1、第一章第一章 公司戰(zhàn)略與風險管理公司戰(zhàn)略與風險管理公司戰(zhàn)略及風險管理n注冊會計考試專業(yè)階段考試科目n2008年11月27日印發(fā)注冊會計師考試制度改革工作方案（第二次征求意見稿），注冊會計師考試實行“6+1”制度。專業(yè)階段6門+綜合階段根據(jù)中國注冊會計師勝任能力指南進行考核。公司戰(zhàn)略及風險管理n會計學專業(yè)核心課程n涵蓋經(jīng)濟學、管理學、企業(yè)戰(zhàn)略管理、會計、審計、財務管理、金融管理、公司治理等多學科知識體系。課程內(nèi)容n公司戰(zhàn)略管理n 戰(zhàn)略概述、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施n公司風險管理n 風險管理原理、風險管理實務n公司內(nèi)部控制n 內(nèi)部控制原理、內(nèi)部控制實踐教學模式n課堂講授n案例討論n習題演練戰(zhàn)略

2、管理框架戰(zhàn)略管理框架戰(zhàn)略管理的性質(zhì)戰(zhàn)略管理的性質(zhì)n1、戰(zhàn)略管理是整合性的管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論n2、戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能n3、戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外環(huán)境的適應性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展1、戰(zhàn)略是決定企業(yè)的基本長期目標，以及為實現(xiàn)這些目標戰(zhàn)略是決定企業(yè)的基本長期目標，以及為實現(xiàn)這些目標采取的行動和分配資源。采取的行動和分配資源。 錢德勒錢德勒2、戰(zhàn)略是企業(yè)為了為了適應外部環(huán)境，對目前從事的和將、戰(zhàn)略是企業(yè)為了為了適應外部環(huán)境，對目前從事的和將來從事的經(jīng)營活動而進行的戰(zhàn)略決策，即戰(zhàn)略是一條貫穿來從事的經(jīng)營活動而進行的戰(zhàn)略決策，即戰(zhàn)略是一條貫穿及企業(yè)活動與產(chǎn)品

3、及企業(yè)活動與產(chǎn)品/市場之間的市場之間的“連線連線”，涉及產(chǎn)品，涉及產(chǎn)品/市場市場范圍、成長方向、競爭優(yōu)勢與協(xié)同效應。范圍、成長方向、競爭優(yōu)勢與協(xié)同效應。 安索夫安索夫3、戰(zhàn)略是一種計劃（、戰(zhàn)略是一種計劃（plan）、戰(zhàn)略是一種策略）、戰(zhàn)略是一種策略/手法手法(ploy)、戰(zhàn)略是一種行為方式戰(zhàn)略是一種行為方式/模式模式(pattern)、戰(zhàn)略是一種定位、戰(zhàn)略是一種定位(position)、戰(zhàn)略是一種期望、戰(zhàn)略是一種期望(perspective)。 明茨伯格明茨伯格4、戰(zhàn)略是決定組織將要干什么以及如何干的問題。戰(zhàn)略的、戰(zhàn)略是決定組織將要干什么以及如何干的問題。戰(zhàn)略的基本問題不僅闡明了企業(yè)存在的理由

4、和基礎，同時也為其基本問題不僅闡明了企業(yè)存在的理由和基礎，同時也為其實現(xiàn)提供了思維、方法與途徑方向的指導。實現(xiàn)提供了思維、方法與途徑方向的指導。 彼得彼得德魯克德魯克企業(yè)戰(zhàn)略管理概念企業(yè)戰(zhàn)略管理概念案例案例: :海爾的三個階段戰(zhàn)略海爾的三個階段戰(zhàn)略84- 9184- 91年年 名牌發(fā)展戰(zhàn)略，名牌發(fā)展戰(zhàn)略， 只做冰箱一種產(chǎn)品。只做冰箱一種產(chǎn)品。 91- 9891- 98年年 多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略，多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略， 冰箱、洗衣機、冰箱、洗衣機、彩電、等。彩電、等。 99- 99- 國際化戰(zhàn)略。國際化戰(zhàn)略。 第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理n第一節(jié) 公司戰(zhàn)略的基本概念（一）戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念 戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終

