1、寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月1 1組織建設(shè)與職位分析組織建設(shè)與職位分析上海盛高企業(yè)管理咨詢有限公司上海盛高企業(yè)管理咨詢有限公司王毅王毅高級(jí)合伙人高級(jí)合伙人寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月2 2企業(yè)人力資源戰(zhàn)略對(duì)于管理人員的要求企業(yè)人力資源戰(zhàn)略對(duì)于管理人員的要求明確年度經(jīng)營計(jì)劃明確年度經(jīng)營計(jì)劃組織架構(gòu)體系的明確組織架構(gòu)體系的明確關(guān)鍵崗位關(guān)鍵崗位目標(biāo)管理（明確、分解、落實(shí)）目標(biāo)管理（明確、分解、落實(shí)）績(jī)效考核（評(píng)估與提升）績(jī)效考核（評(píng)估與提升） 薪酬體系的完善薪酬體系的完善長(zhǎng)期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)短期激勵(lì)短期激勵(lì) 人選的確定（甄選）人選的確定（甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)（戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)（

2、2-3年）年）工作分析工作分析工作描述工作描述職位說明書職位說明書崗位價(jià)值評(píng)估崗位價(jià)值評(píng)估KPIKPI體系的建立體系的建立寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月3 3一、組織分析與管理一、組織分析與管理寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月4 4判斷一個(gè)組織的效率高低需要通過許多方面的了解判斷一個(gè)組織的效率高低需要通過許多方面的了解：公司現(xiàn)狀公司現(xiàn)狀與戰(zhàn)略與戰(zhàn)略客戶滿意度客戶滿意度 員工滿意度員工滿意度關(guān)鍵職能設(shè)置關(guān)鍵職能設(shè)置 管理幅度管理幅度與層次與層次集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)部門設(shè)置部門設(shè)置 部門間協(xié)調(diào)部門間協(xié)調(diào) 組織結(jié)構(gòu)診斷組織結(jié)構(gòu)診斷寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月5 5

3、公司戰(zhàn)略：是指導(dǎo)公司其他一切經(jīng)營活動(dòng)的原則公司戰(zhàn)略：是指導(dǎo)公司其他一切經(jīng)營活動(dòng)的原則基礎(chǔ)，也是檢測(cè)公司組織有效與否的基本尺度?；A(chǔ)，也是檢測(cè)公司組織有效與否的基本尺度。需了解的問題了解的方式需取得的結(jié)果1、自身公司的遠(yuǎn)景定位、重點(diǎn)和長(zhǎng)期目標(biāo)是什么？、自身公司的遠(yuǎn)景定位、重點(diǎn)和長(zhǎng)期目標(biāo)是什么？ -如何按自身公司的目標(biāo)，制定并衡量成功？如何按自身公司的目標(biāo)，制定并衡量成功？ -有哪些關(guān)鍵的細(xì)分市場(chǎng)、其規(guī)模和增長(zhǎng)如何？有哪些關(guān)鍵的細(xì)分市場(chǎng)、其規(guī)模和增長(zhǎng)如何？ -競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境如何？競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境如何？ 2、自身公司應(yīng)該采用哪種組織結(jié)構(gòu)和管理控制機(jī)制？（、自身公司應(yīng)該采用哪種組織結(jié)構(gòu)和管理控制機(jī)制？（2-3年內(nèi)）

4、年內(nèi)）3、自身公司應(yīng)如何管理高層職位以及各個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)？、自身公司應(yīng)如何管理高層職位以及各個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)？ 4、如何建立支持業(yè)務(wù)單元的系統(tǒng)化流程？自身公司的核心能力是什么？、如何建立支持業(yè)務(wù)單元的系統(tǒng)化流程？自身公司的核心能力是什么？ 了解公司的背景情況和發(fā)展環(huán)境了解公司的背景情況和發(fā)展環(huán)境了解公司的發(fā)展前景和戰(zhàn)略方向了解公司的發(fā)展前景和戰(zhàn)略方向了解公司戰(zhàn)略貫徹方法和程度了解公司戰(zhàn)略貫徹方法和程度 ；了解公司各主要部門的主要崗位工作任務(wù)和考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的程度了解公司各主要部門的主要崗位工作任務(wù)和考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的程度寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月6 6客戶滿意度：企

5、業(yè)生存與發(fā)展是以客戶為基礎(chǔ)的。客戶滿意度：企業(yè)生存與發(fā)展是以客戶為基礎(chǔ)的。了解客戶對(duì)公司的價(jià)值認(rèn)知度和忠誠度了解客戶對(duì)公司的價(jià)值認(rèn)知度和忠誠度 ；了解客戶對(duì)公司意見及改進(jìn)建議了解客戶對(duì)公司意見及改進(jìn)建議需了解的問題了解的方式需取得的結(jié)果我們對(duì)自身產(chǎn)品的定義是否與客戶的反應(yīng)是一致的我們對(duì)自身產(chǎn)品的定義是否與客戶的反應(yīng)是一致的在與競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)手的產(chǎn)品比較中，我們的產(chǎn)品和服務(wù)中哪一點(diǎn)是他們最為認(rèn)可的在與競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)手的產(chǎn)品比較中，我們的產(chǎn)品和服務(wù)中哪一點(diǎn)是他們最為認(rèn)可的客戶是否愿將您的產(chǎn)品介紹給具有相同需求的朋友或新客戶客戶是否愿將您的產(chǎn)品介紹給具有相同需求的朋友或新客戶客戶使用您的產(chǎn)品之后的苦惱和遺憾是什

6、么客戶使用您的產(chǎn)品之后的苦惱和遺憾是什么寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月7 7員工滿意度：企業(yè)的發(fā)展要靠全體員工的共同員工滿意度：企業(yè)的發(fā)展要靠全體員工的共同努力努力需了解的問題了解的方式需取得的結(jié)果了解員工對(duì)公司方向及戰(zhàn)略的認(rèn)知程度；了解員工對(duì)公司方向及戰(zhàn)略的認(rèn)知程度；了解公司將戰(zhàn)略目標(biāo)與員工發(fā)展聯(lián)系的方式、渠道；了解公司將戰(zhàn)略目標(biāo)與員工發(fā)展聯(lián)系的方式、渠道；了解員工對(duì)公司的信心了解員工對(duì)公司的信心 、意見及產(chǎn)生的主要原因、意見及產(chǎn)生的主要原因 公司的目標(biāo)與計(jì)劃其成因員工是否知道，他們是否參與制定。公司的目標(biāo)與計(jì)劃其成因員工是否知道，他們是否參與制定。公司是否明確最理想的優(yōu)秀員工需

7、要具有什么樣的優(yōu)點(diǎn)，他們?cè)趺纯?。公司是否明確最理想的優(yōu)秀員工需要具有什么樣的優(yōu)點(diǎn)，他們?cè)趺纯?。除了工資以外，員工最看重公司的什么除了工資以外，員工最看重公司的什么員工有無暢通的渠道表達(dá)自己對(duì)于公司的看法員工有無暢通的渠道表達(dá)自己對(duì)于公司的看法寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月8 8關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)：是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的第一步關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)：是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的第一步需了解的問題了解的方式需取得的結(jié)果了解現(xiàn)有組織的基本職能；了解現(xiàn)有組織的基本職能；員工的工作將對(duì)誰負(fù)責(zé)，在其崗位上所擁有的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)員工的工作將對(duì)誰負(fù)責(zé)，在其崗位上所擁有的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)他能否對(duì)其下屬承諾什么，該承諾是否有界限他能

8、否對(duì)其下屬承諾什么，該承諾是否有界限工作中扯皮、推諉的現(xiàn)象是否經(jīng)常發(fā)生工作中扯皮、推諉的現(xiàn)象是否經(jīng)常發(fā)生你認(rèn)為重要的工作是否必須要經(jīng)過總經(jīng)理的推動(dòng)才會(huì)使效果明顯你認(rèn)為重要的工作是否必須要經(jīng)過總經(jīng)理的推動(dòng)才會(huì)使效果明顯衡量員工績(jī)效的三衡量員工績(jī)效的三-五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是什么五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是什么寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月9 9管理幅度與管理層次：組織結(jié)構(gòu)都包括橫向結(jié)構(gòu)管理幅度與管理層次：組織結(jié)構(gòu)都包括橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面和縱向結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面需了解的問題了解的方式需取得的結(jié)果了解現(xiàn)有的管理幅度；了解現(xiàn)有的管理幅度；了解公司現(xiàn)有的組織層次和職務(wù)層次狀況，及與公司縱向分工的銜了解公司現(xiàn)有的組織層次

