1、主講人：張守春 薪資薪資設(shè)計與管理設(shè)計與管理Strategic Compensation Design 美國新澤西州立大學(xué)人力資源管理學(xué)碩士美國薪資協(xié)會會員 目 錄一、薪酬的定位和概述一、薪酬的定位和概述二、二、 3E薪資設(shè)計原則薪資設(shè)計原則三、崗位測評三、崗位測評四、幅度等級工資的設(shè)計實踐四、幅度等級工資的設(shè)計實踐五、市場工資五、市場工資六、如何定薪六、如何定薪七、調(diào)薪技術(shù)七、調(diào)薪技術(shù)八、績效工資獎金技術(shù)八、績效工資獎金技術(shù)九、工資總額九、工資總額十、寬帶薪酬、十、寬帶薪酬、3P理論理論十一、福利十一、福利工資工資 工資是指勞動力每一個月收入的現(xiàn)金，是一種固定的貨幣薪酬。工資是指勞動力每一個

2、月收入的現(xiàn)金，是一種固定的貨幣薪酬。薪酬薪酬 薪酬的范疇比工資大，是包括工資、獎金、提成、分紅等以貨幣形式。薪酬的范疇比工資大，是包括工資、獎金、提成、分紅等以貨幣形式。報酬報酬 報酬是薪酬及各種福利的總稱，如休假、辦公環(huán)境、醫(yī)療保險、住房補貼、報酬是薪酬及各種福利的總稱，如休假、辦公環(huán)境、醫(yī)療保險、住房補貼、交通補貼、通訊補助等。交通補貼、通訊補助等。收入收入 回報是個人求職時，除了考慮報酬之外，還要考慮的公司知名度，未來成長回報是個人求職時，除了考慮報酬之外，還要考慮的公司知名度，未來成長機會等隱性因素。機會等隱性因素。一、薪酬在管理中的定位和角色吸引，保留和激勵有一定才干的員工達到組織的

3、目標(biāo)吸引，保留和激勵有一定才干的員工達到組織的目標(biāo)提升員工滿意度提升員工滿意度一、薪酬在管理中的定位和角色薪資的構(gòu)成與激勵性 薪酬薪酬 固定工資固定工資 fixed pay 固定津貼固定津貼fixed allowances 不固定現(xiàn)金或不固定現(xiàn)金或獎金獎金variable or incentive pay 長期激勵長期激勵(延期現(xiàn)金延期現(xiàn)金) deferred pay福利福利benefits 法定福利法定福利 額外額外福利福利perquisites 高級工程師李陽在某企業(yè)的技術(shù)骨干，月工資固定7000元。他技術(shù)好，工作努力深得領(lǐng)導(dǎo)重用?？紤]到領(lǐng)導(dǎo)對自己不錯，幾次10000 元的跳槽機會他都放棄

4、了。 但年初，他得知一位新來的同事月工資居然高達15000元。 李陽再也呆不下去了，馬上向公司領(lǐng)導(dǎo)遞交了辭呈，很快他在另外一家企業(yè)找到了同樣的工作，月薪16000 元，還有月績效和年終獎。李陽走后兩個月內(nèi)，該企業(yè)又有一批骨干辭職，其中好幾個都到了李陽所在的企業(yè)。二、3E薪酬設(shè)計的原則 薪酬體系要求的三種公平薪酬體系要求的三種公平 外部均衡性：企業(yè)工資水平與市場相比，有外部均衡性：企業(yè)工資水平與市場相比，有可比可比性性 內(nèi)部均衡性：崗位的工資水平與崗位價值成正比內(nèi)部均衡性：崗位的工資水平與崗位價值成正比 個體均衡性：同一崗位上的個體，工資與個人業(yè)個體均衡性：同一崗位上的個體，工資與個人業(yè)績成正比

5、績成正比Equity （公平、均衡）外部均衡性示意外部均衡性示意一、薪酬的定位和概述一、薪酬的定位和概述二、二、 3E薪資設(shè)計原則薪資設(shè)計原則三、崗位測評三、崗位測評四、幅度等級工資的設(shè)計實踐四、幅度等級工資的設(shè)計實踐五、市場工資五、市場工資六、如何定薪六、如何定薪七、調(diào)薪技術(shù)七、調(diào)薪技術(shù)八、績效工資獎金技術(shù)八、績效工資獎金技術(shù)九、寬帶薪酬、九、寬帶薪酬、3P理論理論十、福利十、福利Stacy Adams Stacy Adams 的公平性理論：的公平性理論：分配公正（分配公正（distributive justicedistributive justice）：一個機）：一個機構(gòu)內(nèi)所有的單元，發(fā)

6、生交換關(guān)系時，得到相同構(gòu)內(nèi)所有的單元，發(fā)生交換關(guān)系時，得到相同的產(chǎn)出的產(chǎn)出/ /投入比例。投入比例。三、崗位測評三、崗位測評 崗崗 位位 測測 評評使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對組織的使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對組織的整體貢獻，確定各崗位的相對價值，以便實整體貢獻，確定各崗位的相對價值，以便實現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性?，F(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性。崗位測評的四種方法崗位測評的四種方法 工作工作VsVs工作工作 排序排序 因素比較法因素比較法 ranking Factors ranking Factors 工作工作 Vs Vs 標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn) 分類法分類法 點值法點值法 Classificati

7、on factor-pointClassification factor-point 職位評價七因素系統(tǒng)舉例職位評價七因素系統(tǒng)舉例 總分值總分值Total points:65-1193崗位所要求的任職者素質(zhì)崗位所要求的任職者素質(zhì) 因素因素 1 = 職業(yè)技能職業(yè)技能因素因素 2 = 溝通技能溝通技能組織對崗位行為的限制組織對崗位行為的限制因素因素 3 = 解決問題能力解決問題能力因素因素 4 = 創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力崗位工作業(yè)績對企業(yè)影響崗位工作業(yè)績對企業(yè)影響因素因素 5 = 計劃組織能力計劃組織能力因素因素 6 = 對企業(yè)影響對企業(yè)影響投入投入 :限制限制 :產(chǎn)出產(chǎn)出 :因素一因素一 ：職業(yè)技能：