5、點及公司為達到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理（二）戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念 明茨伯格定義戰(zhàn)略為“一系列或整套的決策或行動方式”，這套方式包括刻意安排（或計劃性）的戰(zhàn)略和任何臨時出現(xiàn)（或非計劃行）的戰(zhàn)略。 亨利明茨伯格(Henry Mintzberg)，在全球管理界享有盛譽的管理學大師，經(jīng)理角色學派的主要代表人物。 他是最具原創(chuàng)性的管理大師，對管理領(lǐng)域常提出打破傳統(tǒng)及偶像迷信的獨到見解。第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理n二者區(qū)別： 現(xiàn)代概念認為戰(zhàn)略只包括為達到企業(yè)終點而尋求的途徑，而不包括企業(yè)終點本身；而從本質(zhì)區(qū)別看，現(xiàn)代概念更強調(diào)戰(zhàn)略的另一方面屬性應變性、競爭性和風險性。【案例1.1】第一章 戰(zhàn)

6、略及戰(zhàn)略管理n第二節(jié) 公司的使命和目標（一）公司的使命1 公司目的2 公司宗旨3 經(jīng)營哲學第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理1、公司目的 公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。 組織按其存在分為： 營利組織首要目的：為其所有者帶來經(jīng)濟價值。 非營利組織首要目的：提高社會福利、促進政治和社會變革，而不是盈利。第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理營利組織的目的：股東價值的最大化2 公司宗旨 公司宗旨反應公司的定位。定位是指企業(yè)采取措施適應所處的環(huán)境。包括相對于其他企業(yè)的市場定位，如生產(chǎn)或銷售什么樣類型的產(chǎn)品或服務給特定的部門等。第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理3 經(jīng)營哲學 經(jīng)營哲學是公司為其經(jīng)營活動所確立的價值觀、基本信

7、念和行為準則，是企業(yè)文化的高度概括。 經(jīng)營哲學主要通過公司對利益相關(guān)者的態(tài)度、公司提倡的共同價值觀、政策和目標以及管理風格等方面體現(xiàn)出來。【案例1.2】 公司使命定位對經(jīng)營范圍和經(jīng)營業(yè)績的影響第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理（二）公司目標 公司目標是公司使命的具體化。 “目標是企業(yè)的基本戰(zhàn)略”。 兩種業(yè)績標準：財務業(yè)績先關(guān)的業(yè)績標準和戰(zhàn)略業(yè)績相關(guān)的戰(zhàn)略標準。 財務目標體系包括：市場占有率、收益增長率、滿意投資回報率、股利增長率、股票價格及評價、良好的現(xiàn)金流及公司信任度等。 第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略目標體系包括：獲取足夠的市場份額，在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務或產(chǎn)品革新等方面壓倒競爭對手，使整體成本低于競爭對

8、手的成本，提高公司在客戶的聲譽等。 短期目標 長期目標 目標體系的建立需要所有管理者的參及。目標分解成分目標形成結(jié)果為導向的氣氛。【案例1.3】J汽車集團的使命與戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標是戰(zhàn)略目標是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要達到的市場競指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標，包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總爭地位和管理績效的目標，包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競爭能力、技術(shù)能力、市場份額、收入和盈利增體規(guī)模、競爭能力、技術(shù)能力、市場份額、收入和盈利增長率、投資回報率以及企業(yè)形象等。長率、投資回報率以及企業(yè)形象等。企業(yè)制定戰(zhàn)略目標，是為了使企業(yè)戰(zhàn)略具體化、數(shù)量化，

