1、新華錦集團母子公司管理體系設計報告青島，2004年8月Module und Variations_E目錄A. 母子公司管理綜述B. 母子公司管理戰(zhàn)略管理B.1 戰(zhàn)略管理B.2 年度經(jīng)營計劃制定和管理B.3 投資管理C. 母子公司管理人力資源管理C.1 人力資源管理概述C.2 經(jīng)營者業(yè)績考核C.3 經(jīng)營者激勵機制D. 母子公司管理財務管理D.1 集團財務管理模式D.2 預算管理D.3 財務委派管理D.4 資金管理D.5 審計管理E. 母子公司管理信息管理F. 母子公司管理品牌管理Module und Variations_EA 母子公司管理綜述Module und Variations_E母公司

2、管理定位主要有投資控股型、戰(zhàn)略控股型和業(yè)務專注型三種模式，新華錦集團母公司管理模式定位于戰(zhàn)略控股型集團公司投資控股型集團公司戰(zhàn)略控股型集團公司業(yè)務專注型集團公司不區(qū)分業(yè)務的企業(yè)收益最大化追求資本增值和戰(zhàn)略協(xié)同的相關多元化產業(yè)發(fā)展追求主導產業(yè)市場占有率與資本增值無明確的產業(yè)選擇,無核心企業(yè)有明確的產業(yè)選擇，有核心企業(yè)有明確的產業(yè)選擇，有核心企業(yè)資產管理資產管理、戰(zhàn)略協(xié)同業(yè)務深度管理精簡,多為投資、財務管理人員戰(zhàn)略管理和投資決策中心，不從事具體業(yè)務經(jīng)營目的產業(yè)選擇核心功能總部經(jīng)營公司主業(yè),人員多不穩(wěn)定穩(wěn)定穩(wěn)定、密切通過資本收益率等財物手段對被控子公司指導、監(jiān)控利用控股權支配重大決策和經(jīng)營活動行政手

3、段成長速度和衰落速度一樣快風險較大經(jīng)營較為穩(wěn)健，風險適中由于單一業(yè)務，風險較大，除非是行業(yè)第一第二位勢大宇、現(xiàn)代、德隆GE、魯能母子公司關系控制方式特點舉例IBM、AT&T新華錦集團總部應該定位于戰(zhàn)略控股型集團公司Module und Variations_E為保證集團整體發(fā)展，應建立健全的母子公司管理體系，集團公司和各子公司之間應成為一個良性互動的整體集團公司管理定位于戰(zhàn)略型控股公司，集團公司的職能如下：戰(zhàn)略型控股公司戰(zhàn)略管理中心投資決策中心人力資源管理中心財務管理中心品牌文化管理中心相應地，子公司作為業(yè)務經(jīng)營單元，子公司的職責如下：信息管理中心開展公司的正常經(jīng)營活動，盡最大

4、努力提升公司業(yè)績；在集團公司的指導下，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略或執(zhí)行集團公司下達的戰(zhàn)略目標；在集團公司的指導下，編制年度經(jīng)營計劃和年度財務預算或執(zhí)行計劃和預算指標；完善公司法人治理結構、組織架構、業(yè)務流程和相關管理制度；構建科學合理的人力資源管理體系，最大程度上發(fā)揮員工的工作積極性和能動性；在集團公司的指導下，完善財務管理功能；推廣、貫徹集團的企業(yè)文化；定期向集團公司述職，及時反饋各類信息；等等。Module und Variations_E同時,集團需要建立規(guī)范的法人治理結構產權/利潤激勵經(jīng)理努力程度績效規(guī)模市場競爭上崗競爭企業(yè)資源經(jīng)理能力競爭激勵財務機制競聘機制治理機制利潤收益激勵機制 產權、競爭

5、、公司治理與績效關系模型以產權為核心，以現(xiàn)代市場體系為基礎，在企業(yè)各方的權利與合作方面建立規(guī)范的運作機制，使企業(yè)的價值最大化Module und Variations_E母子公司法人治理結構的規(guī)范和有效運行，促使所有權、控制權和經(jīng)營權的分離與合作子公司股東大會子公司經(jīng)理層子公司董事會子公司監(jiān)事會委托代理委托代理委托監(jiān)督監(jiān)督母公司影響所有權控制權經(jīng)營權子公司法人治理結構Module und Variations_E集團對子公司管理主要通過向子公司委派董事、監(jiān)事、財務總監(jiān)來行使對子公司的決策與管理股東大會董事會經(jīng)理層委托委托股東大會董事會經(jīng)理層委托委托母公司子公司委派董事委派財務總監(jiān)子公司高層定期

6、述職報告母公司定期審計/檢查委派監(jiān)事注:鑒于當前集團現(xiàn)狀,還是以委派財務負責人為主,逐漸向委派財務總監(jiān)過渡，具體的財務委派方面的說明，見財務管理部份。Module und Variations_E法人治理結構有效發(fā)揮的關鍵在于相關組織結構、職責和制度的完善法人治理作用的有效發(fā)揮董事會、監(jiān)事會以及相關專業(yè)委員會的完善和建立，保證責任具體落實到人法人組織結構內相互促進、監(jiān)督和制約的職責得到切實的明確內外部制度的建立和有效運行 Module und Variations_E集團母公司與子公司的相關機構設置董事會薪酬委員會戰(zhàn)略和預算委員會投資評審委員會總裁監(jiān)事會總經(jīng)理母公司公司治理結構子公司公司治理結

7、構股東大會董事會監(jiān)事會股東大會Module und Variations_E以戰(zhàn)略的實現(xiàn)為出發(fā)點，理順公司母子公司間控制系統(tǒng)系統(tǒng)充分發(fā)揮董事會和監(jiān)事會的監(jiān)督職能加強對子公司經(jīng)營層的選拔、考核和任免，加強對子公司整體人力資源發(fā)展的指導所有權與經(jīng)營權真正分離：逐步減少直接參與經(jīng)營的董事的數(shù)量，監(jiān)督和執(zhí)行分開構建溝通渠道，實現(xiàn)文件傳達、員工交流、工作匯報宣傳等功能加強財務預算、經(jīng)營業(yè)績等方面控制根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，進行組織結構調整，解決責權分配、管理控制的問題Module und Variations_E子公司董事會按照公司法、公司章程要求而建立，集團通過委派董事，充分發(fā)揮董事職責董事會權力/義務董

