1、第一章績效管理概述第一節(jié) 績效及績效管理一、識記：1、績效：指員工符合組織目標(biāo)的結(jié)果，同時也要考慮員工在產(chǎn)生結(jié)果過程中的行為。2、績效的三個層次：員工個人績效、團隊績效、組織績效。3、績效性質(zhì)：1多因性；2多維性；3動態(tài)性。4、績效管理的根本內(nèi)涵：1績效管理是雙向的管理活動；2績效管理主要是對員工行為和結(jié)果的管理；3績效管理是周期性、持續(xù)性的活動。二、領(lǐng)會：1、績效的影響因素：1個體因素；2環(huán)境因素制約因素促進因素。2、績效管理思想的歷史沿革：1績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)；2績效管理是管理雇員的系統(tǒng)；3績效管理是組織績效管理和雇員績效管理相結(jié)合的體系。3、績效管理體系的構(gòu)成：1績效方案；2績

2、效實施；3績效評估；4績效反應(yīng)；5績效評估結(jié)果的運用。4、有效績效管理體系的特點：1戰(zhàn)略一致性；2明確性；3可承受性；4效度；5信度。三、應(yīng)用：1、績效管理的意義：1戰(zhàn)略意義：績效管理可以有效地推進戰(zhàn)略實施；績效管理有助于適應(yīng)組織構(gòu)造調(diào)整和變化；績效管理有助于構(gòu)建和提升企業(yè)的核心競爭力。2管理意義：績效管理是價值分配及人力資源管理決策的根底；績效管理可以節(jié)約管理者的時間本錢；績效管理可以促進有效的溝通。3開發(fā)意義。2、分析績效管理及績效評估的區(qū)別績效評估績效管理人性觀人性惡人性善內(nèi)容事后評價事后評價+績效改良參及方式員工不參及管理者和員工共同參及目的制定薪酬、晉升等人力資源政策開發(fā)員工潛能、員

3、工職業(yè)規(guī)劃輔導(dǎo)效果不能真實反映客觀情況較能真實反映客觀情況側(cè)重點評估過程的執(zhí)行持續(xù)溝通和反應(yīng)第二節(jié) 績效管理的認識誤區(qū)及實踐問題分析應(yīng)用：結(jié)合實際分析績效管理的認識誤區(qū)及實踐問題。1、績效管理的認識誤區(qū)：1績效管理等同于績效評估；2決策者對績效管理重視不夠；3管理者認為績效管理只是管理者單方面的事情；4員工對績效管理缺乏理解。2、績效管理的實踐問題分析：1人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理定位不明；2績效管理及戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)；3績效指標(biāo)缺乏科學(xué)性；4績效評估過于主觀；5無視績效面談和績效反應(yīng)；6績效評估結(jié)果沒能得到切實的運用。第二章績效管理的理論根底第一節(jié) 績效管理的一般理論根底一、領(lǐng)會：1、控制論的主要思

4、想、核心問題及誕生標(biāo)志：控制論是以系統(tǒng)方法為根底的，主要研究復(fù)雜系統(tǒng)中的溝通信息流。1948年諾伯特維納發(fā)表了?控制論?，標(biāo)志著控制論這一新興學(xué)科的誕生?？刂普摰暮诵膯栴}是：反應(yīng)對系統(tǒng)的控制和穩(wěn)定起著決定性的作用。2、系統(tǒng)論的核心思想是：系統(tǒng)的整體觀念。系統(tǒng)的根本特征：1集合性；2層次性；3相關(guān)性。3、信息論對績效管理的影響：1信息論的根本原理在績效管理中的應(yīng)用有助于在績效管理中形成一種信息優(yōu)勢；2績效管理結(jié)果如何，在很大程度上取決于信息的質(zhì)量；3績效管理系統(tǒng)的一個根本要求就是信息反應(yīng)，信息反應(yīng)是績效管理的一個非常重要的手段，是組織提高員工績效的重要保證。第二節(jié) 績效管理的直接理論根底一、識記

5、：1、工作分析的含義：指全面了解、獲取及工作相關(guān)的詳細信息的過程，是對組織中某個特定職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的描述和研究過程，即制定職務(wù)說明和職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)過程。2、工作分析對績效管理的意義：工作分析是績效管理的根底。1職位描述是績效目標(biāo)和績效指標(biāo)的來源；2職位的工作關(guān)系決定了績效評估關(guān)系；3工作崗位的工作特點決定了績效管理的方式。3、目標(biāo)管理是管理大師德魯克1954年提出關(guān)倡導(dǎo)的。目標(biāo)管理的根本特點：1強調(diào)組織方案的系統(tǒng)性；2強調(diào)目標(biāo)制定過程本身的鼓勵性。4、目標(biāo)設(shè)置理論探討了目標(biāo)具體性、挑戰(zhàn)性和績效反應(yīng)的鼓勵作用。5、鼓勵理論的四種模式：1需要鼓勵模式；2動機目標(biāo)鼓勵模式；3權(quán)衡鼓勵模式；

