1、明源地產(chǎn)研究院明源地產(chǎn)研究院日期：日期：20102010年年1010月月地點：南京地點：南京房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理引言房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理引言以組織層級視角看以組織層級視角看以以職職能能視視角角看看資金計劃資金計劃人力資源計劃人力資源計劃項目進度計劃項目進度計劃招標計劃招標計劃銷售計劃銷售計劃績效考核計劃績效考核計劃5 5年、年、3 3年年計劃計劃年度計劃年度計劃季度計劃季度計劃月度計劃月度計劃周計劃周計劃以時間以時間刻度看刻度看1.1.如何抓到韁？如何抓到韁？2.2.如何跑得快？如何跑得快？3.3.如何成為千里馬？如何成為千里馬？項目進度計劃管理項目進度計劃管理二二項目計劃管理體系搭建的若干管理問

2、題項目計劃管理體系搭建的若干管理問題三三總目錄房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系架構房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系架構一一企業(yè)計劃管理的韁在哪里？企業(yè)計劃管理的韁在哪里？組織層級的計劃驅動企業(yè)運營組織層級的計劃驅動企業(yè)運營l決定企業(yè)的方向、策略。l主責人：集團總經(jīng)理及最高決策團隊l決定短期（一般為1年）的企業(yè)計劃。l主責人：總經(jīng)理及公司經(jīng)營團隊l決定企業(yè)經(jīng)營計劃能否達成。l主責人：項目負責人及項目管理團隊l決定項目計劃及職能計劃能否達成。l主責人：部門負責人。l決定一線業(yè)務的效率和效果。l主責人：員工個人。企業(yè)經(jīng)營與戰(zhàn)略計劃企業(yè)經(jīng)營與戰(zhàn)略計劃數(shù)據(jù)來源：明源研究院采集；信息渠道來自企業(yè)總監(jiān)級以上高管。數(shù)據(jù)抽樣的合理

3、性不一定最優(yōu)；數(shù)據(jù)統(tǒng)計期為2009年度。觀點分享：觀點分享：l一線企業(yè)的戰(zhàn)略計劃管理顯著領先。l戰(zhàn)略計劃牽引企業(yè)發(fā)展；沒有戰(zhàn)略計劃管理，企業(yè)可能持續(xù)低增長。企業(yè)經(jīng)營與項目數(shù)量企業(yè)經(jīng)營與項目數(shù)量數(shù)據(jù)來源：明源研究院采集；信息渠道來自企業(yè)總監(jiān)級以上高管。數(shù)據(jù)抽樣的合理性不一定最優(yōu)；數(shù)據(jù)統(tǒng)計期為2009年度。觀點分享：觀點分享：l企業(yè)經(jīng)營增長的趨勢：多項目并聯(lián)開發(fā)；多城市布局。計劃管理與企業(yè)經(jīng)營管控經(jīng)營計劃編制經(jīng)營計劃編制1.1.經(jīng)營計劃編制流程經(jīng)營計劃編制流程2.2.理念與方法理念與方法l經(jīng)營計劃的分級管理l經(jīng)營計劃與預算編制的聯(lián)動3.3. 運營管理相關子體系運營管理相關子體系l項目計劃管理體系4

4、.4.信息化平臺信息化平臺l明源地產(chǎn)ERP全面預算管理系統(tǒng)l明源地產(chǎn)ERPPOM計劃管理系統(tǒng)高層次計劃管理人員須記住的2張圖：項目進度計劃管理項目進度計劃管理二二項目計劃管理體系搭建的若干管理問題項目計劃管理體系搭建的若干管理問題三三總目錄房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系架構房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系架構一一計劃編制計劃編制計劃執(zhí)行計劃執(zhí)行與反饋與反饋計劃監(jiān)控計劃監(jiān)控計劃調(diào)整計劃調(diào)整項目項目目標目標u計劃管理專員：沒有精力監(jiān)控所有計劃，公司又要求監(jiān)控。u員工心態(tài)：既然沒人監(jiān)控，說明不重視。u按時達成與不按時達成一個樣；高質量達成與低質量達成一個樣。（評價機制不健全）u監(jiān)控的周期過長，等到發(fā)現(xiàn)問題時，已無時間

