1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上字號：大 中 小 薪資政策、獎金方案崗位測評工具 本工具說明之一：薪資結(jié)構(gòu)和薪資管理政策，是人力資源各模塊中技術(shù)含量較高的部分，一般請咨詢公司設(shè)計的話，成本在十萬元甚至更高。本工具給出了五家知名公司薪酬方案含獎金方案（有外企，有股份制公司，也有集團(tuán)性公司），其中包括請知名咨詢公司數(shù)十萬元咨詢項目的成果，里面也包括幾個薪資級別模型，其中的各級別幅度、重疊度等數(shù)據(jù)，代表了最科學(xué)規(guī)范的做法。供您研究揣摩。本工具說明之二：崗位測評是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，本工具書最后給出了知名外資咨詢公司現(xiàn)用崗位測評工具，供您學(xué)習(xí)使用。（實例之一）XX（北京）實業(yè)公司薪酬體系第一部分 薪酬管

2、理策略內(nèi)容包括：薪酬支付理念薪酬策略薪酬結(jié)構(gòu)薪酬支付理念外部均衡：設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時充分考慮到市場薪酬水平，使公司薪酬水平與市場水平相比具有競爭力。內(nèi)部均衡：根據(jù)每個崗位的職責(zé)來確定崗位在公司內(nèi)部的相對重要性，進(jìn)而確定相應(yīng)薪酬水平。個人均衡：有效地吸引、留住、激勵企業(yè)發(fā)展所需要的員工，緊密的將員工個人業(yè)績、部門、團(tuán)隊、公司業(yè)績與其薪酬聯(lián)系在一起，強(qiáng)化激勵效果，從而提升公司整體業(yè)績水平。市場水平定位根據(jù)市場薪資調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，目前公司薪資水平較市場平均水平存在較大差距，同時考慮公司所處地理位置及公司薪資戰(zhàn)略，為使公司的人力資本開支能夠既滿足進(jìn)一步發(fā)展所需要的高水平員工及高績效表現(xiàn)的要求，又能夠使成本達(dá)

3、到合理的水平。顧問公司建議XX公司將工資水平定在市場的50%分位。公司根據(jù)實際情況通過微調(diào)來保證外部競爭性和內(nèi)部公平性的平衡。目前公司處于較為成熟運營的公司，在實際操作中更應(yīng)考慮內(nèi)部公平性。薪酬結(jié)構(gòu)基本工資：正式員工在正常工作的前提下可以確定獲得的薪酬補(bǔ)償（一般分13個月發(fā)放）?？冃И劷穑焊鶕?jù)員工考核期績效表現(xiàn)可以獲得的現(xiàn)金獎勵?，F(xiàn)金補(bǔ)貼：公司以現(xiàn)金形式為部分特別崗位提供的補(bǔ)貼（如線長）。全部薪資收入：月薪+績效獎金+現(xiàn)金補(bǔ)貼。為員工在一個考核期內(nèi)可以獲得的全部現(xiàn)金收入。薪酬結(jié)構(gòu)：基本工資、綜合補(bǔ)貼、績效獎金、法定福利項目。具體如下：薪酬結(jié)構(gòu)基本工資法定福利項目法定醫(yī)療保險法定養(yǎng)老保險住房公積

4、金法定工傷保險法定失業(yè)保險 績效獎金 綜合補(bǔ)貼法定生育及子女醫(yī)療保險險第二部分 職位評估與薪酬水平職位評估崗位等級是根據(jù)崗位說明書所明確的每個職位基本目的、應(yīng)付職責(zé)、所需條件等內(nèi)容，使用崗位評估方法評估出每個崗位在企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)中的相對位置。評估因素職業(yè)技能、溝通技能、解決問題能力、創(chuàng)新能力、計劃組織能力、對企業(yè)的影響。職級調(diào)整崗位職責(zé)發(fā)生重大變化時應(yīng)對崗位職級進(jìn)行重新評定。職責(zé)發(fā)生改變或新產(chǎn)生的職位需有“職位說明書”，并經(jīng)確認(rèn)后方能調(diào)整。職位評估程序職務(wù)等級體系的確定：XX與XX人力資源項目小組共同對基準(zhǔn)崗位進(jìn)行了評估。崗位評估的結(jié)果由公司總經(jīng)理進(jìn)行確認(rèn)。職務(wù)等級的調(diào)整：在根據(jù)實際情況對崗

5、位的職務(wù)等級進(jìn)行調(diào)整時，建議公司成立專門機(jī)構(gòu)對職務(wù)等級調(diào)整進(jìn)行管理。對于部門經(jīng)理(含)以上崗位，其職務(wù)等級由公司管理委員會進(jìn)行評估后決定；部門經(jīng)理以下崗位的職務(wù)等級調(diào)整可由專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)處理。職位重新評估時需要書面陳述申請評估理由，并事先征求部門主管同意。進(jìn)行職務(wù)等級調(diào)整的條件：所有新崗位都需要進(jìn)行評估。工作內(nèi)容發(fā)生重大變化時，需要重新進(jìn)行評估。薪酬水平的建議建議公司在現(xiàn)階段采取跟隨型的薪酬支付策略。即薪酬水平與行業(yè)平均水平保持一致；在公司內(nèi)部，不同崗位的薪酬水平與崗位評估后的崗位職級圖保持對應(yīng)。第三部分 薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)的前期準(zhǔn)備公司薪資理念內(nèi)部等級或?qū)拵ЫY(jié)構(gòu)每個崗位和等級的員工數(shù)實際

6、的薪資數(shù)據(jù)預(yù)計薪資增長率相應(yīng)的市場薪資數(shù)據(jù)薪資調(diào)整因素在對薪資水平進(jìn)行調(diào)整時，應(yīng)考慮以下因素對薪資水平的影響。市場薪資水平的變化：比較目前薪資水平與目標(biāo)市場薪資水平之間的差異。薪資預(yù)計調(diào)幅：比較目標(biāo)市場上預(yù)計調(diào)幅。公司負(fù)擔(dān)能力。薪資等級級差和帶寬各級別中位值設(shè)計：首先確定薪資最低和最高值，目前最低值取XX公司現(xiàn)崗位最低等級薪資中值，最高值取市場同級別薪資50分位線中值；計算出各級別中位值，并將各級別中位值做均勻化處理，然后確定各級別中點值。設(shè)計薪資等級級差：根據(jù)市場情況與目前薪資結(jié)構(gòu)的薪資等級數(shù)確定相鄰兩薪資等級之間適當(dāng)?shù)拈g距。由于目前公司所處行業(yè)的市場狀況致使薪資曲線的斜率較陡，各級別間薪資