9、和職務(wù)層次狀況，及與公司縱向分工的銜接情況。接情況。最為關(guān)鍵的客戶投訴什么時(shí)候可以傳達(dá)到高層最為關(guān)鍵的客戶投訴什么時(shí)候可以傳達(dá)到高層在基礎(chǔ)管理較為順暢的情況下，救火情況是否在增多在基礎(chǔ)管理較為順暢的情況下，救火情況是否在增多縱向超過了四層的管理層次，詢問為什么縱向超過了四層的管理層次，詢問為什么協(xié)調(diào)會(huì)議已經(jīng)占據(jù)了管理者一半以上的時(shí)間，但仍然不能有效解決問題協(xié)調(diào)會(huì)議已經(jīng)占據(jù)了管理者一半以上的時(shí)間，但仍然不能有效解決問題寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月1010集權(quán)與分權(quán)狀況：進(jìn)一步確定各層次之間的職責(zé)集權(quán)與分權(quán)狀況：進(jìn)一步確定各層次之間的職責(zé)權(quán)限分工權(quán)限分工需了解的問題了解的方式需取得的

10、結(jié)果了解公司各種權(quán)力分配狀況及其效果；了解公司各種權(quán)力分配狀況及其效果；了解公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心設(shè)置及其效果；了解公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心設(shè)置及其效果；了解公司目前的管理體制模式及其效果；了解公司目前的管理體制模式及其效果；了解公司高層領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)定位及實(shí)際工作重點(diǎn)及重大決策程序了解公司高層領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)定位及實(shí)際工作重點(diǎn)及重大決策程序權(quán)力權(quán)力=責(zé)任責(zé)任+義務(wù)，義務(wù)，各管理崗位的負(fù)責(zé)人是否清晰自身的權(quán)力，有幾項(xiàng)權(quán)力，針對(duì)誰有效各管理崗位的負(fù)責(zé)人是否清晰自身的權(quán)力，有幾項(xiàng)權(quán)力，針對(duì)誰有效對(duì)應(yīng)權(quán)力的職責(zé)有哪些，有無考核的標(biāo)準(zhǔn)與明確的依據(jù)對(duì)應(yīng)權(quán)力的職責(zé)有哪些，有無考核的標(biāo)準(zhǔn)與明確的依據(jù)公司目標(biāo)設(shè)計(jì)的依據(jù)與各管理人員的關(guān)系

11、公司目標(biāo)設(shè)計(jì)的依據(jù)與各管理人員的關(guān)系高層管理者主要從事的工作及其特性高層管理者主要從事的工作及其特性寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月1111部門設(shè)置：必須按管理業(yè)務(wù)活動(dòng)的性質(zhì)和技能的部門設(shè)置：必須按管理業(yè)務(wù)活動(dòng)的性質(zhì)和技能的相似性進(jìn)行分類，歸成部門相似性進(jìn)行分類，歸成部門需了解的問題了解的方式需取得的結(jié)果了解公司各部門的設(shè)置狀況及其設(shè)置依據(jù)；了解公司各部門的設(shè)置狀況及其設(shè)置依據(jù)；了解內(nèi)部主要業(yè)務(wù)流程狀況及合理程度；了解內(nèi)部主要業(yè)務(wù)流程狀況及合理程度；了解對(duì)業(yè)務(wù)流程和部門改進(jìn)設(shè)想意見了解對(duì)業(yè)務(wù)流程和部門改進(jìn)設(shè)想意見該部門設(shè)置與公司戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系該部門設(shè)置與公司戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系當(dāng)市

12、場(chǎng)發(fā)生變化，該部門可否相應(yīng)變形，進(jìn)行職能上的變化當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化，該部門可否相應(yīng)變形，進(jìn)行職能上的變化是否有時(shí)間表一樣的時(shí)間控制流程，現(xiàn)有部門中的常規(guī)性工作將占據(jù)多長(zhǎng)時(shí)間是否有時(shí)間表一樣的時(shí)間控制流程，現(xiàn)有部門中的常規(guī)性工作將占據(jù)多長(zhǎng)時(shí)間該部門在經(jīng)理辦公會(huì)上長(zhǎng)期基本上無可匯報(bào)的新內(nèi)容該部門在經(jīng)理辦公會(huì)上長(zhǎng)期基本上無可匯報(bào)的新內(nèi)容部門的領(lǐng)導(dǎo)更多的是授權(quán)下屬工作還是替代下屬工作部門的領(lǐng)導(dǎo)更多的是授權(quán)下屬工作還是替代下屬工作寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月1212部門間協(xié)調(diào)；使之為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)而相互配合協(xié)作部門間協(xié)調(diào)；使之為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)而相互配合協(xié)作需了解的問題了解的方式需取得的結(jié)果了解

13、現(xiàn)有規(guī)章制度狀況及執(zhí)行情況；了解現(xiàn)有規(guī)章制度狀況及執(zhí)行情況；了解公司現(xiàn)有協(xié)調(diào)機(jī)制及工作狀況；了解公司現(xiàn)有協(xié)調(diào)機(jī)制及工作狀況；了解公司現(xiàn)有協(xié)調(diào)部門設(shè)置了解公司現(xiàn)有協(xié)調(diào)部門設(shè)置公司在未完成目標(biāo)的條件下，能否對(duì)未完成的原因公司在未完成目標(biāo)的條件下，能否對(duì)未完成的原因(非市場(chǎng)因素的非市場(chǎng)因素的)進(jìn)行分進(jìn)行分析析多個(gè)部門在完成一項(xiàng)創(chuàng)收益的工作中，公司能否有效衡量各自的作用與價(jià)值多個(gè)部門在完成一項(xiàng)創(chuàng)收益的工作中，公司能否有效衡量各自的作用與價(jià)值部門經(jīng)理是否授權(quán)下屬對(duì)部門之間的合作承擔(dān)責(zé)任部門經(jīng)理是否授權(quán)下屬對(duì)部門之間的合作承擔(dān)責(zé)任考核相關(guān)經(jīng)理的指標(biāo)中，協(xié)作能力與溝通能力的權(quán)重如何考核相關(guān)經(jīng)理的指標(biāo)中，協(xié)作

14、能力與溝通能力的權(quán)重如何有無建立內(nèi)部客戶的服務(wù)制度有無建立內(nèi)部客戶的服務(wù)制度寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月1313基于上述各個(gè)方面的考察分析和經(jīng)驗(yàn)對(duì)比，今后基于上述各個(gè)方面的考察分析和經(jīng)驗(yàn)對(duì)比，今后本組織改進(jìn)的目標(biāo)即可明確。本組織改進(jìn)的目標(biāo)即可明確。企業(yè)現(xiàn)狀企業(yè)未來過渡計(jì)劃寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月1414二、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)二、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月15151 1、組織結(jié)構(gòu)定義的要素、組織結(jié)構(gòu)定義的要素寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月1616我們的問題：我們的問題：1、企業(yè)中副總設(shè)置的條件；2、副總與總監(jiān)的職責(zé)差異；3、助

15、理崗位的意義如何進(jìn)行組織扁平化寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月1717舉例：財(cái)務(wù)總監(jiān)基本職責(zé)舉例：財(cái)務(wù)總監(jiān)基本職責(zé)公司戰(zhàn)略與資源管理職責(zé)公司戰(zhàn)略與資源管理職責(zé) 制訂與實(shí)施公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，給經(jīng)營戰(zhàn)略以財(cái)務(wù)支持制訂與實(shí)施公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，給經(jīng)營戰(zhàn)略以財(cái)務(wù)支持 設(shè)計(jì)并向投資者和股東轉(zhuǎn)達(dá)公司計(jì)劃的要點(diǎn)和績(jī)效的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)并向投資者和股東轉(zhuǎn)達(dá)公司計(jì)劃的要點(diǎn)和績(jī)效的戰(zhàn)略 組織實(shí)施董事會(huì)和股東大會(huì)批準(zhǔn)的重大財(cái)務(wù)方案組織實(shí)施董事會(huì)和股東大會(huì)批準(zhǔn)的重大財(cái)務(wù)方案 實(shí)施與公司戰(zhàn)略相配套的資源管理策略與資金調(diào)配方案實(shí)施與公司戰(zhàn)略相配套的資源管理策略與資金調(diào)配方案 運(yùn)用管理信息系統(tǒng)運(yùn)用管理信息系統(tǒng)MIS，企業(yè)資源計(jì)劃企

