1、組織行為學(xué)網(wǎng)考復(fù)習(xí) 工商管理專業(yè) 一、基本知識(shí)（可用于配對(duì)、判斷、單選）第一章1組織行為學(xué)的性質(zhì)與層次 P8-P102權(quán)變理論觀 P423組織行為學(xué) P74帕森斯對(duì)組織的分類 P45艾桑尼對(duì)組織的分類 P46布勞對(duì)組織的分類 P57國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界按組織的性質(zhì)對(duì)組織的分類P58國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界按組織的形成方式對(duì)組織的分類P5-69組織行為學(xué)的研究方法 P21-2310模型 P1411組織類型 P4-612組織的基本要素 P413霍桑試驗(yàn) P24第二章1、感覺 P452、知覺 P443、社會(huì)知覺 P465、錯(cuò)覺 P496、氣質(zhì) P63 7、能力 P678、性格 P709、態(tài)度 P7610、價(jià)值觀 P7311

2、、個(gè)性的概念和形成 P51/P55-5612、弗洛依德的個(gè)性理論 P6013、個(gè)體的行為反應(yīng)（ P64？）14、人性假設(shè) P38/39/40/41第三章1、內(nèi)容型激勵(lì)理論 P1002、需要層次論 P1013、雙因素理論 P1034、奧德佛的 ERG 理論 P1055、麥克利蘭的成就需要激勵(lì)理論 P106-1076、過程型激勵(lì)理論 P1007、期望理論 P108-1098、波特 -勞勒的期望模式 P109-1109、亞當(dāng)斯的公平理論 P110-11210、行為改造型激勵(lì)理論 P10011、斯金納的強(qiáng)化理論 P113-11413、綜合激勵(lì)模式 P12314、豪斯 迪爾的公式 P122第四章P133

3、，第一節(jié)）1、對(duì)群體行為的認(rèn)識(shí)（群體行為的一般問題，也即影響群體行為的因素，2、正式組織與非正式組織 P1353、群體規(guī)模與工作績(jī)效 P1384、群體結(jié)構(gòu)：同質(zhì)與異質(zhì)的群體結(jié)構(gòu)P138/1395、群體的凝聚力 P1466、凝聚力與生產(chǎn)率的關(guān)系 P1487、社會(huì)抑制作用 P1438、人際關(guān)系 P1529、沖突的處理方式 P151-152第五章1領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力 P196-1972. 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論 P2003民主的領(lǐng)導(dǎo)方式 P2064領(lǐng)導(dǎo)的連續(xù)流理論 P2075利克特的領(lǐng)導(dǎo)理論 P2096四分圖理論 P209-2107管理方格圖理論 P2118菲德勒理論 P2131 、組織結(jié)構(gòu) P2672、工作設(shè)計(jì) P

4、275 3、學(xué)習(xí)型組織 P322、 P3234、企業(yè)文化 P287、288、 2895、組織發(fā)展 P3086、敏感性訓(xùn)練7、直線與參謀 P2668、集權(quán)和分權(quán) P3109、管理層次與管理幅度 P26510、組織設(shè)計(jì)及其理論 P26311、巴納德的組織理論 P25912、凱恩的組織理論 P26213、系統(tǒng)組織理論 P26214、權(quán)變組織理論 P26315、組織生命周期理論 P26316、組織環(huán)境的影響 P292-29317、環(huán)境的特性與類型 P29318、勒溫的組織變革理論 P304-30519、組織變革的基本內(nèi)容 P300-30120、以人為中心的變革措施 P307 敏感性訓(xùn)練是使我們更多地認(rèn)

5、識(shí)自己及自己對(duì)他人影響的一種技術(shù)。 它跟傳統(tǒng)的訓(xùn)練方式十 分不同，傳統(tǒng)方式強(qiáng)調(diào)的是對(duì)一套預(yù)定概念的學(xué)習(xí)。敏感性訓(xùn)練的特點(diǎn)是選定一個(gè)特征組（經(jīng)常被稱為訓(xùn)練組或 t 組），其中沒有預(yù)定的議程和 中心。訓(xùn)練人的作用僅僅是在這種非結(jié)構(gòu)化環(huán)境中起促進(jìn)作用。 t 組鼓勵(lì)參加者認(rèn)識(shí)他們自己和 組中的其它人。配對(duì)題參考題目匯總：1、組織就是存在于特定社會(huì)環(huán)境中，由人群構(gòu)成的，為了達(dá)到共同目標(biāo)，通過責(zé)權(quán) 分配和層次結(jié)構(gòu)所構(gòu)成的一個(gè)完整的有機(jī)體。2、人本管理：指在管理的一切活動(dòng)中，始終把人放在中心位置，在手段上，著眼于 最充分地調(diào)動(dòng)所有員工的工作積極性和人力資源的優(yōu)化配置；在目地上，追求人的 全面發(fā)展以及由此帶來

6、的組織效益的最大化。3、氣質(zhì)是一種心理活動(dòng)的動(dòng)力性特點(diǎn)。4、性格是個(gè)體對(duì)現(xiàn)實(shí)的穩(wěn)定態(tài)度和習(xí)慣化的行為方式。5、價(jià)值觀是一個(gè)人對(duì)周圍的客觀事物（包括人、物、事）的意義、重要性的總評(píng)價(jià) 和總看法。6、態(tài)度是個(gè)體對(duì)人對(duì)事所持有的一種具有持久而又一致的心理和行為傾向。7、激勵(lì)是鼓舞、指引和維持個(gè)體努力指向行為的驅(qū)動(dòng)力。8、群體結(jié)構(gòu)是指群體成員的組成成分。9、群體規(guī)范是指群體成員的行為準(zhǔn)則，是群體對(duì)其成員適當(dāng)行為的共同期望。10、在一些場(chǎng)合，有別人在場(chǎng)或與別人在一起工作，工作效率會(huì)有明顯提高。這種 現(xiàn)象被稱為“ 社會(huì)助長(zhǎng)作用” 。11、在一些場(chǎng)合，有別人在場(chǎng)或與別人一起工作，工作效率不僅不會(huì)提高，反而會(huì)

7、 大大降低，這種想象被稱為“ 社會(huì)抑制作用”12、內(nèi)聚力是成員被群體吸引并愿意留在群體內(nèi)的程度。13、沖突是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的社會(huì)但愿在目標(biāo)上互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生 行為上的矛盾。14、工作團(tuán)隊(duì)是由少數(shù)為到達(dá)共同目標(biāo)、具有互補(bǔ)技能和整套工作指標(biāo)及方法，并共同承擔(dān)責(zé)任的人組成的人群集合。15、弱勢(shì)群體是指由于某些自然或社會(huì)原因而使得其權(quán)利處于不利地位的特定群體 權(quán)力是個(gè)體影響其他個(gè)體或群體行為的能力。16、組織政治行為是那些不是由組織正式角色所要求的，但又影響或試圖影響組織 中利益分配的活動(dòng)。17、領(lǐng)導(dǎo)效能就是領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的過程中的行為能力、工作狀態(tài)和工作結(jié)果，即實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)能力