9、企業(yè)制定戰(zhàn)略目標，是為了使企業(yè)戰(zhàn)略具體化、數(shù)量化，將企業(yè)總體的努力方向變成各部門、各層次員工的行動準將企業(yè)總體的努力方向變成各部門、各層次員工的行動準則。其結(jié)果不僅明確了企業(yè)的工作重點，而且提供了評價則。其結(jié)果不僅明確了企業(yè)的工作重點，而且提供了評價工作績效的標準。工作績效的標準。戰(zhàn)略目標是選擇戰(zhàn)略方案的依據(jù)，戰(zhàn)略方案是實現(xiàn)戰(zhàn)略目戰(zhàn)略目標是選擇戰(zhàn)略方案的依據(jù)，戰(zhàn)略方案是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段標的手段。企業(yè)使命、長期戰(zhàn)略目標、短期戰(zhàn)術(shù)目標企業(yè)使命、長期戰(zhàn)略目標、短期戰(zhàn)術(shù)目標財務、營銷、財務、營銷、R&D、生產(chǎn)、生產(chǎn)、HR長期和短期目標長期和短期目標財務、營銷、財務、營銷、R&D、生產(chǎn)

10、、生產(chǎn)、HR目標目標個人目標個人目標戰(zhàn)略目標體系戰(zhàn)略目標體系組織層次組織層次年終獎或業(yè)績發(fā)放依據(jù)年終獎或業(yè)績發(fā)放依據(jù)公司級公司級長期目標占長期目標占75%年度目標占年度目標占25%職能部門級職能部門級長期目標占長期目標占50%年度目標占年度目標占50%一線員工一線員工長期目標占長期目標占25%年度目標占年度目標占75%案案例：例：到到20122012年，年，公司將成為一家以公司將成為一家以B B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主，業(yè)務組合健康，產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主，業(yè)務組合健康，具有一定實體且在具有一定實體且在B B產(chǎn)品設計及相關(guān)產(chǎn)品研發(fā)、銷售網(wǎng)絡管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)形成產(chǎn)品設計及相關(guān)產(chǎn)品研發(fā)、銷售網(wǎng)絡管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)形成

11、優(yōu)勢的、業(yè)務規(guī)模達優(yōu)勢的、業(yè)務規(guī)模達2020億人民幣的貿(mào)工技一體化企業(yè)集團。億人民幣的貿(mào)工技一體化企業(yè)集團。A產(chǎn)品B產(chǎn)品外貿(mào) B產(chǎn)品C產(chǎn)品其他B產(chǎn)品外貿(mào)B產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)其他業(yè)務新興業(yè)務A產(chǎn)品總計總計 6 億人民幣億人民幣總計總計 20 億人民幣億人民幣到2012年業(yè)務結(jié)構(gòu)以B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主目前業(yè)務結(jié)構(gòu)主要以A產(chǎn)品為主2008年銷售結(jié)構(gòu)年銷售結(jié)構(gòu)2012年目標銷售結(jié)構(gòu)年目標銷售結(jié)構(gòu)NoImage20082012銷售成長銷售成長 (億元億元) B產(chǎn)品作為戰(zhàn)略業(yè)務，到產(chǎn)品作為戰(zhàn)略業(yè)務，到2012年應該達到年應該達到55的比例，總體的比例，總體銷售收入達到銷售收入達到20億元人民幣。億元人民幣。 由于由于

12、A產(chǎn)品業(yè)務在國際上競爭力產(chǎn)品業(yè)務在國際上競爭力相對較弱，成長性較低，作為相對較弱，成長性較低，作為主要業(yè)務，主要業(yè)務，5年后規(guī)模略有增長年后規(guī)模略有增長達到達到4億元，但比重降低到億元，但比重降低到20%。 其他產(chǎn)品業(yè)務比重降到其他產(chǎn)品業(yè)務比重降到15，業(yè)務規(guī)模達到業(yè)務規(guī)模達到3億元人民幣，以億元人民幣，以保持公司經(jīng)營多樣化，滿足客保持公司經(jīng)營多樣化，滿足客戶的不同需求。戶的不同需求。 新興業(yè)務作為未來產(chǎn)業(yè)支柱，新興業(yè)務作為未來產(chǎn)業(yè)支柱，業(yè)務比重業(yè)務比重5年后應達年后應達10%，即，即2億元業(yè)務規(guī)模。億元業(yè)務規(guī)模。目標制定依據(jù)目標制定依據(jù)案例案例: : 未來未來5 5年的業(yè)務成長將主要來源于年

