1、第四章 績效管理4.1績效專員崗位職責績效專員 崗位職責1收集、整理考核方法和考核依據(jù)的信息，根據(jù)公司考核制度協(xié)助制定各部門考核指標2協(xié)助設計考核策劃方案，參與各部門考核方案的實施工作3整理和分析考核信息，反饋各部門考核結果4建立人員考核管理信息庫，維護信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)5收集考核中遇到的問題，提供考核體系和指標完善的建議6完成人力資源部經(jīng)理交辦的臨時性工作4.2績效管理制度設計制度名稱績效管理制度制度編號受控狀態(tài)執(zhí)行部門監(jiān)督部門生效日期第1章 總則第1條 目的為了建立和完善室內(nèi)設計有限公司(以下簡稱“公司”)的員工績效管理體系，使員工的貢獻得到認可并提高員工的績效，使公司得到可持續(xù)性發(fā)展，特別定本

2、規(guī)程。第2條 適用范圍適用于除以下列人員以外的員工：1）總經(jīng)理；2）兼職人員；3）考核期開始進入公司的員工; 4) 因私、因病、因假而連續(xù)缺勤5個工作日以上者。第3條 術語定義1 績效：是指在一定的期間，員工的工作表現(xiàn)，包括行為、態(tài)度、所散發(fā)的潛質(zhì)等種種因此而產(chǎn)生的對工作直接或間接的結果。2 績效管理：就是公司中的各級管理者依照工作目標、工作規(guī)范和績效標準，采用科學的考評方法，對所屬下一級員工的工作完成情況以及的工作態(tài)度、能力等進行定性與定量評價，并將評定結果反饋給員工的過程。第4條 工作職責1 被考評人：負責對本人月度、季度、年度的工作表現(xiàn)的客觀考評；2 被考評人主管：負責下屬員工績效指標標

3、準的制訂與修改；負責下屬員工績效考評及結果反饋；建議員工薪金，獎金等；協(xié)助被考評人做好績效改善計劃；對員工表現(xiàn)作匯報；3 綜合部：負責績效管理流程的制訂與修正，負責組織與協(xié)助員工績效標準與相關考評指標的制訂、協(xié)調(diào)、溝通與培訓；負責與部門負責人共同進行各級員工的月/季/年度考評，并對考評過程進行監(jiān)督與檢查；統(tǒng)籌考評結果；建立考評檔案，作為薪酬調(diào)整、獎懲等依據(jù)；4 總經(jīng)理：審批考評流程、內(nèi)容、指標及審查考評結果；審批薪金、獎金等；5 績效管理考評小組：由總經(jīng)理、綜合部及各部門負責人組成，負責對績效考評體系的調(diào)整建議；被考評員工的投訴處理；對考評人的約束監(jiān)督。第2章 管理內(nèi)容第1條 績效原則1 結果

4、導向原則：按照當月的最終驗收情況，以工作業(yè)績、過程控制為導向，對員工的工作實施成果進行考評。2 逐級考評原則：被考評人由其直接主管進行考評。3 客觀一致、透明作業(yè)原則:考評人要公平、公正和客觀地對被考評人進行評價，以崗位職責和實際工作結果為主要依據(jù)。第2條 考評時間每月1日至31日。第3條 績效考評類別及周期考評類別考評時間考評方式考評目的試用期考評員工轉(zhuǎn)正前7 天試用期工作考評表作為錄用與否的依據(jù)月度考評次月3日前員工月度績效考評表當月工作業(yè)績與績效工資掛鉤季度考評下一季度首月4日前員工季度績效考評表當季工作業(yè)績與下季度浮動獎金掛鉤年中考評7月1-5日員工年中績效考評表半年工作業(yè)績與年中獎勵

5、掛鉤年度考評次年1月10日前員工年度績效考評表作為人事政策調(diào)整及年終獎勵的依據(jù)第4條 績效考評因素及績效工資標準第1條 員工類別1） A類員工，即工作內(nèi)容的計劃性和目標性較強的員工，包括公司的部門經(jīng)理、部門主管、市場部員工。2） B類員工，即工作屬日常性、重復性工作的員工，包括市場部之外的其他部門的基層員工。第2條 考評因素考評因素指標定義1 績效維度指被績效考評人員通過努力所取得的工作成果.1任務績效體現(xiàn)的是本職工作任務完成的結果.2管理績效體現(xiàn)的是管理人員對本部門工作管理能力的結果2 態(tài)度維度指被績效考評人員對待事業(yè)的態(tài)度和工作作風.1工作紀律性工作過程是否服從安排、符合公司規(guī)章制度(環(huán)衛(wèi)