8、和所獲得的領(lǐng)導(dǎo)效率和效益的系統(tǒng)綜合。18、組織設(shè)計(jì)就是對(duì)組織活動(dòng)和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)過程，是把任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力和利 益進(jìn)行有效組合和協(xié)調(diào)的活動(dòng)。19、勞動(dòng)分工是指按工作任務(wù)逐步進(jìn)行分工和分解，最后把組織分成若干個(gè)不同的 職位。20、部門化是對(duì)所分工的工作的合理組合，也就是將工作和人員組編成可管理的單 位。21、管理層次就是組織的縱向等級(jí)數(shù)。22、管理幅度，是一個(gè)上級(jí)管理者直接有效地管理的下級(jí)人數(shù)。23、組織結(jié)構(gòu)就是一個(gè)組織內(nèi)部各構(gòu)成要素以及它們之間確立的相關(guān)形態(tài)。24、工作設(shè)計(jì)就是為了有效達(dá)到組織目標(biāo)，而采取與滿足工作者個(gè)人需要有關(guān)的工 作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計(jì)。25、工作輪換就是將員工輪

9、換到同一水平、技術(shù)要求相近的另一個(gè)崗位上去工作的 工作設(shè)計(jì)方法。26、工作擴(kuò)大化是一種橫向擴(kuò)展工作的設(shè)計(jì)方法，主要是擴(kuò)展工作的種類，把多種屬于或低于同一水平的不同工作任務(wù)結(jié)合在一起交給一個(gè)人操作。27、工作豐富化是一種縱向的工作擴(kuò)展。它主要讓工人有自主權(quán)、有機(jī)會(huì)參加工作計(jì)劃與設(shè)計(jì)，獲得信息反饋，估計(jì)和修正自己的工作，從而增加他們的責(zé)任感、成 就感和對(duì)工作的興趣。28、組織文化就是組織成員在長(zhǎng)期的實(shí)踐中逐步形成的共有價(jià)值觀、信念、行為準(zhǔn) 則及其具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。29、組織變革就是對(duì)組織進(jìn)行有計(jì)劃、系統(tǒng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)的變革與開發(fā)，并形成了一整套 開發(fā)和變革的策略。30、組織發(fā)展是建立

10、在人本主義的民主價(jià)值觀基礎(chǔ)上的有計(jì)劃變革的干預(yù)措施的總 和。31、工作生涯質(zhì)量是由工會(huì)和管理部門共同合作，以改善職工生活福利和工作環(huán)境、 增進(jìn)參與決策為手段，達(dá)到提高生產(chǎn)效率和職工滿意感的目的的一項(xiàng)根本措施。 二、多選題涉及原理1性格類型 P712赫茲伯格的雙因素理論P(yáng)1033個(gè)體與群體的關(guān)系 P1354溝通類型 P1665菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)者理論 P2136組織發(fā)展活動(dòng)的基本價(jià)值觀念P3157模型中的變量和關(guān)系 P15、P168人的行為特征 P349強(qiáng)化類型及其特點(diǎn) P113-11410. 人際關(guān)系的功能和發(fā)展趨勢(shì)P157、P159 （原則P160-161）11 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì) 4P203-2

11、0512. 工作的重新設(shè)計(jì)的方法P278-27913. 決定人的心理活動(dòng)動(dòng)力特征P63-6414. 鮑莫爾對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人提出的十大條件P20215. 工作設(shè)計(jì)的概念P27516. 領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模式 P21617. 矩陣組織 P269-27018. 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) P26919. 勒溫的變革程序模式 P304-305三、參考案例1、 尊重、理解、信賴（綜合指導(dǎo)書P121）2、 研究所里的骨干為何留不?。ňC合指導(dǎo)書P152）3、 北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長(zhǎng)（綜合指導(dǎo)書P71）4、 賈廠長(zhǎng)的困惑（綜合指導(dǎo)書P77）5、愛通公司（綜合指導(dǎo)書 P86）6、 楊利平糯米美食廠（綜合指導(dǎo)書P115）7、

12、大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)（綜合指導(dǎo)書P73）8、反思失誤（參見附錄）9、 怎樣看待獎(jiǎng)金與榮譽(yù)（綜合指導(dǎo)書P117）10、禾岷公司的發(fā)展變化（綜合指導(dǎo)書 P96）案例分析涉及原理：公平理論、認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論、氣質(zhì)類型理論、組織文化理論、成就激勵(lì)理論、群體沖突理論、人際關(guān)系理論、領(lǐng)導(dǎo)理論、組織結(jié)構(gòu)類型及優(yōu)缺點(diǎn)、組織變革理論1、王安電腦公司的用人之道（綜合指導(dǎo)書P121）王安電腦公司曾是美國(guó)IT企業(yè)界的一顆閃亮的明星。美籍華裔科學(xué)家、企業(yè)家王安先生在 美國(guó)波士頓創(chuàng)辦了一家馳名世界的 “王安電腦公司” ，他從 600 美元投資開始， 經(jīng)過 40 多年的艱 苦奮斗，發(fā)展到擁有 3萬多名員工， 30

13、多億美元資產(chǎn)，在大約 60 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有 250個(gè)分 公司的世界性大企業(yè)。成功給他帶來了榮譽(yù)和地位，還給他帶來了 16 億美元的巨額資產(chǎn)。當(dāng)我 們順著王安的足跡，瀏覽他的人生的歷程，尋找他的成功秘訣之時(shí)，不難發(fā)現(xiàn)，王安公司成功的 決定因素就在于重視和擁有人才。王安目光遠(yuǎn)大，辦事果斷，懂得人才開發(fā)的積極性。該公司人才濟(jì)濟(jì)，有善于經(jīng)營(yíng)的副經(jīng)理拉克斯，有實(shí)業(yè)家、電子學(xué)專家朱傳渠，有主管亞太 地區(qū)銷售工作的銷售部經(jīng)理莊家駿等等。正因?yàn)槿绱?，僅 1952 年至 1983 年間每年的營(yíng)業(yè)額以 40%50% 的速度增長(zhǎng)，到了 1982 年經(jīng)營(yíng)額高達(dá) 10 億美元之多。對(duì)于人的使用，自始至終充滿尊重、理

14、解和信賴。王安認(rèn)為，公司是人組成的，能不能把每 個(gè)員工的積極性發(fā)揮出來， 將關(guān)系到公司的成敗。 在具體工作中， 他根據(jù)員工的不同類型、 特點(diǎn)、 技術(shù)專長(zhǎng)和生活需要， 實(shí)行不同的管理方式。 他把設(shè)計(jì)和研制產(chǎn)品的工程師和科學(xué)家看成公司的 靈魂，給他們特殊的禮遇以示尊重，甚至在用詞上都特別講究，從不用“雇傭”之類的詞，只用 “聘用”，以完全平等的態(tài)度對(duì)待他們，尊重他們。而對(duì)一個(gè)有創(chuàng)造性的技術(shù)人才，即使他有令 人難以容忍的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)， 或是驕橫自負(fù)， 或是兩個(gè)工程師相互對(duì)立， 王安都能和他們搞好關(guān)系， 從而使他們明白公司最高領(lǐng)導(dǎo)人最了解和懂得他們的貢獻(xiàn)。 公司經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這種情況： 某個(gè)工程 師正在做公

