風(fēng)險(xiǎn)。正確使用考核結(jié)果在考核結(jié)果出來的事后階段，公司全體上下往往特別關(guān)注結(jié)果的等級(jí)劃分，以及其與獎(jiǎng)金的掛鉤。這主要是因?yàn)榭冃Э己说慕Y(jié)果通常是崗位績效工資或獎(jiǎng)金的決定性因素。此外，從“價(jià)值創(chuàng)造-價(jià)值評(píng)估-價(jià)值分配”這樣一個(gè)人力資源管理價(jià)值鏈體系來看，作為分配依據(jù)，績效考核必然擔(dān)當(dāng)起與之密切相關(guān)的管理功能，或起調(diào)節(jié)杠桿的作用。但考核結(jié)果的應(yīng)用還有一個(gè)更重要的方面，就是績效考核的開發(fā)功能，或者說績效考核的追求不斷改進(jìn)、持續(xù)提升。而目前中國企業(yè)中，考核的這個(gè)功能往往在眾人為考核分?jǐn)?shù)高低的爭(zhēng)執(zhí)、喧嘩中淹沒、沉淪。其實(shí)，關(guān)注考核結(jié)果的應(yīng)用本身并沒有錯(cuò)，但上下級(jí)常常因?yàn)閷?duì)管理功能的過分關(guān)注，而忽視了開發(fā)功能。在結(jié)果分值上的斤斤計(jì)較，常常導(dǎo)致公司上下忘記了如何提高自我、提升績效。其惡