13、的業(yè)務成長將主要來源于B B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)業(yè)務產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)業(yè)務（發(fā)展型目標）（發(fā)展型目標）B產(chǎn)品外貿(mào)產(chǎn)品外貿(mào)A產(chǎn)品產(chǎn)品6億元億元20億元億元20082012新興業(yè)務新興業(yè)務其他業(yè)務其他業(yè)務B產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)B產(chǎn)品外貿(mào)產(chǎn)品外貿(mào)A產(chǎn)品產(chǎn)品其他其他2.6(43%)1.6(27%)1.8(30%) 4(20%)3(15%)3(15%)2(10%)27%pa8(40%)第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理三、公司戰(zhàn)略的層次 企業(yè)戰(zhàn)略依據(jù)其影響區(qū)域和職能可劃分為三個層次：總體戰(zhàn)略（corporation strategy）業(yè)務單位戰(zhàn)略（business or competitive strategy） 職能戰(zhàn)略（oper

14、ational strategy）第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理（一）總體戰(zhàn)略（corporation strategy） 在大中型企業(yè)里，特別是在多種經(jīng)營的企業(yè)里，總體戰(zhàn)略是最高層次的戰(zhàn)略。 圖1-2描述業(yè)務多元化公司戰(zhàn)略的核心要素。 第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略層戰(zhàn)略層次次戰(zhàn)略的特點戰(zhàn)略的特點應注意的問題應注意的問題公司戰(zhàn)公司戰(zhàn)略略又稱又稱企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略，是，是指為實現(xiàn)企業(yè)總體目標，指為實現(xiàn)企業(yè)總體目標，對企業(yè)未來發(fā)展方向作對企業(yè)未來發(fā)展方向作出的長期性和總體性戰(zhàn)出的長期性和總體性戰(zhàn)略。它是統(tǒng)籌各項分戰(zhàn)略。它是統(tǒng)籌各項分戰(zhàn)略的全局性指導綱領(lǐng)，略的全局性指導綱領(lǐng)，是企業(yè)最高管理層指導是企業(yè)最

15、高管理層指導和控制企業(yè)的一切行為和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。的最高行動綱領(lǐng)。（1 1）公司戰(zhàn)略規(guī)定了）公司戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)使命和目標、企業(yè)企業(yè)使命和目標、企業(yè)宗旨及發(fā)展計劃、整體宗旨及發(fā)展計劃、整體的產(chǎn)品或市場決策以及的產(chǎn)品或市場決策以及其他重大決策。其他重大決策。（2 2）公司戰(zhàn)略由企業(yè)）公司戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定，包括最高管理層制定，包括CEOCEO、董事會成員、總、董事會成員、總經(jīng)理及其他高級管理人經(jīng)理及其他高級管理人員和相關(guān)專業(yè)人員。員和相關(guān)專業(yè)人員。第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理（二）業(yè)務單位戰(zhàn)略（business or competitive strategy） 業(yè)務單位層面的戰(zhàn)略

16、包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略三種基本類型。 對于一家單業(yè)務公司來說，總體戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略只有一個，即合二為一；只有對于業(yè)務多元化的公司來說，總體戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略的區(qū)分才有意義。 第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點戰(zhàn)略的特點應注意的問題應注意的問題業(yè)務單位業(yè)務單位戰(zhàn)略戰(zhàn)略業(yè)務單位戰(zhàn)略，是在總業(yè)務單位戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導下，一個業(yè)體戰(zhàn)略指導下，一個業(yè)務單位進行競爭的戰(zhàn)略，務單位進行競爭的戰(zhàn)略，也稱為也稱為競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略。“戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務單位略業(yè)務單位”被賦予一被賦予一定的戰(zhàn)略決策權(quán)力，可定的戰(zhàn)略決策權(quán)力，可以根據(jù)外部市場的狀況以根據(jù)外部市場的狀況對產(chǎn)品和市場進行戰(zhàn)略對