8、事會功能董事會職責重大經(jīng)營決策權監(jiān)督經(jīng)理人員的經(jīng)濟行為董事會權力（1）業(yè)務執(zhí)行權重大問題與日常事務業(yè)務執(zhí)行權在普通事項和特別事項業(yè)務執(zhí)行權（2）提議權（3）股東大會召集權董事會義務（1）召集股東大會的義務（2）向股東大會報告的義務（3）關于會計表冊的義務（4）備置章程基各項簿冊的義務（5）申請公司重整的義務（6）申請公司破產的義務（7）通知公司解散的義務負責召集股東大會，并向股東大會報告工作執(zhí)行股東大會決議執(zhí)行年度的經(jīng)營計劃和投資方案制定年度財務預算和決算方案制定公司的利潤分配方案和彌補虧損方案制定公司增加或減少注冊資本的方案以及發(fā)行公司債務的方案擬定公司合并、分立解散的方案決定公司內部管理機

9、制的設置聘請或解聘公司經(jīng)理，根據(jù)經(jīng)理的提名，聘請或解聘公司副經(jīng)理、財務負責人，決定其薪酬事項制定公司的基本管理制度Module und Variations_E子公司層面建立規(guī)范的監(jiān)事會管理制度，集團通過派駐監(jiān)事，實現(xiàn)對子公司經(jīng)營的有效監(jiān)督監(jiān)事會權力/義務監(jiān)事會功能監(jiān)事會職責有效保護股東和員工權益監(jiān)事會權力和義務（1）監(jiān)事有權檢查公司業(yè)務及財務狀況，審核會計帳冊和文件，有權要求董事或總經(jīng)理提供有關情況報告（2）有權列席董事會會議（3）監(jiān)事不得利用其在公司的地位和職權謀取私利，不得利用職權接受賄賂或非法收入，不得侵占公司財產（4）不得泄漏公司秘密，不得從事與公司經(jīng)營密切相關的營業(yè)活動（5）監(jiān)事任

10、職期間提前辭職，應向監(jiān)事會提交書面辭職報告審查公司財務對董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務時違反法律、法規(guī)或公司章程的行為進行監(jiān)督當董事、經(jīng)理的行為損害公司的利益時，要求董事、經(jīng)理予以糾正提議召開臨時股東大會可以列席董事會會議Module und Variations_EB 母子公司管理戰(zhàn)略管理Module und Variations_EB.1 戰(zhàn)略管理Module und Variations_E集團母子公司戰(zhàn)略管理框架集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團財務管理集團經(jīng)營計劃管理子公司財務管理子公司財務管理子公司經(jīng)營計劃子公司經(jīng)營計劃集團績效管理子公司績效指標子公司績效指標子公司戰(zhàn)略規(guī)劃子公司戰(zhàn)略規(guī)劃集團通過橫向和縱向兩

11、個方向的分解和控制，實現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略的有效執(zhí)行和控制：通過縱向的母子公司戰(zhàn)略規(guī)劃分解，實現(xiàn)戰(zhàn)略的可執(zhí)行性和逐步細化；通過戰(zhàn)略規(guī)劃的橫線分解，確保對子公司層面職能戰(zhàn)略的有效監(jiān)控。Module und Variations_E集團母子公司戰(zhàn)略管理的目的規(guī)范子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，指導各子公司明確自身的戰(zhàn)略發(fā)展方向，包括各業(yè)務單元未來的戰(zhàn)略發(fā)展目標：在哪些市場及如何進行競爭，實現(xiàn)目標及資源需求；并定期向前滾動修改；指導制定子公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略，通過對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的影響，保證集團整體戰(zhàn)略發(fā)展方向和各子公司之間戰(zhàn)略協(xié)同的實現(xiàn)，加強集團總部與子公司之間的信息聯(lián)系，加強基層員工對集團整體發(fā)展的方向感和向心力

12、，確保集團總部對基層情況的了解；制定與戰(zhàn)略目標一致、又有現(xiàn)實基礎的年度目標，確保經(jīng)營指導和經(jīng)營計劃的落實。Module und Variations_E集團母子公司戰(zhàn)略管理的主要作用在于為集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略和子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃提供協(xié)調一致的機制集團整體戰(zhàn)略集團整體定位集團發(fā)展目標子公司戰(zhàn)略子公司戰(zhàn)略子公司戰(zhàn)略定位子公司發(fā)展目標子公司戰(zhàn)略定位子公司發(fā)展目標集團母子公司間通過正式戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理流程實現(xiàn)子公司戰(zhàn)略和集團整體的戰(zhàn)略相協(xié)調一致集團經(jīng)營計劃子公司經(jīng)營計劃子公司經(jīng)營計劃母子公司的戰(zhàn)略管理提供了母子公司間相互協(xié)調和信息溝通的框架Module und Variations_E集團母子公司戰(zhàn)

13、略管理流程說明集團整體發(fā)展定位和目標分解集團發(fā)展目標為子公司戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標集團戰(zhàn)略與預算委員會（子公司董事會）集團戰(zhàn)略發(fā)展部 子公司領導班子對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃質詢，提出修改指導按照修改指導，對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿修改，形成二稿按照子公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，草擬子公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿確定子公司戰(zhàn)略規(guī)劃，形成正式稿行業(yè)和內部信息收集、統(tǒng)計和提交執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃，形成經(jīng)營計劃、業(yè)績考核等宏觀信息收集、研究，內部信息聯(lián)系，決策支持，確保集團總體戰(zhàn)略與子公司戰(zhàn)略的“無縫”聯(lián)結和相互協(xié)調集團對于子公司發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃的指導過程側重于兩個“自上而下”和“自下而上”Module und Variations_E集團母子公

14、司戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略目標設定制定戰(zhàn)略確認戰(zhàn)略規(guī)劃董事會確定集團戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標指導匯集內外部信息，提出集團的具體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃提出子公司業(yè)務的未來發(fā)展設想統(tǒng)計本子公司的業(yè)務、財務、人員等各個方面信息確定子公司戰(zhàn)略定位與發(fā)展目標提出子公司五年發(fā)展目標根據(jù)子公司的五年戰(zhàn)略發(fā)展目標確定子公司整體發(fā)展規(guī)劃，明確舉措以子公司的發(fā)展規(guī)劃為指導，依據(jù)自身情況（市場、產品等現(xiàn)實數(shù)據(jù)支持），提出子公司在市場、產品、財務、人力的具體發(fā)展規(guī)劃草案召集相關部門評審和質詢子公司的發(fā)展規(guī)劃草案根據(jù)集團對草案意見，修改子公司的發(fā)展規(guī)劃草案，形成發(fā)展規(guī)劃草案的二稿子公司董事會審批將發(fā)展規(guī)劃二稿通過子公司董事會，確定子公司的發(fā)展