5、可糾偏。u顆粒度過細，甚至事無巨細，美其名曰“精細化”。顆粒度過粗，無法指導或監(jiān)控執(zhí)行。u各部門分頭編制，再簡單匯總。集中編制，強制下達計劃目標。u沒有人對計劃目標作出承諾，或含糊承諾。u因為要與績效考核掛勾，編制計劃避重就輕、留足余量。u項目計劃與職能管理計劃、個人工作方式混為一談u只要未達成計劃，就調(diào)整計劃。u局部調(diào)整時，缺乏對項目整體計劃的審視。u調(diào)整原因得不到總結，可避免的原因總是在不斷導致計劃調(diào)整。u調(diào)整后的計劃目標沒有得到責任人的正式承諾。u只埋頭關注自己（或所在部門）的計劃，忽略或弱化對他人緊前工作、緊后工作的關注。u脫離項目計劃來編制和執(zhí)行部門月度計劃。u無明確的反饋機制（什么

6、時間反饋、如何反饋、由誰反饋、向誰反饋）。地產(chǎn)行業(yè)項目計劃管理不良現(xiàn)狀地產(chǎn)行業(yè)項目計劃管理不良現(xiàn)狀u項目計劃管理管什么、不管什么？項目計劃管理管什么、不管什么？u如何把計劃編制得更合理、更可行？如何把計劃編制得更合理、更可行？u如何保障計劃能如期達成？如何保障計劃能如期達成？u如何平衡高效與質量、成本如何平衡高效與質量、成本 、資源的制約？、資源的制約？u如何評價各部門、各崗位的計劃執(zhí)行？如何評價各部門、各崗位的計劃執(zhí)行？u如何監(jiān)控計劃執(zhí)行？如何監(jiān)控計劃執(zhí)行？u計劃管理與項目管理其他領域的聯(lián)動？計劃管理與項目管理其他領域的聯(lián)動？u計劃考核與績效考核如何結合？計劃考核與績效考核如何結合？地產(chǎn)行業(yè)

7、項目計劃管理訴求地產(chǎn)行業(yè)項目計劃管理訴求分級管控分級管控PDCAPDCA項目的整體管理項目的整體管理SMARTSMART原則原則引導勝于強制引導勝于強制先管控再考核先管控再考核P（Plan)計劃；D（Do)執(zhí)行；C（Check)檢查；A（Action)調(diào)整糾偏。S（Specific）明確性；M（Measurable）衡量性；A（Attainable）可實現(xiàn)性；R（Relevant）實際性；T（Time-based）時限性。1.1.項目進度計劃管理的部分核心理念與方法項目進度計劃管理的部分核心理念與方法l 按管理層級劃分，各層級管理者要做到有所為有所不為。l 忌一竿子插到底。l 項目管理九大知識

8、領域：整體管理、范圍管理、進度管理、質量管理、成本管理、采購管理、溝通管理、人力資源管理、風險管理。l 建立體系時，先不正式發(fā)布考核機制。l 管控機制有效運作1-3季度后，運作考核機制。n標準模板管理體系n分級計劃管理n階段性成果管理n運營會議體系n知識管理一套管理制度一套管理信息平臺2.2.項目進度計劃管理的核心內(nèi)容項目進度計劃管理的核心內(nèi)容n標準模板管理體系n分級計劃管理n階段性成果管理n運營會議體系n知識管理 一套管理制度一套管理信息平臺2.2.項目進度計劃管理的核心內(nèi)容項目進度計劃管理的核心內(nèi)容標準計劃模板管理體系123n標準模板管理體系n分級計劃管理n階段性成果管理n運營會議體系n知

