1、第 7 章 組織設(shè)計(jì)【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過(guò)本章的學(xué)習(xí)，能夠理解組織、組織工作、組織結(jié)構(gòu)、管理幅度等概念的含義；理解 各類組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)和適用范圍；掌握組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則及方法?！疽龑?dǎo)案例】諾基亞的組織結(jié)構(gòu)總部設(shè)在芬蘭的諾基亞公司是一家世界領(lǐng)先的移動(dòng)電話生產(chǎn)商，在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里具有很高的品牌知名度。其前首席執(zhí)行官喬瑪奧利拉( Jorma Ollila )不滿足于公司已經(jīng)取得的成功，希望能夠?yàn)橹Z基亞在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中做更好的產(chǎn)業(yè)定位。諾基亞公司成立于1865 年，當(dāng)時(shí)它只是一家木材加工廠，但其發(fā)展十分迅速。在企業(yè)的快速成長(zhǎng)期，諾基亞進(jìn)入了一系列的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，包括造紙、化工、橡膠等。20 世紀(jì) 90 年

2、代， 諾基亞大幅度調(diào)整了經(jīng)營(yíng)方向，正式進(jìn)軍當(dāng)時(shí)正處在發(fā)展中的電信業(yè)，經(jīng)過(guò)不到十年的努力， 諾基亞成為了一家全球化公司，其主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)轉(zhuǎn)入無(wú)線和有線電信業(yè)務(wù)。在喬瑪奧利拉接管諾基亞時(shí)，它已經(jīng)在世界范圍內(nèi)擁有將近6萬(wàn)名員工，且平均每3名員工中就有一個(gè)人參與到某種形式的產(chǎn)品研發(fā)中。諾基亞持續(xù)不斷地推出比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的產(chǎn)品，并能適時(shí)地將適量產(chǎn)品送至經(jīng)銷商和移動(dòng)電話企業(yè)。諾基亞是如何實(shí)現(xiàn)的呢？奧利拉認(rèn)為，諾基亞存在某種獨(dú)特的運(yùn)行方式，使其能夠比其他公司更注重實(shí)踐、更聚焦， 也更具有柔性。奧利拉為諾基亞設(shè)計(jì)了一個(gè)層級(jí)相對(duì)模糊的組織結(jié)構(gòu)。公司中通常不明確規(guī)定誰(shuí)具體負(fù)責(zé)什么任務(wù)，盡管員工經(jīng)歷了相當(dāng)長(zhǎng)的一段

3、時(shí)間來(lái)適應(yīng)并喜歡上這種自由的工作體制。這種高自由度的組織設(shè)計(jì)激發(fā)了員工的創(chuàng)造性、積極性和個(gè)人的責(zé)任感。同時(shí)為了平衡這種靈活的組織結(jié)構(gòu)，公司制定了嚴(yán)格的財(cái)務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)，使員工能夠在有效地控制下全力完成組織的任務(wù)。盡管喬瑪奧利拉對(duì)諾基亞的組織設(shè)計(jì)方案不見(jiàn)得能夠在其他企業(yè)適用，但它說(shuō)明組織的管理者需要針對(duì)組織的特性，設(shè)計(jì)出最為合適的組織結(jié)構(gòu)形式，促使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這是非常重要的。7.1 組織工作與組織結(jié)構(gòu)7.1.1 組織職能的含義“組織” 一詞被廣泛使用，并被從不同的角度加以闡述。有的觀點(diǎn)認(rèn)為組織包括所有參與者的行為，也有研究提出組織是一個(gè)“正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)”，羅賓斯提出“組織

4、就是將一些人系統(tǒng)地安排在一起，以達(dá)到某些特定目標(biāo)”。雖然有關(guān)什么是組織的論述甚豐，但大致是從兩個(gè)方面入手，一是將“組織”作為名詞來(lái)解釋，即組織是一個(gè)集合體；另一個(gè)方面是將“組織”作為動(dòng)詞來(lái)解釋，即組織是組織活動(dòng)。從社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的角度來(lái)講，作為名詞的組織，是依據(jù)一定的目標(biāo)和要求建立起來(lái)的系統(tǒng)，是構(gòu)成整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的基本單位。例如學(xué)校、企業(yè)、醫(yī)院、研究機(jī)構(gòu)、政府機(jī)關(guān)等都是組織。作為動(dòng)詞的組織則是針對(duì)管理的組織職能而言，法約爾最先就管理的職能進(jìn)行了分析， 其中組織職能是為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)提供所有必要的原材料、設(shè)備、資本和人員，因而是管理活動(dòng)中一項(xiàng)重要的職能。組織職能（Organizing ）是指在組織目

5、標(biāo)已確定的情況下，將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須進(jìn)行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)加以分類組合，根據(jù)管理幅度原理，劃分出不同的管理層次和部門，并將監(jiān)督各類活動(dòng)所必需的職權(quán)授予各層次、各部門的管理者，以及規(guī)定這些層次和部門之間的相互配合關(guān)系。具體地說(shuō)，任何企業(yè)的組織工作過(guò)程都要遵循一個(gè)基本的邏輯，組織職能的工作過(guò)程大致包括以下六個(gè)步驟：（ 1）確定企業(yè)的目標(biāo)。組織工作必須與組織的目標(biāo)要求相一致。（ 2）制定企業(yè)的政策和計(jì)劃。在明確了組織的目標(biāo)以后，組織工作就是要明確由目標(biāo)派生出來(lái)的計(jì)劃。組織工作是以企業(yè)的計(jì)劃和政策為基礎(chǔ)來(lái)進(jìn)行相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和人員配備活動(dòng)的。組織每個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者都必須首先明確組織分配給其部門的任務(wù)是什

6、么，繼而確定必須執(zhí)行的主要工作有哪些。（ 3）明確為完成上述的目標(biāo)、計(jì)劃和政策所必需的活動(dòng)并加以分類。對(duì)組織的高層管理者來(lái)說(shuō)，這項(xiàng)活動(dòng)表現(xiàn)為組織的部門劃分，也就是將組織的不同活動(dòng)分配給不同的部門。（ 4）在企業(yè)現(xiàn)有的人、財(cái)、物等資源條件的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境條件，對(duì)上述活動(dòng)加以分組，以實(shí)現(xiàn)最高效的資源利用。（ 5）為每個(gè)活動(dòng)組配置領(lǐng)導(dǎo)人及其他人員，并授予其完成活動(dòng)所必需的職權(quán)。對(duì)組織的高層管理者來(lái)說(shuō)是為各個(gè)部門委派管理者來(lái)負(fù)責(zé)相應(yīng)的工作，并將相應(yīng)的職權(quán)授予他們。對(duì)各部門管理者而言，是為其部門內(nèi)的非管理性職位配備人員，并決定應(yīng)授予下屬多大的職權(quán)才能使其完成工作。（ 6）通過(guò)職權(quán)體系和信息流通，從橫向