15、的各項指標（業(yè)務業(yè)績、財務、人力資源、管理等）下發(fā)正式的子公司發(fā)展規(guī)劃，子公司根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，編制年度經(jīng)營計劃，同時集團總部根據(jù)確定的各項發(fā)展指標，考核子公司經(jīng)營業(yè)績集團/董事會 集團戰(zhàn)略與預算委員會（子公司董事會）集團戰(zhàn)略發(fā)展部子公司高管子公司中層Module und Variations_E集團子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃需要集團高層、戰(zhàn)略發(fā)展部人員、子公司協(xié)同努力來完成戰(zhàn)略規(guī)劃職能人員（戰(zhàn)略發(fā)展部）發(fā)動并領導戰(zhàn)略規(guī)劃流程審查、質詢、核準(或否決)戰(zhàn)略規(guī)劃，并負責實施集團領導層 (從子公司負責人至集團總經(jīng)理)子公司和下屬各業(yè)務實體牽頭組織戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行指導起草、匯總子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃起草跨子公司的戰(zhàn)略舉措

16、，匯總整體戰(zhàn)略對集團整體戰(zhàn)略、子公司戰(zhàn)略及下屬業(yè)務單位的戰(zhàn)略進行分析，并提出參考意見協(xié)助集團領導安排戰(zhàn)略規(guī)劃流程中的行政事務提供關鍵資料(如：市場分析、收入預測、利潤預測)供戰(zhàn)略規(guī)劃人員進行分析對子公司戰(zhàn)略方案提出修改建議，實時反映戰(zhàn)略方案執(zhí)行情況Module und Variations_E在集團子公司戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，集團高層、戰(zhàn)略發(fā)展部人員、子公司各有不同的職責戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與宣貫集團戰(zhàn)略與預算委員會子公司管理層確定集團的發(fā)展目標、業(yè)務組合以及集團整體的發(fā)展規(guī)劃；明確和批準子公司的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標；審核和批準子公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)子公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標，決定集團整體的資源分配

17、和對其的支持力度。為集團總部的整體戰(zhàn)略制定、子公司戰(zhàn)略定位、發(fā)展目標確定提供信息支持和反饋意見；根據(jù)子公司的戰(zhàn)略定位，制定子公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確子公司的戰(zhàn)略舉措；接受集團領導層（子公司董事會）對戰(zhàn)略規(guī)劃的質詢。為集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃和子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃提供專業(yè)咨詢支持；為集團整體的戰(zhàn)略目標和子公司戰(zhàn)略目標之間的協(xié)同提供協(xié)調機制；收集相關外部宏觀信息，負責集團整體戰(zhàn)略的決策支持；提供子公司戰(zhàn)略決策的框架，積極引導子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃；子公司戰(zhàn)略執(zhí)行的檢查、信息反饋和指導。Module und Variations_E戰(zhàn)略發(fā)展部的作用在于：將集團的整體戰(zhàn)略分解和落實為子公司的可執(zhí)行戰(zhàn)略子公司戰(zhàn)略規(guī)劃集

18、團整體戰(zhàn)略規(guī)劃子公司戰(zhàn)略定位和目標集團整體戰(zhàn)略要求子公司資源能力和現(xiàn)實情況約束戰(zhàn)略發(fā)展部的溝通協(xié)調作用戰(zhàn)略發(fā)展部（通過戰(zhàn)略和預算委員會、子公司董事會）聯(lián)結集團高層領導與子公司領導班子，將集團整體戰(zhàn)略細化和分解，幫助子公司制定體現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略方向的戰(zhàn)略計劃。Module und Variations_E集團戰(zhàn)略管理過程中，戰(zhàn)略發(fā)展部的工作起到了牽頭角色戰(zhàn)略目標設定制定戰(zhàn)略確認戰(zhàn)略規(guī)劃明確子公司的發(fā)展方向取得各子公司對戰(zhàn)略發(fā)展目標的建議取得子公司業(yè)務開展、產品開發(fā)、人力資源等方面的關鍵經(jīng)營活動數(shù)據(jù)分析根據(jù)集團整體的發(fā)展目標制定子公司的五年分解目標將批準后的各子公司發(fā)展目標傳達給各子公司協(xié)助/督促各

19、子公司制定業(yè)務戰(zhàn)略按子公司五年目標及上述分析結果，指導制定戰(zhàn)略規(guī)劃初稿召集相關人員，根據(jù)集團現(xiàn)況及重要戰(zhàn)略議題，分析子公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃并提出意見敦促子公司根據(jù)集團領導（子公司董事會）意見對戰(zhàn)略規(guī)劃進行修訂，形成正式戰(zhàn)略規(guī)劃掌握子公司實際信息，并向集團領導層反映召集和安排各子公司的戰(zhàn)略質詢會協(xié)助集團領導分析各子公司所提出的規(guī)劃內容，準備質詢問題參與質詢會提出質詢建議根據(jù)各子公司的戰(zhàn)略質詢決議/結論，指導形成正式戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的宣貫和推動執(zhí)行推動流程的角色擬定集團發(fā)展規(guī)劃的時間表并公布給全集團按需要召開目標協(xié)調會，統(tǒng)一集團對于戰(zhàn)略發(fā)展目標的理解（尤其是集團領導和子公司領導之間）明確各子公司的戰(zhàn)

20、略規(guī)劃方案應包含的重點工作組織匯報戰(zhàn)略規(guī)劃初稿和二稿開展質詢準備工作和安排質詢工作的具體計劃質詢準備材料的齊備相關人員的通知將最后定稿的年度規(guī)劃在內按需要公布，供財務和人力資源部門進行配套的資金計劃、訂立業(yè)績合同形成戰(zhàn)略工作內容Module und Variations_E戰(zhàn)略發(fā)展部通過規(guī)范的母子公司管理發(fā)揮對子公司的戰(zhàn)略影響戰(zhàn)略規(guī)劃方案成為子公司發(fā)展的指導文件，子公司按戰(zhàn)略方案確定經(jīng)營計劃、預算和人力資源等戰(zhàn)略規(guī)劃方案成為集團管理子公司的基礎文件，戰(zhàn)略發(fā)展部按照戰(zhàn)略方案對子公司進行業(yè)績監(jiān)督董事會對戰(zhàn)略規(guī)劃方案的批準體現(xiàn)為董事意志集團總部戰(zhàn)略指導和影響體現(xiàn)大股東意志戰(zhàn)略與預算委員會子公司董事會