9、識管理一套管理制度一套管理信息平臺2.2.項目進度計劃管理的核心內(nèi)容項目進度計劃管理的核心內(nèi)容精細化項目計劃越細越好計劃？精細化項目計劃越細越好計劃？計劃過細的弊端：計劃過細的弊端：難以進行合理分權難以進行合理分權違背抓重點的（聚焦）的原則違背抓重點的（聚焦）的原則關聯(lián)復雜、效率下降、難以管控（推卸責任的借口）關聯(lián)復雜、效率下降、難以管控（推卸責任的借口）無法實現(xiàn)重要時間節(jié)點推延對資金流的影響無法實現(xiàn)重要時間節(jié)點推延對資金流的影響分級計劃管理體系分級計劃管理體系龍湖集團關鍵節(jié)點龍湖集團關鍵節(jié)點14個關鍵節(jié)點：(1)取得國土使用權證 (2)交地 、(3)完成方案設計(4)完成初步設計(5)完成施

10、工圖設計(6)取得施工許可證(7)項目開工售樓處、樣板區(qū)開放(1)取得預售許可證(2)開盤(3)景觀施工進場(4)竣工備案(5)交房(6)交房完成率95管控規(guī)則：u不影響集團管控的14個關鍵節(jié)點，地區(qū)公司可自行調(diào)整計劃，只需將結果抄送集團運營中心u影響上述14個節(jié)點中紅色的5個節(jié)點，地區(qū)總經(jīng)理應進行書面解釋，并經(jīng)集團總裁審批，以引起關注;u剩余9個關鍵點的變化由集團運營中心審批u集團只考核項目關鍵節(jié)點的按時達成率。碧桂園集團關鍵節(jié)點碧桂園集團關鍵節(jié)點 獲取建設用地規(guī)劃許可證 獲取國有土地使用證 獲取建設工程規(guī)劃許可證 取得立項核準 獲取建筑工程施工許可證 發(fā)布開工令 主體結構達到預售條件 辦理

11、預售許可證 開盤 獲取竣工驗收備案表 業(yè)主收樓分級計劃管理體系分級計劃管理體系計劃模版的價值與作用計劃模版的價值與作用分級計劃管理體系分級計劃管理體系營銷計劃（全生命周期）營銷計劃（全生命周期）工程專項計劃工程專項計劃（分區(qū)（分區(qū)/標段計劃、不到樓棟）標段計劃、不到樓棟）設計專項計劃設計專項計劃分級計劃管理體系分級計劃管理體系樓棟施工計劃樓棟施工計劃量化的達成比率量化的達成比率n標準模板管理體系n分級計劃管理n階段性成果管理n運營會議體系n知識管理一套管理制度一套管理信息平臺2.2.項目進度計劃管理的核心內(nèi)容項目進度計劃管理的核心內(nèi)容階段性成果管理例：啟動階段子成果項目定位報告項目定位報告：營

12、銷：營銷成本敏感分析、價值分醒和目標成本預設報告成本敏感分析、價值分醒和目標成本預設報告：造價：造價售樓處、樣板房選擇、定位及開放計劃售樓處、樣板房選擇、定位及開放計劃：營銷：營銷項目一二級計劃項目一二級計劃：項目負責人：項目負責人投資分析模型（啟動）投資分析模型（啟動）方案設計任務書方案設計任務書：研發(fā)：研發(fā)景觀方案設計任務書景觀方案設計任務書：研發(fā)：研發(fā)精裝房定位、限價及建實施方案精裝房定位、限價及建實施方案（如有）：研發(fā)、造價及工程（如有）：研發(fā)、造價及工程成果示例階段性成果管理的目標和作用案例階段1 1、土地投資分析階段、土地投資分析階段階段起止點獲取土地信息項目上會獲取土地信息項目上

13、會階段性成果名稱1 1、土地投資分析階段成果、土地投資分析階段成果子成果名稱及順序順序123名稱項目投資建議書項目預案項目投資分析模型（土地）工作指引制度集團投資決策委員會決策機制及運作流程（2006年12月修訂版）流程模板集團新項目投資建議書指導模板（07.03）項目預案指導模板（07.03）有標準模板，但有保密設定指引1、拿地前上會資料的準備和研討，由地區(qū)公司組織的臨時項目團隊負責，該團隊建議由地區(qū)公司總經(jīng)理親自負責，發(fā)展、研發(fā)、營銷、造價的職能負責人和投資分析專員為團隊成員，其他職能負責人視情況參加；2、發(fā)展部應盡早為項目團隊提供目標地塊的相關信息，以利于營銷進行項目調(diào)研、研發(fā)準備項目預