7、差距教大，所以級差在設(shè)計上采取等比增長的辦法，加大各級別間薪資中位值級差。薪資等級帶寬：反映處于同一薪資等級的在職員工因工作經(jīng)驗不同、績效不同而在薪資上所存在的差異。鑒于傳統(tǒng)制造業(yè)對員工技能的要求（級別越高對能力的要求越高），設(shè)計薪資幅度時綜合考慮帶寬序列的增長情況和公司薪資成本承受能力，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢，采用非同比設(shè)計，即采用薪資幅度隨級別的提高逐漸加寬。薪酬體系設(shè)計建立以崗位職級為基礎(chǔ)的工資體系，對內(nèi)部崗位進(jìn)行了職位評估和職級劃分，在職級體系中，公司的崗位職級范圍從1級到10級建立以個人業(yè)績考核結(jié)果為基礎(chǔ)的業(yè)績獎金分配體系，以便為公司今后的業(yè)績管理提供思路。在不同的崗位等

8、級的薪資支付等級中，設(shè)置最低、最高和中位值用以反映市場上的薪酬水平。每年主管經(jīng)理根據(jù)年初所定立的績效考核指標(biāo)對下屬進(jìn)行考核以決定基本薪資的增長幅度及績效獎金實際發(fā)放水平。制作等級矩陣在薪資體系設(shè)計出來以后，我們可以將與該體系配套的崗位等級矩陣與薪資曲線放在一起進(jìn)行橫向關(guān)聯(lián)，從而了解每一層級具體員工的代表數(shù)據(jù)情況，為后續(xù)的調(diào)整作準(zhǔn)備。同時我們可以明確每一崗位在曲線圖中的位置，從而了解其在公司整體中的地位薪資體系圖說明下圖為經(jīng)過設(shè)計作好的一張薪資體系圖，在得到的曲線圖中：橫坐標(biāo)代表薪資等級；縱坐標(biāo)代表薪資金額每一矩形代表一個薪資等級的數(shù)值，其覆蓋范圍即為該等級員工的薪資上下限設(shè)計方案的調(diào)節(jié)為什么要

9、進(jìn)行方案調(diào)節(jié)我們目前得到的都是根據(jù)數(shù)學(xué)模型推算出的理論薪資體系，沒有與公司的實際情況相聯(lián)系，不具有可操作性調(diào)節(jié)時應(yīng)當(dāng)考慮的因素公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略決定的人力資源戰(zhàn)略公司整體薪資的承受能力公司對外競爭能力/內(nèi)部平衡能力(視公司情況而定)調(diào)節(jié)對象每等級中位數(shù)值：確?？杀粚嶋H操作；確?？杀还境惺軒挘捍_保薪資整體趨勢符合公司戰(zhàn)略要求分析及具體調(diào)整調(diào)整中位值調(diào)整步驟適當(dāng)調(diào)整每等級中位值為最接近的整數(shù)以適應(yīng)實際日常發(fā)放的需要根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略及內(nèi)部文化調(diào)整個別層級數(shù)據(jù)，以保證公司整體薪資趨勢符合要求(建議仍以市場數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，不宜改變過大以保證市場化水平)估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)下調(diào)部分層

10、級中位數(shù)值。若差距過大，則應(yīng)考慮調(diào)低公司薪資在市場上的定位調(diào)整原則不能過低 許多崗位在一條近似值的線上有必要重新評估不能過高 調(diào)整帶寬調(diào)整步驟根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略調(diào)整各等級帶寬，體現(xiàn)公司對于不同層級員工的不同要求和晉升戰(zhàn)略綜合考慮帶寬序列的增長情況，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使同等級內(nèi)的薪資差距能夠符合現(xiàn)實變動需要估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)減少帶寬以減低同等級內(nèi)高薪水平調(diào)整原則根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)的變化而變化在薪資增長與績效關(guān)聯(lián)的情況下薪資范圍較寬根據(jù)崗位的性質(zhì)變化而變化(視公司特性及戰(zhàn)略要求)方案確認(rèn)的原則以市場化回歸后數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，整個

11、等級序列應(yīng)符合市場薪資水平及變化趨勢。同時確保公司整體薪資狀況在市場上符合既定定位，保證公司薪資水平的對外競爭性應(yīng)與公司實際情況緊密相連，保證公司內(nèi)部相對平衡，又對不同層次員工適當(dāng)拉開薪資比重以促進(jìn)員工優(yōu)秀表現(xiàn)應(yīng)估算公司的實際承受能力，基本能夠達(dá)到公司正常年度人力資本預(yù)計開支程度第四部分 薪資體系調(diào)整薪資確定考慮到本次咨詢項目是XX第一次實行根據(jù)科學(xué)的崗位評價方法確定崗位在公司內(nèi)部的定位，并基于此對崗位進(jìn)行合理的薪酬定價工作，項目小組希望能就新、舊體系轉(zhuǎn)變的問題提出一點建議，僅供XX人力資源部同事參考使用確定的原則：建議按照“同職務(wù)等級員工的薪資等級排序與其在該職務(wù)等級的排序保持一致，但員工在