21、反映子公司資源能力子公司領導班子戰(zhàn)略發(fā)展部集團對子公司的戰(zhàn)略定位和要求子公司戰(zhàn)略定位和目標子公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案子公司戰(zhàn)略規(guī)劃草稿質詢戰(zhàn)略發(fā)展部指導子公司，根據(jù)戰(zhàn)略與預算委員會意見對戰(zhàn)略規(guī)劃草稿進行修改戰(zhàn)略發(fā)展部子公司領導班子子公司戰(zhàn)略規(guī)劃批準生效，對子公司的發(fā)展進行指導戰(zhàn)略發(fā)展部子公司領導班子子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃通過“集團戰(zhàn)略與預算委員會”和 “子公司董事會”，一方面確保了子公司戰(zhàn)略符合集團要求，另一方面確保了子公司能夠建立正規(guī)的法人治理結構，確保子公司的形式獨立性。Module und Variations_E母子公司戰(zhàn)略管理的關鍵環(huán)節(jié)點之一：子公司戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標的確定主要內容 子公司前期戰(zhàn)略

22、執(zhí)行情況1 子公司現(xiàn)狀 子公司業(yè)務現(xiàn)狀業(yè)務組和現(xiàn)狀主要發(fā)展機會主要威脅銷售渠道市場分布財務狀況利潤成本子公司戰(zhàn)略定位1 子公司整體定位子公司業(yè)務組合主要發(fā)展機會各業(yè)務搭配2 子公司經(jīng)營及財務目標預測*總銷售額/總營業(yè)收入相關費用指標3 主要資源需求預測資金投入人力資源Module und Variations_E母子公司戰(zhàn)略管理的關鍵環(huán)節(jié)點之二：子公司發(fā)展規(guī)劃草案制定主要內容 子公司戰(zhàn)略目標1 子公司戰(zhàn)略目標 子公司業(yè)務現(xiàn)狀業(yè)務組合主要發(fā)展機會主要產品搭配銷售渠道市場分布新市場機會2 子公司經(jīng)營及財務目標預測財務狀況利潤計劃成本計劃子公司主要業(yè)務開展、業(yè)績及趨勢3 主要資源需求預測資本投資人力

23、資源子公司戰(zhàn)略舉措1 子公司業(yè)務開發(fā)舉措子公司未來五年業(yè)務組合進入哪些新業(yè)務行業(yè)放棄哪些產業(yè)各業(yè)務行業(yè)的發(fā)展側重點主要戰(zhàn)略舉措新投資、合資、合作、兼并收購關、停、并、轉業(yè)務組合及組織架構的調整2 子公司渠道拓展舉措渠道開發(fā)措施渠道維護政策和措施3 子公司市場開發(fā)舉措相關市場開發(fā)計劃4 子公司其他戰(zhàn)略舉措Module und Variations_E母子公司戰(zhàn)略管理的關鍵環(huán)節(jié)點之三：子公司發(fā)展規(guī)劃草案質詢主要內容子公司戰(zhàn)略舉措意見1 子公司戰(zhàn)略目標建議2 子公司業(yè)務舉措建議業(yè)務組合建議新產品業(yè)務建議3 子公司渠道拓展舉措意見4 子公司市場開發(fā)舉措意見子公司戰(zhàn)略舉措1 子公司業(yè)務開發(fā)舉措子公司未來

24、五年業(yè)務組合進入哪些新業(yè)務行業(yè)放棄哪些產業(yè)各業(yè)務行業(yè)的發(fā)展側重點主要戰(zhàn)略舉措新投資、合資、合作、兼并收購關、停、并、轉業(yè)務組合及組織架構的調整2 子公司渠道拓展舉措渠道開發(fā)措施渠道維護政策和措施3 子公司市場開發(fā)舉措相關市場開發(fā)計劃4 子公司其他戰(zhàn)略舉措Module und Variations_E母子公司戰(zhàn)略管理的關鍵環(huán)節(jié)點之四：子公司發(fā)展規(guī)劃二稿制定主要內容子公司資源需求1 子公司財務計劃未來財務安排產品利潤率相關費用單位現(xiàn)金成本銷售收入增長率財務支持安排新產品研發(fā)、開發(fā)資金需求市場、渠道等費用相關效益指標投資回報率新業(yè)務利潤率產業(yè)效益指標，單位產品利潤，單位產品成本2 子公司人力資源計劃

25、各類人才需求計劃各類人才來源3 其他資源需求計劃子公司戰(zhàn)略舉措1 子公司業(yè)務開發(fā)舉措子公司未來五年業(yè)務組合進入哪些新業(yè)務行業(yè)放棄哪些產業(yè)各業(yè)務行業(yè)的發(fā)展側重點主要戰(zhàn)略舉措新投資、合資、合作、兼并收購關、停、并、轉業(yè)務組合及組織架構的調整2 子公司渠道拓展舉措渠道開發(fā)措施渠道維護政策和措施3 子公司市場開發(fā)舉措相關市場開發(fā)計劃4 子公司其他戰(zhàn)略舉措Module und Variations_E母子公司戰(zhàn)略管理的關鍵環(huán)節(jié)點之五：子公司發(fā)展規(guī)劃定稿主要內容 子公司戰(zhàn)略方案子公司戰(zhàn)略目標業(yè)務目標業(yè)務組合新產品業(yè)務發(fā)展目標市場目標市場分布渠道目標利潤成本子公司戰(zhàn)略舉措業(yè)務舉措市場舉措渠道舉措子公司資源需

26、求子公司資金需求子公司人力資源需求子公司其他資源要求子公司年度經(jīng)營計劃分解1 子公司年度經(jīng)營目標年度經(jīng)營計劃業(yè)績計劃財務計劃市場和渠道計劃經(jīng)營舉措計劃市場、產品計劃2 子公司年度財務目標預測總銷售額/總營業(yè)收入相關費用指標3 主要資源年度計劃投資人力資源Module und Variations_E集團母子公司戰(zhàn)略管理的執(zhí)行和調整集團整體戰(zhàn)略反饋調整子公司戰(zhàn)略反饋調整子公司經(jīng)營計劃反饋調整子公司關鍵業(yè)績指標1234分解細化分解細化分解細化母子公司的戰(zhàn)略執(zhí)行依靠逐步的細化分解； 由集團戰(zhàn)略到子公司關鍵業(yè)績指標，集團的總體目標在現(xiàn)有的資源約束下，逐步落實和細化，可執(zhí)行性越來越強；通過對子公司經(jīng)營計