6、檢查等).2合作精神工作過程中與相關人員的合作情況.3 服務態(tài)度對相關人員服務過程的態(tài)度.4 報表、總結定時上交的表格、總結等3 例外考核請假流程規(guī)范、重大貢獻、重大失誤及其他項目的考核不同崗位的考評內(nèi)容與考評方式一覽表考評對象考評頻率主要考評內(nèi)容考評者績效工資標準業(yè)績考評態(tài)度考評A類部門經(jīng)理/主管月度/季度/年中/年終個人及部門工作完成情況等日常表現(xiàn)、工作責任感等總經(jīng)理70:30B類一般員工月度/季度/年中/年終職位說明書、工作內(nèi)容完成情況部門經(jīng)理80:20第3條 考評權重績效考評維度績效考評主體績效考評權重月度季度年中年度任務/管理績效直接上級80%75%70%65%態(tài)度綜合部20%25%

7、30%35%例外考核兩者另計評分比重表自評分管上級30%70%第4條 例外考評辦法1）請假流程規(guī)范考評辦法任何請假應事前請假，若上級不在，應電話聯(lián)系以示批準；病假、喪假等應于假后第一天主動出示相關證明，婚假、產(chǎn)假等應于假前出示證明；補簽出勤表，應于回司后當天補簽；加班應打卡；上述四項，每違反一項負激勵2分，每拖延一天負激勵2分，直到百分負完；2）重大貢獻、重大失誤考核辦法：重大貢獻考核獎勵標準獎勵種類獎勵標準公司全員大會，總經(jīng)理表揚每次加5-10分提合理化建議建議被采納且執(zhí)行有效加5-15分有學術文章或宣傳公司的文章發(fā)表每次530分為公司挽回經(jīng)濟損失500-2000元，加10分2000-100

8、00元，加15分10000元以上，加20-50分參加公司組織的培訓成績優(yōu)秀5-10分有重大創(chuàng)新和突出貢獻，由部門領導提議，公司總經(jīng)理批準10-20分重大失誤懲罰標準扣分種類懲罰標準受到公司領導大會批評每次扣5分丟失重要文件、泄漏公司機密等10-100分由于工作失誤，給公司帶來經(jīng)濟損失損失在500-2000元,扣10分損失在2000-10000元,扣15分損失在10000以上,扣20-50分編制日期審核日期批準日期修改標記修改處數(shù)修改日期4.3績效管理制度設計績效考核不是一項孤立的工作,它是完整的績效管理過程的一個環(huán)節(jié)。完整的績效管理是一個循環(huán)流程，包括績效目標制訂、績效輔導、績效考核和績效激勵

9、等內(nèi)容。1目標分解和制訂這是績效管理過程中最初始的一個環(huán)節(jié)，指標設計是否合理，決定了企業(yè)上下是否能夠縱向一致地達成戰(zhàn)略目標。根據(jù)調(diào)查，戰(zhàn)略目標制訂之后，只有10%的企業(yè)能夠按計劃實施，而90%則是最終不了了之。對個人來說，傳統(tǒng)的績效目標設定是根據(jù)崗位職責制訂的，有可能每個人崗位職責都完成得很好，但是和公司目標沒有什么關系，整體戰(zhàn)略沒有完成。這就造成了脫節(jié)，正確的做法不是從下到上累加，而應當是個人績效目標從公司戰(zhàn)略縱向分解下來。從戰(zhàn)略分解的高度來看，人力資源部門顯然力量不足，一定要有公司高層的介入，才能夠?qū)崿F(xiàn)跨部門的推動。企業(yè)提出的下一年目標，如要提高客戶滿意度、要提高管理能力等等，給員工的感覺

10、多數(shù)比較抽象，沒有為他們的工作提供明確界定，導致了實施上的困難。聯(lián)想集團在這方面的做法值得借鑒。聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會議和分解會議，這個會議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會議。會議的結果，就是公司的戰(zhàn)略目標深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。通過逐層分解，每位員工就會得到量身定做的幾項關鍵績效指標，也就是KPI。不同的KPI驅(qū)動著不同的行為方式，權重的設定也決定著員工的工作是否能和公司戰(zhàn)略方向保持一致。以理發(fā)店為例，如果戰(zhàn)略目標是提高客戶滿意度，吸引更多客源，而把理發(fā)師的會員卡推銷數(shù)量指標建的權重太強，就會

11、引起客戶反感，損害整個店的形象；為了調(diào)整偏差，這時應適當提高?？蛿?shù)量指標，促使理發(fā)師提升客戶滿意度。又比如銷售人員的績效管理，最簡單的指標當然是銷售額。但根據(jù)公司目標側(cè)重點的不同，還可以細化。假如重視新產(chǎn)品的推廣，那么新品銷售額比例的指標權重就應較高；假如近期要求開發(fā)新市場，那么就相應提高新市場銷售額比例的指標權重。分解指標時，還要綜合考慮業(yè)務指標和行為指標，結果性指標和過程性指標的平衡。簡言之，就是防止員工為了完成財務上的任務而不擇手段，比如有人可能為了提高今年的業(yè)績，影響了明年的工作或者損害了其他同事的利益等等。通過行為指標讓員工的工作過程符合企業(yè)文化和價值觀的約束。在設計指標時，要和部門