15、司下達(dá)的一項(xiàng)設(shè)計(jì)或研制任務(wù)， 而且做得很好， 公司卻因?yàn)槟撤N原因突然決定停止這 個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和研制。 為了不使這個(gè)工程師感到失望， 避免挫傷他的積極性， 王安總是親自和這 個(gè)工程師談心，給予鼓勵(lì)和安慰，同時(shí)，還千方百計(jì)安排他去完成另一件特別重要的項(xiàng)目，從而 維護(hù)了這個(gè)工程師的自尊。理解是一種欲望， 是人天生具有的一種欲望， 人一旦得到了理解會(huì)感到莫大的欣慰， 更會(huì)隨 之不惜付出各種代價(jià)。 有一次， 一個(gè)研究對(duì)數(shù)計(jì)算器的工程師告訴王安， 公司的工作計(jì)劃同他在 幾個(gè)月前達(dá)成的夏季度假租房協(xié)議發(fā)生沖突。 王安聽后當(dāng)即表示， 如果因?yàn)閷?duì)數(shù)計(jì)算器問題打亂 了他的個(gè)人計(jì)劃， 他可以用王安自己的別墅去度假。

16、 這件事使這個(gè)工程師倍受感動(dòng)， 為了研究課 題項(xiàng)目，他不僅沒有去別墅，反倒把自己整個(gè)的假期都搭上了。信賴是王安對(duì)部下的信條， 是王安公司得以生存的基礎(chǔ)。 隨著公司的不斷擴(kuò)大發(fā)展， 王安作 為公司的總經(jīng)理， 把權(quán)力和責(zé)任越來越多地交給下面的經(jīng)理人員， 努力發(fā)揮他們的才干。 平日里， 王安從不插手一個(gè)具體項(xiàng)目的日常管理工作， 只是在他認(rèn)為非要他管不可的時(shí)候， 他才露面， 就 是公司開會(huì)，他也很少主持。會(huì)上，除非某個(gè)重要的事情或方面仍沒有被引起重視時(shí)，他才站起 來說幾句， 一般都是聽而不言。 王安公司有一條熱線電話， 不管是誰， 凡是自認(rèn)為有好主意的人， 都可以通過熱線和王安直接交談。 這就使每一個(gè)

17、好的建議不會(huì)因?yàn)樯纤咀屗稍谖募鹄锩姹宦?沒。王安公司在發(fā)展過程中， 有一套越級(jí)聯(lián)系制度， 使員工們能與他們相隔一級(jí)以上的其他負(fù)責(zé) 人保持聯(lián)系。此外，王安公司很少解雇員工，只有在公司處于最嚴(yán)重的困境時(shí)，才會(huì)解雇少量的人員，而 一旦形勢(shì)好轉(zhuǎn)， 王安總是盡可能地把這些解雇人員再招回來。 王安公司就是這樣在發(fā)展著， 并以 此豐富自己的成功經(jīng)驗(yàn)。1、根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種？ 答：王安屬于自我實(shí)現(xiàn)人性假設(shè)的一種。這種人性觀在管理方式上是： 第一， 王安關(guān)心的不僅僅是怎樣對(duì)下級(jí)指導(dǎo)和監(jiān)控， 而更多是關(guān)心他們心理上的健康， 尤其 對(duì)下級(jí)能否接受的敢搶以及他們的歸屬感和身份感。第二，關(guān)

18、心的是他們?yōu)橥瓿扇蝿?wù)而工作的那些人的需要上。第三， 王安要求主管人員的作用要從抓計(jì)劃、 組織與控制轉(zhuǎn)到在下級(jí)職工與更上一層次領(lǐng)導(dǎo) 之間充當(dāng)中間人方面來， 要傾聽并力求理解下級(jí)的要求， 響應(yīng)員工的呼聲， 主管人員不再是任務(wù) 的下達(dá)與授予者， 不再是激勵(lì)與控制者， 反倒成了給工人創(chuàng)造條件與提供方便的人， 成了工人們 富有同情心的支持者。2、如果用M （積極性的高低）=E（期望值）* V （效價(jià)）來表示王安激勵(lì)員工的過程，那么請(qǐng)你指出這個(gè)模型中什么是目標(biāo)、變量和關(guān)系。答：根據(jù)弗洛姆的期望理論M=VEM”：表示積極性的高低，動(dòng)機(jī)的激發(fā)力量。在王安電腦公司充分表現(xiàn)為王安的成功激勵(lì)， 使每個(gè)員工對(duì)工作的積

19、極性都非常高。V ”表示期望值，即王安對(duì)公司利益和對(duì)員工作出貢獻(xiàn)的期望，還有員工在公司可以一展所長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的期望，這些表現(xiàn)值都很高。E ”表示效價(jià)，即對(duì)王安和員工來講工作所具有的價(jià)值。在這三者中，三個(gè)都是變量，M員工的積極性是一個(gè)隨時(shí)變化的量，目標(biāo)效價(jià)隨時(shí)變化：E不同時(shí)期不同目標(biāo)，也隨時(shí)變化。E代表目標(biāo)。即組織目標(biāo)、組織所期望獲得的期望值正確處理三者關(guān)系。調(diào)動(dòng)M提高V增大E;要注意若一者為 0,即所有值都為0。同時(shí)注意處理好三方面的關(guān)系：個(gè)人努力與績(jī)效的關(guān)系、績(jī)效和組織獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系、組織獎(jiǎng)勵(lì)和滿足個(gè)人需求的關(guān)系。請(qǐng)?jiān)谡J(rèn)真閱讀完該案例后，對(duì)下列問題做出單項(xiàng)選擇：1、 請(qǐng)你根據(jù)西方人性假設(shè)理論來

20、判斷，王安把公司中的員工看作是（C ）。A .理性的經(jīng)紀(jì)人B .社會(huì)人C .自我實(shí)現(xiàn)的人D.復(fù)雜人2、王安公司和員工之間勞動(dòng)關(guān)系問題上只用哪一類詞？（B ）A .雇傭B .聘用C .使用D .錄用3、當(dāng)一個(gè)研究對(duì)數(shù)計(jì)算器的工程師告訴王安，公司的工作計(jì)劃同他在幾個(gè)月前達(dá)成的夏季度假租房協(xié)議發(fā)生沖突時(shí)，王安是如何處理的？（D ）A 交給拉克斯去解決B 滿足該工程師的需要讓其立即度假C.交給朱傳渠去解決D 該工程師完成工作后可用王安私人別墅度假4、 “社會(huì)人假設(shè)”是在美國(guó)哪一位大師提出的理論基礎(chǔ)上形成的？（A ）A.梅約B.馬洛斯C.薛恩D.亞當(dāng)斯密5、 如果用M （積極性的高低）=E （期望值）