12、該職務(wù)等級內(nèi)所處的百分位置并不直接對應(yīng)薪資等級內(nèi)百分位置”的原則確定初次轉(zhuǎn)換后各員工工資的大致水平根據(jù)員工所屬部門在發(fā)展戰(zhàn)略中的定位確定其部門大致薪資等級位置水平，再考慮部門內(nèi)設(shè)每一員工在該部門中的崗位設(shè)置情況確定該員工在符合部門薪資等級水平情況下的個人薪資等級位置。另外，也可參考員工司齡等客觀因素對薪資等級位置進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整實際操作：建議部門經(jīng)理一級的薪資等級位置由人力資源部提出建議，報管理委員會審批通過執(zhí)行建議部門下設(shè)員工的薪資等級位置由人力資源部提出建議，經(jīng)與各部門經(jīng)理協(xié)商后最終確認(rèn)對現(xiàn)有薪資的調(diào)整：由于首次對薪資進(jìn)行調(diào)整，必然會出現(xiàn)不符合設(shè)計薪資等級的情況出現(xiàn)。我們建議參照現(xiàn)有薪點進(jìn)行調(diào)

13、整：現(xiàn)有薪點位于薪資等級矩陣下方，則調(diào)整至該薪資等級最低點現(xiàn)有薪點位于薪資等級矩陣內(nèi)，建議不降薪現(xiàn)有薪點位于薪資等級矩陣上方，則建議暫時凍結(jié)現(xiàn)有薪資的增長，在未來3至5年內(nèi)公司總體薪資水平普遍上調(diào)的情況下，以低于普遍水平的幅度進(jìn)行緩慢增長，以期通過幾年的調(diào)整，使其能夠達(dá)到正常的水平及增長調(diào)整的目的薪資體系是為公司經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，因此隨著公司情況的不斷變化也應(yīng)作相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)公司的進(jìn)一步發(fā)展需要。我們建議XX可以每年或每半年復(fù)審現(xiàn)行的薪資體系，并可結(jié)合市場的情況予以適當(dāng)調(diào)整調(diào)整的流程收集和分析更新的市場數(shù)據(jù)根據(jù)市場趨勢及公司發(fā)展調(diào)整市場薪資曲線根據(jù)崗位或等級的變動而調(diào)整薪資績效導(dǎo)致的薪資增長決

14、定個人薪資增長具體調(diào)整方法計算薪資比率以調(diào)整公司整體曲線薪資比率是實際薪資與更新后市場化中位數(shù)值的比率，可以表示實際薪資與更新后市場競爭性薪資的比率市場競爭性薪資是指公司已有明確薪資戰(zhàn)略(在市場上的明確定位)前提下所確定的公司欲比較的競爭性水平公司根據(jù)薪資比率、消費物價指數(shù)及公司的預(yù)算負(fù)擔(dān)能力的變動確定整體薪資增長幅度在公司整體調(diào)整階段可能運用的新舊薪資體系銜接原則現(xiàn)有基本工資低于其新薪資等級下限的，可以考慮調(diào)整到該下限現(xiàn)有基本工資高于其新薪資等級上限的，可以保留現(xiàn)有基本工資，原則上近期不再調(diào)薪現(xiàn)有基本工資位于其新薪資等級下限和上限之間的，基本工資可以保持不變根據(jù)崗位或等級變動而調(diào)整如果出現(xiàn)崗

15、位變動，則該員工的固定工資水平至少應(yīng)調(diào)整至相應(yīng)薪資等級的最小值由于晉升而產(chǎn)生的增長增長至新等級的最小值按兩牽涉級別的中位值差異率增長按兩牽涉級別的最小值差異額增長公司因業(yè)務(wù)需要，必要時將人員調(diào)整至薪資等級較低的崗位，該員工將保持原薪資等級，視其為個人薪資等級，維持原薪資級別的薪資，一切調(diào)薪及有關(guān)事宜均依原等級薪資。一旦該員工離開本崗位，新上任的人員薪資依該薪資等級正常對應(yīng)數(shù)值根據(jù)考核期績效表現(xiàn)導(dǎo)致的薪資增長同時基于績效與個點在所處等級中的位置薪資在其所屬等級中所處的百分位情況相同時，績效優(yōu)良者比績效較差者加薪幅度大績效排序位置相同情況下，薪資在其所屬等級中所處的百分位越低，加薪幅度越大達(dá)到薪資

16、所屬等級最大值后不再加薪?jīng)Q定個人薪資增長的因素通貨膨脹，總體增資目前的薪資水平薪資增長的歷史及趨勢市場上緊缺的技能因績效導(dǎo)致薪資增長的方針其他個人原因第五部分 月薪的基本說明月薪設(shè)計的原則考慮公司整體月薪水平的對外競爭性考慮公司內(nèi)部月薪水平的客觀公正性考慮公司目前各崗位的實際月薪水平，以保證新體系的實際可操作性月薪基本體系說明根據(jù)XX目前的月薪實際水平及結(jié)構(gòu)，結(jié)合市場調(diào)查數(shù)據(jù)，確定一套在全公司內(nèi)推廣使用的月薪體系模式。該套方案適用于公司各部門員工的實際薪酬發(fā)放安排。薪酬等級劃分考慮公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，公司的薪酬體系劃分為10級。職級圖 (示意)級別計劃部進(jìn)出口部生產(chǎn)部1098薪酬結(jié)構(gòu)Grade等級

17、Minimum 最小值Midpoint 中位值Maximum 最大值109100 12400 15800 96100 8200 10300 84300 5600 6900 73000 3850 4700 62200 2750 3300 51650 2050 2400 41300 1550 1800 31030 1190 1360 2850 960 1080 1730 800 880 薪酬結(jié)構(gòu)第六部分 績效獎金總體思路績效獎金體系設(shè)計原則績效獎金發(fā)放的基本原則是以員工在本考核期內(nèi)績效考核得分情況作為發(fā)放獎金力度的標(biāo)準(zhǔn)，以員工本期個人固定工資作為發(fā)放獎金水平的依據(jù)員工績效獎金標(biāo)準(zhǔn)額的確定固定工資與