12、經(jīng)理、高績效員工做行為事件訪談，探究該崗位的成功除了業(yè)務指標之外還需要任職者表現(xiàn)什么樣的行為，以及為客戶提供的增值點何在，據(jù)此制訂出一系列"行為標簽"。這樣可以讓員工了解企業(yè)對自己的行為期望，將其通過合適的方式，一定程度地聯(lián)結到績效考核體系會改變員工的行為和做事的方式，如從被動向主動的轉(zhuǎn)換，從管、控制向服務的轉(zhuǎn)換等。KPI指標既有定量的也有定性的，即所謂硬指標、軟指標。如行為指標、過程性指標就很難量化，而像客戶滿意度、品牌影響等指標有時不易獲取準確的數(shù)據(jù)。企業(yè)也不需要盲目地追求量化，有一定主觀因素在績效管理中是難以避免的，為量化而量化，這個指標體系就會復雜而可笑。另外，針對

13、員工制訂的績效指標不宜過多，一般4到7個，最多不要超過10項，否則不但重點不突出，管理者也不易于跟蹤輔導。2績效輔導和跟蹤所有的經(jīng)理人都必須為自己的下屬輔導，幫助他們提高績效。而這一環(huán)，正是目前企業(yè)管理者最為欠缺的部分。動態(tài)的績效管理，需要整個流程的跟蹤，而很多經(jīng)理人難以堅持，工作一忙就扔到一邊，更不要談開輔導會議來和員工溝通了。企業(yè)的績效管理在這個環(huán)節(jié)中容易走入多個誤區(qū)。一是持續(xù)性溝通不足，在員工中很難推行。企業(yè)往往建立了一套復雜精確的系統(tǒng)，但員工并不了解其用意，為什么要用這幾個指標來衡量自己。具體員工的目標制訂，一定需要直接主管的溝通和輔導；而不定期地對目標進行回顧、反饋和調(diào)整更是需要雙方

14、共同來完成。動態(tài)績效管理注重的是，管理者和員工不是"考"和"被考"的關系，而是一起設計未來，讓員工參與進來，承諾把自己的工作做好。當員工認識到績效管理是一種幫助而不是責備的過程時，他們才會合作和坦誠相處。二是中高層管理者的參與感和管理水平不夠，認為這僅僅是人力資源部門或咨詢顧問做的事。事實上，咨詢顧問只能夠在體系建立和關鍵指標設計方面提供幫助；人力資源部既不可能了解整個公司幾百、幾千人的績效目標，一般也無權監(jiān)督各部門的實行情況。很多經(jīng)理人認為建立起一套系統(tǒng)就可以了，還是把績效管理看成簡單的考核。沒有管理過程肯定會失敗。如果公司的高層領導自己不能以身作則做

15、好部門經(jīng)理的績效管理，對基層的工作自然也不會重視，結果變成績效考核只針對基層員工，而不涉及經(jīng)理層，這往往是造成績效管理失敗的硬傷。三是不重視管理信息數(shù)據(jù)的收集，特別是過程和戰(zhàn)略指標的數(shù)據(jù)無法順利獲得。數(shù)據(jù)缺乏，管理就無法進行，形成了一個惡性循環(huán)。規(guī)模較大的企業(yè)最好要建立記錄和搜集數(shù)據(jù)的IT系統(tǒng)，否則手工操作的跟蹤工作量很大。但是系統(tǒng)只是一個平臺，管理人員利用平臺進行管理的意識和能力才是最重要的。3績效比較和考核績效管理，原則上是由上對下進行。所以在考核環(huán)節(jié)，基本上是經(jīng)理人對下屬做考核，下屬給予反饋，結合雙向溝通。在這一點上，由下屬為主管評分的做法，一般不采用。傳統(tǒng)的考核，定同一個標桿來衡量每個

16、人，按得分高低相互比較分出優(yōu)劣；而績效管理則是為每個人度身定做，所有人都是和自己的目標比較，看完成情況如何。有些企業(yè)在觀念上沒有轉(zhuǎn)變，既制訂了績效管理目標，又要做橫向比較，強制分布甚至末位淘汰，這在與員工的溝通中就很難自圓其說。比如某員工完成了自己的銷售指標，但是別人超額完成了更多，并不意味著他就要在排名中靠后。如果一定要搞末位淘汰制，員工可能為了保住自己，而想方設法讓一個同事最落后，而不是自己努力提高。這顯然不能達到企業(yè)促進績效的目的。4績效激勵和發(fā)展獲得考核結果后，還要及時與激勵制度和能力發(fā)展計劃掛鉤才能發(fā)揮作用。績效管理是其他人力資源工作的基礎?？冃Ъ有?、浮動薪酬都以此為依據(jù)，增加了企業(yè)