27、劃、業(yè)務績效的考核、激勵和管理，促進集團總體戰(zhàn)略和子公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行集團戰(zhàn)略規(guī)劃的調整分為定期和不定期兩種不同形式；定期的戰(zhàn)略調整，是通過對子公司經(jīng)營計劃執(zhí)行的定期考核、反饋，逐步驗證戰(zhàn)略的可執(zhí)行性，年度經(jīng)營完成時，對照各子公司和集團總體經(jīng)營業(yè)績，對整體戰(zhàn)略和子公司戰(zhàn)略進行維護；當經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化時，應及時對整體戰(zhàn)略和各子公司戰(zhàn)略進行重新審查。戰(zhàn)略規(guī)劃的調整戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略調整Module und Variations_EB.2 年度經(jīng)營計劃制定和管理Module und Variations_E集團母子公司經(jīng)營計劃管理的目的和原則目的原則將戰(zhàn)略規(guī)劃的當年目標轉化為一個詳細的經(jīng)營

28、計劃，作為集團領導層和子公司管理層之間的“業(yè)績合同”集團總部通過對各子公司經(jīng)營計劃的嚴格質詢和考核，指導各子公司的經(jīng)營運作子公司制定業(yè)績的期望指標，由集團通過對各子公司的嚴格質詢，保證業(yè)績指標的合理性和可操作性經(jīng)營計劃提供明確的經(jīng)營及財務業(yè)績目標，以作為子公司負責人業(yè)績考核的依據(jù)子公司根據(jù)預算計劃掌握相應資源(人力、財務)的支配權和決定權Module und Variations_E集團母子公司經(jīng)營計劃過程自上而下的期望值：自下而上的計劃：匯總/質詢/考核重新調查一致的、有約束力的指標集團整體經(jīng)營計劃及年度目標子公司子公司子公司子公司的經(jīng)營計劃及年度目標切合實際、實施性強以戰(zhàn)略計劃為基礎樂于采

29、納子公司的合理建議經(jīng)常跟蹤考核以市場為起點、以事實為基礎、并富有挑戰(zhàn)性市場營銷提供事實依據(jù)有具體的行動方案來支持計劃產品客戶渠道市場人員Module und Variations_E子公司年度經(jīng)營計劃是以子公司的歷年實際業(yè)績和集團戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎制定的子公司的年度經(jīng)營計劃在強調戰(zhàn)略執(zhí)行的同時，必須與子公司實際情況相結合，在歷年經(jīng)營業(yè)績和業(yè)務開展的歷史發(fā)展基礎之上確定子公司的年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃以戰(zhàn)略規(guī)劃和子公司歷史數(shù)據(jù)為基礎；年度經(jīng)營計劃覆蓋子公司年度內的業(yè)務開展、費用成本預算和重大投資事項；年度經(jīng)營計劃是子公司開展各項工作的基礎。以集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃和子公司戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎，將集團對子公司的戰(zhàn)

30、略定位和業(yè)務要求進行細化，明確為可以實行年度經(jīng)營計劃，通過年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行落實整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)Module und Variations_E同時，年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況構成集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃和子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的驗證和調整基礎集團年度經(jīng)營計劃子公司的年度經(jīng)營計劃匯總成為集團整體的年度經(jīng)營計劃子公司歷年經(jīng)營業(yè)績對子公司制定年度經(jīng)營計劃計劃的支持作用集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃子公司戰(zhàn)略規(guī)劃子公司年度經(jīng)營計劃子公司年度經(jīng)營計劃執(zhí)行信息歷年子公司經(jīng)營業(yè)績數(shù)據(jù)通過子公司年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況的反饋，集團對整體的戰(zhàn)略規(guī)劃本身和戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行驗證和調整Module und Variations_E集團母子公司年度經(jīng)營計劃戰(zhàn)

31、略與預算委員會（子公司董事會）集團總部戰(zhàn)略發(fā)展部董事會/集團下達期望業(yè)績指標經(jīng)營/預算計劃的起草匯總/質詢/修正經(jīng)營/預算計劃經(jīng)營/預算計劃的最終確定子公司相關部門子公司高管子公司戰(zhàn)略規(guī)劃子公司歷年經(jīng)營業(yè)績確定年度經(jīng)營目標審定年度經(jīng)營目標編制年度經(jīng)營計劃審核年度經(jīng)營計劃審核年度經(jīng)營計劃子公司業(yè)績指標、預算，產品、市場、渠道、投資等多個方面的計劃對子公司年度經(jīng)營計劃質詢根據(jù)質詢意見，修正子公司年度經(jīng)營計劃二審年度經(jīng)營計劃二審年度經(jīng)營計劃批準年度經(jīng)營計劃正式年度經(jīng)營計劃成為子公司經(jīng)營的基礎下發(fā)執(zhí)行經(jīng)營計劃注：由于年度經(jīng)營計劃最終落實到預算，所以，對經(jīng)營計劃的監(jiān)控實際上也就是對預算執(zhí)行的監(jiān)控；在財務

32、預算管理中，對預算差異控制進行了說明。Module und Variations_E不同的層面，經(jīng)營計劃工作的重點不同b. 子公司側重點 戰(zhàn)略規(guī)劃及年度目標概述主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃主要經(jīng)營舉措、時間表及資源 計劃與目標差異及缺口補償措施風險分析及防范措施 財務預算計劃匯總各子公司戰(zhàn)略規(guī)劃及年度目標概述，進行合理平衡、調整按業(yè)務種類匯總各子公司業(yè)績指標和計劃根據(jù)當前經(jīng)營活動重點確定集團關鍵業(yè)績指標綜合、統(tǒng)籌安排子公司的經(jīng)營舉措關鍵新業(yè)務投資舉措明確集團投入各種資源和在各業(yè)務中的比例在集團總部層面開展全局性工作提出全集團的年度投資安排，明確投資重點匯總并綜合各子公司的計劃，以及新投資計劃，與集團

33、目標進行比較對子公司的計劃進行合理提升要求全面對集團經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)的風險進行分析，提出綜合防范方案和措施集團整體的財務預算和子公司預算計劃的匯總明確子公司戰(zhàn)略規(guī)劃及年度的目標，進行合理調整，明確子公司資源需求和能力要求按業(yè)務單位統(tǒng)計子公司業(yè)績指標和計劃根據(jù)當前經(jīng)營活動重點確定子公司關鍵指標綜合、統(tǒng)籌子公司的重大經(jīng)營舉措，并上報集團在子公司層面開展整合、協(xié)調，進一步發(fā)揮規(guī)模、協(xié)同效應編制子公司的詳細年度經(jīng)營計劃子公司年度目標進行比較，進一步提出整合、調整舉措?yún)R總、評價子公司戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的風險分析，提出綜合防范方案和措施主要為子公司實現(xiàn)年度經(jīng)營計劃編制預算計劃a. 集團總部側重點Module