6、4強化鼓勵模式。6、目標(biāo)一致性理論的根本含義：1評估指標(biāo)及評估系統(tǒng)目標(biāo)的一致性；2評估指標(biāo)及評估目的的一致性；3評估目的及系統(tǒng)目標(biāo)的一致性。7、組織公平感：是指組織或單位內(nèi)人們對及個人利益有關(guān)的組織制度、政策和措施的公平感受。它包括組織公平的客觀狀態(tài)和組織公平感自身兩個層面。二、領(lǐng)會：1、本錢收益理論及績效管理的關(guān)系：指導(dǎo)意義1就員工而言，配合績效管理及抵觸績效管理均可看做是員工及企業(yè)雙方博弈時的不同決策，企業(yè)依據(jù)不同決策給予不同收益，員工能預(yù)見到的收益最大化應(yīng)該是支持績效管理；2就出資者企業(yè)而言，績效管理本身所發(fā)生的直接本錢及時機本錢之和應(yīng)該小于績效管理所帶來的現(xiàn)實收益及潛在之和。2、權(quán)變理

7、論及績效管理的關(guān)系：1在績效評估的方法選擇上，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身特點，防止績效管理工作的簡單化和一般化；2在績效管理體系的設(shè)計上，應(yīng)注意和不同的企業(yè)文化環(huán)境相結(jié)合。3、信息市場理論及績效管理的關(guān)系：指導(dǎo)意義我們在進展績效管理過程中應(yīng)充分認識到信息的特性，考慮到信息本錢，以形成一個“經(jīng)濟的績效管理體系。雖然績效管理所產(chǎn)生的信息具有多種效用，但要優(yōu)化績效管理中的信息系統(tǒng)，關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)定既要簡單明了又要有實用性。三、應(yīng)用：結(jié)合實際分析評價組織公平感理論對績效管理的啟示：1員工參及機制；2反應(yīng)機制；3申訴機制；4監(jiān)視機制；5績效信息搜集機制。第三章建立高效率的績效管理體系第一節(jié)績效管理體系多面向分析一、識

8、記：1、績效管理體系：是指績效管理中涉及的組織部門、內(nèi)外環(huán)境、義務(wù)和各種制度、行為的總和。2、組織戰(zhàn)略：是企業(yè)為了實現(xiàn)組織長遠目標(biāo)所選擇的途徑，主要指出組織活動方向、工作重點和資源布置優(yōu)先次序的總綱。3、組織文化：是組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。二、領(lǐng)會：1、組織管理體系的地位分析：1績效管理體系是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要支持手段；2績效管理體系是人力資源管理系統(tǒng)的核心局部；3績效管理體系為員工提供了一面有益的“鏡子。2、績效管理體系的組織環(huán)境分析：1組織目標(biāo)和戰(zhàn)略；2組織規(guī)模；3組織文化；4組織構(gòu)造。3、組織文化對績效管理的重要性：1組織文化和價值觀會細分為員工的

9、行為標(biāo)準(zhǔn)，員工的績效又是維護組織文化和價值觀的一種工具；2員工溝通平臺，創(chuàng)立非正式交流空間；3促進統(tǒng)一價值觀的形成，營造相互信任的文化氣氛。三、應(yīng)用：績效管理體系的影響因素分析：1企業(yè)利益相關(guān)者；2行業(yè)特征；3競爭對手及可比擬的標(biāo)桿。第二節(jié)績高效率績效管理體系的支持系統(tǒng)分析應(yīng)用：能結(jié)合實際分析高效率績效管理體系的支持系統(tǒng)：1高層領(lǐng)導(dǎo)的支持及參及；2明確的責(zé)任主體和一致的責(zé)權(quán)利構(gòu)造；3有序的信息體系；4績效管理體系各環(huán)節(jié)的有效整合第四章績效方案及績效實施第一節(jié)績效方案一、識記：1、績效方案：是管理者和員工共同討論以確定員工績效管理周期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作和到達怎樣的績效標(biāo)準(zhǔn)，并最終達成一致意見、形

10、成契約績效方案書的過程。1績效方案的制定主體是管理者和員工；2績效方案的內(nèi)容是關(guān)于績效周期內(nèi)工作和績效標(biāo)準(zhǔn)的契約；3績效方案是個雙向溝通的過程；4績效方案內(nèi)含管理者和員工雙方的心理承諾。2、 績效方案的具體內(nèi)容：1關(guān)鍵績效指標(biāo)；2工作目標(biāo)設(shè)定；3能力開展方案。3、關(guān)鍵績效指標(biāo)：是用來衡量評價對象工作績效的具體量化指標(biāo)，是對結(jié)果績效的評價方式。二、領(lǐng)會：績效方案的作用：1指向作用；2操作作用；3彌補作用。三、應(yīng)用：理論結(jié)合實際分析績效方案制定的程序：1績效方案的準(zhǔn)備階段；2績效方案的溝通階段；3績效方案的審定和確認階段。第二節(jié)績效指標(biāo)一、識記：1、績效指標(biāo)：是指用來評估和管理被評估者績效的定量化