18、績效獎金建議比例一線生產(chǎn)人員二線管理人員100-150元/月1-15月基本工資/年績效獎金的設(shè)計項目小組在進(jìn)行績效獎金體系設(shè)計時，考慮公司是生產(chǎn)性企業(yè)，員工主觀能動性對公司生產(chǎn)影響較小，因此浮動比例設(shè)計較小，同時為了激勵員工進(jìn)取并整合各部門的績效考核獎金掛鉤方法，決定引入績效獎金系數(shù)。通過考察市場上績效獎金發(fā)放水平情況，項目小組建議按照下表所述的方法確定每名員工一個考核期內(nèi)的績效獎金系數(shù)。項目小組在每個得分等級中都確定了大致的獎金系數(shù)范圍，以供人力資源部設(shè)計整體統(tǒng)一的績效體系參考使用。績效得分評等ABCDE績效獎金系數(shù)1.4-1.51.2-1.310.7- 0.80.5- 0.6“得分評等”欄

19、反映員工在當(dāng)期考核的最終確定等級。“獎金系數(shù)”欄反映項目小組建議的該等當(dāng)期績效獎金系數(shù)。人力資源部可以根據(jù)當(dāng)期公司整體績效水平對績效系數(shù)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)節(jié)。另外，人力資源部還可以依照員工等級的不同，對每名員工最終確定的獎金系數(shù)進(jìn)行微調(diào)，從而確保績效發(fā)放能夠體現(xiàn)合理的差別，以打破原有的固定水平式的發(fā)放模式對于公司每名員工來說在一個考核期內(nèi)只能有一個績效得分，因此可以通過上表確定該員工在本考核期內(nèi)的績效獎金系數(shù)范圍績效獎金的最終確定在確定了每名員工的績效獎金額度及對應(yīng)的獎金發(fā)放系數(shù)后，人力資源部可以根據(jù)績效獎金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)公式確定該員工在本考核期的績效獎金實際獲得數(shù)，并報送各部門總經(jīng)理確定后予以發(fā)放員工個人

20、績效獎金=員工績效獎金標(biāo)準(zhǔn)額x當(dāng)期績效得分獎金系數(shù)特點分析項目小組設(shè)計的績效獎金體系，不僅涵蓋了全公司所有部門各等級員工的績效獎金計算，而且在一定程度上整合了各部門的績效獎金發(fā)放力度，達(dá)到了體系在全司范圍內(nèi)的完整性及統(tǒng)一性部門發(fā)放力度的整合直接的作用就是可以將部門績效發(fā)放整合成一套比較完整的體系。在相對統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行分配，可以保證績效方法不會因為部門的各種差異而導(dǎo)致不公正的現(xiàn)象發(fā)生。公司每個部門的利益都得到了明確而公平的保護(hù)部門內(nèi)部的層次性在該套體系下，人力資源部將為部門每名員工確定大致的績效獎金范圍。我們努力做到這樣的水平可以保證各部門內(nèi)部的相對公平：一方面各層級員工都可以獲得與其崗位相符

21、合的績效獎金水平；另一方面劃分一線生產(chǎn)與二線管理人員，以體現(xiàn)崗位差異性第七部分 維護(hù)及溝通薪資體系設(shè)計各部門職責(zé)分配人力資源部負(fù)責(zé)了解行業(yè)薪資水平并在此基礎(chǔ)上設(shè)計薪資體系、調(diào)整薪資戰(zhàn)略及制定具體實施細(xì)則。每年根據(jù)市場變化及公司發(fā)展對薪資體系進(jìn)行一次調(diào)整并同時擬訂公司薪資調(diào)整預(yù)算部門總經(jīng)理對崗位進(jìn)行分析，提供有關(guān)崗位的任職要求，在崗位評估時和確定崗位工資時提供重要依據(jù)公司高管審核及批準(zhǔn)公司的薪酬戰(zhàn)略、薪資體系及實施細(xì)則。每年審核及批準(zhǔn)公司當(dāng)年度的薪資調(diào)整方案及調(diào)整預(yù)算薪資信息的溝通薪資信息對員工而言，是機(jī)密性及私人性的資料。人力資源部應(yīng)告訴員工其本人薪資水平及相應(yīng)理由。在溝通此信息時，必須明確說

22、明，公司可以依照員工在考核期的績效表現(xiàn)相應(yīng)調(diào)整其薪資水平。第八部分 附則解釋權(quán)本說明為XX人力資源部與XX顧問公司聯(lián)合編制完成，如對本說明內(nèi)容有疑問或意見，請與人力資源部聯(lián)系。薪資管理制度（實例之二）目的為貫徹落實效益為先的經(jīng)營指導(dǎo)思想，發(fā)揮薪酬機(jī)制的激勵作用，特制定本辦法。適用范圍本辦法規(guī)定了公司的薪資體系、薪資結(jié)構(gòu)、薪資級別標(biāo)準(zhǔn)，薪資支付原則和支付方式，適用于公司內(nèi)所有正式員工。主要職責(zé)人力資源經(jīng)理負(fù)責(zé)有關(guān)薪資與福利的核定與發(fā)放。薪資體系結(jié)構(gòu)薪資結(jié)構(gòu)：公司本著對內(nèi)公平、對外具有競爭力且合乎成本效益的原則規(guī)定薪酬組成，并支付員工薪酬。薪酬體系結(jié)構(gòu)分為直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬由基本工資、績

23、效獎金、綜合補(bǔ)貼資組成間接工資為員工福利薪酬結(jié)構(gòu)法定福利項目法定醫(yī)療保險法定養(yǎng)老保險住房公積金法定工傷保險法定失業(yè)保險 績效獎金基本工資 綜合補(bǔ)貼工資結(jié)構(gòu)員工的工資參照市場水平、公司的經(jīng)營業(yè)績、員工的自身能力、所擔(dān)任的工作崗位及員工的工作績效等幾方面因素確定一線生產(chǎn)和二線管理人員績效獎金分別為：固定工資與績效獎金建議比例一線生產(chǎn)人員二線管理人員100-150元/月1-15月基本工資/年一線生產(chǎn)人員績效獎金按月考核發(fā)放，二線管理人員績效獎金考核期滿后一次性發(fā)放。（績效獎金的發(fā)放原則另定）工資為稅前額，公司按照國家稅法為員工代繳個人所得稅。每年春節(jié)可依公司營業(yè)狀況及效益發(fā)放雙薪，雙薪只能發(fā)給春節(jié)前

