1、關(guān)于績效考核中考核系數(shù)的設(shè)計在企業(yè)的績效管理中，績效考核指標(biāo)以及考核系數(shù)的設(shè)定是十分關(guān)鍵的。對于某位員 工的考核，我們希望個人考核系數(shù)與部門考核系數(shù)掛鉤來發(fā)放薪酬，充分體現(xiàn)大團(tuán)隊思想。 同時，在員工個人考核指標(biāo)中， 我們也希望員工能夠積極努力完成任務(wù)， 并且高于績效要求， 使企業(yè)與員工都受益。績效考核系數(shù)涉及到兩個方面，即縱向考核系數(shù)和橫向考核系數(shù)的設(shè)定兩部分。1、縱向考核系數(shù)設(shè)定部分負(fù)責(zé)人 A 對部門的績效、 全員的績效負(fù)責(zé)， 他的崗位工資發(fā)放系數(shù)很明顯， A 崗位 工資發(fā)放系數(shù) =部門考核系數(shù)（一般而言，部門考核系數(shù)就是負(fù)責(zé)人的考核系數(shù)，當(dāng)然也有 負(fù)責(zé)人還承擔(dān)一些個人指標(biāo)（比如員工流失率、

2、任職資格達(dá)標(biāo)率等），那就變?yōu)锳 崗位工資= 負(fù)責(zé)人績效工資基數(shù) *部門考核系數(shù) *個人考核系數(shù)）。如果該部門有分組、組下邊有班，是否還會是相乘的關(guān)系，就需要另行考慮， B 員工的 績效工資發(fā)放系數(shù)=B個人考核系數(shù)X班考核系數(shù)X組考核系數(shù)X部門考核系數(shù)，我認(rèn)為是 不可取的，因為 B 員工的績效發(fā)揮可能和班、組、部門的績效水平相關(guān)性依次降低，員工 做的再好可能因為某些員工做的不好而導(dǎo)致班考核、組考核變差，從而 B 員工崗位工資發(fā)放系數(shù)會很低， 對員工的士氣是一種打擊， 建議考核系數(shù)采用分權(quán)重相加， 再乘以員工指標(biāo) 業(yè)績，或直接依據(jù)員工的績效程度掛到班一級上即可。2、橫向考核系數(shù)設(shè)定具體到某位員工

3、C,他的關(guān)鍵指標(biāo)可能有多項，比方C1、C2、C3, C的績效分?jǐn)?shù)=（C1分值+ C2分值+ C3分值）X C1考核系數(shù)X C2考核系數(shù)X C3考核系數(shù)X部門考核系數(shù) T。 有很多HR經(jīng)理可能認(rèn)為C的績效分值=C1分值X C1考核系數(shù)+ C2分值X C2考核系數(shù)+ C3分值X C3考核系數(shù)X部門考核系數(shù) T, C1考核系數(shù)+ C2考核系數(shù)+ C3考核系數(shù)=1。 我不能說后者就是錯的， 但是后者往往導(dǎo)致員工工作抓大放小， 起不到全面提高工作水平的 作用， 個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相背離。 而前者是累乘的關(guān)系，各項都好就會更好；有一項差的 話績效成績就不會太好； 如果好幾項分值都較差的話會更差， 所以這種

4、設(shè)計是會極大促進(jìn)員 工去努力工作的。C1、C2、C3 三項工作的完成大多數(shù)都是由員工獨(dú)自負(fù)責(zé)的，所以， 只要員工方法得當(dāng)，積極努力， 是可以跳起來吃到葡萄的， 前提是績效目標(biāo)設(shè)置合理。 其實(shí)累乘法和分權(quán)重相加 法都是一種管控手段和方式， 旨在督促員工不要荒廢任何一項工作； 而分權(quán)重相加通過權(quán)重 的設(shè)計其實(shí)傳達(dá)了公司對某些業(yè)務(wù)的重視程度是不同的， 理論上員工會優(yōu)先完成權(quán)重高的業(yè) 務(wù)績效目標(biāo)。我認(rèn)為考核員工的各個指標(biāo)相關(guān)性較強(qiáng)的情況下，工資發(fā)放系數(shù)可以采用累乘法，因 為各項工作會在員工的努力下得到相應(yīng)的反映， 只要按要求努力工作就會有成果； 而如果各 項工作相關(guān)性不高， 應(yīng)該采取分權(quán)重相加的方法，