16、業(yè)資源計(jì)劃ERP， 業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組BPR等技術(shù)提高企等技術(shù)提高企業(yè)資源效率業(yè)資源效率會(huì)計(jì)系統(tǒng)管理職責(zé)會(huì)計(jì)系統(tǒng)管理職責(zé) 進(jìn)行會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置與會(huì)計(jì)制度建設(shè)，報(bào)董事會(huì)決定進(jìn)行會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置與會(huì)計(jì)制度建設(shè)，報(bào)董事會(huì)決定 進(jìn)行資產(chǎn)管理與保值、稅收籌劃、財(cái)務(wù)預(yù)算編制與投、融資管理進(jìn)行資產(chǎn)管理與保值、稅收籌劃、財(cái)務(wù)預(yù)算編制與投、融資管理 進(jìn)行業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)與激勵(lì)管理，制定報(bào)酬分配計(jì)劃方案進(jìn)行業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)與激勵(lì)管理，制定報(bào)酬分配計(jì)劃方案其他相關(guān)職責(zé)其他相關(guān)職責(zé) 與金融機(jī)構(gòu)、稅務(wù)機(jī)關(guān)、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所等保持良好關(guān)系與金融機(jī)構(gòu)、稅務(wù)機(jī)關(guān)、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所等保持良好關(guān)系,尋求支持尋求支持 參與營銷，人力

17、資源等非財(cái)務(wù)領(lǐng)域的決策，并給與財(cái)務(wù)方面的建議參與營銷，人力資源等非財(cái)務(wù)領(lǐng)域的決策，并給與財(cái)務(wù)方面的建議寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月18182、組織運(yùn)行的基本規(guī)則、組織運(yùn)行的基本規(guī)則寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月1919寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月2020寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月21213 3、組織設(shè)計(jì)的三種基本型式、組織設(shè)計(jì)的三種基本型式職能式（集權(quán)式組織）事業(yè)部式（分權(quán)式組織）矩陣式（變動(dòng)式組織）寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月2222職能式組織結(jié)構(gòu)的分析 職能式組織結(jié)構(gòu)又稱為U型結(jié)構(gòu)，是企業(yè)管理的基本管理組織結(jié)構(gòu)。 也可概

18、括稱為功能型垂直結(jié)構(gòu)，是一種以權(quán)力集中于企業(yè)高層為特征的企業(yè)管理體制。寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月2323表現(xiàn)出的現(xiàn)象為：表現(xiàn)出的現(xiàn)象為：企業(yè)決策的高度集中和統(tǒng)一。不僅企業(yè)的戰(zhàn)略決策由最高層做出，企業(yè)決策的高度集中和統(tǒng)一。不僅企業(yè)的戰(zhàn)略決策由最高層做出，而且企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)調(diào)也由最高層決定。與此相適應(yīng)，企而且企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)調(diào)也由最高層決定。與此相適應(yīng)，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任也由最高層承擔(dān)。業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任也由最高層承擔(dān)。在各級(jí)直線管理下設(shè)相應(yīng)的職能參謀機(jī)構(gòu)，作為管理組織的參謀在各級(jí)直線管理下設(shè)相應(yīng)的職能參謀機(jī)構(gòu)，作為管理組織的參謀部，分別從事專業(yè)性的咨詢、服務(wù)、指導(dǎo)等管

19、理工作。職能參謀部，分別從事專業(yè)性的咨詢、服務(wù)、指導(dǎo)等管理工作。職能參謀機(jī)構(gòu)對(duì)下級(jí)部門具有業(yè)務(wù)指導(dǎo)權(quán)和監(jiān)督權(quán)，但沒有直線指揮命令機(jī)構(gòu)對(duì)下級(jí)部門具有業(yè)務(wù)指導(dǎo)權(quán)和監(jiān)督權(quán)，但沒有直線指揮命令權(quán)權(quán)。寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月2424 在企業(yè)決策實(shí)行高度集權(quán)的同時(shí)，財(cái)務(wù)管理體制也具有高度集中在企業(yè)決策實(shí)行高度集權(quán)的同時(shí)，財(cái)務(wù)管理體制也具有高度集中性。企業(yè)內(nèi)的各工廠和部門并不是自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，作為企性。企業(yè)內(nèi)的各工廠和部門并不是自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，作為企業(yè)的一個(gè)單位，它們首先是完成企業(yè)的計(jì)劃，按照層級(jí)順序向總業(yè)的一個(gè)單位，它們首先是完成企業(yè)的計(jì)劃，按照層級(jí)順序向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。整個(gè)企業(yè)是一

20、個(gè)利潤核算單位，利潤分配權(quán)掌握在有經(jīng)理負(fù)責(zé)。整個(gè)企業(yè)是一個(gè)利潤核算單位，利潤分配權(quán)掌握在有限公司公司手中，所以投資及資金的流向決策由有限公司公司作限公司公司手中，所以投資及資金的流向決策由有限公司公司作出。出。 工廠實(shí)行分級(jí)承包、粗放型成本管理的方式，遵守有限公司公司工廠實(shí)行分級(jí)承包、粗放型成本管理的方式，遵守有限公司公司與職能部門下達(dá)的成本等控制指標(biāo)。而企業(yè)有限公司則按照各工與職能部門下達(dá)的成本等控制指標(biāo)。而企業(yè)有限公司則按照各工廠及部門完成下達(dá)指標(biāo)的狀況給予獎(jiǎng)懲。廠及部門完成下達(dá)指標(biāo)的狀況給予獎(jiǎng)懲。 寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月2525 表現(xiàn)出的優(yōu)點(diǎn)：表現(xiàn)出的優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)籌資與

21、投資的協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)籌資與投資的協(xié)同效應(yīng)。 生產(chǎn)技術(shù)方面的協(xié)同效應(yīng)，即集權(quán)決策與控制。生產(chǎn)技術(shù)方面的協(xié)同效應(yīng)，即集權(quán)決策與控制。 市場(chǎng)開發(fā)與產(chǎn)品銷售方面的協(xié)同效應(yīng)。市場(chǎng)開發(fā)與產(chǎn)品銷售方面的協(xié)同效應(yīng)。 經(jīng)營管理方面的協(xié)同效應(yīng)。經(jīng)營管理方面的協(xié)同效應(yīng)。 表現(xiàn)出的弱點(diǎn)：表現(xiàn)出的弱點(diǎn)： 寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月2626直線制組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)車間主任車間主任班長(zhǎng)班長(zhǎng)班長(zhǎng)班長(zhǎng)班長(zhǎng)班長(zhǎng)寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月2727直線職能制組織結(jié)構(gòu)總裁銷售副總裁工程副總裁制造副總裁財(cái)務(wù)副總裁人事副總裁法務(wù)副總裁銷售部門工程部門制造部門財(cái)務(wù)部人事部法務(wù)部市場(chǎng)研究銷售檔案運(yùn)輸和接收生產(chǎn)質(zhì)量保證

22、研究小組銷售隊(duì)伍文檔秘書工廠一工廠二工廠三班組長(zhǎng)生產(chǎn)線1班組長(zhǎng)生產(chǎn)線2班組長(zhǎng)生產(chǎn)線3班組長(zhǎng)生產(chǎn)線4流水線上的生產(chǎn)工人寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月2828職能制的發(fā)展趨勢(shì)職能制的發(fā)展趨勢(shì)逐步邁向團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)逐步邁向團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)1234寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月2929事業(yè)部式事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)： 事業(yè)部式（俗稱事業(yè)部式（俗稱M M型）管理組織結(jié)構(gòu)形式：型）管理組織結(jié)構(gòu)形式： M M型管理組織結(jié)構(gòu)正是為了克服型管理組織結(jié)構(gòu)正是為了克服U U型結(jié)構(gòu)的缺陷而出現(xiàn)的新型管理形式，型結(jié)構(gòu)的缺陷而出現(xiàn)的新型管理形式，它是以企業(yè)與中層和下層管理者之間的分權(quán)為主要特征。它是以企業(yè)與中層