11、或行為化的標(biāo)準(zhǔn)。2、績效指標(biāo)的“缺陷：企業(yè)的績效焦點不能僅僅關(guān)注某一類指標(biāo)，而排斥另一些同樣重要但是卻產(chǎn)生較少收益或收益的產(chǎn)生具有長期性的指標(biāo)。3、績效指標(biāo)被“污染：一些不能為員工所控制的外部因素會影響員工的工作業(yè)績，但是這些因素沒能被管理者及時發(fā)現(xiàn)，反而被算作員工個人的過失或失誤。二、領(lǐng)會1、績效指標(biāo)的特點：1增值性；2定量化；3行為化。2、績效指標(biāo)設(shè)計的原那么：1戰(zhàn)略相關(guān)性；2高效度；3高信度。第三節(jié)績效實施一、識記：績效輔導(dǎo)：指在管理者進展管理和員工承受管理的過程中，通過雙向溝通，實現(xiàn)信息資源的傳遞和共享的過程。二、領(lǐng)會：1、績效實施的含義：績效實施是指員工根據(jù)已經(jīng)制定好的績效方案開展工

12、作，管理者對員工的工作進展指導(dǎo)和監(jiān)視，對發(fā)現(xiàn)的問題及時協(xié)助解決，并根據(jù)實際工作進展情況對績效方案進展適當(dāng)調(diào)整的一個過程。簡單的講，績效實施就是指已制定好的績效目標(biāo)的實施過程。1績效實施是一個動態(tài)變化的過程；2績效實施的核心是持續(xù)溝通式的績效輔導(dǎo)；3績效實施結(jié)果是為績效評估提供依據(jù)。2、績效實施的重要性：1績效實施是績效方案實現(xiàn)的保證；2績效實施可以對績效方案進展調(diào)整；3績效實施是績效管理的主要環(huán)節(jié)。三、應(yīng)用：績效實施的內(nèi)容：1持續(xù)溝通式的績效輔導(dǎo)；2績效數(shù)據(jù)、資料、信息的收集及分析。第五章績效評估一、識記：1、績效評估：一種衡量、評價、影響員工工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng)。2、績效評估的功能：1管理功能

13、。薪酬管理晉升和辭退鼓勵；2開發(fā)功能。職業(yè)開展方案組織開展。3、績效評估主體：指被評估者作出評估的個體。4、講座法：是培訓(xùn)師將其想要傳授給受訓(xùn)者的內(nèi)容表達出來的一種培訓(xùn)方式。5、角色扮演：是指在一個模擬的工作環(huán)境中，讓受訓(xùn)人員扮演其中的人物，承當(dāng)模擬情境中角色的工作職責(zé)的一種培訓(xùn)方法。6、行為示范：是指通過讓受訓(xùn)者觀摩行為標(biāo)準(zhǔn)實例或影像資料，而后進展實際操作的一種培訓(xùn)方法。二、領(lǐng)會：1、績效評估的原那么：1公平、公正原那么；2公開、透明原那么；3制度化原那么；4彈性原那么；5可行性原那么。2、績效評估的周期：指多長時間進展一次評估。一般情況下，以一年12次為宜。在實務(wù)運用上并無絕對標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)視

14、員工特征及任務(wù)特征適度調(diào)整。3、績效評估的過程：1觀察績效信息；2記錄績效信息；3分析及評價績效信息；4反應(yīng)。4、績效評估內(nèi)容的分類：1德、能、勤、績；2重要任務(wù)、日常工作、工作態(tài)度；3任務(wù)績效和周邊績效。5、績效評估主體的選擇原那么：1熟悉被評估者的工作表現(xiàn)；2了解被評估者的工作內(nèi)容和工作性質(zhì)；3有能力將觀察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的信息，公正而客觀地提供評估結(jié)果；4有助于進展績效評估。三、應(yīng)用：1、管理人員績效評估的根本內(nèi)容：1決策；2理解和掌握專業(yè)知識；3影響他人；4信息收集及傳播；5人際關(guān)系；6自我管理。2、研發(fā)人員績效評估內(nèi)容：1資源投入；2人力；3金錢；4設(shè)備；5貴重材料；6直接產(chǎn)出；7技術(shù)

15、報揭發(fā)表數(shù)量；8創(chuàng)造力；9間接產(chǎn)出；10銷售額；11利潤；12成長率；13潛在產(chǎn)出；14比擬預(yù)期及實際成果的狀況；15方案達成度；16未來有實質(zhì)奉獻的能力。3、銷售人員績效評估內(nèi)容：1產(chǎn)品知識；2市場知識；3作業(yè)知識；4規(guī)劃和組織；5支援并滿足顧客；6可靠性；7判斷；8團隊合作；9創(chuàng)造力；10主動判斷。4、一般員工績效評估內(nèi)容：1自主性；2工作態(tài)度；3團隊精神；4對工作的忠誠度；5對公司的向心力；6工作效率；7專業(yè)知識；8品德表現(xiàn)。5、績效評估主體的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容：1績效管理觀念和意識培訓(xùn)；2績效管理知識和理論培訓(xùn)；3績效評估技巧和方法的培訓(xùn)；4消除評估主體誤區(qū)的培訓(xùn)。培訓(xùn)形式及方法：1講座法

