1、第十二章、薪酬控制第十二章、薪酬控制薪酬預(yù)算薪酬預(yù)算l薪酬預(yù)算是組織規(guī)劃過程的一部分。是確保未來財政支出的可調(diào)整性和可控制性。包括對未來薪酬系統(tǒng)總體支出的預(yù)測和工資增長的預(yù)測。薪酬預(yù)算的對象為人工成本，因此，薪酬預(yù)算包括了對人工成本的控制功能。l狹義上的人工成本控制又稱為薪酬控制，是指企業(yè)將人工成本控制在可以接受的范圍內(nèi)。薪酬預(yù)算是人工成本控制的方式之一，屬于人工成本的事前控制。影響薪酬預(yù)算的因素影響薪酬預(yù)算的因素l一、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境l企業(yè)薪酬預(yù)算的內(nèi)部環(huán)境主要涉及到企業(yè)自身的戰(zhàn)略和當前的發(fā)展情況，也就是說企業(yè)的薪酬支出不僅要符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，也要考慮企業(yè)當前的財務(wù)狀況和企業(yè)盈利能力。l二、企

2、業(yè)現(xiàn)有的薪酬狀況l1、企業(yè)現(xiàn)有的薪酬政策l市場經(jīng)濟條件下，不同企業(yè)薪酬政策支持著不同的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。一般來說，企業(yè)可選擇的經(jīng)營戰(zhàn)略有三種：成本先導型、創(chuàng)新型、區(qū)分型。 l成本先導型戰(zhàn)略更強調(diào)薪酬政策傾向于“勞動成本”目標，從而適應(yīng)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)管理模式。這些企業(yè)往往嚴格控制成本，盡量減少成本超支。l創(chuàng)新型戰(zhàn)略需要薪酬政策把重點放在吸引/保留有 價值員工的目標上，網(wǎng)羅大量復合技能的專家型員工，滿足企業(yè)對員工技能的要求，借助外部所獲得的人員來提升企業(yè)的競爭力。l區(qū)分型戰(zhàn)略強調(diào)的是薪酬的“激勵”目標，鼓勵員工對組織整體目標的認同，并在此框架下進行目標定位和任務(wù)完成。因此，與其他兩種戰(zhàn)略相比，更

3、強調(diào)員工高水平的協(xié)調(diào)和配合。l薪酬水平政策關(guān)注的是薪酬支付水平的高低l企業(yè)薪酬支付能力：企業(yè)薪酬支付能力源于企業(yè)經(jīng)濟附加價值和勞動分配率情況。企業(yè)附加價值越高，薪酬支付能力越高；勞動分配率越高，薪酬支付能力越高。 l2、上年度的加薪幅度（年度加薪率）l公式：l年度加薪率（薪酬增長率）=（年末平均薪酬-年初平均薪酬）/年初平均薪酬*100% l三、外部市場環(huán)境l四、生活成本的提高薪酬預(yù)算的目標薪酬預(yù)算的目標l禮記禮記中庸中庸：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”l【解釋】【解釋】:不論做什么事，事先有準備，就能不論做什么事，事先有準備，就能得到成功，不然就會失敗。得到成功，不然就會失

4、敗。 l薪酬預(yù)算也是如此，合理的薪酬預(yù)算是企業(yè)和員工之間雇傭關(guān)系的重要基礎(chǔ)，它體現(xiàn)了雙方就彼此的責任和權(quán)利達成的一致性意見。l1、找準均衡點，獲得最優(yōu)的人力資源收益l2、有效的降低企業(yè)的勞動力成本l內(nèi)容：薪酬成本，員工流失率等l3、合理控制員工流動率l適當?shù)膯T工流動是合理現(xiàn)象，有利于創(chuàng)造競爭和造血，正常的人員的流失一般應(yīng)在5%10%左右 。四、薪酬預(yù)算的方法四、薪酬預(yù)算的方法l薪酬預(yù)算有兩種參考：l一種方法是“自下而上”。從企業(yè)的每一位員工在未來一個薪酬的預(yù)算估計數(shù)字，計算出整個部門所需要的薪酬支出，然后匯總所有部門的預(yù)算數(shù)字，編制為公司整體的薪酬預(yù)算；l第二種方法是“自上而下”，先由公司高層

5、決定公司整體的薪酬總額與加薪幅度，然后分解到每一個部門，確定各部門的薪酬總額，各部門根據(jù)部門薪酬總額與員工的特點再分解到每一個員工。l這樣就有兩種不同的薪酬總額與部門總額。如果這兩者的差距過大。就進行相應(yīng)的調(diào)整。 l步驟：步驟：l首先，企業(yè)對其總體業(yè)績指標進行預(yù)測首先，企業(yè)對其總體業(yè)績指標進行預(yù)測l然后，確定企業(yè)所接受的總?cè)斯こ杀究傤~或薪然后，確定企業(yè)所接受的總?cè)斯こ杀究傤~或薪酬總額酬總額l最后，按照一定比例把它分配給各個部門，由最后，按照一定比例把它分配給各個部門，由管理人員進一步分配到員工身上。管理人員進一步分配到員工身上。常見三種方法常見三種方法l一、銷售額基準法l根據(jù)薪酬費用比率、薪酬