8、職業(yè)技能得 分 等 級 要 點 描 述 + = - 1 大學(xué)本科以下；不需要專業(yè)性很強的經(jīng)驗，操作簡單，掌握完成日常程序化工作所需的基本技能。例如：秘書、數(shù)據(jù)輸入員。 2 大學(xué)本科以下；1-2年相關(guān)工作經(jīng)驗，具有一定的專業(yè)工作經(jīng)驗，可以解決常規(guī)問題；工作主要是操作性的。例如：會計、業(yè)務(wù)員、初級專業(yè)人員。 3 大學(xué)本科或本科以上；3-4 年相關(guān)工作經(jīng)驗，具有中等的專業(yè)經(jīng)驗或小組管理經(jīng)驗。例如：中級專業(yè)人員或項目經(jīng)理。 4 大學(xué)本科或本科以上；5年以上相關(guān)工作經(jīng)驗，具有較深入的專業(yè)經(jīng)驗或部門級管理經(jīng)驗，工作主要是決策性的。例如：部門級負責(zé)人。 5 大學(xué)本科或本科以上；8年以上相關(guān)工作經(jīng)驗，具有豐富

9、經(jīng)驗的資深領(lǐng)域?qū)＜一蚓哂衅髽I(yè)級管理經(jīng)驗的高層管理人員。 6 大學(xué)本科或本科以上；具有企業(yè)全局管理經(jīng)驗和企業(yè)戰(zhàn)略決策經(jīng)驗的高級資深管理專家。 因素二因素二 ：溝通技能：溝通技能得 分 等 級 要 點 描 述 + = - 1 傳遞，包括接收指示，匯報結(jié)果等。 2 交流與解釋，如：業(yè)務(wù)交流，公司規(guī)定的簡單解釋等。 3 一般協(xié)調(diào)，使他人理解，如協(xié)調(diào)部門或小組員工關(guān)系，日常外部關(guān)系維護與協(xié)調(diào)，固定格式合同或簡單合同條款的商談，以及簡單的糾紛的調(diào)解等。 4 復(fù)雜協(xié)調(diào)和解說，影響他人的行為和觀點，如：矛盾調(diào)解、合同變更方案構(gòu)想的解說等。 5 說服他人接受某個決策、建議或方案，如：重大項目合同等的談判、推動重

10、組方案實施、跨部門業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)等。 6 影響、激勵他人改變習(xí)慣的做事方式，如戰(zhàn)略決策的推動。 對崗位測評打分部門名稱崗位名稱知識經(jīng)驗決策責(zé)任影響力內(nèi)部聯(lián)系工作的創(chuàng)造性技術(shù)含量或工作復(fù)雜性總得分集團辦公室行政文秘4-3+2+3-3-2-2-230集團辦公室文書檔案33-2-22+2-1+184集團辦公室法務(wù)接待44-33+3+3-3-321集團辦公室總務(wù)后勤3-3-2222-2-177集團辦公室綜合服務(wù)1+2-11161人力資源部薪酬福利專員3+4-2+2+2+2+2+215人力資源部人事檔案專員3+3+2+2+3-2-2206人力資源部招聘培訓(xùn)專員45-3-3333-312人力資源部績效考核專員4

11、+4+3-3+3+33317根據(jù)測評分數(shù)分級二對崗位定級職級圖根據(jù)測評分數(shù)分級二對崗位定級職級圖9 銷售代表 8 行政代表 人事代表 會計 商務(wù)代表 7 銷售助理 級別級別 行政部行政部 人力資源部人力資源部 財務(wù)部財務(wù)部 銷售部銷售部 商務(wù)部商務(wù)部 培訓(xùn)部培訓(xùn)部 15 14 市場總監(jiān) 13 人力資源部 經(jīng)理 財務(wù)經(jīng)理 市場部經(jīng)理 12 商務(wù)部經(jīng)理 11 行政經(jīng)理 招聘經(jīng)理 薪酬福利經(jīng)理 培訓(xùn)部經(jīng)理 10 高級人事代表 高級會計 高級銷售代表Position ClassSino-USFinance / AdmNorth China SalesBiz Unit ABC Sino-Europe B

12、iz. Unit XYZHuman ResourcesComm. & TrainingBusiness Devpt56Sales ManagerChief AccountantSales Manager, OEM Sales ManagerSenior Activity SpecialistProject Manager55Sales Manager54HR Manager (JV), Recruitment Manger, C&B Manager, HR Manager 53MIS Project Manager, Office Admin ManagerSenior Application

13、 Engineer52Senior Sales EngineerSenior Sales EngineerMarketing Product SpecialistSenior Project EngineerApplication EngineerTraining Engineer51Financial AnalystSales EngineerSales EngineerExhibition Engineer50Admin Asst (Comm)HR Admin.Asst to Director4948Asst to Director, Junior AccountantMarketing

14、Assistant47Admin AsstHR SecretarySecretary職級圖舉例職級圖舉例 質(zhì)量責(zé)任評級標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量責(zé)任評級標(biāo)準(zhǔn)對原材料、能源生產(chǎn)質(zhì)量無責(zé)任、無影響的崗位9對原材料、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一定影響的崗位8對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一定影響，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一般的間接責(zé)任的崗位7對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一般的間接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有較大的間接責(zé)任的崗位6對最終產(chǎn)品質(zhì)量有較大的間接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有很大的間接責(zé)任的崗位5對最終產(chǎn)品質(zhì)量有很大的間接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一般的直接責(zé)任的崗位4對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一般的直接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有較大直

15、接責(zé)任的崗位3對最終產(chǎn)品質(zhì)量有較大的直接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量直接責(zé)任很大的崗位2對最終產(chǎn)品質(zhì)量有很大的直接責(zé)任的崗位1評 級 依 據(jù)等級品種質(zhì)量難易程度評級標(biāo)準(zhǔn)品種質(zhì)量難易程度評級標(biāo)準(zhǔn)無產(chǎn)品9有產(chǎn)品，但無質(zhì)量要求8單一產(chǎn)品，質(zhì)量要求不嚴(yán)格7單一產(chǎn)品，質(zhì)量有一定要求6產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種，質(zhì)量要求不嚴(yán)，或單一產(chǎn)品質(zhì)量要求嚴(yán)格5產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種，質(zhì)量有一定要求4產(chǎn)品品種規(guī)格達10種或以上，質(zhì)量要求不嚴(yán)或不明確，或產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種但質(zhì)量要求嚴(yán)格3產(chǎn)品品種規(guī)格達10種或以上，質(zhì)量有一定要求2產(chǎn)品品種規(guī)格達10種或以上，質(zhì)量要求嚴(yán)格1評 級 依 據(jù)職級圖與薪資和晉升職級圖與薪資和

16、晉升 RECOGNITIONCHALLENGERISKUTOPIA應(yīng)得的獎賞挑戰(zhàn)風(fēng)險理想國290220130170100VIVIIIIII公司等級Internal Grading 評估小組工作規(guī)則評估小組工作規(guī)則 代表公司利益，而不是某個部門的利益。代表公司利益，而不是某個部門的利益。 您評估的是崗位而不是該崗位的任職者。您評估的是崗位而不是該崗位的任職者。 崗位評估是基于對崗位的了解，所以您須以崗位評估是基于對崗位的了解，所以您須以崗位說明書為基礎(chǔ)。如果崗位說明書的描述崗位說明書為基礎(chǔ)。如果崗位說明書的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。管