23、和下層管理者之間的分權(quán)為主要特征。三種組織結(jié)構(gòu)形式：三種組織結(jié)構(gòu)形式：事業(yè)部制事業(yè)部制超事業(yè)部制超事業(yè)部制模擬分散制模擬分散制寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月3030事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月3131 它是在公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)不同產(chǎn)品、不同地域劃分各個(gè)事業(yè)部門，而它是在公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)不同產(chǎn)品、不同地域劃分各個(gè)事業(yè)部門，而 每一事業(yè)部門分別有獨(dú)自的產(chǎn)品服務(wù)、獨(dú)自的利益，并成為利潤責(zé)任中心。每一事業(yè)部門分別有獨(dú)自的產(chǎn)品服務(wù)、獨(dú)自的利益，并成為利潤責(zé)任中心。主要特點(diǎn)：主要特點(diǎn)：（1 1

24、）企業(yè)的第二級(jí)機(jī)構(gòu)不是按程序而是按企業(yè)經(jīng)營的事業(yè)，（產(chǎn)品、地區(qū)、顧客）企業(yè)的第二級(jí)機(jī)構(gòu)不是按程序而是按企業(yè)經(jīng)營的事業(yè)，（產(chǎn)品、地區(qū)、顧客等）劃分部門，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營單位，即事業(yè)部。共有自己的產(chǎn)品和特等）劃分部門，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營單位，即事業(yè)部。共有自己的產(chǎn)品和特定市場(chǎng)，所完成某種產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程。在事業(yè)部?jī)?nèi)仍按職能制結(jié)定市場(chǎng)，所完成某種產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程。在事業(yè)部?jī)?nèi)仍按職能制結(jié)構(gòu)設(shè)置職能管理部門。構(gòu)設(shè)置職能管理部門。（2 2）實(shí)行分散化管理）實(shí)行分散化管理 實(shí)行分散化管理原則是：實(shí)行分散化管理原則是：“統(tǒng)一政策、分散經(jīng)營統(tǒng)一政策、分散經(jīng)營”，以此為基礎(chǔ)處理公司同各，

25、以此為基礎(chǔ)處理公司同各事業(yè)部之間的關(guān)系。在公司統(tǒng)一政策的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)各項(xiàng)產(chǎn)品（地區(qū)）的生產(chǎn)、事業(yè)部之間的關(guān)系。在公司統(tǒng)一政策的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)各項(xiàng)產(chǎn)品（地區(qū)）的生產(chǎn)、銷售等全部活動(dòng)，基本上相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)；事業(yè)部雖不具有法人資格，銷售等全部活動(dòng)，基本上相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)；事業(yè)部雖不具有法人資格，但具有較大的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)限。事業(yè)部實(shí)質(zhì)是一個(gè)利潤責(zé)任中心但具有較大的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)限。事業(yè)部實(shí)質(zhì)是一個(gè)利潤責(zé)任中心各事業(yè)部均實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。各事業(yè)部均實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。 彼此間的經(jīng)濟(jì)往來遵循等價(jià)交換的原則。在公司內(nèi)部形成由三種責(zé)任中心構(gòu)成彼此間的經(jīng)濟(jì)往來遵循等價(jià)交換的原則。在公司內(nèi)部形成由三種

26、責(zé)任中心構(gòu)成的完整的管理體制：即公司總部是投資中心、公司領(lǐng)導(dǎo)下的事業(yè)部是利潤中心、的完整的管理體制：即公司總部是投資中心、公司領(lǐng)導(dǎo)下的事業(yè)部是利潤中心、事業(yè)部所屬工廠是成本中心事業(yè)部所屬工廠是成本中心 寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月3232優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)為：優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)為：（1 1）事業(yè)部制具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性和適應(yīng)性，它適應(yīng)范圍非常廣泛，企業(yè)一事業(yè)部制具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性和適應(yīng)性，它適應(yīng)范圍非常廣泛，企業(yè)一旦采用這種形式，一般不需大的改變，即使工作環(huán)境劇變，也只要有稍旦采用這種形式，一般不需大的改變，即使工作環(huán)境劇變，也只要有稍加調(diào)整即可。加調(diào)整即可。 （2 2）有利于公司最高層擺脫日常事務(wù)，集中

27、精力研討公司的重大問題，成）有利于公司最高層擺脫日常事務(wù)，集中精力研討公司的重大問題，成為強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)使事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，為強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)使事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)整體效益。從而提高企業(yè)整體效益。（3 3）有利于發(fā)揮各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任心，發(fā)揮其搞好本部生產(chǎn)經(jīng)營的積）有利于發(fā)揮各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任心，發(fā)揮其搞好本部生產(chǎn)經(jīng)營的積極性和主動(dòng)性。并能促使各事業(yè)部管理者從公司整體上組織本部的各項(xiàng)極性和主動(dòng)性。并能促使各事業(yè)部管理者從公司整體上組織本部的各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)，使其得以培養(yǎng)和提高。各事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營，相當(dāng)管理業(yè)務(wù)，使其得以培養(yǎng)和提

28、高。各事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營，相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)，事業(yè)部經(jīng)理要經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。于一個(gè)完整的企業(yè)，事業(yè)部經(jīng)理要經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。這有利于培養(yǎng)全面的經(jīng)營管理人員，為企業(yè)將來儲(chǔ)備干部。這有利于培養(yǎng)全面的經(jīng)營管理人員，為企業(yè)將來儲(chǔ)備干部。 寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月3333（4 4）事業(yè)部作為利潤中心，便于建立衡量工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，易于評(píng)價(jià)每種事業(yè)部作為利潤中心，便于建立衡量工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤的貢獻(xiàn)大小，為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。同時(shí)有利于產(chǎn)品對(duì)公司總利潤的貢獻(xiàn)大小，為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。同時(shí)有利于提高經(jīng)濟(jì)效益，因?yàn)楦鞑烤?/p>

29、利潤責(zé)任為核心，獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，提高經(jīng)濟(jì)效益，因?yàn)楦鞑烤岳麧欂?zé)任為核心，獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，這就使使各事業(yè)部努力開發(fā)新產(chǎn)品，積極開拓和占領(lǐng)市場(chǎng)，充分利用本這就使使各事業(yè)部努力開發(fā)新產(chǎn)品，積極開拓和占領(lǐng)市場(chǎng)，充分利用本企業(yè)資源控制產(chǎn)品成本和利潤，從而保證總公司長(zhǎng)期獲得最大經(jīng)濟(jì)效益企業(yè)資源控制產(chǎn)品成本和利潤，從而保證總公司長(zhǎng)期獲得最大經(jīng)濟(jì)效益 （5 5）按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用）按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。設(shè)備，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。（6 6）各事業(yè)部可以有競(jìng)爭(zhēng)、有比較，增強(qiáng)企業(yè)活力。）各事業(yè)部可以有競(jìng)爭(zhēng)、有

30、比較，增強(qiáng)企業(yè)活力。 寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月3434產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總裁家用電器副總裁汽車零部件副總裁家庭用具副總裁公司行政副總裁法律事務(wù)副總裁公司財(cái)務(wù)副總裁家用電器事業(yè)部家庭用具事業(yè)部公司辦公室人員法律事務(wù)事業(yè)部公司財(cái)務(wù)事業(yè)部汽車事業(yè)部銷售汽車事業(yè)部工程汽車事業(yè)部制造汽車事業(yè)部人事寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月3535客戶事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總裁軍事合同副總裁消費(fèi)產(chǎn)品副總裁政府合同副總裁公司合同副總裁財(cái)務(wù)服務(wù)副總裁寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月3636地區(qū)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總裁北美區(qū)副總裁歐州區(qū)副總裁亞洲區(qū)副總裁南美區(qū)副總裁澳大利