16、；2角色扮演；3行為示范。第六章績效反應(yīng)一、識記：1、績效評估可能產(chǎn)生的謬誤及其對策：首因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)、刻板印象、趨中傾向、寬容化或嚴(yán)格化傾向等偏差的界定及解決對策。P146-1472、績效反應(yīng)：是通過正式面談的方式，評估者向被評估者告知績效評估結(jié)果，根據(jù)績效評估結(jié)果的信息所進展的檢視及討論。3、績效反應(yīng)面談：是管理者就上一績效周期中員工的表現(xiàn)和績效評估結(jié)果及員工進展正式的、面對面的談話，彼此交換信息、意見，做情感上的交流，或互相磋商解決問題。二、領(lǐng)會：1、績效反應(yīng)對績效管理的作用：1績效反應(yīng)在評估者和被評估者之間架起了一座溝通的橋梁，使績效評估公開化，確保評估的公平和公正；2使被

17、評估者了解到自己工作中的缺乏，有利于改善績效；3績效反應(yīng)可以排除目標(biāo)沖突，有利于增強企業(yè)的核心競爭力。2、績效反應(yīng)的分類：1正面反應(yīng)；2負面反應(yīng)；3中立反應(yīng)。3、有效促成建立性批評的根本要求：1是戰(zhàn)略性的；2是維護對方自尊的；3發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中；4是以進步為導(dǎo)向的；5是互動式的；6是靈活的；7能夠傳遞幫助信息。4、績效反應(yīng)的根本內(nèi)容：1績效評估的結(jié)果；2員工在評估周期內(nèi)的工作績效狀況，并聽取員工對評估結(jié)果的看法；3及員工探討取得如此成績的原因；4針對員工的績效評估結(jié)果告知他將獲得怎樣的獎懲；5說明組織對員工的要求和期望，了解員工在下一個績效周期的打算和方案，并提供可能的幫助和建議。5、掌握對

18、不同類型員工的績效反應(yīng)技巧：1明星型員工：適當(dāng)挫其銳氣，給予難度更大、更有挑戰(zhàn)性的工作，給予其更大的開展空間，以鼓勵其提高績效。2潛力型員工：要先溝通、傾聽，然后再對癥下藥，找出其適合開展的方向，為開掘其潛力指明道路。3領(lǐng)袖型員工：要在適當(dāng)?shù)臅r機及之親切懇談，盡可能消除其相左意見，引導(dǎo)其按公司的目標(biāo)開展。4抱怨型員工：宜私下交流，幫其尋找并解決問題，轉(zhuǎn)變其不滿情緒為積極向上的情緒。5抗拒型員工：反應(yīng)時要讓他看到變革帶來的好處。6“文盲型員工：反應(yīng)應(yīng)有針對性地加強其專業(yè)訓(xùn)練，提高素質(zhì)和技能。三、應(yīng)用：1、績效反應(yīng)面談的根本原那么：1相互信任；2目的明確；3認真傾聽；4防止對立和沖突；5就事論事；

19、6面向未來；7優(yōu)缺點并重；8積極的心態(tài)；9做好記錄。2、績效反應(yīng)面談的一般技巧：1不同類型員工的績效反應(yīng)技巧；2不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的反應(yīng)技巧；3語言溝通技巧面面觀；4非語言性溝通技巧面面觀。第七章績效評估結(jié)果的運用一、識記：1、績效改良方案：是指為了提高和改善員工現(xiàn)有績效的一系列具體行動的措施。即績效反應(yīng)面談之后的具體落實。2、績效改良方案的內(nèi)容：1根本信息；2問題描述；3提出意見；4明確目標(biāo)。3、六西格瑪：指“6倍標(biāo)準(zhǔn)差，在質(zhì)量上表示每百萬個產(chǎn)品的不良品率少于。六西格瑪管理的重點集中在測量產(chǎn)品質(zhì)量和改良流程管理兩方面，推動流程改良和節(jié)約本錢。4、標(biāo)桿超越：通過比照和分析先進企業(yè)的行為方式，對本企業(yè)

20、的產(chǎn)品、效勞、過程等關(guān)鍵的成功因素進展改良和變革，使之成為同業(yè)最正確的系統(tǒng)性過程。5、人力資源規(guī)劃：對企業(yè)在某個時期內(nèi)的人員供應(yīng)和人員需求進展預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測的結(jié)果采取相應(yīng)的措施來平衡人力資源的供需。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容包括：1人力資源總體規(guī)劃；2人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃。6、薪酬管理：是指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和開展規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬構(gòu)造和薪酬形式，并進展薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個過程。7、薪酬的內(nèi)容：1根本薪酬；2鼓勵薪酬；3間接薪酬。二、領(lǐng)會：1、對績效改良方案的認識：1績效改良方案的制定基于績效評估的結(jié)果；2制定績效改良方案是部門管理的日常工作，而非“附加工

