1、設(shè)計集團風(fēng)險監(jiān)控體系的整體思路    當前，我國的企業(yè)集團往往不能根據(jù)企業(yè)的實際情況選擇合適的財務(wù)管理模式，導(dǎo)致企業(yè)集團不能有效地規(guī)避與防范各種風(fēng)險。因此，如何根據(jù)集團財務(wù)管理模式的特點設(shè)計適合集團綜合性的風(fēng)險監(jiān)控體系就顯得十分重要。    一、企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險的控制現(xiàn)狀    （一）集團財務(wù)風(fēng)險的主要表現(xiàn)  1.信息失真問題  由于集團公司的母公司與子公司之間、子公司之間或公司內(nèi)的管理部門之間出于各自的局部利益，主觀上不愿及時提供準確的相關(guān)信息，致使信息流阻滯，造成了信息的不對稱和不集中。更為

2、嚴重的是，有可能會提供虛假信息，造成集成后的信息普遍失真。  2.資金管理問題  有些企業(yè)集團公司的資金流動與監(jiān)督控制嚴重失調(diào)，出現(xiàn)大量資金體外循環(huán)的現(xiàn)象，資金管理失控。（）部分內(nèi)部人員利用權(quán)力擅自挪用、轉(zhuǎn)移資金，使企業(yè)集團本就有限的資金分散、沉淀、閑置；（）子公司掌握著一定數(shù)量的資金，而這些資金大部分由母公司貸款獲得，如果母公司對貸款難以及時調(diào)回，會影響到母公司的財源和資信。  3.資本運營問題  資本運營是企業(yè)集團的重要組成部分，包括資金的籌集、運用、收回的分配。問題表現(xiàn)為：企業(yè)集團內(nèi)部整體資金調(diào)劑無序，資本經(jīng)營意識不強；有些企業(yè)集團投資盲目，導(dǎo)致整

3、體投資效益差，投資風(fēng)險加大；企業(yè)集團自身管理能力較差，導(dǎo)致企業(yè)資金回報率低，甚至出現(xiàn)虧損。  4.規(guī)模不經(jīng)濟問題  集團的成立初衷就是要發(fā)揮其作為一個整體的資源優(yōu)勢，通過資源的優(yōu)化配置，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟等效益。但是，由于對各子公司的控制力度不夠，子公司各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象嚴重。這一方面會導(dǎo)致資源的閑置和浪費；另一方面阻礙了集團整體目標的實現(xiàn)，導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟。    （二）集團財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控的現(xiàn)狀  1.子公司財務(wù)負責(zé)人制度  許多集團企業(yè)并沒有設(shè)置財務(wù)總監(jiān)（財務(wù)負責(zé)人）委派制度，對子公司的財務(wù)檢查主要依據(jù)子公司報送的相關(guān)財務(wù)報告和管理報告。這導(dǎo)致

4、一方面對子公司財務(wù)信息的真實性、準確性把握不住，容易發(fā)生財務(wù)舞弊案件；另一方面缺乏對子公司財務(wù)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)，不利于集團整體的協(xié)同。  2.松散的內(nèi)部控制制度  有的集團企業(yè)的內(nèi)部控制雖已建立，但還不健全，或者缺乏可操作性和實用性，形同虛設(shè)。即使是建立了內(nèi)控制度的企業(yè)，執(zhí)行情況也較差：一方面是遇到具體問題缺乏靈活性，使內(nèi)部控制流于形式；另一方面，只是通過對子公司進行一些帶有行政色彩的財務(wù)檢查來實現(xiàn)對其控制，控制力顯得很薄弱。在缺乏健全的內(nèi)部控制制度和執(zhí)行機制的環(huán)境下，集團公司內(nèi)部管理混亂，職能部門各自為政，沒有互相配合和相互制衡；對子公司缺乏監(jiān)控和考核，各子公司也難以聽從集團公

5、司的統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)。  3.內(nèi)部審計功能不完善  集團企業(yè)雖然設(shè)立了內(nèi)部審計機構(gòu)或崗位，但是其功能卻不完善，審計不到位。審計工作的重點停留在傳統(tǒng)的核實企業(yè)資產(chǎn)、負債的真實性以及內(nèi)部控制審計，其它的如經(jīng)營業(yè)績審計、經(jīng)濟責(zé)任審計和管理審計都沒有做；從審計的頻率上看，也是較長時間才執(zhí)行一次。  4.傳統(tǒng)的外部審計模式作用有限  傳統(tǒng)的外部審計對依據(jù)企業(yè)發(fā)生的歷史交易事項編制的財務(wù)報表進行審計，只能對集團的歷史和現(xiàn)有的財務(wù)現(xiàn)狀進行分析和評價。這種事后審計不僅導(dǎo)致企業(yè)違規(guī)違紀現(xiàn)象屢禁不絕，同時也無法檢查到企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險，缺乏對企業(yè)整體發(fā)展風(fēng)險的前饋控制作用以及

6、制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)意義。    二、混合型集團財務(wù)管理模式的特點    集團財務(wù)管理模式有：集權(quán)型、分權(quán)型和混合型。    （一）集權(quán)型集團財務(wù)管理模式  其財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財務(wù)決策權(quán)，其人財物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，母公司通常下達生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動。其優(yōu)點是便于指揮和安排統(tǒng)一的財務(wù)政策，降低行政管理成本和資金使用成本，有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，降低公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，完成集團統(tǒng)一財務(wù)目標；缺陷是財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公