17、決策的透明度；培訓部門能夠獲得比較準確的信息，分析出員工績效不理想的欠缺所在，總結優(yōu)先的培訓需求；在后備干部隊伍選拔方面，也可以從績效紀錄中獲得很強的支持，因為過去幾年的績效表現(xiàn)通常預示著未來的潛力發(fā)展方向。員工在幫助公司達成戰(zhàn)略的同時，個人當然也應獲益，這樣他們就更有驅(qū)動力來完成公司的目標，這樣才能使整個體系運行圓滿。而在很多企業(yè)中，現(xiàn)實情況卻并非如此,即使部門經(jīng)理評定員工的績效很突出，但是他卻沒有權利和自由度給員工提供獎金或培訓機會，那么顯然績效管理就無法達到預期效果。4.4績效管理執(zhí)行工具1選擇績效考核模式績效考核當中的邏輯程序是首先選擇一種考核模式。因為，不同的模式，決定了不同的績效考

18、核方法。從大的角度來講，有三種考核模式可供選擇： （1）綜合平衡記分卡模式這種模式源于美國，實質(zhì)是一種戰(zhàn)略工具。它有四個角度：財務表現(xiàn)、內(nèi)部管理、員工學習和客戶滿意。綜合平衡記分卡模式 （2）目標管理模式這種模式源于日本，在目標管理中，指標分解的方向是自上而下的，它的難點不在于目標的制定，而在于目標的分解。至于目標的執(zhí)行情況，就不屬于績效考核體系本身能夠解決的問題了。 （3）關鍵業(yè)績指標分解模式在這種模式中，指標分解的方向是自下而上的，它的核心在于始終圍繞關鍵職責進行考核。 各種模式的優(yōu)勢與使用條件 （1）三種模式的比較綜合平衡記分卡模式、目標

19、管理模式和關鍵業(yè)績指標分解模式，它們在工具技術、使用條件和主要優(yōu)勢方面均存在著差異：三種考核模式的比較常用方法工具技術使用條件主要優(yōu)勢綜合平衡計分卡四角度指標設計基礎管理到位關注長期目標管理目標分解、杜邦分析任務性明顯組織目標到個人目標KPI法格利波利四分法職責顯著崗位核心職責 （2）模式兩兩比較Æ 平衡記分卡和目標管理對于任何部門來說，并非都能涵蓋平衡記分卡的四個方面。運用平衡記分卡從企業(yè)層面往下分解通常是有效的，但是一般分解到部門以下的層面，它的作用就基本失效了，這時候，就需要轉(zhuǎn)而運用目標管理模式。Æ 目標管理和KPI法目標管理和關鍵業(yè)績指標分解模式二者的考核

20、難點不同： 目標管理更注重目標的分解，而關鍵業(yè)績指標分解模式更注重抓住關鍵職責。 目標管理的目標是上級賦予，部門再根據(jù)目標往下進行分解，而關鍵業(yè)績指標模式的目標則是崗位本身所具有的。所以，在現(xiàn)實的績效管理實踐中，一個崗位的考核指標常常是自身的目標和上級賦予目標的結合體。 目標管理和KPI法的比較 目標管理KPI法難點目標分解抓住關鍵職責目標上面賦予的崗位本身有的  模式選擇中的注意事項 （1）三種模式兼顧在做績效考核的時候，這三種模式應該予以兼顧。因為，所謂的某種模式只是一個名詞而已，使用者不應該套用一種模式來管理企業(yè)，而是可以選取各種模式當中比較有效的部分來使用

21、。 （2）相對比較和絕對比較之間沒有可比性比如，回款率這個指標先預定為50%，考核這個指標是否完成，屬于絕對比較；如果把大家的完成情況，再評出個優(yōu)良中差，這時就屬于相對比較了。目標管理屬于絕對比較；而關鍵業(yè)績考核模式屬于相對比較。比如，一般考核指標被分成優(yōu)、良、中、差、很差五個檔，比例分別是5%，15%，60%，15%，5%。有一個假設，通常企業(yè)80%的業(yè)績是由20%的關鍵員工完成的。因此，只獎勵指標為優(yōu)和良的職工（5%+15%=20%）?？傊鄬Ρ容^和絕對比較沒有可比性。因為他們的理論假設不同，數(shù)字基礎不同，它們也就不能在一個平臺相提并論了。 （3）模式選擇要強調(diào)簡單如

22、果把人分成優(yōu)、良、中、差和很差這五類，考核會變得很復雜，因為劃分時并沒有絕對指標可參考，是一種相對比較。因此，為了降低難度系數(shù)，建議采用271法則：這種方法把員工分成優(yōu)、中、差三類，它們分別占20%、70%和10%。這樣就減化了考核的分類，使得操作更加容易。2構建績效管理體系的工具 指標分解圖 指標分解圖中，每個指標都被賦予一個標記。在每個數(shù)字標記中，數(shù)值的大小代表指標類型的個數(shù)，數(shù)值的位數(shù)代表指標之間的層次關系。 指標分解圖 （1）指標分解的步驟Æ 從決策層開始，把經(jīng)營班子中分管的副總設為1，一般三到五個指標即可。如圖，盈利率設為1；Æ 分解到主管中層