6、費用總額、銷售額之間的相互關(guān)系，確定合理的薪酬費用或目標銷售額。l薪酬費用比率：薪酬費用總額/銷售額100%l例題：P 276l變化：已知年目標銷售額，推算計劃員工數(shù)l二、盈虧平衡點基準法l盈虧平衡點l盈虧平衡點又稱零利潤點、保本點、盈虧臨界點、損益分歧點、收益轉(zhuǎn)折點。通常是指全部銷售收入等于全部成本時（銷售收入線與總成本線的交點）的產(chǎn)量。以盈虧平衡點的界限，當銷售收入高于盈虧平衡點時企業(yè)盈利，反之，企業(yè)就虧損。盈虧平衡點可以用銷售量來表示，即盈虧平衡點的銷售量；也可以用銷售額來表示，即盈虧平衡點的銷售額。l計算公式：l1、盈利平衡點：固定成本/（1-變動成本比例）l例題：該公司為了提高自己的

7、生產(chǎn)技術(shù)水平，還需要用4000萬元人民從外國引進先進設(shè)備，以預(yù)測到單位產(chǎn)品售價位150元，單位變動成本為20元，則其盈虧平衡點的產(chǎn)量是多少臺 ？l解答：l單位利潤：150 - 20 = 130 元臺 成本： 40,000,000元 設(shè)盈虧平衡點的產(chǎn)量是x臺： 130（元臺）* x (臺) 40，000，000元 x 307,693（臺） l2、邊際贏利點l（固定成本+股息分配）/（1-變動成本比例）l3、安全贏利點l（固定成本+股息分配+企業(yè)盈利保留）/（1-變動成本比例）l例題：P277提升題：提升題：l某產(chǎn)品當銷售額為800萬時候，虧100萬；銷售額為1200萬時盈利110萬，什么時候不虧

8、也不賺 ？l解答：設(shè)三個未知數(shù)，固定成本為A，單位成本為B，邊際銷售額（既不虧也不賺時的銷售額）為C l1、A+800 B800100，l2、1200A1200 B110l3、A+B CCl解方程式就可以得出結(jié)果了！ 三、勞動分配率基準法三、勞動分配率基準法l以勞動分配率為基準，根據(jù)一定的目標薪酬費用推算出所必須達到的目標銷售量，或者根據(jù)一定的目標銷售量，推算出可能支付的薪酬費用以及薪酬增長幅度。l方法一、扣除法：l勞動分配率=人工費用附加價值l其中：附加價值=銷售額從外部購入價值l方法2：相加法：l附加價值=利潤+勞動力成本（薪酬費用）+其他形式的附加費用（財務(wù)，租金，折舊，稅收等）l薪酬費

9、用比率l=薪酬費用總額/銷售額l=（附件價值/銷售額） （薪酬費用總額/附加價值）l=附加價值率勞動分配率l例題:P278l自上而下法優(yōu)缺點l（1）主要優(yōu)點：容易控制整體的薪酬成本； l（2）主要缺點：預(yù)算缺乏靈活性，因主觀因素多從而降低了預(yù)算的準確性，不利于調(diào)動員工的積極性。 自下而上預(yù)算法自下而上預(yù)算法l先各部門估計,然后匯總出公司整體的預(yù)算,接近實際,員工易獲得滿足,靈活性較高,但不易控制成本.l首先,確定出各個部門的薪酬預(yù)算額;l然后,預(yù)測單個員工的提薪幅度;l最后,比較以上兩者差異,對部門預(yù)算進行調(diào)整.l自下而上法優(yōu)缺點l（1）主要優(yōu)點：簡單易行，靈活性高，因接近實際從而員工容易滿意

10、； l（2）主要缺點：不容易控制薪酬成本。步驟步驟l1、對管理者開展薪酬政策培訓l2、提供薪酬預(yù)算說明書和工作表格l3、給各主管提供咨詢l4、審核并批準薪酬預(yù)算l5、監(jiān)控薪酬預(yù)計和實際的增加薪酬成本控制薪酬成本控制l薪酬是企業(yè)人工成本的主要部分，而人工成本的開支是不能永無止境地斷上升的。因為這樣不但影響企業(yè)在市場上的競爭力，甚至會成為企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵，因些必須重視薪酬控制 。薪酬成本控制薪酬成本控制l薪酬成本控制l廣義：對企業(yè)整個薪酬體系運行狀態(tài)進行監(jiān)督，以保證企業(yè)的薪酬體系發(fā)揮作用。l一般意義：企業(yè)中關(guān)于薪酬（工資，獎金，福利等）的成本控制。l目的：減少開支，增加企業(yè)利潤，提高人力資源投入