17、產(chǎn)品和市場進行戰(zhàn)略規(guī)劃并進行戰(zhàn)略決策，規(guī)劃并進行戰(zhàn)略決策，其目標是取得競爭優(yōu)勢。其目標是取得競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略業(yè)務單位的優(yōu)勢在戰(zhàn)略業(yè)務單位的優(yōu)勢在于能夠在不同的類似業(yè)于能夠在不同的類似業(yè)務中找到適合自己的戰(zhàn)務中找到適合自己的戰(zhàn)略，若企業(yè)只經(jīng)營某一略，若企業(yè)只經(jīng)營某一特定產(chǎn)品，在某一特定特定產(chǎn)品，在某一特定市場中開展業(yè)務，那么市場中開展業(yè)務，那么公司戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)公司戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略就屬于同一層面，沒略就屬于同一層面，沒有區(qū)別。有區(qū)別。業(yè)務單位戰(zhàn)略的制定者業(yè)務單位戰(zhàn)略的制定者是事業(yè)部門管理層。是事業(yè)部門管理層。第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理（三）職能戰(zhàn)略（operational strategy） 職能

18、戰(zhàn)略包括市場營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)運營戰(zhàn)略、研究及開發(fā)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略等多個職能部門的戰(zhàn)略。第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點戰(zhàn)略的特點應注意的問題應注意的問題職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是指企業(yè)中的職能戰(zhàn)略是指企業(yè)中的各職能部門制定的指導各職能部門制定的指導職能活動的戰(zhàn)略，描述職能活動的戰(zhàn)略，描述了在執(zhí)行公司戰(zhàn)略和業(yè)了在執(zhí)行公司戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略的過程中，務單位戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)中的每一職能部門企業(yè)中的每一職能部門所采用的方法和手段。所采用的方法和手段。職能戰(zhàn)略的關(guān)鍵作用體職能戰(zhàn)略的關(guān)鍵作用體現(xiàn)在：現(xiàn)在：（1 1）職能戰(zhàn)略是保證）職能戰(zhàn)略是保證公司戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)公司

19、戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略成功的基礎；略成功的基礎；（2 2）各項職能的發(fā)揮）各項職能的發(fā)揮為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供條為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供條件。件。職能戰(zhàn)略的制定者是職職能戰(zhàn)略的制定者是職能部門管理層。能部門管理層。n練一練：練一練：n【例題例題1單選題單選題】業(yè)務層戰(zhàn)略處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中的業(yè)務層戰(zhàn)略處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中的第二層次，也被稱之為（）。第二層次，也被稱之為（）。n A.總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略 B.業(yè)務單位戰(zhàn)略業(yè)務單位戰(zhàn)略 n C.職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略 D.發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略n【答案答案】Bn【例題例題2單選題單選題】TCL正在策劃進軍汽車制造領(lǐng)正在策劃進軍汽車制造領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略層次屬于（）。域，這一戰(zhàn)略層次屬于（）。n

20、A總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略 B業(yè)務單位戰(zhàn)略業(yè)務單位戰(zhàn)略 nC職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略 D產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略n【答案答案】A第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理n第二節(jié) 公司戰(zhàn)略管理一 戰(zhàn)略管理過程（一）戰(zhàn)略分析（二）戰(zhàn)略選擇（三）戰(zhàn)略實施第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理n（一）戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析（起點）（起點）外部因素外部因素分析分析內(nèi)部因素內(nèi)部因素分析分析宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境分析分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析分析競爭環(huán)境競爭環(huán)境和市場需和市場需求分析求分析企業(yè)資源企業(yè)資源分析分析企業(yè)能力企業(yè)能力分析分析企業(yè)核心企業(yè)核心能力分析能力分析n（二）戰(zhàn)略選擇第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇公司（總公司（總體）戰(zhàn)略體）戰(zhàn)略選擇選擇業(yè)務單位業(yè)