17、聯(lián)系。 不要激烈爭吵。不要激烈爭吵。 評估同一級崗位時，一次評一個，盡量不要受評估同一級崗位時，一次評一個，盡量不要受到前一崗位評估結(jié)果的影響（最好是隨機抽樣到前一崗位評估結(jié)果的影響（最好是隨機抽樣進行評估）進行評估） 每個專家小組成員都要發(fā)表自己的意見每個專家小組成員都要發(fā)表自己的意見 組長負責(zé)討論的整體協(xié)調(diào)組長負責(zé)討論的整體協(xié)調(diào) 保密很重要，任何人不得向外透露評估結(jié)果的保密很重要，任何人不得向外透露評估結(jié)果的任何信息任何信息 記住評估是一種判斷，因此沒有絕對正確的答記住評估是一種判斷，因此沒有絕對正確的答案（集體決策可降低偏頗）案（集體決策可降低偏頗）崗位測評中的常見問題崗位測評中的常見問

18、題把把 職職 位位 看看 成成 是是 一一 個個 靜靜 態(tài)態(tài) 的的 過過 程程 原因原因：在崗位評價時，將崗位的性質(zhì)、任務(wù)及對人員的要求看成了一個穩(wěn)定的系統(tǒng)，而實際上這個系統(tǒng)是在不斷變化的。 解決解決：在具體操作中，要根據(jù)變化的系統(tǒng)、變化的環(huán)境及時調(diào)整。評評 價價 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 并并 非非 完完 全全 客客 觀觀 ， 評評 價價 指指 標(biāo)標(biāo) 也也 不不 是是 十十 分分 全全 面面 原因原因：每個企業(yè)的差別甚大，不可能找到一個放之四海而皆準(zhǔn)的評價標(biāo)準(zhǔn)和評價指標(biāo)。 解決解決：在具體操作時，對指標(biāo)進行修正、更改、刪減和增設(shè)，只要取得共識，能反映公司實際情況，不一定要死守教條。崗位評價的利與弊崗位評價

19、的利與弊利：利：能客觀公正地反映崗位價值邏輯性強：崗位評價具有嚴(yán)密的科學(xué)程序直觀，能有效進行崗位管理，為招募選拔、薪資制度、考核評價等人力資源決策提供參考公平：實現(xiàn)了薪資公平弊：弊：評估人員的客觀性值得懷疑建立與維持需要高的費用剛性特點，導(dǎo)致某種程度的官僚，而這與HRM思想中所提倡的靈活性與適應(yīng)性相抵觸。重崗位和晉升導(dǎo)向，沒有重視業(yè)績檢驗測評分數(shù)的合理性檢驗測評分數(shù)的合理性$Job Size05101520253035050100150200250300350崗位測評的步驟崗位測評的步驟 確定評估的職位確定評估的職位 benchmark 參考參考 ( (有代表性有代表性) ) all 全部全部

20、 確保有關(guān)職位最新的資料確保有關(guān)職位最新的資料 position clarification 職位說明書職位說明書 verbal input 口語口語 組織評估委員會組織評估委員會 培訓(xùn)評估委員培訓(xùn)評估委員 職位評估由上而下還是隨機職位評估由上而下還是隨機 個人不可評估自己的職位個人不可評估自己的職位 檢驗內(nèi)部平衡檢驗內(nèi)部平衡按職位大小排列按職位大小排列各部門職位對照各部門職位對照正確定全員平衡正確定全員平衡 獲取批準(zhǔn)獲取批準(zhǔn)崗位測評的步驟崗位測評的步驟 目 錄一、薪酬的定位和概述一、薪酬的定位和概述二、二、 3E薪資設(shè)計原則薪資設(shè)計原則三、崗位測評三、崗位測評四、幅度等級工資的設(shè)計實踐四、幅

21、度等級工資的設(shè)計實踐五、市場工資五、市場工資六、如何定薪六、如何定薪七、調(diào)薪技術(shù)七、調(diào)薪技術(shù)八、績效工資獎金技術(shù)八、績效工資獎金技術(shù)九、寬帶薪酬、九、寬帶薪酬、3P理論理論十、福利十、福利 統(tǒng)計項每月總額總額增幅CR調(diào)薪人數(shù)比例工資現(xiàn)狀818,353- 0.90-只上調(diào)綠圈崗位至最小值917,15112.07% 1.009549.74%只下調(diào)紅圈崗位至最大值758,936-7.26% 0.834221.99%同時上調(diào)綠圈及下調(diào)紅圈857,734 4.81% 0.9413771.73%1、現(xiàn)有人員怎么定薪幅度重疊幅度重疊 Range Overlap過度重疊過度重疊適度重疊適度重疊沒有重疊沒有重疊

22、幅度重疊幅度重疊 超過三個或四個級別的重疊應(yīng)該被避免。超過三個或四個級別的重疊應(yīng)該被避免。 Max-MinMin幅寬幅寬=X 100%Mid=Max+Min2 由中點開始由中點開始 (或標(biāo)準(zhǔn)工資或標(biāo)準(zhǔn)工資) 決定幅度決定幅度 定最低工資定最低工資 定最高工資定最高工資Q1 Developed達到能創(chuàng)造和達到能創(chuàng)造和有貢獻階段有貢獻階段Q2 Developing合格能勝任本合格能勝任本崗位崗位Q3 Learning在學(xué)習(xí)階段在學(xué)習(xí)階段MaxMinMidLL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-

23、2L-2L-2L-2崗位測評的意義崗位測評的意義評估前的職級結(jié)構(gòu)評估前的職級結(jié)構(gòu)評估后清晰的職級結(jié)構(gòu)評估后清晰的職級結(jié)構(gòu) 目 錄一、薪酬的定位和概述一、薪酬的定位和概述二、二、 3E薪資設(shè)計原則薪資設(shè)計原則三、崗位測評三、崗位測評四、幅度等級工資的設(shè)計實踐四、幅度等級工資的設(shè)計實踐五、市場工資五、市場工資六、如何定薪六、如何定薪七、調(diào)薪技術(shù)七、調(diào)薪技術(shù)八、績效工資獎金技術(shù)八、績效工資獎金技術(shù)九、寬帶薪酬、九、寬帶薪酬、3P理論理論十、福利十、福利SupplyDemand 勞動需求與供給表勞動需求與供給表工工資資（雇傭人數(shù)）232221201918171615141312111098765432

