1、案例使用說明一、 教學(xué)的目的與用途本案例使用說明是以將此案例應(yīng)用于投資銀行學(xué)中的收購兼并部分的教學(xué)為基礎(chǔ)而撰寫的，如將本案例應(yīng)用于其他相關(guān)課程，本案例說明可做相關(guān)調(diào)整。(一) 適用的課程本案例適用于投資銀行學(xué)并購與重組分析等財(cái)經(jīng)類課程(二) 適用的對象本案例適用對象包括高年級金融學(xué)本科生，經(jīng)濟(jì)學(xué)本科生以及經(jīng)濟(jì)類研究生。(三) 本案例教學(xué)目標(biāo)規(guī)劃1. 覆蓋的知識(shí)點(diǎn)l 并購的概念與類型l 并購的動(dòng)因l 并購的經(jīng)濟(jì)分析l 并購中的專利組合2. 能力訓(xùn)練點(diǎn)l 了解并購的概念與類型，明確并購要素l 學(xué)會(huì)分析并購的動(dòng)因，從并購雙方，政府，環(huán)境等三方利益相關(guān)者多角度看問題l 基于案例中的并購經(jīng)濟(jì)后果分析，深

2、入學(xué)習(xí)企業(yè)價(jià)值估值，培養(yǎng)學(xué)生的數(shù)據(jù)分析能力與綜合水平l 通過分析了解并購中的人力資源，學(xué)會(huì)組織和管理人事提高效率二、 啟發(fā)思考題（一）、諾基亞掉下神壇，失掉巨大的市場份額，被收購的原因有哪些？微軟如何與諾基亞合作才能挽救諾基亞日益下滑的銷售額？如何調(diào)整發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略才能使并購雙方的利益最大化？（二）、微軟與諾基亞都是存在發(fā)展至今的老企業(yè)，在并購之后，如何調(diào)整管理層結(jié)構(gòu)，是分開管理，還是組織新的管理層接管諾基亞公司，假如發(fā)生管理層沖突，又將如何有效解決？（三）、基亞公司從之前的手機(jī)行業(yè)巨頭到如今被收購，公司由盛轉(zhuǎn)衰的經(jīng)歷對中國的手機(jī)行業(yè)提供了怎樣的借鑒和啟示？中國手機(jī)行業(yè)應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對蘋果，三星等大

3、企業(yè)，如何去適應(yīng)飛速發(fā)展的移動(dòng)互聯(lián)終端時(shí)代？（四）、有人將微軟并購諾基亞稱為一場專利之戰(zhàn)，為什么？請從專利的重要性，并結(jié)合二者的專利優(yōu)勢劣勢進(jìn)行分析三、分析思路（一）、從數(shù)據(jù)和資料分析諾基亞業(yè)績下滑，難以經(jīng)營下去的原因；分析手機(jī)和IT 行業(yè)的前景，以及微軟和諾基亞各自的優(yōu)劣勢，得出最佳的發(fā)展戰(zhàn)略（二）、管理層結(jié)構(gòu)沖突的現(xiàn)象和原因有哪些？調(diào)整管理層結(jié)構(gòu)的依據(jù)和優(yōu)缺點(diǎn)又是什么？（三）、分析諾基亞被微軟收購的原因是什么？并從這些原因中去探索中國手機(jī)行業(yè)應(yīng)如何發(fā)展？（四）、專利在公司并購中的重要性，分析微軟和諾基亞各自的專利情況，對比分析，兩公司間各自的專利優(yōu)勢和劣勢體現(xiàn)在哪些方面，二者結(jié)合將帶來專利

4、領(lǐng)域怎樣的變化四、理論依據(jù)與分析（一）理論依據(jù)（二）具體分析1、諾基亞衰落的背景是什么？衰落的具體原因有哪些？諾基亞是北歐芬蘭的一家生產(chǎn)移動(dòng)通信產(chǎn)品的跨國企業(yè)，在國際市場上，諾基亞連續(xù)14年市場占有率第一，是全球手機(jī)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。然而，隨著蘋果、安卓等新操作系統(tǒng)手機(jī)的興起，諾基亞的市場占有率急劇下降，先后被蘋果和三星趕超。于此同時(shí)，消費(fèi)者對諾基亞手機(jī)的關(guān)注度和忠誠度也在不斷下降。近幾年來，由于業(yè)績不佳，財(cái)政虧損，諾基亞公司連續(xù)不斷大規(guī)模裁員。諾基亞的市值近五年來不斷縮水超千億美元。2013年9月，諾基亞公司被微軟公司收購。諾基亞衰落的原因解析 （1）、設(shè)計(jì)理念落后于時(shí)代潮流 諾基亞多年來的設(shè)計(jì)