7、和縱向兩個(gè)角度出發(fā)將各活動(dòng)組有機(jī)整合為一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)。7.1.2 組織結(jié)構(gòu)組織設(shè)計(jì)和組織結(jié)構(gòu)是管理學(xué)研究中最基本的論題。隨著競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的日益全球化以及科技的迅猛發(fā)展，傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)方法不斷受到質(zhì)疑和重新考察，管理者不斷在實(shí)踐中摸索和嘗試新的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案，以使組織結(jié)構(gòu)在動(dòng)態(tài)復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中既能保證組織各項(xiàng)活動(dòng)的高效完成，又能保持靈活性。那么， 什么是組織結(jié)構(gòu)？所謂組織結(jié)構(gòu)（ Organization structure） 就是組織中正式確立的對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行分解、組合和協(xié)調(diào)的組織活動(dòng)安排體系。管理者對(duì)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展、變革等就是組織設(shè)計(jì)（Organization design）工作。組織設(shè)計(jì)涉及

8、六個(gè)方面的關(guān)鍵要素，即工作專門化、部門化、指揮鏈、管理幅度、集權(quán)與分權(quán)和正規(guī)化。組織結(jié)構(gòu)的安排是為了使組織工要注意以下幾因?yàn)榻M織的一切活動(dòng)都是在目標(biāo)和計(jì)任何組織的職權(quán)都是具有社會(huì)屬性的，因此， 組織結(jié)構(gòu)中的職權(quán)設(shè)計(jì)是隨環(huán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必將受到其所處環(huán)境中作的各項(xiàng)職能得以實(shí)現(xiàn)，因此其構(gòu)成要素必須能夠與組織工作的特點(diǎn)相適應(yīng)， 點(diǎn)：第一， 組織結(jié)構(gòu)必須與組織的目標(biāo)和計(jì)劃相一致，劃的基礎(chǔ)上設(shè)定的。第二， 組織結(jié)構(gòu)必須能夠體現(xiàn)出組織的權(quán)力體系。它是組織賦予其不同職能崗位上的人員的酌情處置權(quán)， 境條件的變化而定的。第三， 組織結(jié)構(gòu)必須能夠與所處環(huán)境條件相適應(yīng)。的影響因素的制約，這些影響因素包括經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政

9、治、社會(huì)或道德等。而且組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)不能是靜態(tài)的，其所面臨的環(huán)境因素不斷變化，組織結(jié)構(gòu)必須使組織成員面對(duì)充滿不確 定性的未來(lái)，能夠有效地實(shí)現(xiàn)分工、協(xié)作，應(yīng)對(duì)環(huán)境變化，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第四，組織結(jié)構(gòu)中業(yè)務(wù)活動(dòng)的劃分和權(quán)力關(guān)系設(shè)計(jì)必須考慮到管理幅度和人員的習(xí)慣。組織是由人員構(gòu)成的，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須充分考慮組織成員作為人的特性和習(xí)慣，因此組織結(jié)構(gòu)中的人員安排是一個(gè)重要的考慮因素。傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)原則強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性和高效率，在這類組織中，每一項(xiàng)工作盡力做到簡(jiǎn)單化、標(biāo)準(zhǔn)化，組織內(nèi)部強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一指揮，具有嚴(yán)格的等級(jí)制度和固定的職責(zé)，有正式的溝通渠道，決策常采用集權(quán)形式。這類組織結(jié)構(gòu)被稱為機(jī)械型組織(Mech

10、anisticOrganization ) 。與機(jī)械型組織形成鮮明對(duì)照，有機(jī)型組織(Organic Organization )是松散、靈活、 具有高度適應(yīng)性的組織。這類組織沒(méi)有高度的標(biāo)準(zhǔn)化程序和嚴(yán)格的規(guī)章制度，而是根據(jù)需要可以隨時(shí)作出調(diào)整的靈活結(jié)構(gòu)。因?yàn)楝F(xiàn)代的員工往往受過(guò)良好的教育，并經(jīng)過(guò)一定的職業(yè)培訓(xùn)，具有處理突發(fā)問(wèn)題的應(yīng)變能力。取代層級(jí)控制的是員工之間的縱向、橫向協(xié)調(diào)溝通，更注重人的創(chuàng)造性和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。例如，管理者給一位計(jì)算機(jī)程序員分配任務(wù)，就不需要告訴他如何做事及工作程序，他所受的職業(yè)教育已經(jīng)能夠指導(dǎo)自己的行為。這時(shí)管理者只要告訴這位員工在這段時(shí)期內(nèi)需要完成哪些任務(wù)就可以了。7.1

11、.3 影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素1. 組織環(huán)境組織不斷與其所處的環(huán)境進(jìn)行著物質(zhì)與能量的交換，環(huán)境對(duì)組織的影響無(wú)處不在，其中當(dāng)然也包括對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響。羅賓斯指出組織結(jié)構(gòu)之所以受到環(huán)境的影響，是因?yàn)榄h(huán)境的不確定性。環(huán)境的不確定性是組織管理決策的一個(gè)重要的限定性因素。在相對(duì)穩(wěn)定和復(fù)雜的環(huán)境中，組織相對(duì)容易對(duì)未來(lái)的變化做出預(yù)判和相應(yīng)的準(zhǔn)備，因而能夠保證高水平的績(jī)效表現(xiàn)。然而， 隨著市場(chǎng)、技術(shù)全球化程度的不斷加深，以及技術(shù)的迅猛發(fā)展，目前組織所面臨的環(huán)境呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)性、復(fù)雜性的特點(diǎn)，環(huán)境的不確定性非常強(qiáng)，任何組織都希望通過(guò)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等管理手段來(lái)盡量降低這種不確定性對(duì)組織績(jī)效的威脅?？偟膩?lái)說(shuō)，穩(wěn)定、 簡(jiǎn)單的