7、司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。（二）分權(quán)型企業(yè)集團財務(wù)管理模式 這種模式在財權(quán)上表現(xiàn)為：子公司在資本融入及投出和運用、財務(wù)收支費用開支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財務(wù)決策。在管理上，母公司以間接管理為主。其優(yōu)點是子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機會，增加創(chuàng)利機會；缺陷是難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，子公司容易忽視甚至損害公司整體利益，弱化母公司對財務(wù)的調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險和重大問題。 極端的集權(quán)，子公司沒有主動靈活性，集團財務(wù)及經(jīng)營機制必然僵化；相反，過度的分權(quán)，也會導(dǎo)致子公司一味追求

8、個體經(jīng)濟利益，而忽視集團整體利益。 （三）混合型財務(wù)管理模式 這種模式以集團經(jīng)營目的為核心，強調(diào)恰當?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，將集團內(nèi)的重大決策權(quán)集中于母公司，而賦予子公司自主經(jīng)營權(quán)和其他決策權(quán)。這樣，既能發(fā)揮集團母公司的財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司的風(fēng)險。 雖然混合型集團財務(wù)管理模式融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，一定程度上克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，是一種比較理想的模式，但是其所面臨的難題是如何選擇什么地方分權(quán)、什么地方集權(quán)，什么時候分權(quán)、什么時候集權(quán)？混合型財務(wù)管理模式要求企業(yè)根據(jù)實際的發(fā)展階段和所處環(huán)境，對權(quán)力分配的時間、空間和大小這三個維度進行劃分，并在動態(tài)中對其

9、偏差進行調(diào)整和修正。而要做到這一點，除了要求對權(quán)力分配的時空問題、大小問題的尺度把握和衡量以外，還必須建立針對這一模式運作的風(fēng)險監(jiān)控體系，及時發(fā)現(xiàn)偏差和問題，及時調(diào)整。只有這樣，才能充分發(fā)揮混合型財務(wù)管理模式的作用。 三、混合型集團財務(wù)管理模式下風(fēng)險監(jiān)控體系的設(shè)計 （一）混合型集團財務(wù)管理模式下風(fēng)險監(jiān)控體系設(shè)計的整體思路 混合型財務(wù)管理模式融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，但其關(guān)鍵問題是如何對集權(quán)或分權(quán)的范圍、時間以及權(quán)限的大小進行選擇，稍微不注意就會導(dǎo)致兩極分化的缺陷。而風(fēng)險監(jiān)控體系則對集團財務(wù)管理模式在運作過程中潛在或已經(jīng)出現(xiàn)的偏差進行識別、預(yù)警，進而采取手段進行控制和管理。 因此，風(fēng)險監(jiān)控體系設(shè)計

10、的核心思想包括兩個方面：一方面是業(yè)務(wù)運作，必須通過執(zhí)行規(guī)范化的相關(guān)財務(wù)風(fēng)險控制制度為集團財務(wù)管理模式的運行提供保障；另一方面是風(fēng)險管理，通過風(fēng)險的識別、評估和控制確保企業(yè)集團財務(wù)管理模式的良好運作。可以說，風(fēng)險監(jiān)控體系是集團整個財務(wù)管理模式正常運行的關(guān)鍵，在整個企業(yè)集團財務(wù)管理模式中的地位也非常重要。它不僅能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)集團運作中的財務(wù)問題，也能發(fā)現(xiàn)集團運作中的經(jīng)營問題，從而為整個集團的戰(zhàn)略發(fā)展提供重要的決策信息。 （二）混合型集團財務(wù)管理模式下風(fēng)險監(jiān)控體系的運行機制 要及時防范、識別和控制企業(yè)集團的經(jīng)營風(fēng)險，充分發(fā)揮風(fēng)險監(jiān)控體系的作用，必須設(shè)計有效的運行機制?；旌闲图瘓F財務(wù)管理模式下的風(fēng)險監(jiān)控

11、體系的運行機制如圖1所示，包括以下幾個方面的內(nèi)容。 1.有效的信息傳遞機制 包括“自下而上”的各種信息報告和“自上而下”的各種信息收集情況。信息的及時性、客觀性和準確性有利于及時發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險或已經(jīng)發(fā)生的危機，為后面進行的風(fēng)險控制和管理提供合理的依據(jù)。一方面，通過“自下而上”的財務(wù)信息平臺進行定期集中報告，有利于保證信息的及時性和相關(guān)性；另一方面，通過“自上而下”的風(fēng)險監(jiān)控組織的審計等業(yè)務(wù)，有利于保證信息的客觀性和完整性。          2.基本的制度保障 包括為了加強集團對下屬子公司的控制而設(shè)置的CFO（財務(wù)總監(jiān)）委派制度和促進子公司健康運作的內(nèi)部控制制度。通過實施財務(wù)總監(jiān)委派制度，有利于加強對集團財務(wù)風(fēng)險的監(jiān)控，保證集團財務(wù)管理的健康運作，促進集團對下屬子公司的控制和優(yōu)化集團的資源配置，實現(xiàn)集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略。集團子公司健全的內(nèi)部控制制度及有效執(zhí)行，