5、理念是，想法設(shè)法了解消費(fèi)者的需求然后盡可能地滿足消費(fèi)者的要求。為了滿足不同消費(fèi)者的需求，諾基亞開發(fā)了上千種型號的產(chǎn)品，而消費(fèi)者面對如此多的選擇無所適從。所以，消費(fèi)者從降低風(fēng)險(xiǎn)的角度出發(fā)，往往選擇便宜的手機(jī)，從而導(dǎo)致諾基亞手機(jī)的平均價(jià)格年年降低。 諾基亞的設(shè)計(jì)理念有利于產(chǎn)品的不斷改進(jìn)，但在當(dāng)今的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費(fèi)者需要全新的、多功能的智能手機(jī)終端，消費(fèi)者需要的不是手機(jī)的不斷改良，而是革命性的創(chuàng)新和顛覆。顯然，諾基亞這種因循守舊的設(shè)計(jì)理念，無法創(chuàng)造出令消費(fèi)者驚喜的產(chǎn)品。蘋果手機(jī)沒有太多型號，相對簡單的產(chǎn)品型號，使蘋果手機(jī)在消費(fèi)者心目中的形象更加準(zhǔn)確、深刻、牢固。在智能手機(jī)飛速發(fā)展的時(shí)代，諾基亞手

6、機(jī)給我們的影響還是呆板，無鮮明特色，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于這個(gè)時(shí)代。 （2）、對消費(fèi)者需求的變化漠視 手機(jī)都有通話功能，但消費(fèi)者不僅僅把它們當(dāng)作通訊設(shè)備。對于消費(fèi)者來說，他們更需要一臺(tái)多功能的手持終端，使自己的生活更加豐富多彩、更加方便快捷。從這個(gè)意義上說，通訊功能已經(jīng)成為手機(jī)最基本的功能，而不再是最重要的功能。因此，手機(jī)產(chǎn)品的開發(fā)就應(yīng)該以現(xiàn)實(shí)完美的客戶體驗(yàn)、實(shí)現(xiàn)多種娛樂和移動(dòng)辦公功能、是用戶的操作更加方便快捷為出發(fā)點(diǎn)，而諾基亞的設(shè)計(jì)理念仍然停留在做通訊設(shè)備階段，停留在如何更好地實(shí)現(xiàn)通話功能上。 眾所周知，蘋果手機(jī)曾經(jīng)出現(xiàn)了大范圍的客戶投訴問題，消費(fèi)者稱手握手機(jī)某些位置的時(shí)候通話質(zhì)量會(huì)收到影響。毫無疑問，

7、這是蘋果手機(jī)設(shè)計(jì)方面存在的問題，然而蘋果公司只是給消費(fèi)者每個(gè)人發(fā)一個(gè)塑膠手機(jī)套，并告訴消費(fèi)者，套在手機(jī)上，問題就解決了。可見，通話質(zhì)量問題根本沒有影響到消費(fèi)者對蘋果手機(jī)的熱情，這說明消費(fèi)者需要的不再是一臺(tái)通訊設(shè)備，而是一臺(tái)有通話功能的智能手持終端。 （3）、科技成果轉(zhuǎn)化能力不強(qiáng)其實(shí)，諾基亞公司并不缺乏尖端技術(shù)和出色的營銷人員，真正缺乏的是把科技成果轉(zhuǎn)化為商業(yè)應(yīng)用的能力。諾基亞對已開發(fā)出的新技術(shù)置之不理，有一些很多年前的創(chuàng)意沒能應(yīng)用在諾基亞的手機(jī)上，卻出現(xiàn)在了競爭對手的手機(jī)上。 （4）、頑固堅(jiān)持消費(fèi)者不認(rèn)可的塞班系統(tǒng) 塞班系統(tǒng)是諾基亞一直在堅(jiān)持試用的軟件平臺(tái)，對于通訊產(chǎn)品的開發(fā)效果很好，在注重通