12、環(huán)境中，機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu)更有利于組織績(jī)效的提升；而在動(dòng)態(tài)、復(fù)雜性的環(huán)境情境下，組織更需要 有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)所提供的靈活性來(lái)應(yīng)對(duì)環(huán)境的不確定性。例如，日益加快的產(chǎn)品創(chuàng)新速度、產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新、對(duì)顧客的定制化服務(wù)及售后服務(wù)的改善等都是企業(yè)在動(dòng)態(tài)復(fù)雜環(huán)境下的戰(zhàn)略創(chuàng)新或變革活動(dòng)，而機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu)是無(wú)法有效地支持這類活動(dòng)的。2. 組織戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)必須與組織的目標(biāo)相一致，它應(yīng)該促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而組織目標(biāo)是由其戰(zhàn)略決定的，因此，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須與戰(zhàn)略規(guī)劃緊密配合，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從于戰(zhàn)略，并保證戰(zhàn)略的實(shí)施。如果組織實(shí)施了重大的戰(zhàn)略發(fā)展或變革，其組織結(jié)構(gòu)必然要做相應(yīng)的調(diào)整或變革。艾爾弗雷德錢德勒(Alfr

13、ed Chandler 最早開(kāi)展了有關(guān)戰(zhàn)略一一結(jié)構(gòu)方面的研究，他通過(guò)對(duì)美國(guó)若干跨國(guó)公司長(zhǎng)達(dá)50 多年的成長(zhǎng)史的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略的變化導(dǎo)致了其組織結(jié)構(gòu)的變化。他發(fā)現(xiàn)， 這些企業(yè)通常最初只生產(chǎn)單一產(chǎn)品或產(chǎn)品線，其組織結(jié)構(gòu)也較為簡(jiǎn)單和松散，但隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，其戰(zhàn)略逐漸演變?yōu)閷で蟛粩鄶U(kuò)張和更為復(fù)雜，其組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)的不斷進(jìn)行發(fā)展和變革。管理者不同的戰(zhàn)略意圖需要不同類型的組織結(jié)構(gòu)來(lái)支持。例如， 實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)需要通過(guò)機(jī)械式的組織及結(jié)構(gòu)對(duì)組織的各項(xiàng)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)高效率的、穩(wěn)定的和嚴(yán)密的控制；創(chuàng)新者需要一種有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)形式，能夠提供靈活性的和自由流動(dòng)的信息溝通體系；實(shí)施趕超戰(zhàn)略的企業(yè)需要其組織結(jié)構(gòu)能夠

14、同時(shí)具有有機(jī)式和機(jī)械式兩種功能特征，一方面通過(guò)機(jī)械式結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)嚴(yán)密的控制和低成本，另一方面需要通過(guò)有機(jī)式結(jié)構(gòu)來(lái)識(shí)別未來(lái)可能實(shí)現(xiàn)趕超的創(chuàng)新方向。3. 組織規(guī)模許多研究表明，組織結(jié)構(gòu)受到組織規(guī)模的極大影響。例如， 規(guī)模龐大的組織比小型組織在組織結(jié)構(gòu)上專門化和部門化的程度更深，管理規(guī)則和條例也更多。然而， 組織規(guī)模與結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系也不是線性的，組織規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響程度隨著規(guī)模的擴(kuò)大而逐漸減弱。也就是說(shuō)，組織發(fā)展到一定程度后，隨著組織的再擴(kuò)大，規(guī)模的影響顯得不重要了。例如，一個(gè)擁有 2 000 名左右員工的組織，其組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)是相當(dāng)機(jī)械式的了，在此基礎(chǔ)上再增加500 名員工，組織結(jié)構(gòu)也不會(huì)有多大的改變。

15、然而，如果一個(gè)擁有300 名員工的組織，再增加500名員工，其組織結(jié)構(gòu)的變化將會(huì)比較大，可能轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N更為機(jī)械的形式。4. 技術(shù)任何類型的組織都需要依賴于某種技術(shù)，實(shí)現(xiàn)投入到產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換。例如，戴爾公司是為客戶生產(chǎn)定制化的電腦設(shè)備；三星手機(jī)是在一條條標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)線上生產(chǎn)各種類型的手機(jī)產(chǎn)品；西門子公司的工人是在標(biāo)準(zhǔn)化的裝配線上生產(chǎn)冰箱、洗衣機(jī)和其他家用電器。英國(guó)學(xué)者瓊伍德沃德(Joan Woodward)最早對(duì)技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響進(jìn)行研究，她根據(jù)技術(shù)的不同將研究對(duì)象分為三種類型，它們的技術(shù)復(fù)雜程度依次提高：第一類，單件生產(chǎn) ( Unit Production ) ， 生產(chǎn)企業(yè)的技術(shù)類型屬于單件或小

16、批量生產(chǎn)；第二類， 大批量生產(chǎn)( MassProduction) ， 說(shuō)明企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)支持大批量生產(chǎn)；第三類， 連續(xù)生產(chǎn) ( Process Production) ，說(shuō)明企業(yè)所應(yīng)用的生產(chǎn)技術(shù)較前兩種更為復(fù)雜，是采取連續(xù)流程生產(chǎn)。 通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，單件生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)適用于有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)，但前者的縱向分化程度低，后者的縱向分化程度高；而大批量生產(chǎn)適用于機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)。繼伍德沃德之后，有許多學(xué)者在這個(gè)方面進(jìn)行了進(jìn)一步的研究，例如查爾斯帕洛(Charles Perrow)、湯姆森(James D. Thompson)等?？偟膩?lái)說(shuō)，這些研究成果表明隨著組 織技術(shù)的變化和發(fā)展，其組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)地不斷進(jìn)行

17、調(diào)整。一般來(lái)講，組織技術(shù)越是常規(guī)化的， 其結(jié)構(gòu)越顯示出機(jī)械式的特征；組織技術(shù)越是非常規(guī)化的，其結(jié)構(gòu)更傾向于有機(jī)式的結(jié)構(gòu)。7.2 常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式管理學(xué)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的劃分，從管理職能出發(fā)，針對(duì)管理對(duì)象所處的不同情境，設(shè)計(jì)合理的結(jié)構(gòu)，以更有效地發(fā)揮管理的各大職能。組織結(jié)構(gòu)有多種形式，傳統(tǒng)上包括直線制、職能制、直線一一職能制、事業(yè)部制等，也包括一些新型的組織結(jié)構(gòu)形式，如矩陣制、網(wǎng)絡(luò)組織 等。下面分別對(duì)它們的優(yōu)缺點(diǎn)和適用范圍加以分析。7.2.1 直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)(Line Structure)是較早出現(xiàn)的一種組織結(jié)構(gòu)形式，至今仍然被某些組織采用。其特點(diǎn)是組織各層次上的管理者負(fù)責(zé)起管理的全部