21、務單位戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇成長型戰(zhàn)成長型戰(zhàn)略略穩(wěn)定型戰(zhàn)穩(wěn)定型戰(zhàn)略略收縮型戰(zhàn)收縮型戰(zhàn)略略成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先戰(zhàn)略戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)差異化戰(zhàn)略略集中化戰(zhàn)集中化戰(zhàn)略略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略選擇選擇第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理1、可選擇的戰(zhàn)略類型（1）總體戰(zhàn)略選擇（2）業(yè)務單位戰(zhàn)略選擇（3）職能戰(zhàn)略選擇2、戰(zhàn)略選擇的過程（1）制定戰(zhàn)略選擇方案第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理自上而下制定自下而上制定上下結(jié)合制定戰(zhàn)略方案（2）評價戰(zhàn)略備選方案一是適宜性標準；二是可接受標準；三是可行性標準第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理（3）選擇戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)目標選擇戰(zhàn)略提交上級管理部門審批聘請外部機構(gòu)咨詢專家（4）戰(zhàn)略政策和計劃 制定有關(guān)研究及開發(fā)、人力資源等部門的計

22、劃。第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理（三）戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，為了將戰(zhàn)略付諸實施，需要一些關(guān)鍵的決策。（1）有效的組織結(jié)構(gòu)（2）人員和制度的管理（3）公司政治（4）組織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)（5）協(xié)調(diào)好企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制等方面。第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略實施的內(nèi)容戰(zhàn)略實施的內(nèi)容包括項目包括項目組織調(diào)整組織調(diào)整調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程、權(quán)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程、權(quán)責關(guān)系。責關(guān)系。調(diào)動資源調(diào)動資源包括人力、財務、技術(shù)和信息包括人力、財務、技術(shù)和信息資源。資源。管理變革管理變革診斷變革環(huán)境、確定管理風格診斷變革環(huán)境、確定管理風格和變革職責。和變革職責。 戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)過程，而不是一次性工

23、作。要不斷監(jiān)控和評價戰(zhàn)略的實施過程，修正原來的分析、選擇及實施過程，這是一個循環(huán)往復的過程。第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理二、戰(zhàn)略變革管理 環(huán)境的變化導致企業(yè)的戰(zhàn)略變革。（一）戰(zhàn)略變革的含義1、漸進性變革及革命性變革的區(qū)別【表1-1】第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理2、戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段（1）連續(xù)階段（2）漸進階段（3）不斷改變階段（4）全面階段第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理（二）戰(zhàn)略變革的動因1、外部環(huán)境變化2、技術(shù)和工作方法方面的變化3、產(chǎn)品和服務方面的變化4、管理及工作關(guān)系的變化5、并購后第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理（三）戰(zhàn)略變革的種類1、技術(shù)變革2、產(chǎn)品和服務變革3、結(jié)構(gòu)和

24、體系變革4、人員變革第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理變革時機選變革時機選擇擇內(nèi)容闡述內(nèi)容闡述提前性變革提前性變革管理者能及時地預測到未來的危機，提前進管理者能及時地預測到未來的危機，提前進行必要的戰(zhàn)略變革。能及時地進行提前性戰(zhàn)行必要的戰(zhàn)略變革。能及時地進行提前性戰(zhàn)略變革的企業(yè)是最具有生命力的企業(yè)。略變革的企業(yè)是最具有生命力的企業(yè)。反應性變革反應性變革在這種情況下，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺在這種情況下，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價。的代價。危機性變革危機性變革如果企業(yè)己經(jīng)存在根本性的危機，再不進行如果企業(yè)己經(jīng)存在根本性的危機，再