24、1100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 （1） 勞動力數(shù)量 （2） 產(chǎn)出數(shù)量 （3） 勞動力邊際產(chǎn)量 （4） 勞動力平均產(chǎn)量 0 0 - 1 6 6 6.0 2 15 9 7.5 3 25 10 8.3 4 39 14 9.75 5 57 18 11.2 6 72 15 12.0 7 85 13 12.1 8 94 9 11.7 9 99 5 11.0 10 102 3 10.2 11 102 0 9.3 12 100 2 8.3 薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是對雇主們所支付的薪資情況薪酬調(diào)查是對雇主們所支付的薪資情況進行系統(tǒng)的收集并獲得客觀數(shù)據(jù)的過程。

25、進行系統(tǒng)的收集并獲得客觀數(shù)據(jù)的過程。l （一般情況先，中位值低于平均值）LowHighMedianMean中位值和平均值中位值和平均值l平均值在這時候更好平均值在這時候更好: 樣本數(shù)據(jù)量少 計算年年的環(huán)比數(shù)據(jù)變化l中位值這時候更好中位值這時候更好: 樣本數(shù)據(jù)的變化差異較大 想確定一個典型收入（typical pay )l在多數(shù)情況下，中位值是更可取的在多數(shù)情況下，中位值是更可取的通常情況下通常情況下: :中位值如何計算中位值如何計算 中位中位值值=n=以降序排列值的數(shù)目以降序排列值的數(shù)目對奇數(shù)點來講，中位值是排序在中間的數(shù)據(jù)對奇數(shù)點來講，中位值是排序在中間的數(shù)據(jù)對偶數(shù)點，中值是二個中點值的平均

26、值對偶數(shù)點，中值是二個中點值的平均值n + 12計算練習(xí)計算練習(xí) 分位分位PercentilePercentile P75= 75th percentile = Upper limit of the 3rd quartile=Q3P50= 50th percentile = Upper limit of the 2nd quartile=Q2P25= 25th percentile = Upper limit of the 1st quartile=Q1參考市場薪酬水平參考市場薪酬水平GradeGrade$Base Salary固定工資固定工資30,00070,000110,000150,00

27、0190,000230,0002 0,00050$Total Cash 全部現(xiàn)金收入全部現(xiàn)金收入30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050$30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050 市場的動態(tài)市場的動態(tài)GradeQ3Q1Median標(biāo)準(zhǔn)工資線市場調(diào)查 Lag Policy Lag Policy 滯后滯后政策政策 Lead Policy Lead Policy 領(lǐng)先領(lǐng)先政策政策 Lead-Lag Policy Lead-Lag Policy 領(lǐng)先領(lǐng)先滯后政策滯后政策 ( (妥協(xié)妥協(xié))

28、 )滯后政策結(jié)構(gòu)與計劃年度初期的競爭性薪資相匹配滯后政策結(jié)構(gòu)與計劃年度初期的競爭性薪資相匹配開始開始StartStart結(jié)束結(jié)束EndEnd計劃年度計劃年度Plan YearPlan Year領(lǐng)先政策結(jié)構(gòu)與計劃年度末期的競爭性薪資相匹配領(lǐng)先政策結(jié)構(gòu)與計劃年度末期的競爭性薪資相匹配開始開始StartStart結(jié)束結(jié)束EndEnd計劃年度計劃年度Plan YearPlan Year領(lǐng)先滯后政策結(jié)構(gòu)與計劃年度中期的競爭性薪資相匹配領(lǐng)先滯后政策結(jié)構(gòu)與計劃年度中期的競爭性薪資相匹配開始開始Start結(jié)束結(jié)束End計劃年度計劃年度Plan Year薪酬調(diào)查的資料來源于何處？薪酬調(diào)查的資料來源于何處？雇主進

29、行的局部調(diào)查雇主進行的局部調(diào)查專業(yè)顧問公司公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)專業(yè)顧問公司公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查“俱樂部俱樂部”，例如制藥業(yè)，例如制藥業(yè)政府公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)政府公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)對招聘廣告作出的分析對招聘廣告作出的分析您何時需要調(diào)查結(jié)果？您何時需要調(diào)查結(jié)果？每年一次的調(diào)薪日，例如：一月份，七月份每年一次的調(diào)薪日，例如：一月份，七月份結(jié)構(gòu)重組后結(jié)構(gòu)重組后為處理特殊的問題，例如招募有困難，有較高流失率為處理特殊的問題，例如招募有困難，有較高流失率建立新的經(jīng)營機構(gòu)建立新的經(jīng)營機構(gòu)招聘新的崗位招聘新的崗位 選擇被調(diào)查的崗位選擇被調(diào)查的崗位 界定相關(guān)的勞動市場界定相關(guān)的勞動市場 選擇被調(diào)查的

30、公司選擇被調(diào)查的公司 決定要詢問的信息決定要詢問的信息 決定數(shù)據(jù)收集技術(shù)決定數(shù)據(jù)收集技術(shù) 管理調(diào)查管理調(diào)查薪資調(diào)查步驟薪資調(diào)查步驟調(diào)查對象選擇調(diào)查對象選擇薪金制度類似性薪金制度類似性 行業(yè)行業(yè)（Industry）規(guī)模規(guī)模（Size）調(diào)查公司的數(shù)量調(diào)查公司的數(shù)量 覆蓋地區(qū)覆蓋地區(qū) 機構(gòu)的名稱、地址、聯(lián)系人名字、頭銜以及電話號碼機構(gòu)的名稱、地址、聯(lián)系人名字、頭銜以及電話號碼 機構(gòu)位置機構(gòu)位置 行業(yè)行業(yè)/ /產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè) 規(guī)模指標(biāo)規(guī)模指標(biāo) 機構(gòu)圖（匯報關(guān)系）機構(gòu)圖（匯報關(guān)系） 工作時間長度工作時間長度 工資和薪水政策工資和薪水政策 崗位測評制度崗位測評制度 全面的薪金結(jié)構(gòu)。全面的薪金結(jié)構(gòu)。 業(yè)績對于薪水