34、 und Variations_E子公司年度經(jīng)營計劃編制流程的基礎工作主要內容根據(jù)市場情況，制定各業(yè)務產品的銷量目標和走勢銷售價格和利潤預測提出具體舉措預測這些舉措可能帶來的效應根據(jù)以前年度有關報表分析預算目標歷史完成情況，修正下一年度市場預測銷售預測分析以前年度有關報表制定總體成本目標(通常是營業(yè)收入的百分比)根據(jù)下一年度的銷售預測和成本目標，制定各項運營成本匯總具體市場舉措及成本舉措，從而確定成本預算預測各業(yè)務產品的走勢和市場需求根據(jù)集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃，提出可能的投資需求起草初步的、詳細的投資計劃進行可行性分析根據(jù)盈利目標來調整計劃運營成本資本投資子公司重大戰(zhàn)略舉措分解步驟子公司新產品計劃（

35、包括：研發(fā)、市場開發(fā)等舉措）子公司實業(yè)化舉措（包括：戰(zhàn)略聯(lián)合、購并等舉措）子公司重大人事舉措子公司渠道、組織等其他方面重大舉措其它重要工作Module und Variations_E經(jīng)營計劃編制流程的基礎工作 銷售預測主要活動分析子公司自身現(xiàn)狀和市場情況，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和以前的年度業(yè)績，制定總體銷售目標根據(jù)自身戰(zhàn)略重點和優(yōu)勢，把總體市場份額細分到不同細分市場/客戶群確定子公司重點發(fā)展的目標產品和重點區(qū)域市場制定發(fā)展重點產品的具體舉措，包括是否進行實業(yè)化、銷售渠道改造、產品設計等考慮各項舉措的相應財務、人力和技術要求預測每項舉措能帶來的收入和所需投入，計算凈現(xiàn)值進行敏感性分析，做出銷售預測內容分

36、析子公司銷售形勢，確定各業(yè)務產品的銷售目標提出具體的舉措產品和市場舉措可行性分析Module und Variations_E經(jīng)營計劃流程的基礎工作運營成本 主要活動分析以前年度損益表和資產負債表確認損益表中各項成本驅動因素計算運營各項成本指標根據(jù)市場、技術的發(fā)展趨勢，制定目標運營成本占收入的百分比根據(jù)年度的銷售預測和運營成本占收入的百分比確定總體成本目標根據(jù)各項成本的驅動因素和各項成本占總收入的百分比進行計算提出并分析控制成本的具體舉措根據(jù)各市場舉措及成本舉措，參照總目標修訂有關各項成本內容分析以前年度有關報表制定總體成本目標制定具體各項運營成本綜合各因素確定預算成本Module und V

37、ariations_E經(jīng)營計劃流程的基礎工作 投資計劃主要活動根據(jù)子公司的實際狀況，分析投資需求對各項投資需求進行優(yōu)先排序根據(jù)各項目所屬業(yè)務類型投資常規(guī)，以及自身投資項目所涉及市場、技術的特點起草初步的、詳細的項目投資計劃參照項目所屬行業(yè)慣例，初步提出投資資金分步到位計劃分析每個項目的投資回報、必要性及可行性根據(jù)分析對項目重新進行優(yōu)先排序匯總各投資計劃，公司總部財務中心根據(jù)年度資金盤子作出統(tǒng)籌建議批準后生成最終投資計劃下達項目投資任務內容預測投資需求制定各項目初步投資計劃可行性研究整體投資計劃的最終確定Module und Variations_E經(jīng)營計劃流程的基礎工作 其他工作內容主要活動內

38、容子公司重大戰(zhàn)略舉措分解步驟子公司新產品計劃（包括：研發(fā)、市場開發(fā)等舉措）子公司重大人事舉措和人力資源措施子公司渠道、組織等其他方面重大舉措根據(jù)子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度目標，明確資公司為完成任務的戰(zhàn)略舉措和步驟根據(jù)集團的通盤考慮和子公司的經(jīng)營實際制定相應的具體實施計劃確定子公司重點發(fā)展的產品和產品業(yè)務組合制定推進核心產品研發(fā)和實業(yè)化的計劃制定增強競爭能力的其他舉措和步驟明確子公司的人力資源現(xiàn)狀確定子公司人力資源的發(fā)展計劃和工作步驟明確子公司需要完成的其他工作任務其它需要集團配合完成的經(jīng)營工作Module und Variations_EB.3 投資管理Module und Variations_

39、E集團戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理的組織構架集團公司董事會投資評審委員會戰(zhàn)略發(fā)展部錦隆公司正被篩選的項目運作中的創(chuàng)業(yè)公司Module und Variations_E投資評審委員會、戰(zhàn)略發(fā)展部和錦隆公司在投資管理流程中起到關鍵作用投資評審委員會目標工作戰(zhàn)略發(fā)展部對集團的新業(yè)務項目的篩選進行把關，為促進集團新業(yè)務發(fā)展提供專業(yè)意見，為董事會提供對新投資項目的決策支持采用把關式投資管理流程，決定項目的去留，把握退出策略，最大限度給集團帶來戰(zhàn)略性收益；明確集團對新項目、新產業(yè)發(fā)展的導向和對新項目、新產業(yè)發(fā)展的資源支持力度；制定并實施嚴格的創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)建章程，監(jiān)督經(jīng)營目標的實現(xiàn)，決定創(chuàng)業(yè)公司高層的招聘、業(yè)績考核等，

40、同時做出戰(zhàn)略性的兼并、收購或聯(lián)盟決策目標工作輔助投資評審委員會做出投資決策，發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)和投資機會，對發(fā)展項目提供信息收集：收集市場信息、行業(yè)信息等，為投資評審委員會提供項目來源；決策支持：考察項目實際情況，為投資評審委員會和董事會的決策和資源分配提供信息支持；監(jiān)督和考核：對已經(jīng)成立的新項目和新公司，監(jiān)督和檢查其運作，對其經(jīng)營信息做到及時提供和及時反饋錦隆公司目標工作支持和培育新創(chuàng)立公司，對新項目、新產業(yè)進行孵化信息收集：收集市場信息、行業(yè)信息等，為投資評審委員會提供項目來源；資源支持：為新成立的公司提供各種資源支持，孵化和培育新創(chuàng)立公司Module und Variations_E集團投資管