21、V （效價(jià)）來表示王安激勵(lì)員工的過程，那么這個(gè) 模型中的變量和關(guān)系是什么？（D ）A. M是目標(biāo)、E是變量、V是關(guān)系B. M是目標(biāo)、E是變量、E V是關(guān)系C. M、E、V都是變量、E V是關(guān)系D. M、E、V都是變量、M=E V是關(guān)系2、研究所里來了個(gè)老費(fèi)（綜合指導(dǎo)書pi52）鮑爾敦一個(gè)人在自己的辦公室里坐著。下班了，屋里靜悄悄的，人全走光了。老鮑把坐姿調(diào) 整一下，使自己坐得更舒服點(diǎn)，眼睛得意地瞅著桌子上那套光子元件頭一輪測(cè)試結(jié)果的記錄。 他就是喜歡在人家全走光了以后獨(dú)自留下來。他被任命為新的課題組組長(zhǎng)這件事至今對(duì)他還挺新鮮，仍能使他深深地體驗(yàn)到一種快感。他的目光盯背跟前的圖表，可是腦海里回響

22、的，卻是他這 研究所副所長(zhǎng)，德高望重的老學(xué)者季瀾德多次對(duì)他說到的一段話：“在咱們所，如今你滿可以指望能有大展宏圖的機(jī)會(huì)， 你有多大本事就使出來吧。想干啥就能干到啥， 沒什么能限制你才能的發(fā)揮的?！毕氲竭@，老鮑就又一次感到既高興又為難的復(fù)雜的興奮心情。他自言自語地說：“好,這下子老子總算搞出些名堂來了，可不是開玩笑的?！彼俏迥昵罢{(diào)到應(yīng)用物理研究所來的.有一回，他在對(duì)幾個(gè)報(bào)廢的克蘭遜元件作常規(guī)測(cè)試的過程中，忽然靈機(jī)觸動(dòng)，想到了光子輛合器的主意。季副所長(zhǎng)知道后，很重視也很熱心，很快撥出了人成立了一個(gè)新課題組，專門負(fù)責(zé)這項(xiàng)目 的研究，想進(jìn)一步開發(fā)這種裝置；他榮任這個(gè)課題組長(zhǎng)，就是理所當(dāng)然，眾望所歸的

23、事了。對(duì)老 鮑來說，這接著發(fā)生的一連串的事，都有點(diǎn)像奇跡那樣?！翱磥?，我老鮑是時(shí)來運(yùn)轉(zhuǎn)了。 ”他終于不再胡思亂想，靜下心來，想埋頭查閱手頭的實(shí)驗(yàn)記錄，好好地思索一番了。就在這 時(shí)，他聽見有誰進(jìn)了屋來，而且站到他身后了。他帶著期望扭頭一看，滿心以為準(zhǔn)是季副所長(zhǎng)。 因?yàn)榧纠弦渤４舻胶芡聿抛?，有時(shí)會(huì)折進(jìn)他的屋里來跟他聊上幾句，每回遇上這種情況，總使老鮑覺得那天過得特別愉快。可是這回卻不是老季，而是一位陌生人。他三十剛出頭吧，個(gè)子高高瘦瘦的，臉龐黑中透紅，似 乎曾經(jīng)風(fēng)吹日曬像個(gè)農(nóng)民，但卻戴了一副知識(shí)分子常戴的那種秀郎框架的眼鏡。他穿一件舊的部 隊(duì)的草綠上衣， 臟臟的顯得不太修邊幅。 最古怪而顯眼的是他

24、挎著一個(gè)土黃色布包， 下邊帶有穗 子的那種。后來老鮑愛人小楊曾說，這準(zhǔn)是朝山拜佛的香客才挎的那種?？傊?，有點(diǎn)不倫不類。這位陌生人微笑了一下， 就自我介紹說， “我是費(fèi)士廷。 請(qǐng)問您是鮑爾敦同志嗎 ?”老鮑說正 是，于是相互握了握手。 “季副所長(zhǎng)說我可能在這間屋子里找到您。我剛跟他談到您這個(gè)課題， 我對(duì)您這里搞的這項(xiàng)研究很感興趣。 ”老鮑于是向旁邊一張椅子擺了擺手，示意請(qǐng)坐。這會(huì)老費(fèi)看來不像是來訪者中任何一種典型類型的人： 不像大學(xué)或兄弟研究所來的， 也不像 是儀器儀表公司來的，更不像上級(jí)部門來的。老鮑指指桌上那堆紙說： “嘍，這是我們搞的試驗(yàn) 的初步結(jié)果。我們是發(fā)現(xiàn)了一種新玩意的苗頭，可還沒弄

25、懂是怎么回事。還沒搞完，不過我可以 把正在試驗(yàn)的那一節(jié)給你翻翻。 ”老費(fèi)于是接過那堆材料，專心致意地看那些圖表。過了一會(huì)，他抬起頭來，嘴上掛著有點(diǎn)古 怪的笑意， 微微露著牙齒， 說：“這看起來有點(diǎn)像是詹寧斯函數(shù)曲面的一段嘛，是不是 ?我一直在搞曲面自動(dòng)相關(guān)函數(shù)之類的名堂，你想必準(zhǔn)是懂得這些的喏。 ”老鮑有點(diǎn)發(fā)懵，他對(duì)老費(fèi)說的那 些東西其實(shí)根本一無所知， 可是他卻未置可否地以含糊地一笑作答。 但他隨即感到有點(diǎn)不安， 就 說：“來，讓我給你看看咱們正在搞的那個(gè)寶貝吧。 ”說著就領(lǐng)頭向?qū)嶒?yàn)室走去。老費(fèi)終于走了鮑爾敦把桌上的圖表、材料往邊上一推，心里感到一種莫名其妙的煩惱。然 后，就像突然拿定了什么主

26、意似的，他趕忙把房門鎖上了，故意繞了一圈路，好打季副所長(zhǎng)辦公 室門前走過。 可是那辦公室已經(jīng)鎖上了。 老鮑有點(diǎn)悵然若失， 心里在算計(jì)著季老會(huì)不會(huì)是跟那個(gè) 姓費(fèi)的家伙一塊走的。第二天上午， 老鮑就上副所長(zhǎng)辦公室去找季老， 想了解談老費(fèi)昨天作為不速之客來談話的事， 還想問問這老費(fèi)究竟是何許人也。季副所長(zhǎng)說： “采，先坐下。我正想找你談?wù)勝M(fèi)士廷的情況。你覺得他這個(gè)人怎么樣?”老鮑如實(shí)談了自己的印象說，他覺得老費(fèi)好像很聰明，可能工作能力也挺強(qiáng)。季老聽他這么說，看來 也挺高興。 他說“我們正在調(diào)他來這里， 基本沒啥問題了。 他在好幾個(gè)研究所干過， 底子相當(dāng)好。 對(duì)于咱們正在搞的課題，他好像有些新點(diǎn)子 ”