25、不進行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。危機性戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。危機性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價才能取得變革的成效。的代價才能取得變革的成效。（四）戰(zhàn)略變革的時機選擇n【簡答題】乙公司是一家歷史悠久的英國奶制品公司，業(yè)務遍布歐洲、亞洲和美洲，其規(guī)模在英國同行業(yè)排行第二。乙公司生產(chǎn)的主要產(chǎn)品包括嬰兒奶粉、全脂成人奶粉、各類乳酪制品，并一直使用單一品牌在各地市場上銷售。n乙公司在英國總部聘用了400余名營銷人員，分別負責各地區(qū)的銷售業(yè)務。大多數(shù)營銷人員的大部分時間均出差在外國，及當?shù)卮笮统屑敖?jīng)銷商洽談業(yè)務。乙公司生產(chǎn)總部的廠房與

26、農(nóng)場均設于英國市郊，采用勞動密集型的生產(chǎn)及包裝模式。乙公司各生產(chǎn)線的生產(chǎn)成本占公司總運營成本的30%，比同行業(yè)平均水平高約5%。n近年來，某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導致奶制品市場競爭激烈。由于乙公司未能對各個地區(qū)市場變化采取應對措施，導致其總體市場份額和利潤率均下降10%以上，在成人奶粉細分市場的份額下降了20%。n經(jīng)研究分析，最高管理層發(fā)現(xiàn)乙公司在戰(zhàn)略制定、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理等方面存在缺陷，急需進行調(diào)整。最高管理層決定在乙公司內(nèi)推行全新的運營模式，并擬將總部直接管理各地區(qū)業(yè)務的業(yè)務管理模式調(diào)整為區(qū)域事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。n要求：n（1）簡述選擇戰(zhàn)略變革的時機的三種

27、類型，并確定乙公司戰(zhàn)略變革時機的所屬類型。n答案：（1）戰(zhàn)略變革的時機選擇主要有三種：第一、提前性變革。指的是管理者能及時地預測到未來的危機，提前進行必要的戰(zhàn)略變革。第二、反應性變革。指的是企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價。第三、危機性變革。指的是企業(yè)己經(jīng)存在根本性的危機，再不進行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。 n根據(jù)案例材料可知，由于某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導致奶制品市場競爭激烈。而該公司未能對各個地區(qū)市場變化采取應對措施，導致其總體市場份額和利潤率均下降10%以上，在成人奶粉細分市場的份額下降了20%，但尚未達到破產(chǎn)的境地。

28、這意味著該公司已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價，因此判斷屬于反應性變革。第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理（五）戰(zhàn)略變革的模式 變革可分為兩種類型：變革可分為兩種類型：增量變革增量變革及及轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化變革化變革。按變革的管理方法也可以分為。按變革的管理方法也可以分為積積極主動極主動和和消極被動消極被動兩種。兩種。第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理（六）戰(zhàn)略變革的主要任務1、調(diào)整企業(yè)理念 調(diào)整企業(yè)理念，給企業(yè)全新定位，這是一種企業(yè)適應社會經(jīng)濟發(fā)展的變革，只有這種不斷地演化、漸進變革中才能構(gòu)建新的企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)才能發(fā)展壯大。2、企業(yè)戰(zhàn)略重新定位第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理 根據(jù)邁

29、克爾波特的觀點，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢而進行的戰(zhàn)略定位實際上就是在價值鏈配置系統(tǒng)中從產(chǎn)品范圍、市場范圍和企業(yè)價值系統(tǒng)范圍三方面進行定位的選擇過程。3、重新設計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 通過重新設計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，清理各部門的管理職責，改變指揮混亂和權(quán)責不對等現(xiàn)象，提高管理效率。 第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理（七）戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)1、變革的支持者推進戰(zhàn)略變革的步驟2、查清變革受到抵制的原因和實現(xiàn)障礙變革可能產(chǎn)生的影響：變革可能產(chǎn)生的影響： 1）生理變化；）生理變化；2）環(huán)境變化；）環(huán)境變化；3）心理變化）心理變化 變革會面臨的障礙：文化障礙；私人障礙變革會面臨的障礙：文化障礙；私人障礙3、克服變革阻力的策略 在處理