24、一個月在冊的員工（有具體協(xié)議的按協(xié)議執(zhí)行）。服務(wù)不滿一年者，依來公司的時間按比例折算發(fā)放。工資級別公司工資標(biāo)準(zhǔn)以市場工資數(shù)據(jù)做參考，并依市場的變化做調(diào)整。工資級別的衡量指標(biāo)為工資級別的寬度和上限值、中位值、下限值。工資級別的上限與下限的差值被稱為工資級別的幅寬。公司的工資等級劃分為十個級，從110級，每個職位級別有相應(yīng)的工資范圍，在該職位級別的員工薪資一般不低于對應(yīng)的工資下限，不高于對應(yīng)的工資上限。每個級又劃分3個檔：1%50%為一檔；25%75%為二檔；50%100%為三檔。每年根據(jù)市場變化調(diào)整工資表，以保證薪資的競爭性。注：崗位矩陣圖另附薪資保密原則員工薪資情況為機(jī)密，公司所有員工都有義務(wù)

25、保守薪資秘密。員工對薪資的質(zhì)疑只能向人力資源部薪酬管理人員提出，不得與其它員工議論薪資，任何泄露或以了解其他員工的薪資為目的的行為，都會受到批評，直至給予降職、降薪處理。公司單獨建立薪資情況檔案，包括員工定薪、調(diào)薪批件、文件等材料；有關(guān)薪資情況的文件、檔案由專人責(zé)任管理與傳遞。人力資源部負(fù)責(zé)薪資表的制訂與薪資發(fā)放工作。薪酬支付原則員工薪資參照市場薪資水平、社會勞動力供需狀況、公司的經(jīng)營業(yè)績、員工自身的能力、所擔(dān)任的工作崗位及員工工作績效等幾方面因素確定?；竟べY根據(jù)員工的崗位重要度、個人資質(zhì)、確定員工的薪資水平。按月固定發(fā)放?？冃И劷鸶鶕?jù)員工的工作績效及公司業(yè)績支付工資。即根據(jù)上期員工的績效評

26、估結(jié)果按照一定方法確定，以此激勵員工更加努力地工作取得更好的成績。薪酬管理薪酬預(yù)算管理根據(jù)公司組織架構(gòu)設(shè)置要求，按照人員配置和崗位工資標(biāo)準(zhǔn)核定工資額度。工資額度參照標(biāo)準(zhǔn) 另見。薪資調(diào)整原則每年五月公司進(jìn)行工資調(diào)整。薪資增長幅度依據(jù)：公司業(yè)績增長水平勞動力市場價格居民消費品價格指數(shù)績效考評結(jié)果薪資調(diào)整程序根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果，修正薪酬政策曲線。根據(jù)新的薪酬政策曲線調(diào)整工資表。根據(jù)新的工資表進(jìn)行薪資增長調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)員工目前工資超過該職位薪資范圍中值，其增長幅度相應(yīng)減低；員工目前工資低于該職位薪資范圍中值，其增長幅度相應(yīng)調(diào)高；員工目前工資超過該職位薪資范圍上限的，停止加薪；員工年度薪資調(diào)整同時參照當(dāng)年考核結(jié)

27、果年度崗位（職務(wù)）變動，薪資相應(yīng)調(diào)整，年度內(nèi)因崗位（職務(wù)）變動調(diào)整薪酬不足六個月者，不參加調(diào)薪；年度病、事假累計一個月以上三個月以下者，其增長幅度不超過平均增長幅度的50%；年度病、事假累計三個月以上者，不參加調(diào)薪；進(jìn)入公司時間少于四個月者，不參加調(diào)薪；進(jìn)入公司時間大于四個月少于八個月者，按照平均增長幅度的50%調(diào)薪；進(jìn)入公司時間大于八個月者，正常調(diào)薪；薪資建議原則將某職位的薪資范圍分為四段，1%25%為正常薪資建議范圍，即進(jìn)行薪資建議時原則上應(yīng)在該職位薪資范圍的1%25%之內(nèi)建議工資。25%50%為可建議范圍，但建議工資時要說明理由。50%75%為非建議范圍，但建議工資時不僅要說明理由，而且

28、要說明不能晉升上一級的原因。75%100%為禁止建議范圍。個人年度薪資調(diào)整每年年初人力資源部根據(jù)公司上年業(yè)績水平、市場薪酬水平、物價指數(shù)核定當(dāng)年薪資預(yù)算額度根據(jù)公司年度薪資預(yù)算調(diào)整額度確定增幅比例按照增幅比例和績效考核結(jié)果確定薪酬調(diào)整矩陣 個人工資比率1.15績效54321試崗期、試用期和員工異動的薪資核定新員工入職，試用期不超過三個月。新提職的員工，執(zhí)行一個月試崗期，試崗期內(nèi)薪資不作調(diào)整，試崗期滿，經(jīng)考核符合崗位要求后按照核定標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放薪資；新調(diào)入、新提職人員薪資的核定，一般由本級低檔起定；一般不超過中位值；初次定級或職務(wù)、崗位變更，其薪資自批準(zhǔn)之日的次月起執(zhí)行。薪酬支付方法公司規(guī)定每月25日

29、為公司的發(fā)薪日，發(fā)放本月工資，遇節(jié)假日適當(dāng)提前或順延。公司打印個人工資條，作為月度支付清單以備核查。本辦法由公司人力資源部負(fù)責(zé)解釋和修訂。本辦法自頒布之日實施。薪資架構(gòu)PAYSMOOTHEDGRADERANGERANGERANGERANGEGRADEGRADEMIDPOINTSWIDTHMINIMUM25%75%MAXIMUMOVERLAP級別均勻化的中位值級幅度最低點25%分位75分位最高點重疊度10級總監(jiān)12400 74%9100 10800 14100 15800 18%9級經(jīng)理8200 68%6100 7150 9250 10300 18%8級副經(jīng)理/高級主管/高級工程師5600 62

30、%4300 4950 6250 6900 18%7級中級主管/中級工程師3850 56%3000 3450 4300 4700 17%6級初級主管/初級工程師2750 50%2200 2500 3050 3300 17%5級高級領(lǐng)班/高級職員2050 44%1650 1850 2250 2400 16%4級中級領(lǐng)班/職員1550 38%1300 1450 1700 1800 15%3級初級領(lǐng)班/文員/技術(shù)工人1190 32%1030 1110 1280 1360 14%2級文員助理/熟練工960 26%850 910 1020 1080 10%1級工人(無特殊技能)800 20%730 770