27、老鮑聽了點(diǎn)點(diǎn)頭，但心里卻在說，可千萬別把他 安排到我這個(gè)組里來呀。季老接著說： “我們還沒定下來他最后放在哪個(gè)組比較好，不過他好像對(duì)你們組搞的題目很 感興趣我想可以讓他先跟你們一塊干上一陣子。要是他挺合適干這活，再正式算你們組里的 人怎么樣 ?”老鮑心思重重地點(diǎn)了點(diǎn)頭，說： “那好吧，他好象肚子里事先就藏丁些點(diǎn)子了。我 們希望他能呆下去；有了他，我們挺高興。 ”鮑爾敦朝實(shí)驗(yàn)室回頭走時(shí)，心境復(fù)雜矛盾，可以說 是酸甜苦辣，百味俱全他對(duì)自己說：老費(fèi)來，對(duì)我們組是有好處的；他是個(gè)能干的人，準(zhǔn)能幫 我們組搞出些名堂來的?？墒?，他馬上又想季老上回說到過的一段話；他說： “誰在這個(gè)課題攻 關(guān)里能搞出好成果，

28、走到最前頭所吧就提拔誰。 ”這話如今聽起來，好像就有點(diǎn)像威脅了。1、請(qǐng)用個(gè)性理論分析老費(fèi)、老鮑和季老的個(gè)性特征。答： 老鮑的管理風(fēng)格屬于專制型領(lǐng)導(dǎo)方式， 作為課題組組長(zhǎng)， 他希望靠權(quán)利和強(qiáng)制命令讓人 服從，下級(jí)沒有參與決策的機(jī)會(huì)，只要奉命行事，他習(xí)慣于預(yù)先安排一切工作的程序和方法，下 級(jí)就要服從等； 從領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)理論看， 老費(fèi)是一個(gè)充滿自信， 有開拓有創(chuàng)新精神的人， 他具有豐富的專業(yè)知識(shí)和 較高的技能， 辦事果斷， 工作主動(dòng)、 積極， 有干勁， 有口才， 工作效率高， 但他不善于與人合作， 有一定程度的專斷，不能尊重人，不能幫助別人提高工作能力；季老的管理風(fēng)格接近于管理方格圖理論9.1 任務(wù)第

29、一型的管理。2、季老對(duì)這樣的部下應(yīng)如何管理？答： 季老對(duì)老鮑的管理應(yīng)是： （1）進(jìn)一步滿足老鮑進(jìn)行課題研究的需要和興趣。在研究中創(chuàng)造條件使他的積極性、 創(chuàng)造性得到進(jìn)一步的發(fā)揮。 （ 2）明確老費(fèi)在本課題中的角色地位， 這個(gè)地 位應(yīng)是配合老鮑進(jìn)行此項(xiàng)課題研究， 消除老鮑心里中老費(fèi)加入課題研究后構(gòu)成對(duì)老鮑威脅的心理 壓力；（ 3）針對(duì)老鮑搞好課題研究想提拔的期望， 要繼續(xù)對(duì)他進(jìn)行鼓勵(lì)， 對(duì)他進(jìn)行正確的價(jià)值觀 和人生觀的教育和培養(yǎng)； （ 4）從起居生活上進(jìn)行關(guān)心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會(huì)；(5)要求老鮑要依靠老費(fèi)，發(fā)揮他在此課題中的聰明才智。季老對(duì)老費(fèi)的管理應(yīng)是：(1)加強(qiáng)價(jià)值觀、人生觀教

30、育，明確其在課題研究中的角色地位， 在老鮑代領(lǐng)下，充分發(fā)揮自己的聰明才智；(2)在生活上多多關(guān)心，為他發(fā)揮作用創(chuàng)造條件；(3) 明確經(jīng)濟(jì)機(jī)制。3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助老鮑使他達(dá)到心理平衡？1958年社會(huì)心理學(xué)家海德提出平衡理論”：當(dāng)個(gè)體對(duì)單元的認(rèn)知與對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)象的感情關(guān)系相調(diào)和時(shí)，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡；反之，當(dāng)個(gè)體單元的認(rèn)知對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)象的感情關(guān)系相矛盾時(shí)，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這中不平衡狀態(tài)會(huì)引起個(gè)體心理緊張，產(chǎn)生不滿情緒。人們總是試圖消除這種不平衡狀態(tài)，以恢復(fù)一個(gè)平穩(wěn)狀態(tài)。海德就是從這個(gè)觀點(diǎn)出發(fā)，提出 了平衡理論”。本案例中的季老，首先應(yīng)明確老鮑在課題研究中的角色地

31、位，老費(fèi)是配合老鮑工作的， 老鮑是課題的領(lǐng)導(dǎo)，以消除他心理上由于老費(fèi)加入而產(chǎn)生構(gòu)成對(duì)自己地位構(gòu)成威脅的心理壓力。其次，積極配合老鮑工作，要人給人，要物給物，積極為老鮑研究工作創(chuàng)造條件，提高老鮑對(duì)工作本省的 興趣。再次，應(yīng)多多從工作生活中關(guān)心老鮑，給予他足夠的鼓勵(lì)和必要的關(guān)懷，經(jīng)常溝通消除不 必要的誤解。請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問題做出單項(xiàng)選擇：1 鮑爾敦對(duì)費(fèi)士廷的到來心情難免緊張、激動(dòng)，反復(fù)琢磨人和事，心境復(fù)雜矛盾，情緒也不安 穩(wěn)，喜歡找季老談話，內(nèi)心充滿了對(duì)季老的依賴。根據(jù)這些現(xiàn)象，請(qǐng)你用麥迪的個(gè)性理論來判斷 鮑爾敦的個(gè)性特征是哪一類型 ？(A )A.外向一高憂慮 B .外向一低憂慮

32、C .內(nèi)向一高憂慮 D .內(nèi)向一低憂慮2 .本案例很多地方都對(duì)鮑爾敦的內(nèi)心活動(dòng)進(jìn)行了描述，那么請(qǐng)問決定人的心理活動(dòng)動(dòng)力特征的 是什么？(B )A .個(gè)性B .氣質(zhì)C.能力D .性格3。是哪位理論家把人的個(gè)性分為本我、自我和超我的 ?( D)A.榮格B.阿德勒 C.麥迪D .弗洛依德4。結(jié)合案例所描述的鮑爾敦的內(nèi)心活動(dòng)現(xiàn)象來看，影響人一生成功的最主要的因素是什么?(C )A.個(gè)性B.態(tài)度 C.情商D .智商5。如果用鮑莫爾對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人提出的十大條件來衡量，在正確對(duì)待費(fèi)士廷到來這件事情上，鮑爾敦 應(yīng)加強(qiáng)自身哪方面的修養(yǎng) ？(A )A .合作精神 B .精于授權(quán)C.敢于創(chuàng)新D.決策能力3、反思失誤(古井

33、酒廠)(電大在線網(wǎng)上案 新春伊始，是許多企業(yè)回顧成績(jī)展望未來的時(shí)候，尤其是那些效益好的企業(yè)，更要在此時(shí)表彰一番以鼓舞士氣。然而在連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的古井酒廠，此時(shí)卻組織全體員工認(rèn)真學(xué)習(xí)該廠發(fā)展中的五大失誤等重要文件，并要求各單位結(jié)合本部門實(shí)際，深刻領(lǐng)會(huì)文件精神，找 出本單位和個(gè)人工作中的不足與失誤，制定措施加以改進(jìn)， 掀起了一個(gè)以 反思失誤，提高認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想”為主題的學(xué)習(xí)熱潮。古井酒廠近年來的高速發(fā)展令人矚目，已連續(xù)五年進(jìn)入按利稅排序的中國(guó)500家最大工業(yè)企業(yè)行列。特別是1994年，該廠實(shí)現(xiàn)銷售收入 5.96億元，利稅3.29億元，各項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)創(chuàng)歷 史同期最高水平?？少F的是面對(duì)輝煌的成