8、話功能的時(shí)代，塞班系統(tǒng)很有市場。然而，現(xiàn)今社會(huì)到了多媒體、多功能終端的時(shí)代，蘋果系統(tǒng)注重精美的視像體驗(yàn)的設(shè)計(jì)思想發(fā)揮到了機(jī)智。蘋果的操作系統(tǒng)，在蘋果電腦、隨身聽、手機(jī)等一系列產(chǎn)品中通用。并率先在應(yīng)用領(lǐng)域建立了自己的應(yīng)用產(chǎn)品社區(qū)和商業(yè)模式。但是諾基亞并沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，已然頑固地堅(jiān)持已不再受認(rèn)可的塞班系統(tǒng)。 （5）、官僚主義嚴(yán)重，管理制度僵化 現(xiàn)代官僚主義的重大危害就是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，抑制創(chuàng)新，導(dǎo)致創(chuàng)新過程緩慢。諾基亞的審批流程很長，結(jié)果導(dǎo)致競爭者提出了同樣的概念，并且比諾基亞實(shí)現(xiàn)的更好。 大企業(yè)都是通過管理制度運(yùn)行的，管理制度的建立使工作簡單有序，但同時(shí)也不斷自我強(qiáng)化，變的根深蒂固。 （6）、用人不

9、當(dāng)，管理風(fēng)格與團(tuán)隊(duì)風(fēng)格難融合 諾基亞是北歐芬蘭的一家公司，2010年，美國的職業(yè)經(jīng)理人史提芬.艾洛普進(jìn)入諾基亞，成為第一位非芬蘭裔的掌門人。熱情張揚(yáng)的美國職業(yè)經(jīng)理人的管理風(fēng)格與低調(diào)內(nèi)斂的北歐團(tuán)隊(duì)風(fēng)格很難融合。2、微軟完成并購后的發(fā)展戰(zhàn)略對微軟來說，通過收購諾基亞，微軟補(bǔ)全了自己在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里的最后一環(huán)，成為了唯一一個(gè)從后臺(tái)到前臺(tái)，再到智能終端的一體化服務(wù)方案供應(yīng)商。一方面在采購過程中可以向提供商爭取更多的成本折扣，另一方面在使用中需要售后服務(wù)的時(shí)候，也更加方便。擴(kuò)大手機(jī)市場份額，提升手機(jī)業(yè)務(wù)利潤；為用戶創(chuàng)造微軟手機(jī)的頂級體驗(yàn)；防范谷歌和蘋果公司妨害應(yīng)用創(chuàng)新、應(yīng)用整合、應(yīng)用分發(fā)和應(yīng)用經(jīng)濟(jì)。借

10、力智能手機(jī)發(fā)展形勢，抓住一次巨大機(jī)遇。但對于WindowsPhone而言，收購只是一個(gè)開始，后續(xù)的相關(guān)工作效率提高等方面的問題才是更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。對于諾基亞來說，2007年諾基亞就開始陷入衰退；短短數(shù)年間，諾基亞在全球智能手機(jī)市場份額大幅下滑，功能手機(jī)領(lǐng)域也已經(jīng)被三星所超越。銷量急劇下滑，股價(jià)跌跌不休，持續(xù)巨額虧損，不斷進(jìn)行裁員，諾基亞面臨著日益沉重的盈利與現(xiàn)金消耗壓力。對于諾基亞來說，和微軟合作，一方面，有助于諾基亞采取包括裁員在內(nèi)的壓縮開支方式，另一方面，也讓諾基亞的功能手機(jī)充當(dāng)起Windows Phone入門產(chǎn)品的機(jī)會(huì)，諾基亞智能手機(jī)將采用性能更強(qiáng)的Windows Phone 7(WP7)

11、手機(jī)操作系統(tǒng)，從而逐步放棄功能已老化的Symbian平臺(tái)。微軟應(yīng)該去學(xué)習(xí)谷歌的模式。軟件也好，系統(tǒng)也好，按份收費(fèi)的模式太過短淺。在“設(shè)備與服務(wù)”戰(zhàn)略中，服務(wù)的市場空間更大，而且良好的服務(wù)系統(tǒng)非常有利于業(yè)務(wù)鏈的良性循環(huán)和擴(kuò)張。業(yè)界人士已經(jīng)指出，諾基亞感受到了來自蘋果和谷歌的巨大壓力，而后兩家公司能夠取得市場成功，主要是因?yàn)橹贫朔鲜袌霭l(fā)展潮流的戰(zhàn)略。則諾基亞今后應(yīng)該采取的有效措施是：只銷售兩款手機(jī)。在全球公眾中，大量潛在用戶購買手機(jī)后，只使用手機(jī)的通話功能，針對這部分人群，諾基亞應(yīng)該推出一款設(shè)計(jì)精巧、功能超級穩(wěn)定、無需具備互聯(lián)網(wǎng)接入功能的普通手機(jī)，該產(chǎn)品一定要保證最好的通話質(zhì)量、盡量延長電池續(xù)