18、職能，而不另設(shè)任何職能或參謀機(jī)構(gòu)，組織內(nèi)各層次上的人員只接受其上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的指揮。其組織結(jié)構(gòu)如圖7-1所示。直線制組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，優(yōu)點(diǎn)是權(quán)力集中，職責(zé)明確，溝通便捷，便于統(tǒng)一指揮，反 應(yīng)迅速靈活；缺點(diǎn)是對(duì)組織各層領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)務(wù)知識(shí)水平要求很高，他們必須能夠親自處理全部管理業(yè)務(wù)，因此，難免出現(xiàn)失誤，且組織決策基本由高層管理者一人作出，集權(quán)程度過(guò)高，風(fēng)險(xiǎn)很大。因此，這種組織結(jié)構(gòu)形式只適用于規(guī)模不大、員工較少，管理工作比較簡(jiǎn)單的組織。圖7-1直線制組織結(jié)構(gòu)7.2.2 職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)(Functional Structure)的特點(diǎn)是組織內(nèi)各層次上的管理部門除直線管理者外，還建立起相應(yīng)的

19、職能機(jī)構(gòu)，這些職能機(jī)構(gòu)在自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，可以對(duì)下層組織部門下達(dá)命令。其組織結(jié)構(gòu)如圖7-2所示。Line 1Function 1Function 1圖7-2職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于將組織各層次上的管理工作按照職能進(jìn)行了分工， 極大地提 高了管理的專業(yè)化水平， 對(duì)各層次直線管理者的管理工作進(jìn)行了有益的補(bǔ)充。 但這種組織結(jié) 構(gòu)也存在其缺點(diǎn)：組織各層次上的管理者不僅要接受上一層直線管理者的領(lǐng)導(dǎo)， 而且還有接 受來(lái)自于上一層次職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)， 因此，容易形成多頭指揮、多頭領(lǐng)導(dǎo)， 不符合統(tǒng)一指揮 的組織工作原則。7.2.3 直線一一職能制組織結(jié)構(gòu)Function 2Function

20、2Line 3Line 3Line 3圖7-3直線一一職能制組織機(jī)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)(Line and Function System )實(shí)際上是將直線制與職能制有機(jī)結(jié)合起來(lái)，其特點(diǎn)是組織各層級(jí)上的直線管理者統(tǒng)一負(fù)責(zé)所轄業(yè)務(wù)的全部工作，并直接對(duì)其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)；各級(jí)組織根據(jù)實(shí)際需要設(shè)置相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)。但職能機(jī)構(gòu)只是同級(jí)直線管理者的參謀，無(wú)權(quán)對(duì)下一級(jí)組織發(fā)布命令，只能提供信息、建議和一些必要的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。直線一一職能制組織結(jié)構(gòu)兼有直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，既能保證統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則的實(shí)現(xiàn)，又能發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)專業(yè)化管理的作用。但這種組織結(jié)構(gòu)也存在缺點(diǎn)，組織各部門只關(guān)心自己的目標(biāo)， 強(qiáng)調(diào)本部門的重要性

21、，而忽視與其他部門的溝通與配合。并且有時(shí)直線管理者可能由于過(guò)分強(qiáng)調(diào)直線的指揮權(quán)，而忽視了職能機(jī)構(gòu)職權(quán)的作用。因此，為了使職能機(jī)構(gòu)能夠充分發(fā)揮其作用，可以在保證直線統(tǒng)一指揮的前提下，授予職能機(jī)構(gòu)一定的協(xié)調(diào)、 控制權(quán)。絕大多數(shù)從事標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的制造企業(yè)采用這種組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)有利于在穩(wěn)定的環(huán)境下充分發(fā)揮生產(chǎn)的高效率。7.2.4 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制(Division System )是目前被世界各國(guó)特大型組織普遍采用的一種組織結(jié)構(gòu)形 式。當(dāng)組織的規(guī)模很龐大，業(yè)務(wù)繁雜，以上介紹的三種組織結(jié)構(gòu)形式就不適用了。20世紀(jì)20年代斯隆首先在美國(guó)通用汽車公司采用了事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)形式，獲得了極大的成

22、功，因而在其之后很多特大型組織采用了這種組織結(jié)構(gòu)，并逐漸在世界范圍內(nèi)被跨國(guó)公司普遍采用。這一組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是在組織高層管理者的集中領(lǐng)導(dǎo)下，按照產(chǎn)品、技術(shù)、地域或顧客等設(shè)置事業(yè)部，各事業(yè)部被授權(quán)全權(quán)負(fù)責(zé)所屬業(yè)務(wù)的全部活動(dòng)，每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部可以按照直線一一職能制的形式來(lái)構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的高層管理者主要承擔(dān)整個(gè)組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)、 方針、目標(biāo)的設(shè)定，并落實(shí)到各事業(yè)部，可以通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。Function 1Function 2Function 3Function 4Unit 1Unit 2Unit 3圖7-4事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)可以概括為以下四點(diǎn)：(1)各事業(yè)部有較大

23、的自主權(quán)，有利于發(fā)揮事業(yè)部管理者的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)組 織應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的能力。(2)實(shí)施事業(yè)部制，便于各事業(yè)部?jī)?nèi)部組織專業(yè)化生產(chǎn)，因而有利于提高生產(chǎn)效率和 產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本。(3)利于企業(yè)的高層管理者擺脫日常事務(wù)，集中精力做好整體的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的大政方針及 戰(zhàn)略方面的決策。(4)各事業(yè)部被授權(quán)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，可以促使相互間展開(kāi)業(yè)績(jī)競(jìng)爭(zhēng)，從而促進(jìn)整個(gè)企業(yè)的 成長(zhǎng)，并為企業(yè)培養(yǎng)高層管理者的后備人才。雖然事業(yè)部制在當(dāng)今被特大型組織普遍采用，但其也存在著一些缺點(diǎn)。(1)增加了管理層級(jí)，造成機(jī)構(gòu)重疊，人員增多，管理費(fèi)用增加。(2)各事業(yè)部獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)，因此容易滋長(zhǎng)本位主義，可能出現(xiàn)為了自身利益 而損害企業(yè)