34、績(jī)，該廠處優(yōu)勢(shì)而不忘看困難，談成績(jī)而不忘談失誤。 1994年底，在王效金廠長(zhǎng)的親自主持下，真務(wù)實(shí)古井人對(duì)近年來的工作進(jìn)行了深刻而全面的反 思，以現(xiàn)代規(guī)范的企業(yè)制度審視自己走過的路，總結(jié)出了發(fā)展中的五大失誤，人才的增長(zhǎng)和干部素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)的發(fā)展；跨行業(yè)開發(fā)尚未建立起一套科學(xué)的監(jiān)督管理機(jī)制；營(yíng)銷體系和機(jī)制尚不能完全適應(yīng)市場(chǎng)不斷變化發(fā)展的需要；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制給企業(yè)帶來的不利影響沒有及時(shí)得到扼制；職工在生產(chǎn)技術(shù)上的主觀能動(dòng)性創(chuàng)造性發(fā)揮不夠等。該廠還將這五大失誤以文件形式下發(fā)各單位學(xué)習(xí)討論。為配合并推動(dòng)各單位的學(xué)習(xí)，該廠宣傳部門還采取在古井報(bào)開設(shè)我看五大失誤專欄 等多種形式，在全廠范圍內(nèi)廣泛 深入地

35、開展討論活動(dòng)。全體古井人通過這次學(xué)習(xí)討論，從失誤 中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)吸取教訓(xùn)，從而提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一了思想，以保證在以后的工作中揚(yáng)長(zhǎng)避短，不斷 提高工作運(yùn)行質(zhì)量，為古井“1995年進(jìn)一步強(qiáng)化市場(chǎng)建設(shè)，實(shí)施名牌戰(zhàn)略，發(fā)行B股，深化股份制規(guī)范改造，導(dǎo)入 CIS戰(zhàn)略，再創(chuàng)新輝煌”打下堅(jiān)實(shí)的思想基礎(chǔ)。1 讀了本文之后，你對(duì)王效金廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格有什么看法？答：讀了本文之后，首先，我認(rèn)為他的管理風(fēng)格是民主型的，如果按照管理方格圖理論，也 可以說是團(tuán)隊(duì)式的。他善于及時(shí)總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進(jìn)行深刻而全面的反思，在工廠保持 持續(xù)高速發(fā)展的情況下，他能夠居安思危，總結(jié)出了發(fā)展中的五大失誤”；其次，他相信群眾，通過全廠的

36、學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)中，提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一了思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打 下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2 .這個(gè)案例對(duì)你有哪些的啟示？答：這個(gè)案例對(duì)我們有以下的啟發(fā)： 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；具有前瞻性； 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時(shí)反思，要能夠居安思危，使企業(yè)具有 持久發(fā)展的動(dòng)力； 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動(dòng)全體員工，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性；以增強(qiáng) 群體內(nèi)聚力，提高組織的工作績(jī)效； 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)，使員工能夠應(yīng)對(duì) 形勢(shì)的變化和工作難度與任務(wù)的要求。4、 魏亮老師為何想不通（綜合指導(dǎo)書P117）魏亮是高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)

37、系講師，負(fù)責(zé)工商管理的教學(xué)工作。 去年他是全校的先進(jìn)教師。他熱愛教學(xué)。仔細(xì)研究教法，但在研究與著述方面業(yè)跡平平，沒有多大起色。今年系里來了一批年輕的 碩士、博士生，改變了教師隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)。這些人的特點(diǎn)是學(xué)歷高、基礎(chǔ)好、知識(shí)新且廣，但并不 象魏老師那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)。他們中最有名的是孫強(qiáng)，剛滿32歲，博土畢業(yè)，來校不足三月，就在有關(guān)專業(yè)雜志上發(fā)表了三篇論文。后來有人傳說學(xué)校為了提高知名度，將調(diào)整先進(jìn)教師的標(biāo)準(zhǔn)，要十分重視研究成果和著述。對(duì)這種說法魏老師并不相信，只認(rèn)為“老師主要是教好書”。可在今年年底評(píng)比時(shí)，孫強(qiáng)被評(píng)為先進(jìn)教師，并獲獎(jiǎng)金1000元；而魏亮卻沒被評(píng)上，至今他還想不通呢。1、魏亮為何想

38、不通？他應(yīng)怎樣對(duì)待獎(jiǎng)金與榮譽(yù) ？請(qǐng)用公平理論來分析答：通過案例可以看出，一方面魏亮老師的對(duì)先進(jìn)教師認(rèn)知觀念，沒有隨學(xué)校對(duì)評(píng)先進(jìn)教師標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變， 另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺。從亞當(dāng)斯的公平理論來看，如果一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值與另一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值相等，那他就會(huì)感到公平， 顯然魏亮認(rèn)為自己認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)；勞動(dòng)投入大，就應(yīng)該評(píng)上亢進(jìn)教師，結(jié)果卻未被評(píng)上；而孫 強(qiáng)只是會(huì)寫文章，并沒有像他那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動(dòng)投人不大，卻評(píng)上了先進(jìn)教師。他覺得 二人的勞動(dòng)投入與所得回報(bào)之間的比值是不等的，所以他感到不公平。2 高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作？青用認(rèn)知不協(xié)

39、調(diào)理論來分析。答：高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任要想做好魏亮的思想工作，協(xié)調(diào)魏亮的認(rèn)知，使之達(dá)到平衡狀態(tài)，同時(shí)使他感到公平。根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，系主任需要幫助魏亮重新認(rèn)識(shí)先進(jìn)教師的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)；或是幫助魏亮在繼續(xù)搞好教學(xué)工作的同時(shí)，也多發(fā)表論文；或是下年度評(píng)選先進(jìn)時(shí)廣泛征求大家意見，提高評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看其教學(xué)工作的好壞，也要看科研成果的水平與數(shù)量。5、 大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)（綜合指導(dǎo)書P73）主管大連三洋制冷公司企業(yè)文化建設(shè)的王東經(jīng)理曾告訴我們：“管理對(duì)企業(yè)來講是一個(gè)永恒的主題，在管理的過程中，如何做好企業(yè)的文化建設(shè)， 是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要基本建設(shè)。對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)而言，在企業(yè)的

40、發(fā)展過程中， 它不是自發(fā)產(chǎn)生的， 大連三洋制冷有限公司在成立伊始時(shí)，作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)當(dāng)作了企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基本建設(shè)。公司剛成立時(shí)， 人員來自社會(huì)各個(gè)方面 有的公司員工是下崗后被招聘來的， 有的是應(yīng)屆大 中專畢業(yè)生； 還有的是國(guó)有企業(yè)派來的技術(shù)和管理骨干。 他們每個(gè)人都具有不同的行為規(guī)范， 也 有著不同的價(jià)值理念。那么在這種情況下，如何使我們公司的管理走上正軌呢?當(dāng)時(shí)我們借鑒了國(guó)有企業(yè)中被實(shí)踐證明了的一些有效的管理經(jīng)驗(yàn)，也借鑒了國(guó)外一些先進(jìn)的管理思想和管理方 法，把它們有效地結(jié)合起來，做好員工的思想工作，就是說做好企業(yè)文化建設(shè)。首先， 公司針對(duì)方方