31、亞區(qū)副總裁寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月3737弱點(diǎn)表現(xiàn)為：弱點(diǎn)表現(xiàn)為：（1）各事業(yè)部因都有自己的一套職能機(jī)構(gòu)，因而人力成本較高。（2）各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、考慮問題思路較窄，易形成本位主義，忽視整個(gè)企業(yè)利益，影響事業(yè)部間的協(xié)作。 制定事業(yè)部制管理組織結(jié)構(gòu)的必要條件制定事業(yè)部制管理組織結(jié)構(gòu)的必要條件1、加強(qiáng)高層管理，強(qiáng)化企業(yè)的決策中心（實(shí)質(zhì)）集權(quán)與分權(quán)保持平衡。 集權(quán)部分：（1）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策；（2）事業(yè)部發(fā)展方向與范圍決策權(quán)；（3）投資分配權(quán)；（4）事業(yè)部經(jīng)理聘用權(quán)；（5）事業(yè)部重要專業(yè)人員的人事安排權(quán)。 上述方面采用集權(quán)方式的目的是保證企業(yè)的完整性。 同時(shí)應(yīng)注意的問題是

32、企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)班子的成員不能同 時(shí)兼任各事業(yè)部的經(jīng)理。寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月38382 2、事業(yè)部的規(guī)模要適當(dāng)，不能過大。否則就會(huì)難以進(jìn)行工作和控制。、事業(yè)部的規(guī)模要適當(dāng)，不能過大。否則就會(huì)難以進(jìn)行工作和控制。 事業(yè)部規(guī)模設(shè)計(jì)的原則：事業(yè)部規(guī)模設(shè)計(jì)的原則：（1 1）經(jīng)濟(jì)性；）經(jīng)濟(jì)性；（2 2）管理范圍：基本涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營過程；）管理范圍：基本涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營過程； 事業(yè)部設(shè)計(jì)的思想之一是使事業(yè)部成為自己經(jīng)營的單位，其自主經(jīng)營的能事業(yè)部設(shè)計(jì)的思想之一是使事業(yè)部成為自己經(jīng)營的單位，其自主經(jīng)營的能力強(qiáng)弱，是能否發(fā)揮這種組織形式長(zhǎng)處的一個(gè)關(guān)鍵。因此，企業(yè)高層要千方百力強(qiáng)弱，是能否發(fā)揮這種組

33、織形式長(zhǎng)處的一個(gè)關(guān)鍵。因此，企業(yè)高層要千方百計(jì)鼓勵(lì)并培植事業(yè)部自強(qiáng)自主，使之成為自身良性循環(huán)的利潤貢獻(xiàn)體，而不能計(jì)鼓勵(lì)并培植事業(yè)部自強(qiáng)自主，使之成為自身良性循環(huán)的利潤貢獻(xiàn)體，而不能用自己龐大的職能機(jī)構(gòu)來彌補(bǔ)事業(yè)部的不足。否則，不僅代替不了事業(yè)部的自用自己龐大的職能機(jī)構(gòu)來彌補(bǔ)事業(yè)部的不足。否則，不僅代替不了事業(yè)部的自身努力，還會(huì)使之更加依賴上層，喪失自我發(fā)展的原動(dòng)力。身努力，還會(huì)使之更加依賴上層，喪失自我發(fā)展的原動(dòng)力。 寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月3939 事業(yè)部的控制事業(yè)部的控制1.1. 事業(yè)部管理方針事業(yè)部管理方針（1 1）有利于潛力的增長(zhǎng)。）有利于潛力的增長(zhǎng)。（2 2）有利于

34、效益的增長(zhǎng)。）有利于效益的增長(zhǎng)。（3 3）有利于公司組織與文化的統(tǒng)一性。）有利于公司組織與文化的統(tǒng)一性。 績(jī)效考核績(jī)效考核1.1. 事業(yè)部是利潤中心，在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)自主經(jīng)營，承擔(dān)擴(kuò)張責(zé)任、事業(yè)部是利潤中心，在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)自主經(jīng)營，承擔(dān)擴(kuò)張責(zé)任、利潤責(zé)任和資產(chǎn)責(zé)任。利潤責(zé)任和資產(chǎn)責(zé)任。 自主權(quán)自主權(quán)1.1. 只要符合事業(yè)部控制的只要符合事業(yè)部控制的“三個(gè)有利于三個(gè)有利于”原則，就對(duì)之實(shí)行充分的授權(quán)。原則，就對(duì)之實(shí)行充分的授權(quán)。寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月4040矩陣式組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)： 矩陣式組織結(jié)構(gòu)是一種非長(zhǎng)期性的組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，成員要受矩陣式組織結(jié)構(gòu)是

35、一種非長(zhǎng)期性的組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，成員要受兩位主管人員的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然，這種雙重領(lǐng)導(dǎo)是針對(duì)不同方面的，與管理所要求兩位主管人員的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然，這種雙重領(lǐng)導(dǎo)是針對(duì)不同方面的，與管理所要求的惟一上級(jí)原理并不相沖突。矩陣式組織結(jié)構(gòu)又可以劃分為按項(xiàng)目設(shè)置的矩陣的惟一上級(jí)原理并不相沖突。矩陣式組織結(jié)構(gòu)又可以劃分為按項(xiàng)目設(shè)置的矩陣式結(jié)構(gòu)和按產(chǎn)品的地區(qū)設(shè)置的矩陣式結(jié)構(gòu)兩種。式結(jié)構(gòu)和按產(chǎn)品的地區(qū)設(shè)置的矩陣式結(jié)構(gòu)兩種。 按項(xiàng)目建立矩陣結(jié)構(gòu)的具體方法是：為了完成某一項(xiàng)特別任務(wù)，在項(xiàng)目實(shí)按項(xiàng)目建立矩陣結(jié)構(gòu)的具體方法是：為了完成某一項(xiàng)特別任務(wù)，在項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)階段，如研究、設(shè)計(jì)、試制、開發(fā)等，由有關(guān)職能部門派人參加

36、，組施的各個(gè)階段，如研究、設(shè)計(jì)、試制、開發(fā)等，由有關(guān)職能部門派人參加，組成項(xiàng)目攻關(guān)小組，任務(wù)完成之后，成員仍回到各自原來的部門中去。顯然，按成項(xiàng)目攻關(guān)小組，任務(wù)完成之后，成員仍回到各自原來的部門中去。顯然，按項(xiàng)目建立起來的矩陣結(jié)構(gòu)不是永久性的，項(xiàng)目完成之后會(huì)自動(dòng)撤銷。所以，它項(xiàng)目建立起來的矩陣結(jié)構(gòu)不是永久性的，項(xiàng)目完成之后會(huì)自動(dòng)撤銷。所以，它一般只適用于重大項(xiàng)目的開發(fā)研究。一般只適用于重大項(xiàng)目的開發(fā)研究。 按產(chǎn)品建立起來的矩陣式結(jié)構(gòu)可以作為企業(yè)的一種較穩(wěn)定的組織形式。它按產(chǎn)品建立起來的矩陣式結(jié)構(gòu)可以作為企業(yè)的一種較穩(wěn)定的組織形式。它的基本特征是在每一個(gè)地區(qū)建立地區(qū)和職能部門共同領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)構(gòu)，使條

37、塊有機(jī)的基本特征是在每一個(gè)地區(qū)建立地區(qū)和職能部門共同領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)構(gòu)，使條塊有機(jī)地結(jié)合起來。地結(jié)合起來。 寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月4141矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)構(gòu)的設(shè)置和人員安排比較靈活，有較強(qiáng)的應(yīng)變性；有助于提高組織內(nèi)各項(xiàng)資源的利用率；在新產(chǎn)品的開發(fā)研制中，有利于技術(shù)進(jìn)步；有利于協(xié)調(diào)條塊關(guān)系。缺點(diǎn)缺點(diǎn) 矩陣式組織結(jié)構(gòu)也有不足之處，主要是：條塊發(fā)生矛盾時(shí)，處于雙重領(lǐng)導(dǎo)之下的成員往往會(huì)面臨兩難困境；穩(wěn)定性較差，容易使成員產(chǎn)生臨時(shí)觀念；決策效率較低。 寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月4242矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)按項(xiàng)目設(shè)置的