31、的影響業(yè)績對于薪水的影響 全面增加工資全面增加工資 雜項：如加班，倒班費或節(jié)假費雜項：如加班，倒班費或節(jié)假費調(diào)查信息調(diào)查信息福利政策福利政策s長期的激勵，例如：股票期權(quán)，公司業(yè)績分享長期的激勵，例如：股票期權(quán)，公司業(yè)績分享s特殊津貼，例如：汽車，俱樂部，休假特殊津貼，例如：汽車，俱樂部，休假s職務(wù)范圍的衡量，例如：員工或收益的責(zé)任職務(wù)范圍的衡量，例如：員工或收益的責(zé)任崗位數(shù)據(jù)崗位數(shù)據(jù)崗位職責(zé)崗位職責(zé)工作任職者數(shù)據(jù)。工作任職者數(shù)據(jù)。工資數(shù)據(jù)工資數(shù)據(jù)獎金獎金地域性津貼、生活性津貼和勞動性津貼。地域性津貼、生活性津貼和勞動性津貼。雜項數(shù)據(jù)雜項數(shù)據(jù)調(diào)查信息（續(xù)）調(diào)查信息（續(xù)） 電話采訪電話采訪 憑信問

32、卷憑信問卷 小組會見小組會見決定數(shù)據(jù)收集方法決定數(shù)據(jù)收集方法不能光看頭銜不能光看頭銜 任職資格任職資格 主要職責(zé)主要職責(zé)職位匹配職位匹配 發(fā)起發(fā)起 參與參與 事后購買事后購買薪資調(diào)查的途徑薪資調(diào)查的途徑薪資報告舉例薪資報告舉例90百分比90th Percentile75百分比75th Percentile中位數(shù)Median25百分比25th Percentile10百分比10th PercentileRMBPosition ClassPosition ClassNo. of Obs.Yr of ExpRegressed 10th PercentileRegressed 25th Percent

33、ileRegressed MedianRegressed 75th PercentileRegressed 90th PercentileActual MeanActual Median415312,329 13,806 15,628 20,164 27,759 15,509 16,606 4217314,077 15,925 18,272 23,383 31,768 19,044 20,056 4341616,073 18,369 21,363 27,116 36,356 22,114 23,400 4432618,352 21,189 24,978 31,445 41,607 23,803

34、 24,298 4547820,954 24,441 29,203 36,465 47,615 29,904 30,000 4646623,924 28,192 34,144 42,286 54,492 32,685 33,161 4759527,316 32,519 39,921 49,036 62,362 43,131 43,680 4858431,189 37,510 46,675 56,865 71,368 48,467 48,942 4959535,611 43,267 54,571 65,942 81,676 58,325 58,265 5054540,660 49,908 63,

35、804 76,470 93,471 54,821 55,566 5164446,425 57,568 74,599 88,677 106,971 59,268 58,600 5259553,007 66,404 87,219 102,834 122,419 74,535 73,410 5357560,522 76,596 101,975 119,250 140,099 96,645 97,136 5428669,103 88,352 119,228 138,287 160,333 113,331 104,250 5539678,900 101,913 139,399 160,364 183,4

36、88 129,435 124,800 5623890,087 117,555 162,984 185,964 209,988 185,869 162,500 57109102,859 135,598 190,558 215,652 240,315 226,892 212,079 58129117,443 156,410 222,797 250,079 275,022 245,599 215,615 59415134,094 180,416 260,490 290,002 314,741 254,505 255,075 60210153,105 208,108 304,561 336,298 3

37、60,196 443,284 443,284 薪資報告舉例薪資報告舉例 目 錄一、薪酬的定位和概述一、薪酬的定位和概述二、二、 3E薪資設(shè)計原則薪資設(shè)計原則三、崗位測評三、崗位測評四、幅度等級工資的設(shè)計實踐四、幅度等級工資的設(shè)計實踐五、市場工資五、市場工資六、如何定薪六、如何定薪七、調(diào)薪技術(shù)七、調(diào)薪技術(shù)八、績效工資獎金技術(shù)八、績效工資獎金技術(shù)九、寬帶薪酬、九、寬帶薪酬、3P理論理論十、福利十、福利帶幅度的工資架構(gòu)帶幅度的工資架構(gòu) GradeRMB能力素質(zhì)模型Competency modle在定薪中的應(yīng)用人員招聘人員招聘績效評估績效評估繼任者計劃繼任者計劃薪酬激勵薪酬激勵培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展組織需求

38、組織需求崗位設(shè)計崗位設(shè)計職業(yè)生涯設(shè)計職業(yè)生涯設(shè)計能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)模型某某中央平臺能力素質(zhì)模型包含核心能力、通用能力及專業(yè)能力三個層次核心能力：基于某某核心能力：基于某某中央平臺核心價值觀中央平臺核心價值觀：是某某中央平臺每：是某某中央平臺每一位員工都必須具備一位員工都必須具備的能力的能力 客戶導(dǎo)向客戶導(dǎo)向 精誠協(xié)作精誠協(xié)作 積極進取積極進取 立足創(chuàng)新立足創(chuàng)新 求真務(wù)實求真務(wù)實 正直誠信正直誠信核心能力核心能力Core Attributes專業(yè)能力專業(yè)能力Profession Competencies通用能力：有關(guān)基本素質(zhì)通用能力：有關(guān)基本素質(zhì)、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)以及分、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)以及分析思

39、考方面的能力。這些析思考方面的能力。這些能力適用于多個角色，但能力適用于多個角色，但重要程度和精通程度有所重要程度和精通程度有所不同不同1i能力類型能力類型通用能力通用能力Shared Capabilities122專業(yè)能力：獨特的能力專業(yè)能力：獨特的能力指某個特定角色和工作指某個特定角色和工作所需要的特殊的技能，所需要的特殊的技能，通常情況下，獨特的能通常情況下，獨特的能力大多是針對崗位來設(shè)力大多是針對崗位來設(shè)定的定的33初級水平（初級水平（1分）分）Knowledgeable 展示最基本的、有限的能力 在充分的幫助下可以開展與此能力相關(guān)的事項 能夠描述基本的與該能力相關(guān)的概念中級水平（中級

40、水平（2分）分）Experienced 能熟練而獨立地進行工具操作或運用所掌握的各方面知識完成一般復(fù)雜度的事項 能夠認知在應(yīng)用該方面能力時可能遇見的潛在風(fēng)險和機會 能夠在作出決定的時候參考應(yīng)用自己在該領(lǐng)域的過去經(jīng)驗高級水平（高級水平（3分）分）Advanced 能精通某一方面的知識、流程或是工具的使用 能夠應(yīng)用該方面能力處理富有挑戰(zhàn)性的和復(fù)雜的事項 能夠指導(dǎo)小范圍的團隊展現(xiàn)該方面的能力專家級水平（專家級水平（4分）分）Expert 能被征詢意見，解決與該方面能力相關(guān)的復(fù)雜技術(shù)問題 能夠?qū)ζ渌莆盏闹R、流程或是工具提出戰(zhàn)略性的建議或做出調(diào)整 能對事物的發(fā)展趨勢及隱含的問題有足夠的預(yù)見性和洞察力