5、 因為各項工作相關(guān)性差， 影響因素不一樣， 如果累乘會因某一項工作結(jié)果的不理想造成整體績效更差，但是不一定是員工個人的問題。所以，員工各項工作考核指標(biāo)相關(guān)性強(qiáng)，說明影響因素類似，只要員工努力就會有所 表現(xiàn)， 如果單項工作績效差，只會是員工的問題， 可以采取累乘法；但是如果員工各項工作 考核指標(biāo)相關(guān)性差， 則說明各項工作的影響因素不同、 多樣， 員工努力也許還不一定保證每 一項工作都很好的完成， 所以應(yīng)該采用分權(quán)重相加方法， 即在肯定員工努力的情況下合適的 判定績效。3、部門（團(tuán)隊）系數(shù)掛鉤的方式以上兩個部分解決了用什么樣的方式發(fā)放績效工資更加具有激勵性，下面我就單講一 下當(dāng)個人考核系數(shù)與部門考

6、核系數(shù)（班、組或團(tuán)隊等）掛鉤的時候的一些方法：1）實(shí)際成績。這種是最常見的，就是以部門（班、組或團(tuán)隊等）的實(shí)際考核成績變換 為考核系數(shù)與個人業(yè)績掛鉤。即員工工資=績效工資基數(shù) *個人考核系數(shù) *部門考核系數(shù)， 這種方式是最為簡單的，但是往往使部門領(lǐng)導(dǎo)只往內(nèi)看，而不向外看（顧及其他部門），這不 符合以客戶為中心的流程化的要求，會造成部門間協(xié)調(diào)配合不順暢，不能提高效率。2）與其他部門業(yè)績掛鉤。這種方式考慮了以上問題，即員工工資 =績效工資基數(shù) *個人考核系數(shù) *（部門考核分?jǐn)?shù) / 所有部門考核平均分）， 這種方式會使部門間形成競爭，能夠激 活一潭死水。 當(dāng)然這里面會存在一個問題， 就是業(yè)務(wù)部門往往

7、會大開大合， 考核系數(shù)有時候 會 1.4 ，有時候會 0.8, ；而職能部門會比較穩(wěn)當(dāng)，往往在 1.0 上下徘徊。這時，在應(yīng)用的時 候可以加一個領(lǐng)導(dǎo)調(diào)節(jié)系數(shù)， 即員工工資 =績效工資基數(shù) *個人考核系數(shù) *（部門考核分?jǐn)?shù) / 所 有部門考核平均分） *領(lǐng)導(dǎo)調(diào)節(jié)系數(shù) 。領(lǐng)導(dǎo)調(diào)節(jié)系數(shù)是需要領(lǐng)導(dǎo)對各部門的實(shí)際工作情況， 還有市場情況、 競爭對手以及行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r等綜合評估后補(bǔ)調(diào)的一個系數(shù)， 系數(shù)范圍一般為 （ 0.8-1.2 ），這時考慮的就是大環(huán)境，不是說我好就行了，而是大家都好，我是不是最好。 比如 2009 年房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展很快，本公司的發(fā)展是不是能夠達(dá)到平均發(fā)展速度以上就需要慎 重考慮一下。3）總額控制法。這時公司是基于對業(yè)績獎金總額控制的一種策略，即對人力成本控制 到位。 比如一個企業(yè)的后廚部， 個人業(yè)績考核不是太好量化或評定， 所以企業(yè)會對部門進(jìn)行 考核， 獎金直接需要部門進(jìn)行二次分配， 公司人力資源部不太會干涉。 這時，基本上分配模 式是， 員工績效工資 =部門績效工資總額 *（該崗位工資 *個人績效考核系數(shù) / 所有人崗位工 資乘各自績效考核系數(shù)之和）4、對個人考核系數(shù)的一點(diǎn)補(bǔ)充 個人考核系數(shù)一般是會根據(jù)實(shí)際考核分?jǐn)?shù) /100 來定考核系數(shù)，往往很多人拿不全績效 工資， 所以會降低工作積極性。 一種方式就是按照正態(tài)分布的方式設(shè)置分段系數(shù)值， 即根據(jù) 實(shí)際考核分