38、矩陣式結(jié)構(gòu)按項(xiàng)目設(shè)置的矩陣式結(jié)構(gòu)總經(jīng)理技術(shù)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理后勤部經(jīng)理甲項(xiàng)目負(fù)責(zé)人乙項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 項(xiàng)目 財(cái) 務(wù) 生 產(chǎn) 后 勤 技術(shù)人員 管理人員 人 員 服務(wù)人員 項(xiàng)目 財(cái) 務(wù) 生 產(chǎn) 后 勤 技術(shù)人員 管理人員 人 員 服務(wù)人員寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月4343按產(chǎn)品的地區(qū)設(shè)置的矩陣式結(jié)構(gòu)按產(chǎn)品的地區(qū)設(shè)置的矩陣式結(jié)構(gòu)總經(jīng)理家具部經(jīng)理家電部經(jīng)理服裝部經(jīng)理汽車部經(jīng)理甲地區(qū)經(jīng) 理乙地區(qū)經(jīng) 理 家 具 家 電 服 裝 汽 車 銷售人員 銷售人員 銷售人員 銷售人員 家 具 家 電 服 裝 汽 車 銷售人員 銷售人員 銷售人員 銷售人員寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月

39、4444部門A部門B部門C部門D部門E作業(yè)程序1作業(yè)程序2作業(yè)程序3作業(yè)程序4按作業(yè)程序設(shè)置的矩陣式結(jié)構(gòu)按作業(yè)程序設(shè)置的矩陣式結(jié)構(gòu)寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月4545三、部門職能設(shè)計(jì)與職位分類三、部門職能設(shè)計(jì)與職位分類寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月4646部門職能設(shè)計(jì)部門職能設(shè)計(jì)1. 什么是職能設(shè)計(jì)？什么是職能設(shè)計(jì)？ 對(duì)企業(yè)的經(jīng)營和管理業(yè)務(wù)進(jìn)行總體設(shè)計(jì)，確定企業(yè)應(yīng)當(dāng)從事哪些生產(chǎn)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營和管理業(yè)務(wù)進(jìn)行總體設(shè)計(jì)，確定企業(yè)應(yīng)當(dāng)從事哪些生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和管理業(yè)務(wù)，并規(guī)定其合理的結(jié)構(gòu)比例。經(jīng)營活動(dòng)和管理業(yè)務(wù)，并規(guī)定其合理的結(jié)構(gòu)比例。2. 職能設(shè)計(jì)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的一道必備職能設(shè)計(jì)

40、是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的一道必備“工序工序” 原則是：原則是： 因事定機(jī)構(gòu)因事定機(jī)構(gòu) 因機(jī)構(gòu)配人員因機(jī)構(gòu)配人員寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月4747關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)1.各項(xiàng)職能各項(xiàng)職能磚瓦材料磚瓦材料/構(gòu)件構(gòu)件2.關(guān)鍵職能關(guān)鍵職能承擔(dān)負(fù)荷量最大承擔(dān)負(fù)荷量最大的構(gòu)件的構(gòu)件3.關(guān)鍵職能應(yīng)配置在組織結(jié)構(gòu)中關(guān)鍵職能應(yīng)配置在組織結(jié)構(gòu)中心地位心地位寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月48481、確定部門職責(zé)的原則、確定部門職責(zé)的原則n精簡(jiǎn)n效能n統(tǒng)一寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月49492、設(shè)計(jì)部門職責(zé)要達(dá)到、設(shè)計(jì)部門職責(zé)要達(dá)到n職能歸屬合理n工作流程明晰n權(quán)限責(zé)任明確n運(yùn)作

41、有序高效寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月5050一個(gè)職位在公司的位置一個(gè)職位在公司的位置 公公 司司部門部門部門部門部門部門責(zé)任范圍責(zé)任范圍責(zé)任范圍責(zé)任范圍職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月5151、職位分類的方法、職位分類的方法 生產(chǎn)生產(chǎn) 制造制造 市場(chǎng)市場(chǎng) 銷售銷售 科研科研 開發(fā)開發(fā) 技術(shù)技術(shù) 服務(wù)服務(wù)管理管理 職能職能寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月5252、職位分類的原則、職位分類的原則n職位劃分合理n職位設(shè)置科學(xué)n職位名稱規(guī)范n數(shù)量等級(jí)清晰n工作任務(wù)飽滿寧波勝

42、經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月5353、職位定編的原則、職位定編的原則生產(chǎn)、制造-設(shè)備或產(chǎn)量市場(chǎng)、銷售-任務(wù)的效能科研、開發(fā)-項(xiàng)目或投入技術(shù)、服務(wù)-效率的定編管理、職能-以比例定編寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月5454總原則：-既無重疊、又無空白-突出根本、體現(xiàn)關(guān)鍵-不隨外部環(huán)境而變化寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月55551. 診斷報(bào)告：組織結(jié)構(gòu)中業(yè)務(wù)部門和職能部門的調(diào)整原因：組織結(jié)構(gòu)中部門的工作職責(zé)說明；從現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)到新的組織結(jié)構(gòu)的過渡。案例介紹寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月5656寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月5757寧波勝經(jīng)咨詢寧波

43、勝經(jīng)咨詢2007年年1月月5858職位說明書的編寫流程職位說明書的編寫流程明確企業(yè)目標(biāo)明確企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)確定部門職責(zé)確定部門職責(zé)設(shè)計(jì)合理職位設(shè)計(jì)合理職位形成執(zhí)行文件形成執(zhí)行文件審核職責(zé)界限審核職責(zé)界限設(shè)計(jì)描述表格設(shè)計(jì)描述表格收集職位信息收集職位信息寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月5959 1、什么是職位分析、什么是職位分析 職位分析職位分析也稱為工作分析，它是人力資源工作的一個(gè)最基本的方法和工具。 職位分析是一種系統(tǒng)地收集與職位有關(guān)信息的過程，包括任職條件、工作職責(zé)、工作環(huán)境、工作強(qiáng)度以及工作的其他特征。 職位分析的一個(gè)結(jié)果是職位說明書或工作規(guī)范，職位分析就像體檢，

44、而職位說明書就像體檢報(bào)告，是體檢結(jié)果的一種反映，職位分析重在過程。寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月6060職位分析是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作職位分析是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作職位分析對(duì)人力資源其它模塊有非常重要的依據(jù)作用。具體表現(xiàn)職位分析對(duì)人力資源其它模塊有非常重要的依據(jù)作用。具體表現(xiàn)：職位分析工作說明書與工作規(guī)范招聘錄用職位評(píng)估人員定編目標(biāo)管理績(jī)效考核人員培訓(xùn)人員開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)則晉升考核寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月6161職位分析是進(jìn)行招聘錄用的前提和基礎(chǔ)職位分析是進(jìn)行招聘錄用的前提和基礎(chǔ)在招人之前，招聘條件的確定、任職資格的分析都是依據(jù)工作在招人之前，招聘條件的確定

45、、任職資格的分析都是依據(jù)工作分析做出的。分析做出的。職位分析是崗位價(jià)值評(píng)估的前提和基礎(chǔ)職位分析是崗位價(jià)值評(píng)估的前提和基礎(chǔ)職位評(píng)估直接得出職位等級(jí)，這個(gè)指標(biāo)和薪酬、分配相關(guān)聯(lián)。職位評(píng)估直接得出職位等級(jí)，這個(gè)指標(biāo)和薪酬、分配相關(guān)聯(lián)。職位分析是人員定編的基礎(chǔ)職位分析是人員定編的基礎(chǔ)一個(gè)組織需要多少人，為什么要設(shè)這些崗位，都要建立在工作一個(gè)組織需要多少人，為什么要設(shè)這些崗位，都要建立在工作分析的基礎(chǔ)之上。分析的基礎(chǔ)之上。職位分析是進(jìn)行目標(biāo)管理和績(jī)效考核的依據(jù)職位分析是進(jìn)行目標(biāo)管理和績(jī)效考核的依據(jù)衡量一項(xiàng)工作的具體指標(biāo)需要在工作分析當(dāng)中進(jìn)行體現(xiàn)。衡量一項(xiàng)工作的具體指標(biāo)需要在工作分析當(dāng)中進(jìn)行體現(xiàn)。寧波勝經(jīng)