24、整體利益的狀況，且各事業(yè)部彼此間協(xié)調(diào)不易。1.1.5 矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)(Matrix System )實(shí)際上是在直線一一職能制組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，增加了橫向的溝通協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)。當(dāng)組織的產(chǎn)品種類增多或?yàn)橥瓿赡承┨囟ǖ娜蝿?wù)時(shí)，需要許多參謀機(jī)構(gòu)彼此協(xié)作才能夠?qū)崿F(xiàn)組織的有效運(yùn)營(yíng)，這就需要依據(jù)工作任務(wù)從直線系統(tǒng)中的各相關(guān)部門抽調(diào)人員組成臨時(shí)或常設(shè)的機(jī)構(gòu)，由此構(gòu)成了橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。參加橫向機(jī)構(gòu)的人員既要接受所屬職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，又要接受橫向機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。因此，矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于有利于使組織中的橫向聯(lián)系與縱向聯(lián)系很好地結(jié)合起來(lái)，加強(qiáng)了各職能部門間的協(xié)調(diào)和信息溝通，提高任務(wù)完成的效率；同時(shí)，將不同專業(yè)背

25、景的人員組織在一起工作，有助于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)各項(xiàng)創(chuàng)新活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)。但這種組織結(jié)構(gòu)形式的雙重領(lǐng)導(dǎo)模式違反了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮的組織原則，容易導(dǎo)致職責(zé)不清和不同職能部門間矛盾。圖7-5矩陣制組織結(jié)構(gòu)1.1.6 網(wǎng)絡(luò)組織網(wǎng)絡(luò)組織(Network organization )是一種新型的組織結(jié)構(gòu)形式，企業(yè)僅保留具有核心競(jìng) 爭(zhēng)力的機(jī)構(gòu)，而將其他的一些職能，如研發(fā)、生產(chǎn)或銷售等外包，由其下屬公司或其他企業(yè)組織去承擔(dān)。如圖7-6所示，網(wǎng)絡(luò)組織的核心只是一個(gè)小型管理機(jī)構(gòu)，許多重要的職能不是 由本組織完成，管理者的重要任務(wù)之一就是在各地尋求廣泛合作和控制。例如美國(guó)著名的電腦生產(chǎn)商戴爾公司就是

26、采用這樣的組織結(jié)構(gòu)形式，企業(yè)本身只承擔(dān)核心部件的生產(chǎn)、 整機(jī)組裝、營(yíng)銷等其具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的活動(dòng)，而由遍布全球的供應(yīng)商根據(jù)其下達(dá)的訂單為公司生產(chǎn)相應(yīng)的組件。網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)能夠使組織具備高度的靈活性和對(duì)環(huán)境更好的適應(yīng)性，在動(dòng)態(tài)復(fù)雜環(huán)境 下，企業(yè)組織面臨具有高度不確定性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境且技術(shù)發(fā)展十分迅速，網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)能夠使組織將資源集中在自己具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)上。但網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)由于將部分職能外包，因而增加了控制上的難度， 例如研發(fā)活動(dòng)的外包，會(huì)使企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)難以保密；生產(chǎn)活動(dòng)外包，會(huì)使企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量、交付期限等難以控制；銷售活動(dòng)外包，會(huì)使企業(yè)失去對(duì)顧客滿 意度等關(guān)鍵的顧客價(jià)值點(diǎn)的控制等。獨(dú)立的研究 開(kāi)

27、發(fā)機(jī)構(gòu)供應(yīng)商生產(chǎn)商核心組織代理商廣告代理商I 分銷商圖7-6網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)7.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則有關(guān)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則方面的研究和論述非常豐富。法約爾提出的14條管理原則中就包含了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則，如勞動(dòng)分工、權(quán)責(zé)一致、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮、集中、等級(jí) 制度等，這些原則可應(yīng)用于各類組織。組織理論之父韋伯也指出，組織中每個(gè)職位的設(shè)計(jì)都 必須對(duì)其權(quán)力和責(zé)任有明確的規(guī)定，組織應(yīng)具有嚴(yán)格的紀(jì)律和高度的準(zhǔn)確性、穩(wěn)定性。之后許多管理學(xué)者對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則進(jìn)行總結(jié)和整理，基于已有的研究成果， 本書提出了以下六條組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則。7.3.1 目標(biāo)一致原則任何組織都有一個(gè)特定的目標(biāo)和任務(wù)，組織結(jié)構(gòu)必須能夠

28、保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)的選擇是否適當(dāng)要以其是否有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此，在組織結(jié)構(gòu)選擇和構(gòu)建之前必須首先明確組織的目標(biāo)和任務(wù)，因?yàn)楸ＷC目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)將是組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的核心。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和構(gòu)建，首先必須明確組織的目標(biāo)和任務(wù)，進(jìn)而進(jìn)一步確定組織各機(jī)構(gòu)的管理職能和所有承擔(dān)的任務(wù)，在此基礎(chǔ)上組織才能進(jìn)一步確定各組織機(jī)構(gòu)內(nèi)應(yīng)設(shè)置哪些部門，并為部門中的每個(gè)崗位配備適當(dāng)?shù)娜藛T，以保證組織的有效運(yùn)行。7.3.2 分工協(xié)作原則亞當(dāng)斯密提出勞動(dòng)分工就是不能讓一個(gè)人來(lái)完成所有的工作，而是將組織的工作劃分為若干細(xì)項(xiàng)，由一個(gè)人單獨(dú)承擔(dān)起其中的一個(gè)細(xì)項(xiàng)，也就是說(shuō)個(gè)人只承擔(dān)某一部分的活動(dòng)而不是所有的活動(dòng)。分

29、工協(xié)作是建立在個(gè)體間技能要素稟賦的差異之上的，通過(guò)分工能夠使不同員工所具有的不同技能得到最有效的利用。如果一個(gè)員工要承擔(dān)從高技能要求到低技能要求的所有工作， 那么除了進(jìn)行高技能要求的工作時(shí)間以外，其他的時(shí)間他都在低于其技能水平的狀態(tài)下勞動(dòng)， 而員工報(bào)酬是按照其工作的技能要求而設(shè)定的，那么使高技能的員工從事低技能的工作，就必然導(dǎo)致資源的浪費(fèi)。通過(guò)分工協(xié)作使每個(gè)員工都在適應(yīng)其技能水平的崗位上工作，能夠最大限度的有效利用資源，并使員工的勞動(dòng)在協(xié)作的過(guò)程中產(chǎn)生“1+12”的協(xié)同效應(yīng)。7.3.3 管理幅度原則管理幅度(Span of Management)是指一位管理者能夠直接、有效管理的下屬數(shù)量。管理