21、作；3績效改良方案的最終目的是員工現(xiàn)有績效的提高，能力的提升。2、績效改良方案的原那么：1要有針對性；2要有時間性；3要獲得參及人員的認同。3、績效改良方案的實施：1績效診斷及分析；2建立專門的績效改良部門；3確定績效改良工具及方案；4績效改良效果評估。4、鼓勵的含義及原那么：鼓勵就是激發(fā)人內(nèi)在的行為動機并使之朝著既定目標(biāo)前進的整個過程。 鼓勵的原那么有：1組織目標(biāo)的設(shè)置及滿足員工的需要盡量一致；2鼓勵方案的可變性；3把握好個體及群體關(guān)系；4發(fā)現(xiàn)和利用差異；5掌握好鼓勵的時間和力度；6系統(tǒng)設(shè)計鼓勵策略體系。三、應(yīng)用：1、績效評估結(jié)果在人力資源規(guī)劃中的應(yīng)用：1提供高效度的人力資源信息；2清查內(nèi)部

22、人力資源情況；3預(yù)測人員需要。2、績效評估結(jié)果在招聘、錄用中的應(yīng)用：1績效評估結(jié)果對員工招聘、錄用的參考和檢測作用；2企業(yè)內(nèi)部員工選拔對績效評估結(jié)果的依賴。業(yè)績及能力的有效統(tǒng)一；建立以職位族為根底的晉升階梯。3、績效評估結(jié)果在薪酬管理中的應(yīng)用：1績效結(jié)果必須及員工的報酬聯(lián)系在一起，薪酬的增減是公司對績效水平最真實的反應(yīng)；2績效評估結(jié)果及薪酬對應(yīng)的方式有很多種；3在績效評估結(jié)果應(yīng)用到薪酬機制的過程中，應(yīng)注意以下幾個問題：員工必須認為報酬是有價值的，符合所期望的；報酬必須及工作的所有重要方面聯(lián)系起來；員工必須看到報酬及績效結(jié)果是聯(lián)系在一起的；員工必須知道報酬量及他們的努力付出是相稱的；在期望的績效

23、目標(biāo)實現(xiàn)時，必須立刻把錢付給員，不要失約。4、績效評估結(jié)果在建立公平鼓勵機制中的作用：1區(qū)分員工績效差異；2確定員工工作態(tài)度差異；3確定人員待遇差異。5、績效評估結(jié)果在人員晉升中的應(yīng)用：1以工作分析確定崗位考核能力；2建立科學(xué)合理的晉升制度。6、績效評估結(jié)果在人員處理中的應(yīng)用：1紀(jì)律處分；2降職；3調(diào)動。第八章傳統(tǒng)績效評估方法第一節(jié) 關(guān)鍵事件法一、識記：1、關(guān)鍵事件法：是一種由工作分析專家、管理者或員工在大量收集及工作相關(guān)信息的根底上詳細記錄其中關(guān)鍵事件以及具體分析其崗位特征、要求的方法。2、關(guān)鍵事件法的應(yīng)用：1年度報告法；2關(guān)鍵事件清單法；3行為尺度評定量表法；4行為觀察量表法；5混合標(biāo)準(zhǔn)量

24、表法。二、領(lǐng)會：1、關(guān)鍵事件法的實施步驟：1正確編寫“事件的規(guī)那么； (關(guān)鍵事件四個特征：特定而明確的；集中描述工作所展現(xiàn)出來的可觀察到的行為；簡單描述行為發(fā)生的背景；能夠說明行為的結(jié)果)2獲取關(guān)鍵事件所需采用的方法；討論會議-最常用、個人訪談、調(diào)查問卷注意四個標(biāo)準(zhǔn)：明確、行為導(dǎo)向、背景、工作結(jié)果3編輯關(guān)鍵事件。2、關(guān)鍵事件法的績效維度：1從關(guān)鍵事件來定義績效維度閱讀、范例歸類、調(diào)整及修改、三至五人獨立完成第三步、專家納入、專家確定；2在編寫范例之前確定維度工作者行為方向、所需的知識和技能方向、素質(zhì)方向。3、關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點：1優(yōu)點：被廣泛應(yīng)用于人力資源管理的許多方面，由于對行為進展觀察和測

25、量，故而描述工作行為、建立行為標(biāo)準(zhǔn)更加準(zhǔn)確；能更好地確定第一行為的作用；2缺點：搜集及整理關(guān)鍵事件要花費大量的時間和精力；對中等績效的員工關(guān)注不夠。第二節(jié) 量表法一、識記：1、強迫選擇量表法：要求評估者從以四個行為選擇項為一組的眾多項選擇擇組群中選擇出最能反映及最不能反映被評估者的兩個行為選擇項。2、行為尺度評定量表法：描述性關(guān)鍵事件評估法和量化等級評估法的結(jié)合，即用具體行為特征的描述來表示每種行為標(biāo)準(zhǔn)的程度差異。3、行為觀察量表法：4、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法：評估者只需根據(jù)行為指標(biāo)評估員工的表現(xiàn)，行為指標(biāo)描述的內(nèi)容。二、應(yīng)用：1、分析行為尺度評定量表法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：1工作績效的計量更為準(zhǔn)確；2工作