11、產(chǎn)出比。意義意義l1、加強薪酬控制是企業(yè)增強市場競爭力的重要途徑。l(1)檢驗對人力資源的投入是否有效，是否增長了企業(yè)的經(jīng)濟效益l（2）合理控制提高員工工作積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)績效l（3）保證了企業(yè)的利潤l2、加強薪酬控制是企業(yè)實現(xiàn)低成本的有效途徑l問題：l為什么普遍看來外資企業(yè)比國有企業(yè)的平均薪酬要高？l工作效率高，創(chuàng)造效益好薪酬控制的基本原則薪酬控制的基本原則l一、追求人力資源效益最大化l目的：高效率，高效益，低成本l遵循原則：兩個低于l1、企業(yè)薪酬增長低于企業(yè)附加值的增長幅度l2、平均薪酬的提高要低于以企業(yè)附加值的增長幅度l二、以人為本，科學控制l人力資源管理的科學發(fā)展觀l三、企業(yè)自

12、我約束和標桿管理相結(jié)合l制定目標標桿，對薪酬控制的技術(shù)和方法實施動態(tài)調(diào)整薪酬控制的指標體系薪酬控制的指標體系l1、平均勞動力成本l定義：反映企業(yè)薪酬水平，表示企業(yè)雇傭一名員工所需要支付的平均薪酬，在市場中表現(xiàn)為企業(yè)的吸引力。l公式：一定時期內(nèi)的工資總額/員工人數(shù)l注：通常統(tǒng)計時間為半年或一年l二、勞動力成本利潤率l定義：反映企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變動趨勢，縱向比較反映企業(yè)勞動力效率是上升還是下降，橫向比較是反映在同類企業(yè)中的優(yōu)勢或產(chǎn)品的強弱。l公式：一定時期內(nèi)的企業(yè)利潤總額/勞動力成本總額l三、全員勞動生產(chǎn)率l定義：反映員工勞動生產(chǎn)率高低和創(chuàng)造利潤的多少。l公式：一定時期內(nèi)的企業(yè)附加價值/員工人數(shù)l四

13、、勞動力成本結(jié)構(gòu)指標l定義：指勞動力組成的各部分占勞動力成本總額的比例l1、工資占勞動力陳本總額的比重：l工資總額/企業(yè)勞動力成本總額*100%l2、福利項目占勞動力陳本總額的比重：反映福利水平l福利項目費用/企業(yè)勞動力成本總額*100%l五、薪酬費用比率l作用：反映勞動力投入占企業(yè)總產(chǎn)出的水平，是反映勞動力投入產(chǎn)出比的指標l公式：l勞動力成本總額/銷售收入總額*100%l六、勞動分配率l作用：反映薪酬費用投入產(chǎn)出比，比較勞動力成本的高低l公式：勞動力成本總額/附加價值*100%加強薪酬成本控制的若干政策加強薪酬成本控制的若干政策l1、轉(zhuǎn)變觀念、增強薪酬控制意識l薪酬控制不是純粹減少薪酬而是在

14、控制薪酬成本的同時做到與增加員工收入結(jié)合。l2、發(fā)揮人力資源的核心力量l3、確定合理勞動力成本控制的目標lU字形l兩高一低l高人均勞動力成本，高全員生產(chǎn)率，低薪酬費用率或勞動分配率l4、建立薪酬控制預(yù)警機制l5、加強勞動力成本的彈性控制和管理，實現(xiàn)效益和成本的雙掛鉤薪酬控制的方法薪酬控制的方法l一、通過雇傭量來控制l1、控制員工工作時數(shù)l2、控制員工人數(shù)l二、通過調(diào)整薪酬水平進行控制l1、獎勵性調(diào)整l 獎勵性調(diào)整是為了獎勵員工做出的優(yōu)良的工作績效，鼓勵他們保持優(yōu)點，再接再厲。l2、生活指數(shù)調(diào)整l 這是為了補償員工因通貨膨脹而導致的實際收入無形減少的損失，使生活水平不致降低，顯示對員工的關(guān)懷。l

15、 生活指數(shù)調(diào)整常用的方式有兩類：一是等比式調(diào)整，即所有員工都在原有薪酬基礎(chǔ)上調(diào)高一定的百分比。另一類則是等額式調(diào)整，即全體員工不論原有薪酬的高低，一律給予等幅的調(diào)升，是按平均率動作的。l3、效益調(diào)整l 當企業(yè)效益甚佳、贏利頗多，一般會有對全體員工的薪酬普遍調(diào)高的要求。調(diào)整的方式可以是浮動的非永久性的，當效益欠佳時，有可能調(diào)回原來的水平。但是，要注意這類調(diào)整應(yīng)涉及全體員工。l4、工齡調(diào)整（增加）l 工齡的增加意味著工作經(jīng)驗的積累與豐富，代表著能力或者績效潛能的提高。從這一角度來說，工齡薪酬具有一定按績效與貢獻分配的性質(zhì)。l 要根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的變化不斷調(diào)整薪酬制度，使其發(fā)揮應(yīng)有的作用，保證整個薪酬體系的順利、正常地運作。l三、通過薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整進行控制l針對不同層次的員工，根據(jù)職位高低和崗位權(quán)重，進行調(diào)整l四、通過薪酬技術(shù)進行薪酬控制l1、最高和最低薪酬水平l企業(yè)內(nèi)部制定，有上限和下限l上限：以不超過企業(yè)薪酬成本，不超過企業(yè)