30、幅度問(wèn)題在管理學(xué)的早期研究中就已經(jīng)被關(guān)注了。古典管理理論認(rèn)為，管理幅度不宜太大，以窄小為宜，以利于對(duì)下屬實(shí)現(xiàn)緊密的控制。最早進(jìn)行這方面研究的是法約爾，他認(rèn)為任何層級(jí)上的管理者都只能直接指揮數(shù)目較少的下屬，一般不超過(guò)6 個(gè)人。 后續(xù)的研究又提出了不同的數(shù)目，例如，有的研究認(rèn)為高、中層管理者，合理的下屬人數(shù)為4 人，基層管理者可以放寬到8-12 人?？偟膩?lái)說(shuō)，這方面的研究普遍認(rèn)為處于越高的組織層級(jí)上的管理者的管理幅度越小，因?yàn)楣芾韺蛹?jí)越高，管理者面臨的非結(jié)構(gòu)性問(wèn)題也就越多。然而在很多企業(yè)組織中并非如此，其中層管理者比他們領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度還要小。事實(shí)上，試圖確定管理幅度的恰當(dāng)人數(shù)是非常困難的，因?yàn)椴煌?/p>

31、組織所處的情境不同，影響管理幅度的因素很多。因此， 應(yīng)該在分析組織管理幅度影響因素的基礎(chǔ)上，根據(jù)實(shí)際情況靈活地確定其數(shù)量，不同的組織或同一組織的不同層級(jí)、部門都可以不同。有學(xué)者專門進(jìn)行了有關(guān)管理幅度影響因素的研究。20 世紀(jì) 70 年代，美國(guó)洛克希德公司提出了 6 個(gè)影響管理幅度的因素，包括領(lǐng)導(dǎo)與下屬所執(zhí)行的業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性、下屬工作地點(diǎn)的相近性、下屬所執(zhí)行業(yè)務(wù)的復(fù)雜度和變化速度、需要領(lǐng)導(dǎo)者親自領(lǐng)導(dǎo)和控制的工作量、協(xié)調(diào)的工作量、計(jì)劃工作量。美國(guó)管理學(xué)家孔茨和奧唐奈提出了8 個(gè)因素，即領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人能力、 下屬的素質(zhì)和能力、領(lǐng)導(dǎo)者給下屬授權(quán)的適宜度和明確度、計(jì)劃工作的質(zhì)量、內(nèi)外部環(huán)境的穩(wěn)定性、控制

32、標(biāo)準(zhǔn)的利用和控制的有效性、信息溝通的質(zhì)量和方法、領(lǐng)導(dǎo)者與其下屬個(gè)別接觸的次數(shù)?？偟膩?lái)說(shuō)，影響管理幅度的因素可以概括為三個(gè)方面：第一， 管理者及下屬的素質(zhì)和能力， 例如管理者擁有受過(guò)良好訓(xùn)練的、經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬，其管理幅度就可以適當(dāng)放寬；第二，組織的整體管理水平，組織的整體管理水平較高，其中管理者的管理幅度可以適當(dāng)放寬；第三，組織內(nèi)外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)性，動(dòng)態(tài)性越強(qiáng)，管理幅度可能相應(yīng)要小一些。7.3.4 權(quán)責(zé)一致原則權(quán)責(zé)一致指的是職權(quán)與職責(zé)的一致性。職權(quán)是指伴隨職位而來(lái)的，下達(dá)命令和要求下屬執(zhí)行命令的一種內(nèi)在權(quán)力。古典管理理論認(rèn)為職權(quán)是將組織緊密聯(lián)結(jié)起來(lái)的紐帶。職責(zé)是指在所處職位上必須完成被分派活動(dòng)的義

33、務(wù)。組織成員在某一職位上獲得某種權(quán)力的同時(shí)，也必須承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，對(duì)于職權(quán)和職責(zé)的劃分必須一致，即堅(jiān)持有多大的權(quán)力就要負(fù)多大的責(zé)任，有什么權(quán)力，就要負(fù)什么責(zé)任的原則。如果有權(quán)無(wú)責(zé)，就會(huì)使管理者濫用職權(quán)，做出不負(fù)責(zé)任的決策；如果有責(zé)無(wú)權(quán)，管理者就無(wú)法行使職權(quán)，也不可能完成所承擔(dān)的任務(wù)。 古典管理理論認(rèn)為，權(quán)責(zé)一致非常重要，但職責(zé)有兩種不同的形式，即執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé)，執(zhí)行職責(zé)可以下授，而最終職責(zé)則應(yīng)該保留，也就是說(shuō)管理者對(duì)其授予了執(zhí)行職責(zé)的下屬的行動(dòng)結(jié)果仍要承擔(dān)最終職責(zé)。7.3.5 統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則是要求每位下屬應(yīng)該有一個(gè)并且僅有一個(gè)上級(jí)，要求在上下級(jí)之間形成一條

34、清晰的指揮鏈。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管理權(quán)限劃分方面都應(yīng)該考慮這一原則。如果下屬有多個(gè)上級(jí)，就會(huì)因?yàn)樯霞?jí)可能存在彼此不同甚至相互沖突的命令而無(wú)所適從，造成組織管理的混亂。雖然有時(shí)在例外場(chǎng)合必須打破統(tǒng)一指揮原則，但是為了避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，組織的各項(xiàng)活動(dòng)應(yīng)該有明確的區(qū)分，并且應(yīng)該明確上下級(jí)的職權(quán)、職責(zé)以及溝通聯(lián)系的具體方式。但是實(shí)行統(tǒng)一指揮的原則，并不是要把一切權(quán)力都集中在組織的最高管理層，而是應(yīng)該既有集權(quán)，又有分權(quán)。該集中的權(quán)力必須集中起來(lái)，該下放的權(quán)力就應(yīng)當(dāng)充分地下放給下級(jí)。這樣才能加強(qiáng)部門的靈活性和適應(yīng)性，調(diào)動(dòng)各級(jí)管理者的積極性。7.3.6 精簡(jiǎn)高效原則精簡(jiǎn)高效既是組織設(shè)計(jì)的原則之一，又是組