14、案、造價進行成本測算，投資分析專員進行投資測算。該準備周期的長短是影響上會資料質量的主要因素。已有項目參考案例XXXX一期投資建議書(06.11)XXXX預案匯報（06.09）XXXX投資建議書(06.09)導師其它模板文件及案例n標準模板管理體系n分級計劃管理n階段性成果管理n運營會議體系n知識管理一套管理制度一套管理信息平臺2.2.項目進度計劃管理的核心內(nèi)容項目進度計劃管理的核心內(nèi)容運營會議體系標準會議標準會議辦公周會高層座談會跨部門專題研討會季度綜合指標回顧會半年總結會年度總結會項目運營總結會項目運營會項目負責人運營會月度運營會年度、半年運營總結會預案決策會項目啟動會階段成果審查會項目關

15、鍵決策會項目總結會項目負責人雙周會項目專題研討會戰(zhàn)略會議戰(zhàn)略會議運營會議體系運營會議體系運營會議體系運營會議體系運營會議體系非運營會議體系決策會議指引1、PMO會議中最重要的兩個會議是：預案決策會和項目啟動會2、預案決策會的質量取決與對市場趨勢的判斷、對城市地段發(fā)展的解讀、預案深度、企業(yè)在溢價和成本上的競爭力3、關鍵中的關鍵會議是項目啟動會，若該會議質量差，通常會導致后期會議大量增加項目啟動會的成功與否取決于該項目在集團、區(qū)域公司的戰(zhàn)略定位是否清晰、客戶定位是否準確、客戶肖像是否準確、開發(fā)預案推演是否成功以及各職能參會人員對業(yè)務是否精通項目啟動會的質量取決于項目一、二級計劃的編制質量以及目標成

16、本預設（啟動版）的質量項目計劃梳理成功的關鍵是由節(jié)點倒退；項目計劃應拋開職能視角，不得分頭編寫，再簡單作個匯總。而必須是深入討論、分析，找出關鍵點、風險點、上下鉤稽關系，工作前置條件和輸出項目計劃備注欄有助于指導三級計劃的編制，應認真填寫。另項目職能負責人能否分解工作包或提出工作需求，是三級計劃編制落實的關鍵凡是下列情況都應增加計劃的控制點或作為部門細分點：職能間交叉的、與外界政府批準有關的、分供方第一次合作的、員工能力弱的組織在這個工作包上沒有經(jīng)驗和把握的4、每次PMO會議必須作出決定；5、不能決策、無決策能力、無決策權力的人員不得參會，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員6

17、、判斷是否胡亂承諾的方法就是PMO會議上就承諾內(nèi)容（往實施深度的方向）向承諾人追問7、項目職能負責人總傾向把職能負責人牽進與他項目相關的決策會議，表現(xiàn)出項目職能負責人的能力有待提高8、動輒即將問題推向PMO會議或者頻繁動議召開臨時PMO會議，表明該項目職能負責人、項目負責人、PMO召集人的能力有待提高9、上述會議是根據(jù)不同目的作出的定義，實際操作中區(qū)域公司可將有的會議合并召開n標準模板管理體系n分級計劃管理n階段性成果管理n運營會議體系n知識管理一套管理制度一套管理信息平臺2.2.項目進度計劃管理的核心內(nèi)容項目進度計劃管理的核心內(nèi)容l 知識分類知識分類 項目維度：集團、公司、項目維度：集團、公

18、司、項目、開發(fā)階段項目、開發(fā)階段 專業(yè)維度：專業(yè)部門專業(yè)維度：專業(yè)部門l 知識沉淀知識沉淀 在業(yè)務執(zhí)行的過程中產(chǎn)在業(yè)務執(zhí)行的過程中產(chǎn)生與沉淀生與沉淀l 知識共享知識共享 通過系統(tǒng)全文搜索，通過系統(tǒng)全文搜索，共享企業(yè)成果文檔共享企業(yè)成果文檔l 知識應用與創(chuàng)新知識應用與創(chuàng)新 管理的快速復制：模板、管理的快速復制：模板、指引、案例庫、指引、案例庫、知識管理知識管理3.計劃管理計劃管理組織管理類型組織管理類型本地發(fā)展的組織支撐異地發(fā)展型的組織支撐運營管控型企業(yè)的組織支撐集團總經(jīng)理集團運營發(fā)展部集團人力資源行政部集團財務部集團公共事務部集團戰(zhàn)略品牌部集團運營中心地區(qū)PMO區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理區(qū)