41、理的整體概貌退出運作支持項目決策和建立項目篩選征集項目項目征集全面的市場調研和環(huán)境分析系統(tǒng)的項目開發(fā)商業(yè)計劃篩選可行性論證分析初步會談專題會談深入調研項目質詢投資決策項目確立內部(行政、財務、人事、法務)外部(政府關系，業(yè)務開發(fā)，招聘)整合進集團單獨上市出售戰(zhàn)略發(fā)展部錦隆公司主要負責部門主要工作戰(zhàn)略發(fā)展部錦隆公司投資評審委員會戰(zhàn)略發(fā)展部錦隆公司資本運營部財務中心錦隆公司戰(zhàn)略發(fā)展部投資評審委員會戰(zhàn)略發(fā)展部錦隆公司資本運營部財務中心Module und Variations_E集團的投資管理采用把關式投資、多里程碑考察和嚴格的流程制度確保新項目的成功項目篩選/扶植價值實現(xiàn)/成熟業(yè)務項目建立起始階段

42、第一階段第二階段項目轉化審核審核審核把關式投資指導思想采用把關式投資手段，設置多個各部門參與的審查決策點以制定嚴格客觀的里程碑來保持監(jiān)控設定客觀的里程碑，加強早期中止項目的力度向下授予相應的決定權，以增加實施速度與伸縮性創(chuàng)業(yè)公司扶植階段1階段2階段n里程碑 1里程碑 2里程碑 n-1Module und Variations_E集團戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理：項目征集戰(zhàn)略與結構退出運作支持項目建立項目篩選項目征集主要成功因素描述和項目所在行業(yè)、企業(yè)和金融圈內的個人和機構關系密切內部催化新行業(yè)機遇的能力是外部項目的主要來源具有通過關系才能得到的市場機會和擁有項目信息的中介機構關系密切的企業(yè)能先于其他風險

43、資本競爭對手獲取最佳機遇內部產生新項目先于競爭對手，積極認定有大量機遇存在的行業(yè)必要時找出領域內的優(yōu)秀企業(yè)家，聯(lián)合管理層、技術團體等機構創(chuàng)建業(yè)務Module und Variations_E集團戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理：項目篩選和項目建立戰(zhàn)略與結構退出運作支持項目建立項目篩選項目征集初步篩選以確定機遇的吸引力商業(yè)計劃篩選初步會談專題會談深入調研及條款談判投資決策初步評審商業(yè)計劃書，分析評價新項目的市場前景，決定是否繼續(xù)下去，確定以后的討論專題評審集團開展新項目的資源能力，重點確定集團開展項目的資源欠缺之處，以確定是否需要進入深入調研階段對投資機遇進行徹底分析，對新項目的現(xiàn)金流進行分析，保證新項目的盈

44、利性，并就是否引入合作伙伴進行決策就股東協(xié)議、公司章程及認購協(xié)議進行明確，并簽約投資子流程主要活動Module und Variations_E項目篩選和項目建立的細述投資評審委員會例會工作量百分比主要工作決策方法建議文件5153040初選以確定是否進一步探索了解業(yè)務概念判斷人員素質總結初步評估及議題決定進一步會談就專題請專家參加咨詢會后取得專家評估結論綜合專家意見做出決策對議題清單中的所有問題進行徹底分析，起草條款書就條款書，法律文本談判，并進行投資10投資評審委員會例會投資評審委員會例會后決策投資評審委員會例會正式商業(yè)計劃書討論文稿專家評估報告對正式商業(yè)計劃書意見投資條款書投資意見初步會談

45、交流決策商業(yè)計劃篩選投資決策專題會談交流決策深入調研及條款談判深入調研財務分析條款書投資評審委員會會議紀要投資授權書商業(yè)計劃初稿篩選清單初步會談小結討論文稿投資評審委員會例會后決策項目正式運作Module und Variations_E集團戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理：項目運作投資評審委員會項目投資首輪投資后的發(fā)展 (成長期)業(yè)務穩(wěn)步發(fā)展 (成熟期)退出鑒定項目可行性及做投資決定審批項目工作計劃，設置進展里程碑用預設里程碑來鑒定新公司進展，做追加/中止投資決定制定審批未來工作進展里程碑協(xié)調解決運作中重大問題決定包括內部整合、兼并收購及上市在內的策略制定與決定集團退出策略戰(zhàn)略發(fā)展部項目可行性深入調研下屬

46、新公司去/留決策前的深入調研與內部整合、兼并收購、上市等有關的深入調研新公司運作中的市場及客戶信息等與新公司退出策略有關的深入調研錦隆公司請求總部職能部門給予下屬新公司的職能支持在業(yè)務成熟時，協(xié)助新公司建立自有重要職能部門協(xié)助下屬新公司的業(yè)務運作，包括市場關系建立，營銷與客戶支持等協(xié)調與其它下屬新公司之間的關系與合作協(xié)助實施退出策略工商注冊 (或首輪投資)追加 投資追加 投資項目可行性深入調研Module und Variations_E在項目的運作支持上，集團對新項目的資源支持采用分階段投入的方式審核資金要求，階段性里程碑和時間框架批準，發(fā)放資金支持業(yè)務建立流程創(chuàng)意退出業(yè)務孵化器業(yè)務發(fā)展價值

47、實現(xiàn)項目建立項目孵化，新業(yè)務開展新項目運作和資源支持新業(yè)務快速發(fā)展可持續(xù)的收益增長主要工作重申商業(yè)計劃使戰(zhàn)略目標與目前業(yè)務的目標一致確定最低的資金要求制定短期，可經(jīng)市場考驗的階段性里程碑和時間框架制定階段性里程碑實施資金支持跟蹤階段性里程碑“去/留”決定企業(yè)自主實施商業(yè)計劃跟蹤主要指標（參照階段性里程碑）得到市場反饋準備業(yè)績報告和要求投資評審委員會解決的問題清單根據(jù)實際業(yè)績審核階段性里程碑如果沒有問題，批準下一批資金支持如果沒有達到階段性里程碑的要求，決定適當?shù)难a救措施投資評審委員會批準重大決策把關式投資流程戰(zhàn)略發(fā)展部錦隆公司投資評審委員會錦隆公司戰(zhàn)略發(fā)展部投資評審委員會主要負責部門Modul