35、織內(nèi)各部門實(shí)現(xiàn)高效聯(lián)系和運(yùn)轉(zhuǎn)的要求。任何組織，在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)不但要考慮如何保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且要以最經(jīng)濟(jì)、有效的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)，即盡量控制管理成本和組織成本。有效的管理應(yīng)該是以盡可能低的成本來(lái)達(dá)到盡可能好的管理績(jī)效。因此， 組織設(shè)計(jì)要堅(jiān)持精簡(jiǎn)高效的原則。所謂精簡(jiǎn)就是指在保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下，盡可能少地設(shè)置機(jī)構(gòu)、盡可能精簡(jiǎn)地配置人員；所謂高效就是指要盡可能激發(fā)起每個(gè)員工的積極性和創(chuàng)造性，盡可能提高每個(gè)部門、每個(gè)人員的工作效率。精簡(jiǎn)并不是意味著越少越好，而是不應(yīng)該出現(xiàn)機(jī)構(gòu)的重疊或人員的浪費(fèi)。組織效能包括了工作的效率和效果兩個(gè)方面，組織機(jī)構(gòu)和人員的精簡(jiǎn)保證了組織效能的實(shí)現(xiàn)。7.4 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

36、的過(guò)程7.4.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)包括橫向和縱向兩個(gè)方面。橫向的分工，是根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將組織活動(dòng)分解成不同的崗位和部門的任務(wù)。傳統(tǒng)的管理學(xué)理論提出，組織中的活動(dòng)應(yīng)該通過(guò)專業(yè)化分工分門別類地被整合進(jìn)入不同的部門。分工協(xié)作不僅創(chuàng)造了專家，同時(shí)也對(duì)協(xié)同提出了要求， 將各類專家分別歸入相應(yīng)的部門中統(tǒng)一管理，有利于促進(jìn)不同專業(yè)化活動(dòng)間的協(xié)同。部門的劃分可以依據(jù)工作的不同職能、企業(yè)生產(chǎn)或提供的產(chǎn)品或服務(wù)、目標(biāo)顧客群、企業(yè)經(jīng)營(yíng)所涉及的地域、企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)加工過(guò)程等，但部門的劃分不應(yīng)拘泥于某種特定的劃分方法，而應(yīng)該以組織目標(biāo)及各單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為目的采取最合適的方法?？v向的分工是根據(jù)管理幅度的

37、限制，確定管理層次，并規(guī)定各層次管理者的職責(zé)和權(quán)限，即進(jìn)行組織的層次劃分。組織層次劃分的最終結(jié)果是管理權(quán)限的相對(duì)集中或分散，并形成一個(gè)能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動(dòng)態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。7.4.2 管理層次劃分組織工作是為了使組織成員更有效率地完成組織的目標(biāo)和任務(wù)，但由于管理幅度的限制， 雖然管理幅度受到各種因素的影響在不同的情境下可能不同，但管理者能夠有效管理的人數(shù)有限，這是組織需要構(gòu)建管理層次的一個(gè)重要理由。因此在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，組織首先需要考慮管理層次的劃分，即建立起組織的縱向管理系統(tǒng)，管理層次的劃分是以人員為中心的，體現(xiàn)了人員間在組織的縱向權(quán)力體系上的隸屬關(guān)系，特別是對(duì)于大型組織而言

38、，管理層級(jí)的劃分有利于在一定程度上緩和管理者能力的有限性與被管理者的復(fù)雜性之間的矛盾。管理層次的劃分主要包括以下兩方面的內(nèi)容：1. 管理幅度的確定如前所述，由于管理者的精力有限，管理者和被管理者在知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力等方面的特性， 以及組織所面臨的環(huán)境條件等多方面因素的影響，任何管理者的管理幅度都有一定的限度，如果超越這一限度，就無(wú)法保證實(shí)現(xiàn)具體、高效和正確的領(lǐng)導(dǎo)。因此，任何組織在確定其管理層次時(shí)必須首先確定其管理者適當(dāng)?shù)墓芾矸取?. 管理層次的劃分通過(guò)對(duì)管理幅度與組織層次關(guān)系的分析，組織層次的多少與管理幅度的寬窄有重要的聯(lián)系。當(dāng)組織選擇較窄的管理幅度時(shí)，其管理層次劃分就較多，因此其組織結(jié)構(gòu)形似

39、金字塔，寬度小而深度大，被稱為高聳（Tall ）結(jié)構(gòu)，這種管理層次安排利于領(lǐng)導(dǎo)和控制，但信息溝通效率低，不利于發(fā)揮下屬的積極性。當(dāng)組織選擇較寬的管理幅度時(shí)，其管理層次劃分就相對(duì)較少，因此其組織結(jié)構(gòu)寬度大而深度小，被稱為扁平（ Flat）結(jié)構(gòu)，這種管理層次安排有利于信息的便捷和有效溝通，有利于分權(quán)和授權(quán)，也有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，但不利于指揮和控制，且容易使管理者陷入日常事務(wù)性工作中，而無(wú)暇顧及組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。7.4.3 部門劃分任何組織在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)都必須在確定了管理層次、構(gòu)建了縱向系統(tǒng)后，為各層次設(shè)計(jì)相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，構(gòu)建橫向的管理系統(tǒng)，即部門劃分（Departmentalization

40、 ） 。部門劃分是根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將組織各層次上的活動(dòng)分解為不同的崗位和部門的任務(wù)。不存在適用于任何組織和任何情境的最好的部門劃分方法，采用什么樣的部門劃分方法，取決于組織所面臨的內(nèi)外部環(huán)境條件要求。具體的部門劃分方法有以下幾種：（ 1）按人數(shù)劃分部門完全按照人數(shù)來(lái)劃分部門是一種最簡(jiǎn)單的部門劃分方法。這種方法簡(jiǎn)單分出一些需要完成相同任務(wù)的人員，將他們歸于一名管理者統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。這種部門劃分的方法實(shí)質(zhì)上并不是這些被選擇的人員需要完成何種獨(dú)特的工作，在某種特別的地點(diǎn)做，或某種特別的條件下做，而是事業(yè)的成敗僅由所利用的人員的數(shù)量決定。隨著科技的迅猛發(fā)展，當(dāng)今世界各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域生產(chǎn)的專業(yè)化程度都已達(dá)到較高的水

41、平；同時(shí)， 由具有不同專業(yè)背景的人員組成的工作小組，能夠比僅按照人數(shù)劃分的工作小組以更高的效率完成工作，因而這種部門劃分方法的應(yīng)用已經(jīng)非常少了。（ 2）按時(shí)間劃分部門當(dāng)組織由于技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等原因，正常工作日無(wú)法滿足工作任務(wù)需要時(shí)，可以采用時(shí)間部門法， 即輪班作業(yè)。例如， 工廠為了完成某項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)，采用早、中、 晚三班編制進(jìn)行生產(chǎn)。這種方法通常用于較低組織層次上的部門劃分。這種部門劃分方法可以將工作時(shí)間由正常的8 小時(shí)適當(dāng)延長(zhǎng)，同時(shí)還可以提高設(shè)備的利用率。但這種部門劃分方法也存在一些缺點(diǎn)：換班可能帶來(lái)一些協(xié)調(diào)溝通上的問(wèn)題；其次，輪班作業(yè)會(huì)增加成本。（ 3）按職能劃分部門按照職能劃分部門是以組織的活