41、某某中央平臺能力素質(zhì)根據(jù)以下原則進行層級劃分及評分某某中央平臺能力素質(zhì)根據(jù)以下原則進行層級劃分及評分采購主管所要求技能及等級采購主管所要求技能及等級應(yīng)聘者具有能力等級應(yīng)聘者具有能力等級能力要求能力要求能力等級能力等級第一次評分第一次評分第二次評分第二次評分第三次評分第三次評分核心能力客戶導(dǎo)向3積極進取3立足創(chuàng)新3精誠協(xié)作3正直誠信4通用能力口頭溝通能力4書面溝通能力2人際關(guān)系技巧4人際影響力3談判能力4理解外界環(huán)境4分析及解決問題能力3計劃能力3專業(yè)能力財務(wù)知識3市場知識4采購知識4質(zhì)量保證2交易結(jié)算2配額管理1供應(yīng)商管理4價格管理3銷售管理1意見：通過： 淘汰：通過： 淘汰：通過： 淘汰：面

42、試人：簽名：簽名：簽名：總體評價：Compa-Ratio=舉例：實際工資= 13,500工資中點= 15,000Compa-Ratio = 0.90 or 90%or 90實際工資實際工資標(biāo)準(zhǔn)工資（中點工資）標(biāo)準(zhǔn)工資（中點工資）13,50015,000中點工資實際工資Compa-Ratio通過勝任力評估決定工資水平能力 標(biāo)準(zhǔn) 評估結(jié)果以客戶為導(dǎo)向 3 2團對協(xié)作 4 3業(yè)務(wù)技能 3 3培訓(xùn)與輔導(dǎo) 2 2變革與思考 3 4平均 3 2.8評估結(jié)果 / 標(biāo)準(zhǔn)=93%其工資水平為標(biāo)準(zhǔn)工資的93%=3500 X 93%=3425并作為晉升中員工是否滿足下一個職位要求能力的評價基礎(chǔ)評價標(biāo)準(zhǔn)評價標(biāo)準(zhǔn) 在所

43、有的能力中，如果20的能力達不到下一個崗位能力要求，或10的能力低于下一個職位能力要求2分以上，則不考慮晉升 目 錄一、薪酬的定位和概述一、薪酬的定位和概述二、二、 3E薪資設(shè)計原則薪資設(shè)計原則三、崗位測評三、崗位測評四、幅度等級工資的設(shè)計實踐四、幅度等級工資的設(shè)計實踐五、市場工資五、市場工資六、如何定薪六、如何定薪七、調(diào)薪技術(shù)七、調(diào)薪技術(shù)八、績效工資獎金技術(shù)八、績效工資獎金技術(shù)九、寬帶薪酬、九、寬帶薪酬、3P理論理論十、福利十、福利 出勤率、人均業(yè)務(wù)量（業(yè)務(wù)收入）、人均收支節(jié)余、. 公司在人才市場中的競爭能力 人工成本費率、固定工資總額的變化、.薪酬分析常用方法當(dāng)?shù)厣钯M/物價指數(shù)，醫(yī)院效益

44、和支付能力行業(yè)的通行水平，定額法：如每人提薪100元定率法：如每人在原有基本工資的基礎(chǔ)上增加10%區(qū)別對象：即對不同人員制定不同的提薪幅度調(diào)薪依據(jù)調(diào)薪技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)策略：即薪酬水平在同行業(yè)中居于領(lǐng)先水平競爭/相同策略：即與目標(biāo)公司保持相同的薪酬水平追隨策略：即與目標(biāo)公司的薪酬水平保持一定的差距調(diào)薪策略薪酬調(diào)整的方法E 崗變薪變，易崗易薪E 薪級的確定與員工的能力及經(jīng)驗增長相結(jié)合，如資格證書、技能鑒定、專業(yè)技術(shù)職稱獲得者薪級上調(diào)E 年終考評結(jié)果為優(yōu)良者為薪級晉升人選E 為激勵員工在專業(yè)技術(shù)上尋求發(fā)展，結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展通道進行薪酬調(diào)整薪酬調(diào)整帶幅度的工資架構(gòu)帶幅度的工資架構(gòu) GradeRMBP50Q2M

45、edianP75Q3“Upper quartile”P25Q1“Lower quartile”1st quartile2nd quartile3rd quartile4th quartileMaxMin幅度分區(qū)幅度分區(qū)Mid為為100%Max為為120%Min為為80%Q3為為110%Q1為為90%假設(shè)幅寬為假設(shè)幅寬為50%120%卓越（5）20%16%14%12%6%超過要求（4）18%14%12%10%4%達到要求（3）16%12%10%8%2%需要改進（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增長矩陣薪酬增長矩陣假設(shè)薪酬增長比例為假設(shè)薪酬增長比例為10%、假設(shè)幅度分為、假設(shè)

46、幅度分為3個區(qū)間個區(qū)間幅度分區(qū)與能力評估結(jié)果的應(yīng)用幅度分區(qū)與能力評估結(jié)果的應(yīng)用調(diào)薪練習(xí)：調(diào)薪練習(xí)：有張三、李四、王五、趙六四人，在經(jīng)過崗位評估后均在同有張三、李四、王五、趙六四人，在經(jīng)過崗位評估后均在同一個職級里，該職級的中點工資為一個職級里，該職級的中點工資為3000，幅寬為，幅寬為50%；該級分；該級分為為5個區(qū)間；個區(qū)間；張三的月工資為張三的月工資為2500；李四為；李四為2800；王五為；王五為3000；趙六為；趙六為3300；以上四人的工作性質(zhì)相近，所以其基本工資和浮動工資的比以上四人的工作性質(zhì)相近，所以其基本工資和浮動工資的比例均為例均為7:3上訴四人的考核結(jié)果分數(shù)分別為上訴四人的

47、考核結(jié)果分數(shù)分別為B等，即等，即“超過要求超過要求”；請各組計算出他們四人應(yīng)該長多少工資？請各組計算出他們四人應(yīng)該長多少工資？工資總額：工效掛鉤 VS 預(yù)算管 隨著企業(yè)參與市場程度的提高，原工效掛鉤辦法已不能滿足市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，我們認為主要表現(xiàn)在： 工效掛鉤的彈性機制與工資剛性增長的特點相沖突。 工效掛鉤的環(huán)比機制與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律相沖突。 所謂工效掛鉤政策下的預(yù)算制試點辦法是指在工效掛鉤的政策框架下，企業(yè)為了完成國資委考核管理的經(jīng)濟效益目標(biāo)，按照年度經(jīng)營預(yù)算的需要和全面預(yù)算管理的要求，科學(xué)合理地編制出企業(yè)工資性支出預(yù)算方案，報總部審批后，交由股東會或行使股東權(quán)利的董事會批準(zhǔn)實施。