26、績效評估標(biāo)準(zhǔn)更為明確；3具有良好的反應(yīng)功能；4各種工作績效評估維度之間有著較強的相互獨立性；5具有較高的信度。缺點：1許多在工作分析中得到的有實際意義的關(guān)鍵事件常被丟棄；2很難區(qū)分行為及評估量的相似性、很難及標(biāo)準(zhǔn)行為相互對應(yīng)、很難從現(xiàn)有評估標(biāo)準(zhǔn)中評定他們所觀察記錄的特定事件；3評估使用的行為是定位于作業(yè)而不是定位于結(jié)果。2、行為觀察量表法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：1有助于員工對評估工具的理解和使用；2是減少員工流動率和工作不滿意度的一種有效方式；3具有內(nèi)容效度；4有助于產(chǎn)生清晰明確的反應(yīng)。缺點：1要求評估者根據(jù)詳盡的行為清單對員工進展觀察時會產(chǎn)生困難；2五級頻率標(biāo)度事實上并不是比率型標(biāo)度；3確定指標(biāo)和組

27、成指標(biāo)的行為時所使用的統(tǒng)計學(xué)方法不科學(xué)。第三節(jié) 比擬法一、識記：1、排序法：將員工按照某個評估因素的表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差的員工進展排序。分簡單排序法和交替排序法。2、配比照擬法：在每一個評估因素上將每一個員工及其他所有的員工進展比擬。3、強制分布法：對各個等級的人數(shù)比例作出限制。一般來說，各個等級的比例分布應(yīng)該是接近正態(tài)分布的。二、領(lǐng)會：1、比擬法的優(yōu)缺點：1優(yōu)點：本錢低、實用，評定所花費的時間和精力相對較少；有效地消除了某些評定誤差。2缺點：評估的準(zhǔn)確性和公平性可能受到很多質(zhì)疑；不能充分地指導(dǎo)或監(jiān)控員工行為；不能公平地對來自不同部門的員工的績效進展比擬；只能根據(jù)較少的評估因素進展比

28、擬；有些人力資源管理者比照擬法持有異議。第四節(jié) 360度反應(yīng)法一、識記：1、360度反應(yīng)法：也稱多視角評估，是一種從多個角度獲取組織成員行為觀察資料的方法。二、領(lǐng)會：1、360度反應(yīng)法的根本步驟：1明確反應(yīng)目的；(效勞于員工的開展)2資質(zhì)模型設(shè)計；專業(yè)素養(yǎng)、業(yè)務(wù)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力3問卷設(shè)計；一是給出等級量表，一是寫出自己的評估意見4評估者的選擇及溝通；圈定參加評估的人員，進展詳細說明5反應(yīng)結(jié)果統(tǒng)計；處理數(shù)據(jù)、得出能力得分、橫向比擬及縱向排列、找出差異、分析原因6針對評估結(jié)果的解決方案。協(xié)助管理者溝通、協(xié)助員工設(shè)計能力開展要求、制定適宜課程2、360度反應(yīng)法的主體選擇的原那么：1最近相關(guān)原那么；主體

29、及客體嚴(yán)密聯(lián)系，處于觀察客體工作表現(xiàn)的理想位置2有機結(jié)合原那么；結(jié)合不同評估主體參及評估的優(yōu)缺點，合理選擇評估主體，設(shè)置評估內(nèi)容及重點，確定評估權(quán)重，形成評估主體的有機組合體系。3經(jīng)濟可行原那么。評估主體涉及面越廣，信度及效度越高，但本錢也越高三、應(yīng)用：1、360度反應(yīng)法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：1可以彌補傳統(tǒng)的直線型經(jīng)理評估的缺乏，減少偏見，比擬公平公正；2增強員工特別是管理者的自我開展意識；3加強部門之間的溝通，有助于團隊建立；4有助于人力資源部門開展工作。缺點：1反應(yīng)的真實性有效性受質(zhì)疑；2時間和金錢花費較大；3反應(yīng)提供應(yīng)被評估者信息，但信息本身并不能改變行為。2、有效推行360度反應(yīng)法的考前須知

30、：1正確定位360度反應(yīng)的目的；2科學(xué)地確定績效衡量指標(biāo)體系；3評估前要進展有效的溝通；4對評估者進展有效的培訓(xùn)；5確保匿名；6防止作弊和鑒別偏見。第五節(jié) 其他傳統(tǒng)績效評估方法一、識記：1、工作標(biāo)準(zhǔn)法：制定工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動定額，然后把員工的工作及工作標(biāo)準(zhǔn)相比擬以評估員工績效。2、不良事故評估法：通過預(yù)先設(shè)計的不良事故清單對員工行為進展評估以確定員工的績效水平。3、自我評估法：自我評估的8個因素工作質(zhì)量、工作數(shù)量、創(chuàng)造性、獨立性、工作知識、業(yè)力知識、交際能力、表達技巧，每個要素又按優(yōu)劣程度分為8等，每個自評者可以為自己在這8個等級中選擇一個適宜的等級。4、自我報告法：利用書面的形式對自己的工作進展