19、域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理投資發(fā)展研發(fā)設計工程管理造價管理營銷管理人資行政項目負責人研發(fā)經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理營銷經(jīng)理4.4.計劃管理計劃管理業(yè)務模型業(yè)務模型項目進度計劃管理制度項目進度計劃管理制度明源地產(chǎn)明源地產(chǎn)ERPERP計劃管理系統(tǒng)計劃管理系統(tǒng)l管理目標l適用范圍l主要名詞定義及解釋lPDCA職責表l管理流程l附件1：計劃模板l附件2：階段性成果管理指引研究心得：“管理+IT”落地運營管理！項目計劃管理人員須記住的項目計劃管理人員須記住的1 1張圖張圖職能負責人計劃管理須記住的職能負責人計劃管理須記住的1 1張圖張圖季度計劃管理季度計劃管理月度計劃管理月度計劃管理1 1、部門、部門BSC

20、BSC總結會：總結會：BSCBSC指標總結、指標總結、部門季度重點工作傳遞部門季度重點工作傳遞2 2、季度績效：、季度績效：目標、評估、面談目標、評估、面談1 1、月度工作例會：、月度工作例會：項目相關計劃項目相關計劃進展與糾偏。進展與糾偏。2 2、月度業(yè)務交流與分享會：、月度業(yè)務交流與分享會：本月本月關鍵成果分享、專項培訓關鍵成果分享、專項培訓周度計劃管理周度計劃管理項目職能實施周會項目職能實施周會: : 項目項目職能工作職能工作監(jiān)監(jiān)控、項目職能工作推進、資源輔助控、項目職能工作推進、資源輔助重點業(yè)務重點業(yè)務管理管理異常業(yè)務異常業(yè)務管理管理參考：1、合同質量把控2、內(nèi)部任務書3、解決方案質量

21、把控4、新員工培養(yǎng)5、團隊建設參考：1、項目團隊變更2、實施目標變更3、交付成本失控4、客戶重大分歧3+2管理模型項目進度計劃管理項目進度計劃管理二二項目計劃管理體系搭建的若干管理問題項目計劃管理體系搭建的若干管理問題三三總目錄房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系架構房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系架構一一XXXX管理體系建立方法論管理體系建立方法論現(xiàn)狀調(diào)研：最佳借助外部資源完成。(現(xiàn)狀)管理診斷：找出問題、差距。確認問題的重要等級、優(yōu)先等級。企業(yè)短期、中期、長期發(fā)展目標。(戰(zhàn)略)發(fā)展解決方案實施解決方案持續(xù)改進價值判斷法標桿對照法階段性目標設定與實現(xiàn)分步實施法疑問列表（本次活動前收集）1.1. 職能型組織中，如何推

22、行項目計劃管理？職能型組織中，如何推行項目計劃管理？2.2. 區(qū)域型公司中，運營中心的職責與崗位有什么建議？區(qū)域型公司中，運營中心的職責與崗位有什么建議？3.3. 計劃如何考核？計劃管理如何與績效考核結合起來？計劃如何考核？計劃管理如何與績效考核結合起來？4.4. 如何提升職能負責人的項目管理意識？如何提升職能負責人的項目管理意識？5.5. 計劃管理如何與采購計劃、成本管理、資金管理聯(lián)動？計劃管理如何與采購計劃、成本管理、資金管理聯(lián)動？1.1.職能型組織中，如何推行項目計劃管理？職能型組織中，如何推行項目計劃管理？建議建議l強制性原則：必須將項目計劃與部門職能月度計劃建立關聯(lián)。l價值鏈部門的部