46、咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月6262職位分析是進(jìn)行人員培訓(xùn)與人員開發(fā)的依據(jù)職位分析是進(jìn)行人員培訓(xùn)與人員開發(fā)的依據(jù)在制訂培訓(xùn)方案的時(shí)候，要看方案是不是圍繞著職位在制訂培訓(xùn)方案的時(shí)候，要看方案是不是圍繞著職位“應(yīng)知應(yīng)會(huì)應(yīng)知應(yīng)會(huì)”的內(nèi)容來設(shè)計(jì)，依據(jù)也是工作分析。的內(nèi)容來設(shè)計(jì)，依據(jù)也是工作分析。職位分析是進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃的一個(gè)內(nèi)容職位分析是進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃的一個(gè)內(nèi)容在職業(yè)生涯規(guī)劃當(dāng)中，常常需要考慮：一個(gè)職位可以轉(zhuǎn)換到哪個(gè)職在職業(yè)生涯規(guī)劃當(dāng)中，常常需要考慮：一個(gè)職位可以轉(zhuǎn)換到哪個(gè)職位，這個(gè)職位可以晉升到哪一個(gè)職位，這些在工作分析當(dāng)中都會(huì)涉位，這個(gè)職位可以晉升到哪一個(gè)職位，這些在工作分析當(dāng)中都會(huì)涉及

47、。及。職位分析也是晉升考核的依據(jù)職位分析也是晉升考核的依據(jù)寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月6363職位分析職位分析和和職位說明書職位說明書的關(guān)系的關(guān)系-職位分析職位分析 提供有關(guān)職位要求的準(zhǔn)確提供有關(guān)職位要求的準(zhǔn)確“底片底片” 編制職位說明書直接有效方法編制職位說明書直接有效方法-職位說明書職位說明書 對(duì)有關(guān)職位要素特征作出明確定義對(duì)有關(guān)職位要素特征作出明確定義“照片照片” 人力資源管理的基本工具和任職人員的工作指導(dǎo)文件人力資源管理的基本工具和任職人員的工作指導(dǎo)文件寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月6464職務(wù)分析的內(nèi)容職務(wù)分析的內(nèi)容（1）基本信息）基本信息（2）設(shè)立崗位的目

48、的）設(shè)立崗位的目的（3）工作職責(zé)和內(nèi)容）工作職責(zé)和內(nèi)容（4）職位的組織結(jié)構(gòu)圖）職位的組織結(jié)構(gòu)圖（5）職位的權(quán)力與責(zé)任）職位的權(quán)力與責(zé)任（6）與工作關(guān)聯(lián)的信息）與工作關(guān)聯(lián)的信息（7）職位的任職資格）職位的任職資格（8）職位的工作條件）職位的工作條件（9）職位需使用的設(shè)備和工具）職位需使用的設(shè)備和工具（10）勞動(dòng)強(qiáng)度和工作飽滿的程度）勞動(dòng)強(qiáng)度和工作飽滿的程度（11）工作特點(diǎn)）工作特點(diǎn)（12）職業(yè)發(fā)展的道路）職業(yè)發(fā)展的道路（13）被調(diào)查人員的建議）被調(diào)查人員的建議寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月6565（1）基本信息）基本信息 包含這個(gè)職位的名稱、任職者的名字，是不是從屬于一個(gè)小的部包含這

49、個(gè)職位的名稱、任職者的名字，是不是從屬于一個(gè)小的部門，任職的主管的名稱，以及任職人和主管人的簽字。門，任職的主管的名稱，以及任職人和主管人的簽字。（2）設(shè)立崗位的目的）設(shè)立崗位的目的 這個(gè)崗位為什么存在，如果不設(shè)立這個(gè)崗位會(huì)有什么后果。這個(gè)崗位為什么存在，如果不設(shè)立這個(gè)崗位會(huì)有什么后果。（3）工作職責(zé)和內(nèi)容）工作職責(zé)和內(nèi)容 這是最重要的部分。我們可以按照職責(zé)的輕重程度列出這個(gè)這是最重要的部分。我們可以按照職責(zé)的輕重程度列出這個(gè)職位的主要職責(zé)，每項(xiàng)職責(zé)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么；列出工作的具體職位的主要職責(zé)，每項(xiàng)職責(zé)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么；列出工作的具體活動(dòng)，發(fā)生的頻率，以及它所占總工作量的比重。活動(dòng)，發(fā)生的頻

50、率，以及它所占總工作量的比重。 在收集與分析信息的時(shí)候，可以詢問現(xiàn)在任職者，他從事了在收集與分析信息的時(shí)候，可以詢問現(xiàn)在任職者，他從事了哪些和本職無關(guān)工作，或者他認(rèn)為他從事的這些工作應(yīng)該由哪個(gè)哪些和本職無關(guān)工作，或者他認(rèn)為他從事的這些工作應(yīng)該由哪個(gè)部門去做，就可以區(qū)分出他的、別人的和他還沒有做的工作。部門去做，就可以區(qū)分出他的、別人的和他還沒有做的工作。寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月6666（4）職位的組織結(jié)構(gòu)圖）職位的組織結(jié)構(gòu)圖 組織結(jié)構(gòu)圖包括：職位的上級(jí)主管是誰，職位名稱是什么，跟他平行的組織結(jié)構(gòu)圖包括：職位的上級(jí)主管是誰，職位名稱是什么，跟他平行的是誰，他的下屬是哪些職位以及

51、有多少人，以他為中心，把各相關(guān)職位畫是誰，他的下屬是哪些職位以及有多少人，以他為中心，把各相關(guān)職位畫出來。出來。（5）職位的權(quán)力與責(zé)任）職位的權(quán)力與責(zé)任 財(cái)務(wù)權(quán)：資金審批額度和范圍財(cái)務(wù)權(quán)：資金審批額度和范圍 計(jì)劃權(quán)：做哪些計(jì)劃及做計(jì)劃的周期。計(jì)劃權(quán)：做哪些計(jì)劃及做計(jì)劃的周期。 決策權(quán)：任職者獨(dú)立做出決策的權(quán)利有哪些。決策權(quán)：任職者獨(dú)立做出決策的權(quán)利有哪些。 建議權(quán)：是對(duì)公司政策的建議權(quán)，還是對(duì)某項(xiàng)戰(zhàn)略以及流程計(jì)劃的建建議權(quán)：是對(duì)公司政策的建議權(quán)，還是對(duì)某項(xiàng)戰(zhàn)略以及流程計(jì)劃的建議權(quán)。議權(quán)。 管理權(quán)：要管理多少人，管理什么樣的下屬，下屬中有沒有管理者，管理權(quán)：要管理多少人，管理什么樣的下屬，下屬中

52、有沒有管理者，有沒有技術(shù)人員，這些管理者是中級(jí)管理者，還是高級(jí)管理者。有沒有技術(shù)人員，這些管理者是中級(jí)管理者，還是高級(jí)管理者。 自我管理權(quán)：工作安排是以自我為主，還是以別人為主。自我管理權(quán)：工作安排是以自我為主，還是以別人為主。 經(jīng)濟(jì)責(zé)任：要承擔(dān)哪些經(jīng)濟(jì)責(zé)任，包括直接責(zé)任和間接責(zé)任等。經(jīng)濟(jì)責(zé)任：要承擔(dān)哪些經(jīng)濟(jì)責(zé)任，包括直接責(zé)任和間接責(zé)任等。 在企業(yè)聲譽(yù)方面和內(nèi)部組織方面的權(quán)力和責(zé)任：比如他的工作失誤給在企業(yè)聲譽(yù)方面和內(nèi)部組織方面的權(quán)力和責(zé)任：比如他的工作失誤給公司帶來什么樣的影響等。公司帶來什么樣的影響等。寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月6767（6）與工作關(guān)聯(lián)的信息）與工作關(guān)聯(lián)的信

53、息 就是這個(gè)職位在企業(yè)的內(nèi)部和企業(yè)外部，包括與政府機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商、就是這個(gè)職位在企業(yè)的內(nèi)部和企業(yè)外部，包括與政府機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商、客戶之間發(fā)生怎么樣的溝通關(guān)系，溝通的頻率溝通的方式是什么樣的，客戶之間發(fā)生怎么樣的溝通關(guān)系，溝通的頻率溝通的方式是什么樣的，是談判溝通還是日常信息的交流。是談判溝通還是日常信息的交流。（7）職位的任職資格）職位的任職資格 從業(yè)者的學(xué)歷和專業(yè)要求。從業(yè)者的學(xué)歷和專業(yè)要求。 工作經(jīng)驗(yàn)工作經(jīng)驗(yàn) 專業(yè)資格要求。專業(yè)資格要求。 專業(yè)知識(shí)方面要求。專業(yè)知識(shí)方面要求。 職位所需要的技能：溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力、寫作能力、職位所需要的技能：溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力、寫作能力、外