31、總結(jié)及評估的一種方法。5、短文法：評估者書寫一篇短文以描述員工績效，并特別舉出長處及缺點的例子。6、面談評估法：面談制度是一項十分重要的方法，廣泛用于人力資源管理的各個環(huán)節(jié)。第九章現(xiàn)代績效評估方法第一節(jié) 關(guān)鍵績效指標(biāo)法KPI一、識記：關(guān)鍵績效指標(biāo)：是將企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是一套衡量、反映、評估企業(yè)業(yè)務(wù)動作狀況的、可量化的關(guān)鍵性指標(biāo)。二、領(lǐng)會SMART原那么：即具體的Specific、可測量的Measurable、可實現(xiàn)的Attainable、實際的Realistic、有時間限制的Time-bounded。三、應(yīng)用1、關(guān)鍵績效指標(biāo)法的設(shè)計流程先有指標(biāo)、后有目標(biāo)：1

32、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計；設(shè)計企業(yè)級的KPI、設(shè)計部門級的KPI、設(shè)計崗位級的KPI、制定評分要素及評估標(biāo)準(zhǔn)、確定指標(biāo)權(quán)重、KPI指標(biāo)進展特性及屬性測試、構(gòu)建指標(biāo)邏輯、建立指標(biāo)辭典2關(guān)鍵績效目標(biāo)體系的制定；3關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)的評估及調(diào)整。2、關(guān)鍵績效指標(biāo)法運用于績效評估的考前須知：1不同崗位應(yīng)有不同的關(guān)鍵績效指標(biāo)組合；2關(guān)鍵績效指標(biāo)及績效目標(biāo)的衡量；KPI指標(biāo)是自上而下分解的，是指標(biāo)不是目標(biāo)，績效目標(biāo)的衡量還包括時限性指標(biāo)、數(shù)字化指標(biāo)、描述性指標(biāo)等3可量化的量化，難以量化的細化，但評估手段要量化、可操作；4鼓勵指標(biāo)及控制指標(biāo)相結(jié)合。第二節(jié) 目標(biāo)管理法MBO一、識記：目標(biāo)管理法：將企業(yè)目標(biāo)分解到

33、部門及個人進展評估的方法。二、領(lǐng)會1、PDCA循環(huán)模式：方案Plan、執(zhí)行Do、檢查Check、行動Action。2、目標(biāo)管理法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：1權(quán)力責(zé)任明確；2強調(diào)員工參及；3注重結(jié)果；4吸納了任務(wù)管理法和人本管理法的優(yōu)點。缺點：1沒有具體指出到達目標(biāo)所要求的行為；2目標(biāo)管理法傾向短期目標(biāo)；3績效標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同，因此，目標(biāo)管理沒有為相互比擬提供共同的根底；4目標(biāo)管理經(jīng)常不能被使用者接納。三、應(yīng)用目標(biāo)管理法運用于績效評估的實施步驟：1制定公司年度目標(biāo)及實施方案；企業(yè)目標(biāo)體系的核心是總目標(biāo)，是企業(yè)的整體目標(biāo)。明確總目標(biāo)后，要為每個目標(biāo)制定實施方案。2組織總目標(biāo)的分解制定部門目標(biāo)及實施方案；

34、依部門不同分為直線部門和職能部門，直線部門先訂立，職能部門作為后勤支援角色，制定職能部門目標(biāo)。3制定個人目標(biāo)及實施方案。根據(jù)公司及部門目標(biāo)，制定個人目標(biāo)。根據(jù)個人目標(biāo)以及公司及部門的實施方案制定自己的實施方案。第三節(jié) 平衡計分卡法BSC一、識記：平衡計分卡法：該方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法，而強調(diào)組織應(yīng)從財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)及成長四個角度來審視自身業(yè)績。二、領(lǐng)會：1、平衡計分卡的根本理論：傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情，但無法評估組織前瞻性的投資。所以，企業(yè)應(yīng)從四個角度審視自身績效：學(xué)習(xí)及成長、內(nèi)部運營、客戶、財務(wù)。2、平衡計分卡的核心內(nèi)容：1以財務(wù)為核心；收入成長

35、及組合、本錢降低-生產(chǎn)力改良、資產(chǎn)利用-投資戰(zhàn)略2以客戶為核心；市場占有率、客戶的獲得、客戶的支持、客戶滿意度、客戶獲利能力3以內(nèi)部運營為核心；革新過程、營運過程、售后效勞過程4以學(xué)習(xí)和成長為核心。員工的才能、技術(shù)構(gòu)造、企業(yè)文化3、平衡計分卡平衡思想：1外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡；2所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動因之間的平衡；3強調(diào)定量衡量和強調(diào)定性衡量之間的平衡；4短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡。三、應(yīng)用：1、理論聯(lián)系實際分析平衡計分卡的實施步驟：1明確公司戰(zhàn)略及定義建立平衡計分卡的經(jīng)營單位；決定建立BSC之前必須選擇一個正確的單位。BSC是針對公司的一個戰(zhàn)略單元的競爭戰(zhàn)略的實施及執(zhí)行。2繪