42、動(dòng)為基礎(chǔ)設(shè)立部門，屬于相同職能的活動(dòng)都?xì)w于同一部門，如企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)中設(shè)置研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、人事、財(cái)務(wù)等部門。按職能劃分部門是目前普遍采用的部門劃分方法。這種部門劃分方法有利于提高組織管理的專業(yè)化水平，有利于提高管理者的技術(shù)水平和管理水平。但是，由于各部門的管理者長(zhǎng)期專注于某種專業(yè)化的業(yè)務(wù)，缺乏從組織層面上、長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)思考整體發(fā)展戰(zhàn)略的訓(xùn)練，因而不利于高層管理者的培養(yǎng)。（ 4）按地域劃分部門當(dāng)組織的經(jīng)營(yíng)范圍涉及的地域很廣時(shí)，就可以按照地域來(lái)劃分部門，將某一特定地區(qū)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中在一個(gè)部門中，委托給一個(gè)管理者負(fù)責(zé)。因?yàn)椴煌赜蛟谡?、?jīng)濟(jì)、文化、科技等方面都存在很大的差異，因而客戶對(duì)產(chǎn)品的要求、

43、 購(gòu)買習(xí)慣等都很不相同，按地域劃分部門，有利于各部門因地制宜來(lái)制定相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)策略、 配備適當(dāng)?shù)娜藛T，來(lái)提高管理的靈活性和有效性。但是，按照地域劃分部門要求組織具有較多具有全面管理能力的管理者，而這類管理人才的缺乏常常是組織面臨的一大難題；其次，這樣的部門劃分方法也存在機(jī)構(gòu)重疊、人員眾多的缺點(diǎn)。（ 5）按客戶劃分部門按客戶劃分部門就是以顧客群作為部門劃分的依據(jù)，這種方法是將組織與為某顧客群服務(wù)的所有相關(guān)活動(dòng)統(tǒng)一歸入一個(gè)部門，由一個(gè)管理者領(lǐng)導(dǎo)。這樣的部門劃分方法有利于組織滿足顧客特殊的和各種廣泛的需求，不同的顧客群對(duì)產(chǎn)品及其服務(wù)的需求有明顯的差異，為了更好地滿足不同顧客群的需求，在顧客群范圍較廣的

44、企業(yè)可以按照顧客類型的不同，分別設(shè)立不同的銷售部門。但是， 這種部門劃分方法也存在缺點(diǎn)，在按顧客群劃分的部門中，專業(yè)化的設(shè)備和人員不能得到充分利用。（ 6）按流程劃分部門制造業(yè)企業(yè)通常按照生產(chǎn)工藝流程或設(shè)備類型來(lái)劃分部門，組織生產(chǎn)。這種部門劃分方法在生產(chǎn)工藝復(fù)雜、工序繁瑣、加工質(zhì)量要求嚴(yán)格的情況下是必須的，有利于加強(qiáng)專業(yè)化管理，提高生產(chǎn)的工藝水平。這種部門劃分方法有利于企業(yè)充分利用專業(yè)技術(shù)或特殊技能，以取得經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，并簡(jiǎn)化培訓(xùn)手段，但是其缺點(diǎn)在于部門間的協(xié)調(diào)不易，各部門專業(yè)性強(qiáng)，不利于培養(yǎng)全面型的管理人才。 （ 7）按產(chǎn)品劃分部門 這種部門劃分方法是將某種或某類產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售等活動(dòng)統(tǒng)一

45、歸入一個(gè)部門，由一個(gè)管理者統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。這種部門劃分方法在產(chǎn)品線眾多的大型企業(yè)組織中經(jīng)常被采用。按產(chǎn)品劃分部門有利于專項(xiàng)技術(shù)、資本的使用；可以使產(chǎn)品部門的領(lǐng)導(dǎo)者將注意力集中在產(chǎn)品系列的開(kāi)發(fā)上，提高產(chǎn)品或服務(wù)的多樣化水平；同時(shí)，有利于培養(yǎng)全面的管理人才。但是，這種部門劃分方法增加了高層管理者的協(xié)調(diào)難度。大型企業(yè)組織往往將以上這些部門劃分方式混合起來(lái)使用，例如 Black & Decker 公司的各事業(yè)部?jī)?nèi)部是依據(jù)職能劃分部門的，而制造部門是依據(jù)過(guò)程為各項(xiàng)活動(dòng)分類的，銷售部門按照地域劃分單位。然而，近年來(lái)有兩種部門劃分的發(fā)展趨勢(shì)值得關(guān)注：首先，顧客部門化越來(lái)越受到企業(yè)組織的重視；其次， 基于項(xiàng)目運(yùn)作等

46、跨職能團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建對(duì)傳統(tǒng)、機(jī)械的部門劃分方式進(jìn)行了有益的補(bǔ)充。【本章要點(diǎn)】1 . 組織職能是指在組織目標(biāo)已確定的情況下，將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須進(jìn)行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)加以分類組合，根據(jù)管理幅度原理，劃分出不同的管理層次和部門，并將監(jiān)督各類活動(dòng)所必需的職權(quán)授予各層次、各部門的管理者，以及規(guī)定這些層次和部門之間的相互配合關(guān)系。2 . 組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確立的對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行分解、組合和協(xié)調(diào)的組織活動(dòng)安排體系。管理者對(duì)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展、變革等就是組織設(shè)計(jì)工作。3 . 機(jī)械型組織是傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則的產(chǎn)物，組織內(nèi)部強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一指揮，具有嚴(yán)格的等級(jí)制度和固定的職責(zé)，有正式的溝通渠道，決策常采用集權(quán)形式。4 . 有機(jī)型組織是松散、靈活、具有高度適應(yīng)性的組織。這類組織沒(méi)有高度的標(biāo)準(zhǔn)化程序和嚴(yán)格的規(guī)章制度，而是根據(jù)需要可以隨時(shí)作出調(diào)整的靈活結(jié)構(gòu)。5 . 影響組織設(shè)計(jì)的因素是組織環(huán)境、組織規(guī)模、技術(shù)和組織戰(zhàn)略。6 .組織結(jié)構(gòu)有直線制、職能制、直線一一職