23、門職能月度計劃報計劃管理專員審核及評價。l對于多項目的公司，應影響老板、職能負責人向強矩陣組織模式發(fā)展。l江蘇大部分地產(chǎn)企業(yè)采用的是職能式或弱矩陣組織模式，良好管理項目計劃的企業(yè)不多。個人月度計劃個人月度計劃編制依據(jù)與信息源編制依據(jù)與信息源部門月度計劃部門月度計劃編制依據(jù)與信息源編制依據(jù)與信息源l本月多個項目“項目主項計劃、項目專項計劃”l上月未完成計劃l職能管理計劃（非項目的計劃）l本月多個項目“項目主項計劃、項目專項計劃”l部門月度計劃l上月未完成計劃2.2.區(qū)域型公司中，運營中心的職責與崗位有什么建議？區(qū)域型公司中，運營中心的職責與崗位有什么建議？計劃主管運營中心經(jīng)理運營管理主管戰(zhàn)略主管

24、企業(yè)企業(yè)3.3.計劃如何考核？計劃管理如何與績效考核結合起來？計劃如何考核？計劃管理如何與績效考核結合起來？C.C.行為態(tài)度類指標行為態(tài)度類指標A A項目進度計劃類業(yè)績指標項目進度計劃類業(yè)績指標部門(部門經(jīng)理)、崗位績效=(績效指標得分*權重)B.B.非項目進度計劃類業(yè)績指標非項目進度計劃類業(yè)績指標完全適用于計劃管理的方式;完全適合用計劃管理系統(tǒng)進行管理。部分內(nèi)容可變通為按計劃管理的方式進行管理；變通后可在計劃管理系統(tǒng)進行管理。信息采集、過程管理適合于手工方式。信息采集、過程管理適合于手工方式。B2.非進度計劃指標B1.其他進度計劃指標3.13.1個人績效考核示例個人績效考核示例3.3.計劃如

25、何考核？計劃管理如何與績效考核結合起來？計劃如何考核？計劃管理如何與績效考核結合起來？3.23.2部門績效考核示例部門績效考核示例4.4.如何提升職能負責人的項目管理意識？如何提升職能負責人的項目管理意識？l參加項目管理培訓、考核l參與項目運營體系搭建l如有可能，讓其擔任“全項目負責人”l公司層面關注“項目投資收益跟蹤”5.5.計劃管理如何與采購計劃、成本管理、資金管理聯(lián)動？計劃管理如何與采購計劃、成本管理、資金管理聯(lián)動？即時生成“項目月度資金計劃”項目進度計劃管理項目進度計劃管理二二項目計劃管理體系搭建的若干管理問題項目計劃管理體系搭建的若干管理問題三三總目錄房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系架構房地產(chǎn)

26、企業(yè)計劃管理體系架構一一交流答疑潘坤聯(lián)系方式潘坤聯(lián)系方式: :電話郵箱: QQ:459762013感謝聆聽感謝聆聽歡迎指正歡迎指正1 1錢從哪錢從哪里來里來2 2明天會明天會不會死不會死3 3會不會會不會掙錢掙錢4 4會不會會不會做生意做生意如何看如何看“清清”公司的整體運營情況？公司的整體運營情況？投資決策及收益跟蹤體系投資決策及收益跟蹤體系進度計劃報告銷售及回款報告成本回顧報告資金計劃及總結全景模型全景模型每月動態(tài)更新每月動態(tài)更新項目基準項目基準指標設定指標設定與上月指標對比與上月指標對比與年度預算指標對比與年度預算指標對比與上會指標對比與上會指標對比城市公司解釋原因并提出改進措施城市公司提交書面報告提交投委會重新復審對比地產(chǎn)企業(yè)面臨的困惑？1. 計劃本身： 走到哪，哪兒黑，哪兒歇； 三拍計劃（拍腦袋、拍胸脯、拍大腿）； 你做你的計劃，我做我的計劃，誰影響自己不知道，自己影響誰也不知道； 不給別人空間，給自己留足空間2. 計劃執(zhí)行： 計劃沒有用，計劃跟不上變化 計劃達成率很低基本都是外部原因 做的很快，質量很差計劃管理做好太難了房地產(chǎn)運作流程的5個特點運作周期長：監(jiān)控的成本和監(jiān)控的難度內(nèi)