23、，一般為兩位數(shù)字。如圖，市場份額設為1.1；Æ 分解到部門崗位，一般為三位數(shù)。如圖，人工成本設為2.1.1；Æ 還可以按照平衡記分卡包括的四個角度，賦予一個固定的數(shù)，代表指標的屬性。 （2）分解圖的好處有了指標編碼，實際上就等于找到了管理指標的一張網(wǎng)。比如，如果代碼為1.2.1.2.3.3的指標完不成，從其代碼就能知道它會影響分管領導陳某和部門主管王某的績效。 指標庫 （1）指標庫的字段定義可以定義為如下的字段：分管領導、部門、崗位名稱、指標類型、指標屬性、關鍵業(yè)績領域、指標名稱、指標定義、計算公式、指標收集、指標來源、指標核對、統(tǒng)計周期、統(tǒng)計

24、方式、相關說明。 （2）指標庫管理的功能指標庫管理是對指標進行全面系統(tǒng)的管理，它有兩個功能：Æ 查尋功能按照不同的字段,也就是根據(jù)關鍵業(yè)績領域來進行查尋，這樣可以有效地實現(xiàn)目標編碼的功能。所謂“關鍵業(yè)績”是指實行指標庫管理時，把所有指標分成：分管領導、部門、崗位名稱、指標類型、指標屬性等工作模塊。獲得關鍵業(yè)績指標的途徑就是：在撰寫崗位說明書中的工作職責時，每一條都加一個四到六個字的二級提綱，再陳述幾句話。比如：給財務計劃加上一個二級提綱，上報報表，再去描寫怎么上報，上報哪些表。這樣關鍵業(yè)績領域也就找到了。Æ 統(tǒng)計功能統(tǒng)計功能體現(xiàn)在如下指標，它們包括： 分類統(tǒng)計類指

25、標：分成年平均、部門平均、不同指標類型平均等指標。 評價類指標：連續(xù)優(yōu)秀指標、連續(xù)差的指標、波動大的指標自動匯報，實現(xiàn)指標動態(tài)管理。其中，連續(xù)波動大的指標，是指 “今天優(yōu)，明天差” 業(yè)績波動大的指標，這樣的指標被認為是重點指標。在六西格瑪管理中同樣倡導“盯住偏差”。另外，查詢只是靜態(tài)的查詢，還要實現(xiàn)動態(tài)的管理，也就是說，指標是活的，要經(jīng)常淘汰指標。 橫向比較類指標：各部門達優(yōu)率、完成率等。3構建績效管理體系的工具 目標卡 目標卡的應用 （1）目標卡的總體結構首先，是目標卡的表頭，它不體現(xiàn)崗位名稱。其次，表頭底下一欄是說明欄，說明欄有部門、崗位名稱、工作內(nèi)容、指標標準、考核周

26、期、考核方式、考核結果、參考分數(shù)和權重等模塊。其中，說明欄的設計和填寫有幾個關鍵點：Æ 工作內(nèi)容考核的是工作模塊工作內(nèi)容就是指關鍵業(yè)績，而且考核的是工作模塊，而不是指標本身。因為，指標名稱是變化的，而工作模塊是較穩(wěn)定的。Æ 指標標準不是指標而是目標目標和指標是不同的。目標是指標的標準，也就是將指標量化之后才是目標。因此，定義指標，只要把它的名稱寫好，計算方法寫好就行；至于指標的達標程度目標，它定義的則是不同種類、不同標準的指標，并且要用量化的辦法予以解決。Æ 權重要有一個參考分數(shù)因為，當實際情況和指標標準不符時，就可以以參考分數(shù)為準給一個具體分數(shù)，且打分時一定要拉

27、開差距。Æ 備注兩欄合一欄把“主管評價”、“個人評價”合為“主管評價”一欄。由于是兩個不同的利益主體，兩者的評價很可能有不一致的情況。為了減少沖突的可能，首先，在制定目標的時候，就要注意量化。其次，對被考核人對考核結果的意見，可以設三個小方框（同意，不同意，保留意見），供被考核者選擇劃勾。當矛盾不可調(diào)和時，以主管的意見為準。跟蹤單跟蹤單的作用在于監(jiān)督執(zhí)行。它是用來反映員工的績效完成情況的。考核一定要有監(jiān)督，但實際上監(jiān)督別人并不容易。有如下的技巧手段可以參考運用：Æ “檢查”：可以通過深入群眾獲得信息；Æ “互查”： 利用它來抓線索；Æ “抽查”：選擇代表