41、面面不利的因素， 開始注重制度文化建設(shè)， 并設(shè)定了嚴(yán)格管理、 降低成 本、提高質(zhì)量、創(chuàng)世界一流企業(yè)的方針和目標(biāo)。通過我們的嚴(yán)格管理，規(guī)范了員工行為，使公司 員工把公司制度變成自覺的規(guī)范，進(jìn)而統(tǒng)一到我們共有的價(jià)值取向上來。在價(jià)值取向的建設(shè)當(dāng)中， 我們公司在成立時(shí)就設(shè)定了貢獻(xiàn)人類和地球， 優(yōu)化地球環(huán)境和照顧 人民生活， 以及公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展、 國(guó)家的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展要和社會(huì)環(huán)境共存、 企業(yè)要 和顧客利益共存、 企業(yè)要和勞動(dòng)者共存這樣一些價(jià)值觀念。 通過公司的培訓(xùn)在教育和規(guī)范大家的 行為基礎(chǔ)上， 把公司共有的價(jià)值觀念， 融入到我們的管理和工作中去， 使我們員工的價(jià)值觀念達(dá) 到一致。如何把我們國(guó)

42、有企業(yè)的思想政治工作方法在合資企業(yè)中得到實(shí)施呢， 這就離不開我們的企業(yè) 文化建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)，它既是我們一個(gè)管理基礎(chǔ)，又是我們企業(yè)管理的一個(gè)靈魂。我們員工 在整個(gè)管理過程中立足于崗位自我管理， 立足于崗位的自我改善， 有效的實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的價(jià)值。 把 個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展， 有效地融人到公司的發(fā)展當(dāng)中去。 我們公司也把立足崗位自我改善這 項(xiàng)活動(dòng)和 2D 小組無缺陷活動(dòng)和促進(jìn)這些活動(dòng)的開展， 都作為企業(yè)文化的一個(gè)重要組成部分加以 實(shí)施和推廣 把公司員工立足自我改善作為企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要?jiǎng)恿Γ?在我們生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)， 兩萬多 平方米的生產(chǎn)面積， 165 名生產(chǎn)工人當(dāng)中，沒有一個(gè)質(zhì)量檢查員，完全依賴于我們

43、一種質(zhì)量體系 的有效運(yùn)行。員工的高質(zhì)量意識(shí)和我們企業(yè)文化的運(yùn)行，使得我們的員工在我們的生產(chǎn)過程中， 成為質(zhì)量管理的主體。 他們是生產(chǎn)者， 又是我們產(chǎn)品質(zhì)量保證者和確認(rèn)者。 我們通過企業(yè)文化建 設(shè)，也使我們的質(zhì)量管理體系得到了有效運(yùn)行。 在整個(gè)生產(chǎn)過程中， 員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到 了較好的培訓(xùn)， 提高于員工的素質(zhì)， 這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理的有效 循環(huán)。通過我們企業(yè)的文化建設(shè)，進(jìn)而能夠帶動(dòng)起我們企業(yè)生產(chǎn)的高效率，產(chǎn)品的高質(zhì)量，服務(wù) 的高水平， 企業(yè)的高效益， 進(jìn)而我們還要回歸到員工的高收入上。 這是對(duì)我們員工價(jià)值的一個(gè)充 分體現(xiàn)。 美國(guó)學(xué)者認(rèn)為任何一個(gè)成功的企業(yè)， 它都離

44、不開企業(yè)的文化。 大連三洋公司的發(fā)展充分 證明了這樣一個(gè)道理。1. 大連三洋制冷公司的企業(yè)文化是怎樣構(gòu)成的?它對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理起到什么作用 ?答：組織文化， 主要是在一定的歷史條件下通過社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同 意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。大連三洋 制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)層面上，把企業(yè)的價(jià)值觀念、組織信念、組 織目標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來，構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國(guó)合資企 業(yè)文化，并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、創(chuàng)新功能和輻射功能他們通過企業(yè)文化建設(shè)， 使質(zhì)量管理體系得到

45、有效運(yùn)行。 在整個(gè)生產(chǎn)過程中， 員工通過企業(yè) 文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)， 提高了員工的素質(zhì)， 這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人 本管理的有效循環(huán)。2大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們了什么?答： 大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們，做好組織文化的建設(shè)工作， 是組織可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。 有了組織文化， 員工就可以在組織的整個(gè)管理過程中立足于崗位自我管理， 立足于崗位的自我改 善，有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值；把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同 組織的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。 要搞好企業(yè)文

46、化建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn)： 領(lǐng)導(dǎo)者重視、 調(diào)節(jié) 和控制。 如公司經(jīng)理肖永勤， 就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)來抓。 領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)重大事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)。 領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范， 教育和培訓(xùn)。 如使員工在立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和zD小組無缺陷活動(dòng)中得到鍛煉和提高。合理制定與實(shí)施分配報(bào)酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。大連三洋制冷 公司在剛成立時(shí)，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個(gè)方面，而且也是最有效的方法。6、 北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長(zhǎng)（綜合指導(dǎo)書P7D北京雪蓮羊絨有限公司的科技人員苗曉光，是公司先進(jìn)人物中的典型代表

47、。他從學(xué)校的校門出來，就進(jìn)了工廠，那么在企業(yè)里他就有一種追求，社是要用他在學(xué)校里訕j的所學(xué)，結(jié)合生產(chǎn)的需要。因?yàn)橹袊?guó)是個(gè)羊絨的大國(guó)，不僅僅是資源大國(guó)，也是一個(gè)生產(chǎn)大國(guó)，如何要把自己的所 學(xué)，結(jié)合實(shí)踐要發(fā)明創(chuàng)造出最好的分梳技術(shù)。這樣一種抱負(fù)，這樣一種追求，激勵(lì)他將近6年的時(shí)間內(nèi)，在研制小組的領(lǐng)導(dǎo)下，發(fā)揮了他自己的特長(zhǎng)，終于在1995年，取得了突破性的進(jìn)展，獲得了專家鑒定，這就是 BSID 95的i藝技術(shù)，達(dá)到二十世紀(jì)九十年代國(guó)際先進(jìn)水平。苗曉光自己曾說“作為一名知識(shí)分子， 在企業(yè)里想干一些事， 象我們這樣一些從學(xué)校畢業(yè)以 后到基層工作的人，對(duì)自己來講，人一輩子要能干出點(diǎn)貢獻(xiàn)。反正我是這么想的，實(shí)