31、 840 880 每個級劃分3個檔： 1%50%為一檔； 25%75%為二檔； 50%100%為三檔。某集團(tuán)工資報酬制度（之三）第一章 總 則第一條 目的 本制度旨在建立適合集團(tuán)成長與發(fā)展的工資報酬體系和工資報酬政策，規(guī)范工資報酬管理，構(gòu)筑有集團(tuán)特色的價值分配機(jī)制和內(nèi)在激勵機(jī)制，實現(xiàn)集團(tuán)的可持續(xù)成長與發(fā)展。 第二條 基本原則 工資報酬制度的設(shè)計與運作，所遵循的基本原則是： 1業(yè)績導(dǎo)向原則。 把績效考核的結(jié)果作為確定工資報酬的直接依據(jù)，員工工資的增長與業(yè)績考核的結(jié)果直接掛鉤。鼓勵員工在提高工作效率和為集團(tuán)作出持續(xù)貢獻(xiàn)的同時，享受人事待遇上的好處。 2效率優(yōu)先，兼顧公平原則。 集團(tuán)不在價值分配上搞

32、平均主義，工資報酬必須向為集團(tuán)持續(xù)創(chuàng)造價值的員工傾斜，向集團(tuán)的關(guān)鍵職位族和關(guān)鍵職位傾斜，對員工所創(chuàng)造的業(yè)績予以合理的回報。 3可持續(xù)發(fā)展原則。 工資報酬的確定必須與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，必須與集團(tuán)的整體效益的提高相適應(yīng)。通過工資報酬來吸引人才，留住關(guān)鍵人才，激活人力資源，提高集團(tuán)的核心競爭力。第三條 分配比例 集團(tuán)將依據(jù)企業(yè)的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，確定工資、獎金和福利等經(jīng)濟(jì)報酬的內(nèi)部動態(tài)比例。在員工收入中，工資與獎金的比例原則上應(yīng)保持在7 : 3。 集團(tuán)依據(jù)不同職位的性質(zhì)和績效考核的特點，靈活地確定不同的工資結(jié)構(gòu)。 對于業(yè)績可直接定量衡量的職位或職位族，采用“固定工資績效工資獎金”的工資結(jié)構(gòu)。

33、 對于業(yè)績不能直接定量衡量的職位或職位族，采用“固定工資獎金”的工資結(jié)構(gòu)。第五條 管理體制 為了保證人力資源政策的統(tǒng)一性和完整性，集團(tuán)實行集中統(tǒng)一的工資報酬管理體制。人力資源部為工資報酬管理政策的提出者和組織實施者，各部門和分支機(jī)構(gòu)都必須嚴(yán)格地執(zhí)行集團(tuán)的工資報酬政策。第二章 薪酬等級第五條 薪酬等級確定 員工薪酬等級的確定依據(jù)是職位等級，即各類職位對集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的“相對價值”，職位等級越高，相對價值越大，薪酬等級越高。第六條 職位族劃分 職位族劃分集團(tuán)所有職位中，劃分管理、研發(fā)、專業(yè)和行政等四個職位族，各職位族包括的職務(wù)或崗位的范圍為： 管理族：包括集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、高層管理者、各職能部門和業(yè)務(wù)部

34、門主管、分支集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)； 研發(fā)族：區(qū)分為研究和開發(fā)兩類。包括基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究、軟件開發(fā)、硬件開發(fā)、測試、技術(shù)工程、技術(shù)支持與維護(hù)等職位。 專業(yè)族：包括市場策劃、市場銷售、銷售管理、客戶服務(wù)、財務(wù)、資產(chǎn)管理、生產(chǎn)管理等職位。 行政族：包括人力資源管理、文秘、辦公室文員、接待、行政事務(wù)、檔案、總務(wù)、車輛、保安等職位。 第七條 職位等級 依據(jù)職位評價要素，劃分不同的職位類別，形成職位族，對各類職位的價值進(jìn)行評價，確定各類職位的“職等”。各職等內(nèi)部的職位序列，形成“職級”。 集團(tuán)的各類職位共分八個職等，不同的職位族中形成不同的職級，具體劃分結(jié)果詳見表一。 表一 職位等級劃分表職位等管理族研發(fā)族專業(yè)族行

35、政族研究類開發(fā)類VIII副總經(jīng)理VII總裁助理VI總監(jiān)/部門經(jīng)理研究V級V副經(jīng)理/項目經(jīng)理研究IV級開發(fā)V級專業(yè)V級IV研究III級開發(fā)IV級專業(yè)IV級III研究II級開發(fā)III級專業(yè)III級行政III級II研究I級開發(fā)II級專業(yè)II級行政II級I開發(fā)I級專業(yè)I級行政I級 第八條 薪酬等級 職位等級確定薪酬等級。依據(jù)職位等級的劃分，集團(tuán)的薪酬等級共劃分為九個薪等，每個薪等中包含15個薪級。第九條 薪酬等級區(qū)間根據(jù)職位等級的劃分以及各職位族的價值，確定各職等對應(yīng)的薪等區(qū)間。薪等區(qū)間確定的是該職級工資的最高和最低標(biāo)準(zhǔn)，即各職等的薪等進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)。如V職等（包括研發(fā)IV級和專業(yè)IV級）的最高薪等為七等，

36、最低為五等，詳見表二。 表二 職等與薪等對應(yīng)表 薪等職等一二三四五六七八九VIIIVIIVIVIVIIIIII第十條 等級進(jìn)入 員工進(jìn)入新工資制度的薪酬等級時，必須對其職位進(jìn)行評估，確認(rèn)其是否能在現(xiàn)任職位發(fā)揮應(yīng)有的價值，進(jìn)而確定其職位等級，根據(jù)職位等級序列確定其薪酬等級。 第十一條 薪酬等級表為職等和職級設(shè)計對應(yīng)的固定的薪值，形成了薪酬等級表（參見表三）。薪值在各職等和各職級之間保持著一定的等差和級差，職等越高，等差和級差越大。第十二條 薪酬等級進(jìn)入基準(zhǔn)新進(jìn)員工（含應(yīng)屆畢業(yè)生）試用期結(jié)束后，其薪酬等級的確定程序為：首先確定其職位族，然后按照職位評價標(biāo)準(zhǔn)確定其職等，最后根據(jù)其能力、經(jīng)驗和學(xué)歷等要