28、性的任務進行；Æ “舉報”：想調(diào)查領導干部時常采取的手段?？傊?，一般的監(jiān)督由檢查、互查和抽查組成。4主管需要掌握的指標量化方法  分解指標的方法 （1）績效指標的四分法格里波特四分法Æ 四分法的基本內(nèi)容格里波特四分法是從1996年開始被廣泛應用的。它的理論前提是：將多數(shù)崗位都劃分為四個關鍵的業(yè)績領域：第一、數(shù)量緯度，包括總量、單位數(shù)量（包括比率）；第二、質(zhì)量緯度，包括精確性、優(yōu)越性和創(chuàng)新性；第三、成本緯度；第四、時效緯度，也就是任務完成得及時。 格里波特四分法Æ 四分法的作用一方面它能夠幫助使用者尋找指標；另外，還在深層次解決了績效的

29、制衡問題?？冃Ч芾淼闹笜吮旧硎敲艿模喝绻蛔非髷?shù)量指標，必然帶來質(zhì)量指標的隱患。但這也不意味著單純追求質(zhì)量指標就是好的，這同樣將導致成本和時效方面的隱患，它們也是一對天然矛盾。因此，在設計關鍵業(yè)績指標時記?。涸谧非笏姆种坏臅r候，還存在四分之三可以考核的地方。Æ 四分法的使用方法四分法的使用方法就是：先找到一個范圍，然后再去選擇指標。所謂的“一個范圍”就是圍繞四個角度，在這四個角度之下，選擇指標。這其中也有一定的技巧。（2）利用業(yè)務流程圖分解指標這種方法要求首先要明確某個部門某項工作的業(yè)務流程，然后從中尋找關鍵點。（3）利用賬表法分解指標企業(yè)有很多指標，比如涉及到營銷費用、廣告費用

30、等指標，其中，財務類指標，應該予以特殊對待，建議采用杜邦分析法，也就是用財務的方法去分解。 也就是說可以直接使用損益表上的目錄。因為它有大量的財務指標，包含了幾乎所有的門類，是一種簡單易行的方法（見圖3-3）。 杜邦分析法 （4）如何使用魚骨圖和帕累托圖確定指標Æ 魚骨圖六西格瑪提出一種指標分解的方法，稱為魚骨圖法。由于它的原理是尋找指標之間的因果關系，因此，魚骨圖又被稱為因果圖。在魚骨圖中，指標分解的過程，也就是尋找指標前因變量的過程。這時，主管的工作只需把部門指標分解為崗位指標即可。這里，有一個暗含的假設前提：影響績效的因素，存在因果關系。 魚骨圖Æ 帕累托圖

31、帕累托圖的作用在于：可以幫助尋找那些20%的關鍵業(yè)績指標。它的操作方法是：把主要原因因素放在下面，作為結果變量，用柱條表示；然后再將各種原因進行統(tǒng)計，它們的累積變化用細線表示，那么，橫軸就表示這些因素導致的變化；縱軸表示的是占不同比例的數(shù)量。從圖中可以看出，底下兩個高的柱子，幾乎只有20%的數(shù)量，但這20%的數(shù)量，影響了細線走勢，影響到了80%的數(shù)量。因此，得到一個判斷，應該選擇這兩根高的柱子所代表的指標，這就是統(tǒng)計當中著名的“二八”法則。 帕累托圖 選擇指標的原則和步驟Æ 選擇指標的原則選擇指標有四大原則：利潤影響大、改善潛力大、波動比較大、績效差距較大?；旧习盐者@四個

32、關鍵原則，就能解決這些問題。Æ 選擇指標的步驟 選擇指標的步驟5主管如何掌握指標的難度 設計指標的方法 （1）指標的三級劃分Æ 三級劃分的原理在目標管理中，人們心理可接受的指標范圍應該為三級：第一級被稱為“門檻指標”，也就是部門內(nèi)每個員工都必須達到的指標；再往上一級，稱之為“理想指標”，在狀況、條件很好的時候，通過個人努力能夠達到的層次；第三級，稱為“挑戰(zhàn)指標”。 指標的三級劃分（2）使指標發(fā)揮激勵效果的技巧以上是指標三級設計的一般原理，如果再追加一級,也就是在門檻指標下面再新增懲罰一級。它的作用是, 如果說60分做門檻指標設計的話，60分以下，零分甚至

33、于20分，是用來罰的。這里并沒有獎勵的概念,這就需要懲罰指標了。總之,前三級屬于正激勵，最后再加一級屬于負激勵。  （3）指標測算的數(shù)據(jù)來源與方法如何搜集歷史數(shù)據(jù)呢，通常是運用控制圖觀察平均值與變異情況，比如，可以測量1個月內(nèi)早中晚三班成品率。但是，當沒有歷史數(shù)據(jù)時也并不一定是件壞事。比如，從前連招聘周期都不知的公司，通過考核，設計了工作記錄，從無到有發(fā)生了翻天覆地的變化，績效得以提升。 職能類人員的三種考核模式 常用的對職能類人員進行考核的模式有三種： （1）精確測量模式如果要嚴格地去考核某個部門的某一項指標，那么惟一的也是最好的方法就是測量。對職能類