48、事上也是這 樣。一個(gè)人要想干成一件事，如果沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持，沒有周圍人創(chuàng)造的環(huán)境條件，要干成點(diǎn) 事也很難，象我們這個(gè)項(xiàng)目就是這樣的，所以歷時(shí)了6年。在剛開始研制的時(shí)候，因?yàn)槲覀儚S處于經(jīng)營(yíng)狀況低谷的特殊情況，一方面是人們也不理解，因?yàn)橄馁Y金比較大，再一方面是人力、 物力的條件都不特別具備。這樣情況下，李總來了（因?yàn)樗羌夹g(shù)出身），當(dāng)他了解到這個(gè)情況，又了解了分梳的重要性以后，決定把這個(gè)項(xiàng)目干下去。回想這個(gè)項(xiàng)目的完成， 對(duì)我自己來講覺得這本身也是做了一件有意義的事情。雖然不是什么大事，但也算是為企業(yè)做了一點(diǎn)貢獻(xiàn)，今后的路還很長(zhǎng)，我想這還只是走完了第一步，今后還有推廣和有一個(gè)更好地應(yīng)用和發(fā)展的過

49、程，事物是沒有止境的，我想在領(lǐng)導(dǎo)的支持下一定會(huì)做得更好?！泵鐣怨庵钢惊?jiǎng)給他的房子，激動(dòng)地對(duì)人們說“這就是公司獎(jiǎng)勵(lì)給我的一套住房，是公司最好的住房了，對(duì)我來說是非常知足的。因?yàn)槭裁茨?？在這個(gè)項(xiàng)目搞好之前，公司曾兩次給我調(diào)整住房，從原來我住房子的八平方米到16平方米，后來又給了一套兩居室。后來公司認(rèn)為貢獻(xiàn)（與報(bào)酬）應(yīng)該是相對(duì)應(yīng)的，所以就獎(jiǎng)給了我這套住房，建筑面積大約有90多平方米。對(duì)我自己來說，心里感到一種踏實(shí)、一種充滿。在北京有套住房是比較難的，給套住房也是對(duì)我工作的 一種承認(rèn)。你看這里面房子的格局都是挺好的。不僅是在住房上領(lǐng)導(dǎo)給了獎(jiǎng)勵(lì)，而且在工作的其他方面，女口：晉級(jí)、職稱，還有工資待遇上

50、也給了相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，我想我不能辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的期望，對(duì)自己來說也不能辜負(fù)一個(gè)知識(shí)分子的光勞稱號(hào)，在工作上應(yīng)該更努力的工作，主要是為企業(yè)做出新的貢獻(xiàn)?！闭?qǐng)用麥克利蘭的成就激勵(lì)理論來分析小苗的成長(zhǎng)過程。答：麥克利蘭認(rèn)為有成就需要的人對(duì)勝任和成功有強(qiáng)烈的要求，是一種現(xiàn)實(shí)主義者。 北京雪蓮羊絨有限公司的實(shí)例告訴我們，小苗是一個(gè)高成就需要者，從他“人一輩子要能干出點(diǎn)貢獻(xiàn)” 的觀點(diǎn)可以求證。另外，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會(huì)，小苗在他為公司做出成就的同時(shí)，公司 及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵(lì)， 就是說要把內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)有機(jī)地來結(jié)合起來，這也是我國(guó)公司在激勵(lì)問題上的普遍做法。 雪蓮公司領(lǐng)導(dǎo)人不僅考慮了成就激勵(lì)，還考慮在

51、人們做出成就以后，能夠及時(shí)地給予物質(zhì)鼓勵(lì)。當(dāng)然，在對(duì)人的激勵(lì)過程中對(duì)于不同的情況要做具體的分析，可采用多種方法探討到底如何調(diào)動(dòng)人的積極性。從另外一個(gè)角度來看，象小苗這樣的人越多越好。因?yàn)榫哂懈叱删托枰娜藢?duì)于企業(yè)和國(guó) 家都有重要作用。企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟(jì)效益。北京雪蓮羊絨公司 在小苗這樣的技術(shù)人員攻關(guān)下，終于在1995年研制開發(fā)成功了 BSLD一 95工藝技術(shù)，并達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平，為企業(yè)帶來了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。由此看出，如果一個(gè)國(guó)家擁有這樣的人越多，國(guó)家 就必定越興旺發(fā)達(dá)。7、 明娟和阿蘇的矛盾（綜合指導(dǎo)書p86）明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就

52、注意到了阿蘇， 阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開始，她認(rèn)為阿蘇是憎恨她的工商管理碩士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請(qǐng)他出去吃午飯，一有可能就表?yè)P(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。但隨著中西部地區(qū)營(yíng)銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了， 明娟一直叮著這個(gè)職位， 并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個(gè)職位。她同與她同一級(jí)另U的另三位管理人員競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)職位。阿蘇不在競(jìng)爭(zhēng)者之列，因?yàn)樗麤]有研究生文憑， 但是阿蘇的意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競(jìng)爭(zhēng)者要淺， 但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對(duì)她進(jìn)行褒獎(jiǎng)。她相信

53、，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個(gè)職位。但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因?yàn)樗麄兌际懿涣笋R德的狂妄 自大。明娟覺得馬德的中選對(duì)自己來說是一個(gè)侮辱，這使她對(duì)自己的整個(gè)職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。 當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測(cè) “阿蘇對(duì)高層決策的作出施加了重大影響”之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個(gè)多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復(fù)關(guān)系的行 動(dòng)，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再 忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到

54、一起開了一個(gè)會(huì)，“我們要呆在這兒，直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭。 ”明娟開始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道?！卑⑻K驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻 什么也說不出來。威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰也不用再 想法對(duì)付他了。但如果你是對(duì)那個(gè)提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個(gè)部門會(huì)變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)

55、一個(gè)比中西部地區(qū)好得多的地 方?！泵骶旮械绞謱擂危ь^向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道：“你想不想來點(diǎn)咖啡” ？在喝咖啡的時(shí)候，明娟向阿蘇訴說了在過去這個(gè)月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實(shí)際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率， 結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇在每天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來 了。1 明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？答：明娟與阿蘇之間由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。2 .

56、威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行？答：威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略， 如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。3 .本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？答：改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、 互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、 互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大， 并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù) 人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。8、王義堂現(xiàn)象說明了什么？（ 復(fù)習(xí)指導(dǎo)P31）不到兩年換一個(gè)，換了12任廠長(zhǎng)也沒擺脫虧損的一家國(guó)有企業(yè)，卻在一個(gè)農(nóng)民手里起死回生。1994年5月，當(dāng)王義堂接手河南安陽(yáng)縣水泥廠時(shí)，該廠虧損123萬元，到年底，王義堂卻使該廠盈利70萬元。第二年實(shí)現(xiàn)利稅 525萬元。第三年在原材料價(jià)格大幅度上漲的情況下，仍 實(shí)現(xiàn)利稅470萬元。當(dāng)年水泥廠多年虧損，再任命誰為廠長(zhǎng)呢？難1有人說：“讓王義堂試試吧！”王義堂？這提議讓大家一楞：他是水泥廠所在地的農(nóng)民，他怎么能當(dāng)國(guó)有企業(yè)的廠長(zhǎng)呢？可再一琢磨，認(rèn)為王義堂有本事，他和人合伙開辦的公司，個(gè)個(gè)盈利。