37、素確定其薪等和薪級。應(yīng)屆畢業(yè)生一般根據(jù)其最終學(xué)歷（學(xué)位）確定初始職位等級和薪酬等級，具體標(biāo)準(zhǔn)見表四： 表三 薪酬等級表 薪等薪級 一 二 三 四 五 六 七八 九 11100 13501750240031004150560074009900 2 1140 141018302500323043305820768010200 31180147019102600336045106040796010500 41210153019902700349046906260824010800 51250159021702800362048706480852011100 612901650225029003750

38、50506700880011400 71330171023303000388052306920908011700 81370 177024103100401054107140936012000 91410183024903200414055907360964012300 101450189025703300427057707580992012600 1114901950265034004400595078001020012900 1215302010273035004530613080201048013200 1315702060281036004660631082401076013500 1

39、416102110289037004790649084601104013800 1516502170297038004920667086801132014100 表四.初始薪酬等級學(xué)歷（學(xué)位）初始薪酬等級大專以下 一等1級大專 一等12級本科三等1級研究生班及雙學(xué)士三等10級碩士及MBA四等1級 博士四等10級 非應(yīng)屆畢業(yè)生進(jìn)入集團(tuán)時，主要根據(jù)其所應(yīng)聘職務(wù)（崗位）的性質(zhì)和工作經(jīng)驗，在制度規(guī)定的薪酬等級區(qū)間內(nèi)，以協(xié)商的方式?jīng)Q定其薪等和薪級。第十三條 薪酬等級調(diào)整 1員工工資每年年末調(diào)整一次。 2工資調(diào)整與同期績效考核結(jié)果直接掛鉤，即績效考核檔次直接決定薪酬等級的提高或降低。 3員工工資的調(diào)整程序

40、是，依據(jù)本年度績效考核的結(jié)果，確定其薪酬等級的升降（等級升降標(biāo)準(zhǔn)參見人事考核制度）；進(jìn)而確定其新的薪酬等級，薪酬等級所對應(yīng)的薪值，即為新的工資水平。職位等級變動與薪級調(diào)整員工當(dāng)年的職位等級變動后，其薪酬等級作相應(yīng)的調(diào)整，具體調(diào)整辦法為： 1當(dāng)個人的年度績效考核結(jié)果連續(xù)兩年均為A時，可以晉升職位等，其工資相應(yīng)的由原等進(jìn)入上一等，其工資級則進(jìn)入上一等的初始級或與原薪值對應(yīng)的工資級。 如：由專業(yè)族III級，薪酬等級三等10級，晉升到專業(yè)族IV級，薪酬等級為四等1級。2當(dāng)個人的年度績效考核結(jié)果連續(xù)兩年均為E時，可以降低職位等級，其工資相應(yīng)的由原等進(jìn)入下一等，其工資級則進(jìn)入下一等的初始級或與原薪值對應(yīng)的

41、工資級。如：由專業(yè)族III級，薪酬等級三等10級，降低到專業(yè)族II級，薪酬等級為三等1級。當(dāng)個人的年度績效考核結(jié)果為其他檔次時，不改變其職位等級，進(jìn)而其薪酬等級不作相應(yīng)調(diào)整（考核升級除外）。 第十五條 薪酬等級調(diào)整 薪酬等級于每年年末調(diào)整，先調(diào)整薪級，當(dāng)其薪級達(dá)到本薪等的最高級（15級）時，在上一個薪等找對應(yīng)的薪值，該薪值所對應(yīng)的薪酬等級即為新的薪酬等級。第十六條 工資結(jié)構(gòu) 1對于業(yè)績可直接定量衡量的職位或職位族，其“固定工資績效工資獎金”的工資結(jié)構(gòu)中，薪酬等級中的薪值70為固定工資，按月支付。其余30為績效工資，年終根據(jù)由績效考核結(jié)果支付系數(shù)確定支付額。績效考核結(jié)果與支付系數(shù)的關(guān)系見表五。表

42、五 考核結(jié)果與支付系數(shù) 考核結(jié)果3分以下 3分 4分 5分 6分6分以上支付系數(shù) 0.5 0.6 0.8 1 1.2 1.4 2對于業(yè)績不能直接定量衡量的職位或職位族，采用“固定工資獎金”的工資結(jié)構(gòu)。第十七 自動降薪 當(dāng)集團(tuán)或部門經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)大幅度下降時，為了避免大規(guī)模的裁減員工，集團(tuán)可隨時啟動整體的（全集團(tuán)范圍）或部分的（某一部門或職位族）自動降薪機(jī)制。自動降薪通過降低停止晉升薪級或降低薪級實現(xiàn)。 自動降薪的實施方案由集團(tuán)總裁辦公會議決定。 第十八條 工資扣減 員工因私、曠工、病假、缺勤的工資扣減依照集團(tuán)的有關(guān)規(guī)定處理，但扣減額的核算必須以新的薪酬等級為基數(shù)。第十九條 稅費處理 集團(tuán)在向員工

43、支付工資前，如符合稅費繳納規(guī)定時，需由集團(tuán)統(tǒng)一扣除個人所得稅及地方政府規(guī)定的有關(guān)個人的稅費。第二十條 工資支付 員工工資的支付時間和支付方式遵照集團(tuán)的原有規(guī)定辦理。 第三章 獎金第二十條 依據(jù) 獎金是對員工所貢獻(xiàn)業(yè)績的回報，其確定的依據(jù)是職位等級、績效考核結(jié)果和集團(tuán)的整體經(jīng)營效益狀況。第二十一條 分類 集團(tuán)的獎金分為季度業(yè)績獎、年度業(yè)績獎和特殊貢獻(xiàn)獎。第二十二條 季度業(yè)績獎 季度業(yè)績獎是對員工本季度工作業(yè)績的回報，其確定依據(jù)是本人的月平均工資水平和本季度的個人績效考核結(jié)果。 季度業(yè)績獎的計算方法為： 季度業(yè)績獎月平均工資4季度獎金系數(shù)獎金系數(shù) 季度獎金系數(shù)是指集團(tuán)季度獎金總額占季度工資總額的比