34、人員進行考核，有很多目標或指標可以采用精確測量法去進行。下面，就以學習型組織的測量為例，這里有一個專門的測量工具。具體步驟如下：學習型組織測量流程圖下面是設定的9個指標和已經(jīng)成形的測量工具： 學習型組織的精確測量所以，很多情況下，并不是目標或者指標不可測量，而是要進行大量的研究，開發(fā)出相應的工具。 某企業(yè)制定的學習目標和完成標準 （2）次精確化測量模式所謂量化，不見得一定是指標本身十分量化，很多情況下工作任務是可以考核的，與工作任務相關的一些指標也是可以量化的，比如說時間的量化也叫量化。如果由于時間、精力，以及人力資源部門的專業(yè)能力有限，一些考核指標沒有辦法精確測量，或者說精確測量需

35、要付出很大的管理成本，那么可以利用次精確模式來替代。常用的此類方法有三種： （1）關鍵事件法關鍵事件法最早來源于二戰(zhàn)時期，它的核心工作是選擇出某個崗位的關鍵事件。它又分為三種類型：Æ 第一類，針對業(yè)務的關鍵事件是指為完成好本業(yè)務工作需要做的重要事件。這些關鍵事件可以通過對團隊里的成員進行訪談獲得。Æ 第二類，人際協(xié)調(diào)中所需的關鍵事件對于職能部門而言，人際協(xié)調(diào)是重要的職責和工作內(nèi)容，所以人際協(xié)調(diào)的關鍵事件也很重要。Æ 第三類，工作中很難做的事情關鍵事件更多的是那些容易出錯又很難辦的事情,這些事件也可以通過訪談獲得。（2）工作任務清單法還可以采用工作任務清單

36、法對職能類人員進行考核。具體做法如圖：工作任務清單法步驟圖（3）管理和專業(yè)職能清單法這一方法與工作任務清單法有相似之處，不同的是管理和專業(yè)職能清單法中，所列清單的內(nèi)容是從部門或者崗位所需的管理和專業(yè)職能的角度出發(fā)的，因此，它更強調(diào)管理和專業(yè)的適應性。 等級評價模式采用精確化測量模式進行考核，需要投入大量的時間和精力開發(fā)相應的測量工具。采用次精確化測量模式也需要投入一定的時間和精力，并且可能存在崗位不易設計任務清單等問題。所以，很多的企業(yè)對職能部門的考核采用了更為寬泛的方法，這種一般模式的考核方法，對于精確化和次精確化也更為模糊，稱為“等級評價”法。采用一般模式需要做好以下幾點：

37、98; 指標定義要清楚即指標要考核什么，被考核者一看即知。Æ 對考核標準分級即指標要做到什么程度，對應哪個級別，都要進行清晰的界定。4.5績效管理實用表單新員工試用期考核表 部門： 填表日期： 年 月 日 姓 名崗 位進公司日期年 月 日試用期內(nèi)出勤及獎懲表現(xiàn)（由人力資源部填寫）累計出勤天數(shù) 天遲到/早退次數(shù) 次請 假 天曠 工 天獎 勵 情 況懲 罰 情 況獎勵時間獎勵內(nèi)容獎勵類型懲罰時間懲罰內(nèi)容懲罰類型考 核 內(nèi) 容考 核 結 果10分8分6分4分1、是否安心現(xiàn)工作，能否完成崗位工作任務能一般能夠勉強能夠不能2、對工作的責任心與原則性強較強一般不強3、對現(xiàn)工作崗位操作要領熟悉較熟

38、悉一般了解不了解4、能否獨立工作能需適當指導勉強不能5、應變能力如何強一般勉強差6、是否能完成上級安排的額外工作能一般能夠勉強不能7、待人處事是否積極主動是一般勉強不是8、能否尊重他人，虛心學習能一般能夠勉強不能9、是否善于與人交往善于一般勉強不善于10、是否具有團隊合作精神具有稍具一般不具有初考評得分：復評得分所在部門考核意見考核人簽字： 年 月 日所在版塊領導考核意見考核人簽字： 年 月 日人力資源部考核意見:考核人簽字： 年 月 日總經(jīng)理考核意見考核人簽字： 年 月 日董事長審批：簽字： 年 月 日說明:1、此表適用于普通員工轉(zhuǎn)正考核用;2、75分為“可以按時轉(zhuǎn)正”；<75而60分

39、為“延長試用 期”； <60分為“試用不合格”。實習人員考核表 帶訓（指導）老師：實習人員所在部門實習崗位實習期月 日- 月 日考核事項優(yōu)秀較好一般不合格備注說明1 遵守公司的各項規(guī)章制度2服從帶訓老師的工作安排3. 實習崗位職責的熟悉程度4. 實習崗位各項工作流程的掌握程度5. 實習崗位業(yè)務知識的熟悉程度6. 實習崗位各項操作技巧的掌握程度7、與帶訓老師及相關崗位人員的熟悉融洽程度帶訓老師建議（指出實習生的可取之處與改進意見）簽名： 年 月 日人力資源部審查與確認 簽名： 年 月 日備 注說明:1.請帶訓老師根據(jù)實習人員的實習情況進行認真評價，要求在相應的分數(shù)欄內(nèi)劃“”并提出建議；2.