48、預(yù)算制管理辦法的思路探討 從企業(yè)的角度看：預(yù)算制辦法比其他工資調(diào)控辦法更加符合國有企業(yè)實際，它是由政府宏觀調(diào)控企業(yè)工資總量向市場機制調(diào)節(jié)、企業(yè)自主決定工資總量的過渡辦法，既可以減少企業(yè)人工成本投入、又可以調(diào)控企業(yè)職工的收入水平，實現(xiàn)總量控制。預(yù)算制管理辦法的特點 一、是適應(yīng)和配合業(yè)績考核辦法和年薪制辦法，針對職工工資管理的有力措施。預(yù)算制試點辦法是借助業(yè)績考核的效益考核體系和年薪制辦法的約束機制，主要定位于職工層工資分配監(jiān)管的管理措施。通過業(yè)績考核辦法、年薪制辦法，工資總額預(yù)算制試點辦法構(gòu)成對企業(yè)國有資產(chǎn)經(jīng)營狀況和成果的考核管理體系。 預(yù)算制管理辦法的特點 二、是適應(yīng)法人治理結(jié)構(gòu)的完善，立足國

49、有企業(yè)內(nèi)部制度建設(shè)。預(yù)算制試點辦法的核心在于企業(yè)必須根據(jù)年初企業(yè)經(jīng)營預(yù)算的需要和全面預(yù)算管理的要求，自行編制企業(yè)工資性支出預(yù)算方案。這一辦法實質(zhì)上要求企業(yè)必須建立股東會或董事會議事制度、全面預(yù)算管理制度、工資性支出預(yù)算管理制度、工資類基礎(chǔ)管理制度（工資臺帳）、以及企業(yè)薪酬管理審批制度。 預(yù)算制管理辦法的特點 三、突破了國有企業(yè)工資分配管理的傳統(tǒng)思路。按照預(yù)算制試點辦法，企業(yè)工資總額的測算和核定是根據(jù)企業(yè)年初經(jīng)營預(yù)算的需要和全面預(yù)算管理的要求進行安排。因此從管理機制上突破了“工效掛鉤”辦法的傳統(tǒng)內(nèi)涵。 預(yù)算制管理辦法的特點傳統(tǒng)內(nèi)涵：效益增長決定工資增長，工資增長必須低于效益的增長。新的內(nèi)涵：完成

50、既定效益目標(biāo)，其工資的增長主要取決于企業(yè)預(yù)算的需要和經(jīng)濟效益的增長，以及企業(yè)人工成本狀況。 因此，企業(yè)工資總額的預(yù)算將成為企業(yè)人力資本投入的重要依據(jù)，也應(yīng)該更加符合企業(yè)實際經(jīng)營需要和未來發(fā)展的要求。 預(yù)算制管理辦法的特點 四、突出工資總量管理的事前控制的特點。通過預(yù)算制的辦法，使企業(yè)根據(jù)社會和行業(yè)收入水平及本企業(yè)效益和人工成本狀況綜合分析編制工資性支出預(yù)算，達到事前控制的作用。同時，由企業(yè)自身承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和后果。預(yù)算制管理辦法的思路探討 五、側(cè)重工資總量調(diào)控指標(biāo)測算的科學(xué)性。突出表現(xiàn)在工資總量調(diào)控管理模型的設(shè)計過程中充分考慮到社會、行業(yè)及企業(yè)人工成本狀況變化的因素對企業(yè)工資總量的調(diào)控的相關(guān)性

51、和導(dǎo)向性。工資總量管理指標(biāo)將真實反映企業(yè)實發(fā)工資水平，效益指標(biāo)將向業(yè)績考核指標(biāo)靠攏，便于監(jiān)督和管理。預(yù)算制管理辦法的特點 七、簡化管理，強化約束。預(yù)算制試點辦法要求企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營的需要科學(xué)合理地編制預(yù)算，由國資委審核后，交由企業(yè)董事會批準(zhǔn)實施，簡化管理環(huán)節(jié)；通過預(yù)算方案執(zhí)行結(jié)果的剛性約束以及對勞資部門負責(zé)人建立的技能考核體系和誠信制度，并與企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績掛鉤，強化對工資總量調(diào)控的約束。預(yù)算制管理辦法的優(yōu)勢 一、改進了工資總額的管理方式 從以前松散型的管理，過度到相對嚴(yán)謹?shù)墓芾矸绞剑粡膶κ潞笄逅愎芾恚^度到事前預(yù)算控制。 預(yù)算制管理辦法的優(yōu)勢 二、加強了工資總額在預(yù)算管理中的作用 改變了工資管

52、理在企業(yè)經(jīng)營預(yù)算中的略勢，從而提高了預(yù)算的準(zhǔn)確性和控制的科學(xué)性，進一步加強其對整體經(jīng)營預(yù)算的影響力。預(yù)算制管理辦法的具體操作 K企業(yè)=K行業(yè) L R = K行業(yè) H F R = K行業(yè) R其中：K企業(yè)企業(yè)的當(dāng)年平均工資增幅 K行業(yè)發(fā)布的行業(yè)當(dāng)年平均工資增幅 L綜合調(diào)整系數(shù) R綜合評價系數(shù)（40%H1 + 60%H2) F 預(yù)算制管理辦法的具體操作 綜合調(diào)整系數(shù)L是反映企業(yè)人工成本變化的調(diào)整系數(shù) L = H F H本企業(yè)歷史人工成本狀況調(diào)整系數(shù) F本企業(yè)當(dāng)年預(yù)測人工成本狀況調(diào)整系數(shù)預(yù)算制管理辦法的具體操作 H = 40% H1 + 60% H2H1=本行業(yè)地方上年職工平均工資本企業(yè)上年職工平均工

53、資H2=本行業(yè)地方上年勞動分配率本企業(yè)上年勞動分配率預(yù)算制管理辦法的具體操作 F為本企業(yè)當(dāng)年預(yù)測人工成本狀況調(diào)整系數(shù)F =本企業(yè)當(dāng)年預(yù)測勞動分配率本企業(yè)上年勞動分配率勞動分配率=人工成本增加值 100% 預(yù)算制管理辦法的具體操作行行 業(yè)業(yè) 變動參考值（變動參考值（%）（K行業(yè)行業(yè)） 地方國有上年地方國有上年職工平均工資職工平均工資（元）（元） 地方國有上年地方國有上年勞動分配率（%） 建筑業(yè)8.222138952.56預(yù)算制管理辦法的具體操作 綜合評價系數(shù)R根據(jù)企業(yè)具體情況，考慮相關(guān)因素后，給予確定，并控制在11.4內(nèi)。（1）鼓勵企業(yè)減員增效后的崗位工資增長（2）支持改制重組后的工資彌補（3）