36、制戰(zhàn)略地圖；戰(zhàn)略地圖就是企業(yè)需要交流戰(zhàn)略及實施戰(zhàn)略的過程及系統(tǒng)。1.確定戰(zhàn)略追求的財務(wù)成果。創(chuàng)造股東價值是所有戰(zhàn)略追求的最高財務(wù)成果。2.明確客戶價值主張及目標(biāo)客戶。3.整合內(nèi)部運營以實現(xiàn)客戶價值主張，4.學(xué)習(xí)及成長。3建立公司平衡計分卡；根據(jù)戰(zhàn)略地圖，設(shè)定BSC四個方面的關(guān)鍵成功因素(CSF)，并對CSF開發(fā)相應(yīng)的關(guān)鍵測評指標(biāo)。4制定戰(zhàn)略實施方案；即對公司戰(zhàn)略及每一個測評指標(biāo)的實施方案。一套完整的實施方案包括行動方案、預(yù)算及運營規(guī)程。5將公司BSC及部門BSC及個人BSC連接。2、平衡計分卡的核心作用：1為企業(yè)提供了一個整合的框架；2為企業(yè)提供了一個戰(zhàn)略執(zhí)行的工具；3打造企業(yè)的戰(zhàn)略性績效管理

37、系統(tǒng)；4是一個過程管理的工具；5是一個自主管理的工具；6是一種管理思想。3、平衡計分卡的適用范圍：1競爭壓力較大的企業(yè)；2以目標(biāo)、戰(zhàn)略作為導(dǎo)向的企業(yè)；3具有協(xié)商式或民主式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)；4本錢管理水平較高的企業(yè)。4、平衡計分卡運用于績效評估時的考前須知：1切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)歷；2提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求；3正確對待平衡計分卡實施時投入本錢及獲得效益之間的關(guān)系；4平衡計分卡的執(zhí)行及獎勵制度結(jié)合。第十章績效評估方法開展的新趨勢第一節(jié) 基于資質(zhì)的績效評估一、識記：1、資質(zhì)概念的提出：資質(zhì)一詞來源于阿拉伯語，行業(yè)協(xié)會和心理學(xué)對這個概念進展了描述。麥克里蘭的定義被本教材所采用。2、資質(zhì)的界

38、定：資質(zhì)是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氣氛中，有優(yōu)異成績者所具備的任何可以客觀衡量的個人特質(zhì)。3、資質(zhì)的分類思路：1及工作相關(guān)的資質(zhì)；2及人有關(guān)的資質(zhì)；3良好績效者的特征所構(gòu)成的資質(zhì)。二、領(lǐng)會：1、資質(zhì)及績效的關(guān)系：一旦將資質(zhì)和績效聯(lián)系起來，就可以從另外一個角度對待問題；但是將資質(zhì)和績效聯(lián)系起來，并不是說知識和技能就不重要。作為資質(zhì)構(gòu)成的表層特征，對于某些職業(yè)而言，是必不可少的。將資質(zhì)及績效聯(lián)系起來，認為資質(zhì)是影響績效上下的決定因素，在對員工評估時要以勝任某一崗位的資質(zhì)要求為根底。2、以資質(zhì)模型為根底的績效評估的根本程序：資質(zhì)庫的編制資質(zhì)模型的建立以資質(zhì)模型為根底的績效評估的實施績效評估結(jié)

39、果的運用。3、基于資質(zhì)模型的績效評估實踐或研究的邏輯起點是：資質(zhì)庫的編制。資質(zhì)庫為資質(zhì)模型具體運用績效評估搭建了橋梁。4、Jone Warner博士資質(zhì)庫的分類：1核心資質(zhì)；2通用資質(zhì)；3角色資質(zhì)。5、確定資質(zhì)模型的思路：1基于研究的思路；(歸納法：即分析優(yōu)秀員工及一般員工的關(guān)鍵行為，找出他們的關(guān)鍵區(qū)別，從而確定資質(zhì)內(nèi)容)2基于戰(zhàn)略的思路；推導(dǎo)法：根據(jù)組織戰(zhàn)略、組織愿景來構(gòu)建資質(zhì)模型3基于文化價值的思路。修訂法：根據(jù)組織文化、價值來確定資質(zhì)模型三、應(yīng)用：1、資質(zhì)模型建立的過程：1澄清企業(yè)戰(zhàn)略；2在崗人員樣本分析和選擇；3行為特征數(shù)據(jù)分析；4建立資質(zhì)模型；5驗證資質(zhì)模型。2、基于資質(zhì)模型的績效管理操作：1制定績效目標(biāo)，形成工作期望