30、變革的阻力時，管理層應當考慮變革在處理變革的阻力時，管理層應當考慮變革的三個方面：的三個方面：（1）變革的節(jié)奏（2）變革的管理方式（3）變革的范圍第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理 變革的節(jié)奏變革的節(jié)奏變革越是循序漸進，就有越多的時間來提出問變革越是循序漸進，就有越多的時間來提出問題，提供保證并進行管制。題，提供保證并進行管制。變革的管理變革的管理方式方式變革的管理方式非常重要，必須準備良好的氛變革的管理方式非常重要，必須準備良好的氛圍、明確需求、平息恐懼，同時如果可能的話，圍、明確需求、平息恐懼，同時如果可能的話，應當積極鼓勵個人接受這些變革。應當積極鼓勵個人接受這些變革。變革的范圍變革的范圍應當認真審

31、閱變革的范圍。大轉(zhuǎn)變會帶來巨大應當認真審閱變革的范圍。大轉(zhuǎn)變會帶來巨大的不安全感和較多的刺激。的不安全感和較多的刺激。第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理三、戰(zhàn)略管理中的權(quán)力及利益相關(guān)者（一）企業(yè)的主要利益相關(guān)者1、內(nèi)部利益相關(guān)者及其利益期望（1）股東及機構(gòu)投資者（2）經(jīng)理階層（3）企業(yè)員工 股東觀認為企業(yè)應基于股東的利益而股東觀認為企業(yè)應基于股東的利益而存在。存在。如果沒有股東投入的股本，企業(yè)將如果沒有股東投入的股本，企業(yè)將無法啟動，如果沒有股東的再投入，企業(yè)無法啟動，如果沒有股東的再投入，企業(yè)將會停止運轉(zhuǎn)，這就引出一個結(jié)論，即企將會停止運轉(zhuǎn)，這就引出一個結(jié)論，即企業(yè)是為股東盈利的，

32、因而應該把股東回報業(yè)是為股東盈利的，因而應該把股東回報率作為企業(yè)業(yè)績的指標。率作為企業(yè)業(yè)績的指標。股東回報率股東回報率的計的計算由兩部分組成，資本利得及股利。算由兩部分組成，資本利得及股利。 第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理2、外部利益相關(guān)者及其利益期望（1）政府（2）購買者和供應者（3）貸款人（4）社會公眾n企業(yè)的利益相關(guān)者企業(yè)的利益相關(guān)者包括企業(yè)的管理層、雇包括企業(yè)的管理層、雇員、工會、客戶、供應商，以及對企業(yè)具員、工會、客戶、供應商，以及對企業(yè)具有影響力的政府機構(gòu)。有影響力的政府機構(gòu)。每個利益相關(guān)者在每個利益相關(guān)者在一定程度上都對該企業(yè)具有依賴性，他們一定程度上都對該企業(yè)具有依賴性，他們會對企業(yè)做出相應的要求，這些要求很可會對企業(yè)做出相應的要求，這些要求很可能及其他利益相關(guān)者的利益相沖突。能及其他利益相關(guān)者的利益相沖突。第一章 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理 家族企業(yè)的經(jīng)理人要求高增長率，這樣容易家族企業(yè)的經(jīng)理人要求高增長率，這樣容易稀釋現(xiàn)有股東的控制權(quán)，這及家族企業(yè)的股東更稀釋現(xiàn)有股東的控制權(quán)，這及家族企業(yè)的股東更在乎企業(yè)的控制權(quán)相矛盾。其他常見的利益沖突在乎企業(yè)的控制權(quán)相矛盾。其他常見的利益沖突包括以下內(nèi)容：（包括以下內(nèi)容：（1）為了企業(yè)的成長，企業(yè)必）為了企業(yè)的成長，企業(yè)必須犧牲短期盈利、現(xiàn)金流和工資水平；（須犧牲短期盈利、現(xiàn)金流和工資水平；（2）如）如果企業(yè)新的發(fā)展需要