44、例，該比例原則上不高于15，具體比例由集團(tuán)總裁辦公會議決定。 獎金系數(shù)根據(jù)不同的績效考核結(jié)果設(shè)定，見表六。 表六 季度績效考核結(jié)果與獎金系數(shù) 考核結(jié)果 A B C DE獎金系數(shù) 1.5 1.3 1 0.8 0第二十三條 季度業(yè)績獎 業(yè)績獎是對員工本年度工作業(yè)績的回報，其確定是在參考集團(tuán)當(dāng)年經(jīng)營效益的基礎(chǔ)上，與本年度個人績效考核結(jié)果直接掛鉤。 年度業(yè)績獎的確定方法是： 年終業(yè)績獎月平均工資12年終獎金系數(shù)年度績效考核檔次系數(shù) 其中： 年終獎金系數(shù)：為年終獎金額占全年工資總額的比例，原則上不超過15具體比例由集團(tuán)總裁辦公會議決定。 年度考核檔次系數(shù)：為本年度不同檔次的人事考核結(jié)果設(shè)定的獎金系數(shù)，見

45、表七。 表七 年度績效考核結(jié)果與獎金系數(shù)考核結(jié)果ABCDE獎金系數(shù)1.41.21.00.70.4 第二十四條 特殊貢獻(xiàn)獎 特殊貢獻(xiàn)獎是對本年度為集團(tuán)作出突出貢獻(xiàn)的員工的一種特殊的獎勵。 凡符合下列條件的，可由各部門提出申報，集團(tuán)總裁辦公會議審議，集團(tuán)總裁決定。 1對集團(tuán)研發(fā)項目開發(fā)設(shè)計有重大創(chuàng)新并取得明顯經(jīng)濟(jì)效益； 2為集團(tuán)研發(fā)項目開發(fā)的順利進(jìn)行解決重大問題； 3在個人職責(zé)范圍之外，提出合理化建議建議并獲得重大效益； 4在個人職責(zé)范圍之外，提出合理化建議建議并避免重大損失； 5集團(tuán)總經(jīng)理認(rèn)定的特殊貢獻(xiàn)。第二十五條 責(zé)任者 集團(tuán)的獎金分配方案由集團(tuán)總裁辦公會議審議，最終決定權(quán)歸總裁。 集團(tuán)人力資

46、源部負(fù)責(zé)制定獎金發(fā)放案，并審定各部門的獎金分配方案及有關(guān)咨詢工作。第二十六條 例外 1凡沒有季度或年度績效考核結(jié)果者，原則上不發(fā)放業(yè)績獎和年終獎。新進(jìn)員工只發(fā)放實際工作的業(yè)績獎和部分年終獎。 2凡因績效考核不合格，下崗者不發(fā)放獎金。 3凡因個人原因，給集團(tuán)造成重大損失者不發(fā)放季度獎金和年度獎金。第四章 其他第二十七條 福利制度 集團(tuán)的福利制度是為了回報員工的累積貢獻(xiàn)，為員工提供生活安全的需要，提高員工的生活質(zhì)量，補(bǔ)充社會公共福利的不足。凡是應(yīng)當(dāng)和能夠由社會或員工承擔(dān)的福利支出，一律由社會或員工個人承擔(dān)。 集團(tuán)將根據(jù)實際情況，在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)，有計劃地實施內(nèi)部福利項目，目前仍實行現(xiàn)行的福利項目。福利

47、構(gòu)成為簡化集團(tuán)的薪酬管理，同時激勵員工在為企業(yè)作出貢獻(xiàn)的前提下，享受集團(tuán)的福利待遇，特將員工的福利與其職位等級直接掛鉤，即員工所享受的福利水平與其職位等相對應(yīng)，職位等越高，所享受的福利也越高。當(dāng)員工的職位等改變后，其福利補(bǔ)貼系數(shù)也相應(yīng)發(fā)生變化。具體標(biāo)準(zhǔn)如下表八所列： 表八.職位等級與福利補(bǔ)貼系數(shù) 職 位 等補(bǔ) 貼 系 數(shù) VIII 25% VII 23% VI 20% V 16% IV 14% III 12% II 11% I 10%津貼 集團(tuán)對特殊崗位發(fā)放一定津貼，對津貼（含補(bǔ)貼）的種類、發(fā)放范圍和數(shù)額，由總裁辦公會議審議后，報總裁批準(zhǔn)執(zhí)行。 第三十條 附則 1、本制度的解釋說明權(quán)屬人力資源

48、部。 2、本制度的未盡事宜經(jīng)授權(quán)后，由人力資源部補(bǔ)充。 3、本制度的最終決定、修改和廢除權(quán)屬集團(tuán)總裁。某制造業(yè)績效獎金制度（之四） 總 則 第一條 目的 為加強(qiáng)各部門達(dá)成本年度預(yù)定經(jīng)營目標(biāo)，并充分掌握各職層所分擔(dān)的勤務(wù)責(zé)任，以達(dá)到本年度的營業(yè)利潤為目的，特頒布各部門別獎金核發(fā)辦法。 第二條 適用資格 下列各部門人員皆適用本資格規(guī)則： (一)生產(chǎn)部門 (二)營業(yè)部門 (三)開發(fā)部門 (四)管理部門 第三條 計算期間 各部門考核計算期間乃依照會計年度1月1日起至12月31日為止，并于每年年初計算前年度各部門考績成績，并依其考績分?jǐn)?shù)支付獎金。 第四條 獎金支付方式 各部門獎金支付，按每年分兩次發(fā)放；原則上于每年2月及8月支付。其計算期間如下： (一)上