54、鼓勵薪酬制度改革和規(guī)范（4）承擔(dān)政府項目的工資扶持（5）重大行業(yè)政策調(diào)整后的工資彌補（6）修正測評數(shù)據(jù)誤差 預(yù)算制管理辦法的具體操作 第一步：計算K企業(yè) 第二步：測算當(dāng)年工資總額（在上年實發(fā)工資的基礎(chǔ)上，考慮人員變動、住房補貼變動因素） 第三步：測算當(dāng)年工資總額增幅（當(dāng)年工資總額/上年實發(fā)工資總額 ） 第四步：將計算出的工資增幅與企業(yè)自報的工資增幅進行比較，是否趨于合理 第五步：確定兩個基數(shù)，一個比例預(yù)算制管理辦法的具體操作掛鉤效益浮動比例，考慮效益目標(biāo)增幅與工資增幅的經(jīng)驗比例產(chǎn)值增長率120%80（5）20%16%14%12%6%60（4）18%14%12%10%4%40（3）16%12%1

55、0%8%2%30（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000工資總額增長矩陣工資總額增長矩陣平均工資平均工資/社平工資社平工資CR1 Year3 Years5 YearsLowHighNew Hire Crisis新僱傭的新僱傭的危機危機Promotion Crisis 晉升的風(fēng)險晉升的風(fēng)險Boredom Crisis厭厭惡的風(fēng)險惡的風(fēng)險P. 105 目 錄一、薪酬的定位和概述一、薪酬的定位和概述二、二、 3E薪資設(shè)計原則薪資設(shè)計原則三、崗位測評三、崗位測評四、幅度等級工資的設(shè)計實踐四、幅度等級工資的設(shè)計實踐五、市場工資五、市場工資六、如何定薪六、如何定薪七、調(diào)薪技術(shù)七、調(diào)薪技術(shù)八、績

56、效工資獎金技術(shù)八、績效工資獎金技術(shù)九、寬帶薪酬、九、寬帶薪酬、3P理論理論十、福利十、福利目標(biāo)支付的績效獎金基本工資基本工資績效獎金的作用目標(biāo)總現(xiàn)金收入目標(biāo)總現(xiàn)金收入績效獎金機制績效獎金機制實際支付總現(xiàn)金實際支付總現(xiàn)金高于目標(biāo)激勵的獎金低于目標(biāo)激勵的獎金績效優(yōu)良績效較差業(yè)績獎金分配示意圖業(yè)績獎金分配示意圖月工資結(jié)構(gòu) 高層領(lǐng)導(dǎo)中層員工基層員工40%70%80%60%30%20%0%20%40%60%80%100%固定工資浮動工資獎金分配矩陣獎金分配矩陣假設(shè)固定工資和浮動工資（獎金）的比例為假設(shè)固定工資和浮動工資（獎金）的比例為7:3假設(shè)每級分為假設(shè)每級分為5個區(qū)間個區(qū)間 薪酬級別考核等級80%8

57、7%88%95%96%103%104%111%112%120%(A)卓越4.351.4*30%1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%(B)超過要求3.54.21.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%(C)達到要求2.63.41.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%(D)需要改進1.82.51.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30%(E)不能接受11.700000獎金分配練習(xí)：獎金分配練習(xí)：有張三、李四、王五、趙六四人，在經(jīng)過崗位評估后均在有張三、李四、王五、趙六四人，在經(jīng)過崗位評估后均在同一個職級里，該職

58、級的中點工資為同一個職級里，該職級的中點工資為3000，幅寬為，幅寬為50%；該級分為該級分為5個區(qū)間；個區(qū)間；張三的月工資為張三的月工資為2500；李四為；李四為2800；王五為；王五為3000；趙六為；趙六為3300；上訴四人的工作性質(zhì)相近，所以其基本工資和浮動工資的上訴四人的工作性質(zhì)相近，所以其基本工資和浮動工資的比例均為比例均為7:3上訴四人的考核結(jié)果分數(shù)分別為上訴四人的考核結(jié)果分數(shù)分別為AABB等；等；請各組計算出他們四人應(yīng)該得到多少工資？請各組計算出他們四人應(yīng)該得到多少工資？ 工資結(jié)構(gòu)80%20%收入=月收入+年底獎金+特殊貢獻獎70%固定工資+績效工資30%引進浮動工資，加大考核

59、力度，浮動工資與考核結(jié)果掛鉤基本工資+等級工資+工齡工資+學(xué)歷工資+其他以崗位為基礎(chǔ)，考慮員工技能因素補貼+基金+餐補對內(nèi)公平性對外競爭性企業(yè)支付能力容易管理者掌握符合法規(guī)便于員工理解薪酬構(gòu)成示例總薪酬福 利補充福利根據(jù)崗位評估結(jié)果確定根據(jù)任職者技能評估結(jié)果確定受任職者業(yè)績水平影響受工資檔次內(nèi)所處位置的影響根據(jù)業(yè)績目標(biāo)完成情況確定獎金空間一般在年初業(yè)績合同中標(biāo)明人身意外保險分配住房/或住房補助配車/或交通補助通訊補助餐補過節(jié)費/其他補貼培訓(xùn)長期服務(wù)獎俱樂部會員出差政策薪 酬基本工資法定福利長期激勵業(yè)績獎金贈予一定的股票期權(quán)；以某一固定價格購買公司或醫(yī)院的股票可在有限的時間內(nèi)履行（7-10年)，

60、強制持有期（3-5年）。醫(yī)療保險養(yǎng)老保險住房公基金失業(yè)保險工傷保險某公司薪酬模式u年薪制 -高層與重點臨床科室主任u崗位績效工資 最主要的模式，用于 大部分員工u談判工資 引進急需人才u協(xié)議工資 短期合同工、輔助崗位薪資等級結(jié)構(gòu)設(shè)計思路市場定位確定市場定位確定員工能力、績效員工能力、績效表現(xiàn)、經(jīng)驗等確定表現(xiàn)、經(jīng)驗等確定RMB1 1等等2 2等等3 3等等4 4等等職位等級根據(jù)職位等級根據(jù)崗位評價確定崗位評價確定晉升幅度晉升幅度（一般（一般10-20%10-20%）根據(jù)市場趨勢根據(jù)市場趨勢職位特點確定職位特點確定案例: 薪酬等級結(jié)構(gòu)崗位等級元/月87654321115崗位工資為15等8級主要指標(biāo)