12、航時(shí)間。其次，諾基亞應(yīng)該利用微軟WP7平臺(tái)設(shè)計(jì)出一款高端智能手機(jī)。該產(chǎn)品應(yīng)該在通話質(zhì)量上超過iPhone，配備性能更強(qiáng)的攝像頭和顯示屏，總之要在硬件配置上超過當(dāng)前已上市的所有智能手機(jī)。諾基亞還應(yīng)該重視產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)，并加強(qiáng)市場營銷活動(dòng)。這才是適應(yīng)市場發(fā)展潮流的解決方案。此外，雙方的合作領(lǐng)域還將橫跨搜索引擎、地圖服務(wù)及應(yīng)用程序開發(fā)等多方面。2、管理層結(jié)構(gòu)沖突的現(xiàn)象和原因有哪些？調(diào)整管理層結(jié)構(gòu)的依據(jù)和優(yōu)缺點(diǎn)又是什么？3、微軟被諾基亞收購的原因是什么？及對中國手機(jī)行業(yè)的啟示。諾基亞與微軟的合作開始于2011年，諾基亞當(dāng)時(shí)放棄自己的塞班（symbian）系統(tǒng)，在自家手機(jī)上全部使用微軟的Windows P

13、hone操作系統(tǒng)。就像此前的摩托羅拉在使用Android 系統(tǒng)之后被谷歌收購的結(jié)局一樣，如今諾基亞也已經(jīng)投入了微軟的懷抱。比起當(dāng)年谷歌收購摩托羅拉花費(fèi)125億美元相比，此次微軟收購諾基亞僅需要不到72億美元。那么為何微軟要執(zhí)行對諾基亞的收購呢？目前的手機(jī)市場上，蘋果和三星是名列前兩位，曾經(jīng)的豪門諾基亞的市場占有率已經(jīng)大不如前，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于兩大巨頭三星和蘋果。在一篇來自于微軟的文稿中，微軟指出了收購諾基亞的原因：（1）、提高它在手機(jī)市場的占有率和利潤，完善自身的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。（2）、微軟需要向其用戶提供一流的Windows Phone手機(jī)體驗(yàn)。（3）、阻止谷歌和蘋果瓜分APP市場，微軟需要在APP市場

14、上有所作為。（4）、微軟認(rèn)為諾基亞的專利集合是世界上最有價(jià)值的科技板塊之一，所以這次收購，微軟意在加速Windows Phone的創(chuàng)新進(jìn)程，并為其未來發(fā)展打下基礎(chǔ)。微軟要從諾基亞身上得到什么（1）、營業(yè)額。微軟的頭號競爭對手就是蘋果公司，但是兩者營收差距正在逐步拉大。最新財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，蘋果的營收達(dá)到353億美金，而微軟總營收為199億美金。微軟如果要追平營收必須要進(jìn)行資本運(yùn)作，諾基亞的價(jià)格適中，正好能夠完成微軟對營業(yè)額的需求。（2）、硬件公司。整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈正在走向扁平化，已經(jīng)徹底崩潰。跟1982年以前的產(chǎn)業(yè)鏈崩潰不同的是，需要無線互聯(lián)、云計(jì)算的深度整合，微軟需要硬件公司重整產(chǎn)業(yè)鏈。（3）、軟件發(fā)

15、展瓶頸。微軟的軟件業(yè)務(wù)發(fā)展已經(jīng)觸碰到了天花板，90%的占有率讓微軟的軟件業(yè)務(wù)增長緩慢，微軟迫切需要找到新的利潤增長點(diǎn)。（4）、移動(dòng)策略。微軟的桌面業(yè)務(wù)走OEM策略，移動(dòng)業(yè)務(wù)將走整合策略。10月26日微軟推出Surface就是移動(dòng)業(yè)務(wù)的試水。微軟為了移動(dòng)業(yè)務(wù)，已經(jīng)不懼破壞生態(tài)系統(tǒng)了。（5）、專利。作為手機(jī)行業(yè)的老牌勁旅，諾基亞手握巨額的專利儲(chǔ)備。谷歌收購摩托羅拉移動(dòng)業(yè)務(wù)，讓微軟看到了收購諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)的可能。（6）、照相機(jī)市場。照相機(jī)無疑是諾基亞手機(jī)現(xiàn)在最大的亮點(diǎn)，在蘋果還沒有大規(guī)模殺入照相機(jī)市場的時(shí)候，微軟拿下諾基亞在照相機(jī)市場的積累，對于這塊市場占得先機(jī)。（7）、歐洲市場。歐洲市場是微軟非常