40、人力資源部將對實習人員的實習情況進行審查并加以確認；3.此表將作為評價帶訓老師帶訓優(yōu)秀與否及實習人員實習能力的重要依據(jù);4.請帶訓老師在該崗位實習期結束次日內(nèi)將此表交于人力資源部確認；5.對于總部安排在子公司實習的人員，子公司人力資源部（人力資源部）經(jīng)理在實習期結束5日內(nèi)統(tǒng)一交至總部人力資源部存檔。 管理層試用期考核表 部門： 填表日期： 年 月 日 部門被考核人姓名試用期職務試用期內(nèi)出勤及獎懲表現(xiàn)（由人力資源部填寫）累計出勤天數(shù) 天遲到/早退次數(shù) 次請假天數(shù) 天曠工天數(shù) 天獎 勵 情 況懲 罰 情 況獎勵時間獎勵內(nèi)容獎勵類型懲罰時間懲罰內(nèi)容懲罰類型考核內(nèi)容說 明分數(shù)初評得分復評得分基本素質(zhì)1

41、、具有敬業(yè)精神和努力完成任務的責任心；2、備執(zhí)行工作所必須的專業(yè)知識和工作經(jīng)驗；3、能堅持原則，敢于負責，勇于承擔責任；4、能虛心學習，與同事團結協(xié)作；5、具有基本的大局觀，服從組織安排；6、品德廉潔，言行誠信，剛直不阿，是為楷模。30適應能力1、能在較短時間內(nèi)熟悉工作職責，理出工作思路，順利開展工作；2、能在工作范圍內(nèi)與相關部門協(xié)調(diào)工作，具體團隊精神；3、有吃苦耐勞，克己奉公的精神，能適應高強度快節(jié)奏的工作，應變能力強；4、能安心現(xiàn)任工作崗位。30實際工作能力1、具備獨立策劃和構思所任工作的綜合規(guī)劃及實施計劃的能力；2、能獨立處理工作中出現(xiàn)的各類繁瑣事務，較好地解決橫向協(xié)調(diào)關系；完成本崗位的

42、目標任務3、具有一定的創(chuàng)新能力，能運用現(xiàn)代技術與方法解決實際問題；4、工作效率高，具有卓越創(chuàng)意；5、善于領導部屬提高工作效率，積極完成工作目標。40得分-100所在部門負責人考核意見 考核人簽字： 年 月 日所在版塊負責人考核意見考核人簽字： 年 月 日人力資源部考核意見考核人簽字： 年 月 日總經(jīng)理考核意見考核人簽字： 年 月 日董事長審批意見考核人簽字： 年 月 日備 注1、本表用于干部試用期滿后進行考核；2、75分為“可以按時轉(zhuǎn)正”；<75而60分為“延長試用 期”； <60分為“試用不合格”。員工提前轉(zhuǎn)正申請表申 請 人部 門崗 位職 務入職日期申請日期規(guī)定試用期一個月 二

43、個月 三個月 六個月 其他申請原因和理由說明突出業(yè)績、表現(xiàn)或試用期內(nèi)完成工作項目（由申請人填寫）所在部門意見所在中心意見簽名： 日期：簽名： 日期：人力資源部對提前轉(zhuǎn)正申請的審查記錄提前日期是否符合符合 不符合 其他說明工作表現(xiàn)和業(yè)績情況屬實 基本屬實 不屬實 其他方面情況說明審查人/日期審核人/日期審批意見人力資源部經(jīng)理行政中心總監(jiān)總經(jīng)理簽名/日期：簽名/日期：簽名/日期：員工轉(zhuǎn)正自我考核表 填表日期： 年 月 日 姓 名部 門崗 位入職時間年 月 日申請轉(zhuǎn)正日期年 月 日試用期崗位職責：試用期從事的工作或參與的工作項目：工作中的不足及自我綜合評價：一、你對自已過去在公司的表現(xiàn)感到 ： 非常満意 還可以 不満意二、你對公司的人際關系感到 ： 非常満意 還可以 不満意三、你對目前的工作感到： 尚能承擔更困難的工作 合適，但希望擔任更困難的工作 正合本人目前本人能力 能力稍感不足四、你對目前的工作量感到 ： 太多 稍多 尚可 稍少 太少五、你對目前的工作環(huán)境感到：很好 一般 差六、你對目前的工作待遇感到：很好 一般 差七、你對從事的崗位希望： 繼續(xù)現(xiàn)崗位的工作 如有可能變更至 部門 崗位工作 對本公司的工作不適應八、希望你的部門主管如何(從哪些方面)幫助你,使你未來的工作更好？九、對公司的意見與建議：4.6績效