48、e und Variations_E集團在新創(chuàng)立公司/新投資業(yè)務的不同發(fā)展階段采取不同的管理模式，把握控制的不同側重點階段成長期運作型成熟期管理模式管控型管理內容戰(zhàn)略規(guī)劃融資業(yè)務開拓市場政府關系組織結構與崗位設置人員招聘運作財務人事IT直接操作無參與Module und Variations_E集團戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理：新項目、新產業(yè)的價值實現(xiàn)和退出價值實現(xiàn)策略放棄管控保持管控業(yè)務發(fā)展良好但與集團業(yè)務關聯(lián)不大集團內缺乏相應資源支持其更大發(fā)展通過上市進行退出業(yè)務壯大良好發(fā)展前途與集團現(xiàn)有業(yè)務有重大關聯(lián)優(yōu)勢整合進集團現(xiàn)有業(yè)務群體把開展該業(yè)務的公司的管理權從錦隆公司轉入現(xiàn)有成熟業(yè)務的管理框架中，使之成

49、為全資或控股的業(yè)務單元納入集團正式的母子公司管理框架加強對新成立公司的業(yè)務指導，幫區(qū)確立正規(guī)的組織構架和流程制度條件方案措施變現(xiàn)投資的可能性研究市場，尋找感興趣的收購方，出讓部分或全部股權聘請投資銀行準備上市發(fā)行出售Module und Variations_E集團投資管理的關鍵環(huán)節(jié)：商業(yè)計劃書的評審商業(yè)計劃書是集團開展對外開展項目投資的重要說明性文件，商業(yè)計劃書的評審是投資管理的基礎工作；商業(yè)計劃書主要包含項目的市場前景、集團的資源能力、公司具體運作等方面信息，集團戰(zhàn)略發(fā)展部、投資評審委員會根據(jù)依據(jù)商業(yè)計劃書確定集團對項目的投資金額、支持力度；商業(yè)計劃書的原則在于：客觀、真實、全面，商業(yè)計劃

50、書評審的原則在于：評審制度完善、評審態(tài)度公正、評審要素全面Module und Variations_E評審商業(yè)計劃書的關鍵問題產品或服務管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業(yè)務系統(tǒng)和組織實施時間表機遇和風險融資規(guī)劃和融資內容概述所建議成立的企業(yè)想達到什么目標?提供什么產品/服務? 清晰地描述業(yè)務 從客戶和供應商的角度說明業(yè)務鏈的運作方式如何?客戶是那些人？客戶能取得何種價值?可能的競爭對手是誰?建議采用的組織結構如何?管理層有何專業(yè)知識及管理經(jīng)驗?融資要求和計劃如何?預期的風險和投資回報怎樣?如何實施?Module und Variations_E評審商業(yè)計劃書的關鍵問題產品有何特色或功能？目標客戶

51、？產品向客戶提供何種價值定位？ (比如：把客戶未滿足的需求以及以產品滿足這些需求的方式制成表格)收入模式如何？產品處于何種開發(fā)周期？為將業(yè)務創(chuàng)意轉化為有形產品或服務應做些什么?該業(yè)務模式在其它地方經(jīng)過證明嗎？有哪些成功先例?產品或服務管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業(yè)務系統(tǒng)和組織實施時間表機遇和風險融資規(guī)劃和融資內容概述Module und Variations_E評審商業(yè)計劃書的關鍵問題發(fā)起人是誰？他們有什么資歷、經(jīng)驗和以往的成功業(yè)績？創(chuàng)意者對企業(yè)以后取得成功有多重要？管理層如何共同承擔管理職責？（如，以表格的形式明確小組成員的職位和主要工作/職責）未來如何強化管理隊伍？（如，未來管理人員招聘計

52、劃和所需的技能）產品或服務管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業(yè)務系統(tǒng)和組織實施時間表機遇和風險融資規(guī)劃和融資內容概述Module und Variations_E評審商業(yè)計劃書的關鍵問題產品的潛在市場規(guī)模多大？（例如：從目標客戶的數(shù)量、售出的數(shù)量、銷售額等進行的計算）所期望的市場增長是多少？影響市場增長的關鍵因素是什么？誰是可能的競爭者？他們提供什么？競爭者的優(yōu)勢、弱點是什么？與對手相比，您的競爭態(tài)勢如何？（比如：競爭者及其在關鍵標準項目（如啟動時間、技術能力、獲得專有技術的能力、與供應商及客戶的特殊關系，等）的評分表）產品或服務管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業(yè)務系統(tǒng)和組織實施時間表機遇和風險融資規(guī)劃

53、和融資內容概述Module und Variations_E評審商業(yè)計劃書的關鍵問題產品推廣的具體計劃是什么?如何分銷產品？在分銷渠道中需要哪些合作伙伴?定價戰(zhàn)略怎樣?(例如，對不同的客戶細分，數(shù)量等應如何收費)產品或服務管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業(yè)務系統(tǒng)和組織實施時間表機遇和風險融資規(guī)劃和融資內容概述Module und Variations_E評審商業(yè)計劃書的關鍵問題建議的組織架構是怎樣的?這一組織架構將如何有助于實現(xiàn)業(yè)務目標?需要哪些技能和怎樣的招聘計劃? (如，以表格的方式明確職位總數(shù)，崗位職能描述，每個部門前3個職位所需的技能)業(yè)務范圍有多大? 即哪些業(yè)務由企業(yè)自主經(jīng)營，哪些業(yè)務需

54、要外包?是否已經(jīng)確定戰(zhàn)略伙伴關系? 如果是，如何維護這些戰(zhàn)略伙伴關系? 如果不是，有哪些獲得合作伙伴的計劃?是否已經(jīng)確定了主要的供應商?如果是，如何維護這些供應關系?如果不是，有哪些獲得供應商的計劃?產品或服務管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業(yè)務系統(tǒng)和組織實施時間表機遇和風險融資規(guī)劃和融資內容概述Module und Variations_E評審商業(yè)計劃書的關鍵問題具體的短期實施計劃如何？（如，標出了每個月的具體工作的先后順序）每項工作由誰負責？主要的里程碑是什么？各項工作之間的獨立性及相關性如何？五年實施計劃如何？ （如，標出了每個季度的具體工作的規(guī)劃圖） 每項工作由誰負責？主要的里程碑是什么？ 業(yè)務長期方案是否現(xiàn)實、可行？產品或服務管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業(yè)務系統(tǒng)和組織實施時間表機遇和風險融資規(guī)劃和融資內容概述Module und Variations_E評審商業(yè)計劃書的關鍵問題未來幾年財務預測中最好和最壞的情況如何？各個關鍵參數(shù)的主要假設如何？(如，市場份額、利潤率)單獨改變每個假設條件進行敏感度分析為了使風險最小化，應該如何規(guī)劃過渡步驟及應運對策？產品或服務管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業(yè)務系統(tǒng)和組織實施時間表機遇和風險融資規(guī)劃和融資內容概述Module und Variations_E評審商業(yè)計劃書的關鍵問題今后幾年（至少到盈虧平衡之后一年