16、看重的一塊業(yè)務(wù)，此前微軟試圖收購一家德國的軟件公司就是為了鞏固歐洲市場。在劉克麗總編探訪諾基亞芬蘭總部時(shí)了解到，芬蘭90%的稅收都來自諾基亞。在蘋果還沒有明確的歐洲戰(zhàn)略時(shí)，諾基亞成為微軟鞏固歐洲市場的重要砝碼。（8）、中國市場。諾基亞曾經(jīng)在中國市場有過輝煌的戰(zhàn)績，一度達(dá)到30%的市場份額。雖然Windows Phone系統(tǒng)并沒有達(dá)到預(yù)期的反響，但是微軟希望能夠整合諾基亞，推動(dòng)諾基亞在中國市場的逆襲。（9）、中國貿(mào)易額。在2005年，諾基亞曾經(jīng)得到150億美元的中國貿(mào)易額，制造、出口、投資分別拿下50億。（10）、埃洛普完成使命。從微軟過渡到諾基亞，再以70億美元的價(jià)格帶著諾基亞核心業(yè)務(wù)重回微軟

17、，埃洛普完成了使命。對中國手機(jī)行業(yè)的啟示：今天，“中國制造”大步跨出國門，到世界上去并購?fù)赓Y企業(yè)，實(shí)現(xiàn)著“中國制造”的轉(zhuǎn)型升級。在這個(gè)過程中，中國手機(jī)行業(yè)處于產(chǎn)業(yè)的末端決定了“中國制造”的品牌能力相對較弱，品牌的影響力不足以讓外資企業(yè)另眼相看。最關(guān)鍵的是對中國手機(jī)行業(yè)無論在管理能力上還是技術(shù)創(chuàng)新上都心有余而力有不逮。盡管諾基亞這個(gè)轟然倒下的企業(yè)巨人因創(chuàng)新不濟(jì)而失勢于當(dāng)今市場，可諾基亞已經(jīng)在公眾眼中建立了“最強(qiáng)、最耐用、質(zhì)量最好”的口碑?，F(xiàn)在，中國手機(jī)行業(yè)參與市場競爭的“法寶”都是在成本計(jì)算中尋找回旋的余地，可科技創(chuàng)新能力不足是中國企業(yè)的“硬傷”。當(dāng)一個(gè)創(chuàng)新能力不足的企業(yè)，在參與世界經(jīng)濟(jì)分工之中

18、，所處的地位只能在低水平、低層次上尋求立足點(diǎn)，根本不可能向上尋求到足以提升自己的支撐點(diǎn)。這就要求中國手機(jī)行業(yè)必須拋棄低成本競爭的慣性，在技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新上確立自己的位置，如果“中國制造”不能在向“中國創(chuàng)造”有一個(gè)質(zhì)的提升與飛躍的話，那么，想要在世界經(jīng)濟(jì)分工中拔得頭籌，在并購世界跨國企業(yè)之中不讓他人看低眼，顯然是不現(xiàn)實(shí)的。中國隨著自身國力的強(qiáng)大，需要有一支強(qiáng)大的企業(yè)隊(duì)伍來支撐中國第二大經(jīng)濟(jì)體的地位，“走出去”實(shí)現(xiàn)企業(yè)間并購是中國企業(yè)繞不開的坎。創(chuàng)造一批具有國際影響力的大品牌，建立一批具有國際管理水平的大企業(yè)，構(gòu)建一支具有國際水準(zhǔn)和能力的人才隊(duì)伍，是中國手機(jī)行業(yè)與其他品牌競爭的重中之重。4、（1