54、語水平、計(jì)算機(jī)水平、空間想象能力、創(chuàng)意能力等等。外語水平、計(jì)算機(jī)水平、空間想象能力、創(chuàng)意能力等等。 個(gè)性要求：這一項(xiàng)是選擇性的。還有其他方面，如這個(gè)職位要求個(gè)性要求：這一項(xiàng)是選擇性的。還有其他方面，如這個(gè)職位要求的最佳年齡段、身體狀況、身高等等，也可以在其它要求里做注明。的最佳年齡段、身體狀況、身高等等，也可以在其它要求里做注明。 與崗位培訓(xùn)有關(guān)的內(nèi)容，也有的在培訓(xùn)需求中體現(xiàn)。與崗位培訓(xùn)有關(guān)的內(nèi)容，也有的在培訓(xùn)需求中體現(xiàn)。寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月6868（8）職位的工作條件）職位的工作條件 如職位的體力消耗程度，壓力、耐力、精神緊張程度等。是不是需要如職位的體力消耗程度，壓力

55、、耐力、精神緊張程度等。是不是需要經(jīng)常出差，出差的頻率；這個(gè)工作是不是有毒、有害，有沒有污染等等。還經(jīng)常出差，出差的頻率；這個(gè)工作是不是有毒、有害，有沒有污染等等。還有用電、爆炸、火警等安全性方面也要寫明。有的還要對(duì)經(jīng)濟(jì)和政治上的危有用電、爆炸、火警等安全性方面也要寫明。有的還要對(duì)經(jīng)濟(jì)和政治上的危險(xiǎn)進(jìn)行列舉。險(xiǎn)進(jìn)行列舉。（9）職位需使用的設(shè)備和工具）職位需使用的設(shè)備和工具 比如從事工作需要機(jī)床、計(jì)算機(jī)、掃描儀等等。比如從事工作需要機(jī)床、計(jì)算機(jī)、掃描儀等等。 （10）勞動(dòng)強(qiáng)度和工作飽滿的程度）勞動(dòng)強(qiáng)度和工作飽滿的程度 比如說工作姿勢(shì)，是坐著還是站著，有沒有彎腰等等。對(duì)耐力、氣力、比如說工作姿勢(shì)，

56、是坐著還是站著，有沒有彎腰等等。對(duì)耐力、氣力、堅(jiān)持力、控制力、調(diào)整力的要求。是否要執(zhí)行倒班制度，實(shí)際彈性的工作時(shí)堅(jiān)持力、控制力、調(diào)整力的要求。是否要執(zhí)行倒班制度，實(shí)際彈性的工作時(shí)間還是固定的工作時(shí)間，還是綜合的計(jì)時(shí)制等等。間還是固定的工作時(shí)間，還是綜合的計(jì)時(shí)制等等。 工作飽滿程度是指是否要經(jīng)常超負(fù)荷工作，要不要經(jīng)常加班，還是剛剛工作飽滿程度是指是否要經(jīng)常超負(fù)荷工作，要不要經(jīng)常加班，還是剛剛達(dá)到飽滿程度，或是半負(fù)荷，甚至說超低負(fù)荷?？梢月犚宦犎温氄叩慕ㄗh，達(dá)到飽滿程度，或是半負(fù)荷，甚至說超低負(fù)荷?？梢月犚宦犎温氄叩慕ㄗh，從而確定人員編制。從而確定人員編制。寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月

57、月6969（11）工作特點(diǎn)）工作特點(diǎn) 一是工作的獨(dú)立性程度。有的工作獨(dú)立性很強(qiáng)，需要自己做決策，不需一是工作的獨(dú)立性程度。有的工作獨(dú)立性很強(qiáng)，需要自己做決策，不需要參考上一級(jí)的指示或意見。而有的工作需要遵從上級(jí)的指示，不能擅要參考上一級(jí)的指示或意見。而有的工作需要遵從上級(jí)的指示，不能擅自做主。自做主。 二是復(fù)雜性。要分析問題、提出解決辦法，還是只需要找出辦法。需要二是復(fù)雜性。要分析問題、提出解決辦法，還是只需要找出辦法。需要?jiǎng)?chuàng)造性還是不能有創(chuàng)造性。創(chuàng)造性還是不能有創(chuàng)造性。（12）職業(yè)發(fā)展的道路）職業(yè)發(fā)展的道路 這個(gè)職位可以晉升到哪些職位，可以轉(zhuǎn)換到哪些職位，以及哪些職位這個(gè)職位可以晉升到哪些職

58、位，可以轉(zhuǎn)換到哪些職位，以及哪些職位可以轉(zhuǎn)換到這個(gè)職位，這些有助于未來做職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時(shí)使用?？梢赞D(zhuǎn)換到這個(gè)職位，這些有助于未來做職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時(shí)使用。（13）被調(diào)查人員的建議）被調(diào)查人員的建議 向被調(diào)查人員提出一些開放式的問題，比如向被調(diào)查人員提出一些開放式的問題，比如“你認(rèn)為這個(gè)崗位安排你認(rèn)為這個(gè)崗位安排的工作內(nèi)容是否合理，在業(yè)務(wù)上是否做一些調(diào)整？的工作內(nèi)容是否合理，在業(yè)務(wù)上是否做一些調(diào)整？”請(qǐng)任職者提出一些請(qǐng)任職者提出一些建議，這也是一個(gè)很好的收集建議的途徑。建議，這也是一個(gè)很好的收集建議的途徑。寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月7070職位分析的具體內(nèi)容列表職位分析的具體內(nèi)容列表序

59、號(hào)序號(hào)內(nèi)容概略內(nèi)容概略（1）基本信息基本信息（2）設(shè)立崗位的目的設(shè)立崗位的目的（3）工作職責(zé)和內(nèi)容工作職責(zé)和內(nèi)容（4）職位的組織結(jié)構(gòu)圖職位的組織結(jié)構(gòu)圖（5）職位的權(quán)力與責(zé)任職位的權(quán)力與責(zé)任財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)計(jì)劃計(jì)劃決策決策建議建議管理管理自我管理自我管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任經(jīng)濟(jì)責(zé)任在企業(yè)聲譽(yù)方面和內(nèi)部組織方面的權(quán)力和義在企業(yè)聲譽(yù)方面和內(nèi)部組織方面的權(quán)力和義務(wù)務(wù)寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月7171（6）與工作關(guān)聯(lián)的信息與工作關(guān)聯(lián)的信息（7）職位的任職職位的任職資格資格從業(yè)者的學(xué)歷和專業(yè)要求從業(yè)者的學(xué)歷和專業(yè)要求任職要求的工作經(jīng)驗(yàn)任職要求的工作經(jīng)驗(yàn)從業(yè)者的專業(yè)資格要求從業(yè)者的專業(yè)資格要求專業(yè)知道方面要求專

60、業(yè)知道方面要求職位所需要的技能職位所需要的技能個(gè)性要求個(gè)性要求與崗位培訓(xùn)有關(guān)的要求與崗位培訓(xùn)有關(guān)的要求（8）職位的工作條件職位的工作條件（9）職位需要的設(shè)備和工具職位需要的設(shè)備和工具（10）勞動(dòng)強(qiáng)度和工作飽滿程度勞動(dòng)強(qiáng)度和工作飽滿程度（11）職業(yè)特點(diǎn)職業(yè)特點(diǎn)（12）職業(yè)發(fā)展的路徑職業(yè)發(fā)展的路徑（13）被調(diào)查人員建議被調(diào)查人員建議寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2007年年1月月72722、職位說明書的作用、職位說明書的作用1、職位的、職位的要求要求2、招聘的形象、招聘的形象3、培訓(xùn)的依據(jù)、培訓(xùn)的依據(jù)4、考核的基礎(chǔ)、考核的基礎(chǔ)5、薪酬的標(biāo)準(zhǔn)、薪酬的標(biāo)準(zhǔn)6、管理的基礎(chǔ)、管理的基礎(chǔ)寧波勝經(jīng)咨詢寧波勝經(jīng)咨詢2