19、）專利的重要性 全球知名的知識(shí)產(chǎn)權(quán)運(yùn)營公司IP Holdings,LLC認(rèn)為，專利技術(shù)是企業(yè)并購的重要意圖之一，在某些情況下，對于并購方而言擁有專利可能比擁有被并購企業(yè)的實(shí)體資產(chǎn)價(jià)值高得多，并購方和被并購方專利的互補(bǔ)性和被并購方專利的價(jià)值強(qiáng)度是并購活動(dòng)中專利質(zhì)量的主要影響因素。Lanning G Bryer & Scott J.Lebson(2003)認(rèn)為只是產(chǎn)權(quán)是并購活動(dòng)中重要的推動(dòng)力，且在并購中的地位越來越重要，并購方在并購活動(dòng)中至少應(yīng)保證自身對目標(biāo)企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)具有自由使用權(quán)。核心專利技術(shù)對企業(yè)的發(fā)展壯大具有直接的影響，因此很多企業(yè)尤其是大型跨國企業(yè)往往通過收購那些在特定技術(shù)領(lǐng)域擁有核心

20、專利的目標(biāo)企業(yè)來提高自身的專利競爭力?？梢钥隙ǖ氖牵④浭召徶Z基亞設(shè)備與服務(wù)部門，將獲得諾基亞公司在其專利領(lǐng)域所構(gòu)建的技術(shù)優(yōu)勢，從而擴(kuò)展微軟在諾基亞公司所處技術(shù)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢。（2）“微諾”專利比較：并購對微軟專利布局的影響 專利檢索是專利信息分析的基礎(chǔ)。INNOGRA-PHY是由美國Dialog公司退出的新一代知識(shí)產(chǎn)權(quán)智能分析平臺(tái)，其獨(dú)一無二地實(shí)現(xiàn)了專利檢索和商業(yè)智能分析工具的高度整合，可以查詢和獲取70多個(gè)國家的同族專利、法律狀態(tài)及專利原文。為此，以下利用專門的專利信息分析與挖掘平臺(tái)INNOGRAPHY對微軟和諾基亞的專利進(jìn)行檢索。專利總量、有效專利、授權(quán)專利的比較表1 微軟和諾基亞專利數(shù)

21、量比較專利數(shù)量有效專利授權(quán)專利失效專利微軟113800684662989445334諾基亞130094195552692376693從表一可以看出，專利數(shù)量上，諾基亞相比于微軟，占優(yōu)勢。在有效專利上，微軟則遠(yuǎn)高于諾基亞大約3倍，失效專利正好相反，諾基亞明顯高于微軟。授權(quán)專利的數(shù)量，微軟有29894件，授權(quán)率為26.3%，諾基亞有26923件，授權(quán)率為20.7%，相比較之下，微軟專利授權(quán)率更高。因?yàn)橹Z基亞起步早，而微軟成立于1975年，因此諾基亞專利總數(shù)上便高于微軟。從授權(quán)專利可知，盡管諾基亞有大量專利申請，但部分專利質(zhì)量不高，維持費(fèi)用卻逐年遞增，從經(jīng)濟(jì)角度考慮諾基亞選擇放棄一些質(zhì)量較低的專利，

22、因此失效專利數(shù)量高，也反應(yīng)了微軟專利申請質(zhì)量優(yōu)于諾基亞。專利申請趨勢比較 圖1反應(yīng)了微軟和諾基亞兩公司專利申請的年度趨勢。2004年前，諾基亞年專利申請量高于微軟，2004年起，微軟則超過諾基亞。分析近20年的總體專利趨勢，可以看出兩公司研發(fā)活躍程度上，諾基亞專利申請20世紀(jì)末期，以較大幅度遞增，2001至2006年申請量保持平穩(wěn)，增長率基本趨于零。2007年起，專利增長率為負(fù)值，年專利申請量呈較大趨勢下滑。微軟在2001年前增幅較緩慢，2002年至2005年急劇上升，2003年申請量首次超過諾基亞，此后一直高于諾基亞。 圖1 諾基亞和微軟專利申請年度趨勢比較圖專利發(fā)明陣容比較 微軟發(fā)明人數(shù)是67059，諾基亞發(fā)明人數(shù)是47824，表2和表3列舉了微軟和諾基亞專利申請量排名TOP10的發(fā)明人及發(fā)明的IPC分布。核心技術(shù)人員是公司堅(jiān)實(shí)的后盾力量，也是企業(yè)核心技術(shù)的來源。作為這次收購的內(nèi)容之一，行業(yè)領(lǐng)先的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，諾基亞在其特定領(lǐng)域中的主要發(fā)明人也是微軟技術(shù)實(shí)力的體現(xiàn)。表2微軟TPO10發(fā)明人表3諾基亞TPO10發(fā)明人通