1、會計學1第六章第六章_績效管理績效管理第1頁/共82頁本章難點績效管理指標體系的構建與績效評價績效管理指標體系的構建與績效評價方法的選擇方法的選擇 第2頁/共82頁黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。 第3頁/共82頁第4頁/共82頁第5頁/共82頁第6頁/共82頁績效管理概述績效管理概述第7頁/共82頁績效管理概述績效管理概述第8頁/共82頁績效管理概述績效管理概述第9頁/共82頁績效管理概述績效管理概述F多因性多

2、因性F多維性多維性F動態(tài)性動態(tài)性第10頁/共82頁多因性多因性績效管理概述績效管理概述第11頁/共82頁績效管理概述績效管理概述多維性多維性第12頁/共82頁績效管理概述績效管理概述動態(tài)性動態(tài)性第13頁/共82頁第14頁/共82頁計劃績效計劃績效1 1、崗位職責明確、崗位職責明確2 2、制定個人工作、制定個人工作計劃計劃3 3、制定個人發(fā)展、制定個人發(fā)展計劃計劃監(jiān)控績效監(jiān)控績效1 1、日常監(jiān)督與提醒、日常監(jiān)督與提醒2 2、指導與反饋、指導與反饋考核績效考核績效1、年度績效考核、年度績效考核2、月度績效考核、月度績效考核反饋績效反饋績效1 1、反饋績效評價、反饋績效評價結果并進一步分析結果并進一

3、步分析2 2、確定個人發(fā)展、確定個人發(fā)展目標目標3 3、明確改進方向、明確改進方向績效管理概述績效管理概述第15頁/共82頁第16頁/共82頁第17頁/共82頁績效管理概述績效管理概述第18頁/共82頁第19頁/共82頁第20頁/共82頁第21頁/共82頁第22頁/共82頁第23頁/共82頁第24頁/共82頁第25頁/共82頁公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略部門職責部門職責戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標公司使命公司使命公司月例會公司月例會崗位職責崗位職責部門周例會部門周例會個人工作個人工作計劃指標計劃指標崗位考核指標崗位考核指標個人工作計劃個人工作計劃部門工作計劃部門工作計劃公司工作計劃公司工作計劃能力指標能力指標態(tài)度指標

4、態(tài)度指標業(yè)績業(yè)績KPI工作計劃工作計劃指標指標任務任務業(yè)績業(yè)績指標指標部門考核部門考核指標指標q 季度考核季度考核q 年度考核年度考核第26頁/共82頁第27頁/共82頁第28頁/共82頁第29頁/共82頁q 計劃和考核是管計劃和考核是管理人員的事情，理人員的事情，或是人力資源部或是人力資源部的事情；的事情；q 重要的是計劃和重要的是計劃和評估，評估， 實施是員實施是員工自己的事情；工自己的事情；q 實施就是監(jiān)督、實施就是監(jiān)督、檢查，時刻關注檢查，時刻關注員工的工作過程員工的工作過程；q 花時間紀錄是一花時間紀錄是一種浪費。種浪費。績效實施誤區(qū)績效實施誤區(qū)q有助于績效計劃的調整；有助于績效計劃

5、的調整；q使員工了解更多的信息；使員工了解更多的信息；q管理人員了解實施過程的困難、障礙等；管理人員了解實施過程的困難、障礙等；q正式方式：會議、書面報告、正式會談。正式方式：會議、書面報告、正式會談。書面報告：工作日志、周報、月報、季報書面報告：工作日志、周報、月報、季報 正式會談正式會談q非正式方式：走動管理、開放式辦公、聚會非正式方式：走動管理、開放式辦公、聚會q觀察法：管理人員直接觀察員工的表現(xiàn)并紀錄；觀察法：管理人員直接觀察員工的表現(xiàn)并紀錄；q工作揭露法：員工對某些工作目標的完成進行紀工作揭露法：員工對某些工作目標的完成進行紀錄錄q他人反饋法：通過員工服務的對象了解情況等間他人反饋法

6、：通過員工服務的對象了解情況等間接方法；接方法；績效實施的過程是一個溝通的過程績效實施的過程是一個溝通的過程績效實施是一個持續(xù)的溝通的過程績效實施是一個持續(xù)的溝通的過程第30頁/共82頁第31頁/共82頁第32頁/共82頁三、考核績效三、考核績效第33頁/共82頁第34頁/共82頁直接上級直接上級同級同事同級同事客戶或供應客戶或供應商商直接下級直接下級被考核被考核者本人者本人外 界 績 效 考外 界 績 效 考核 專 家 或 顧核 專 家 或 顧問問第35頁/共82頁第36頁/共82頁第37頁/共82頁第38頁/共82頁第39頁/共82頁第40頁/共82頁管理用途：管理用途：薪酬薪酬晉升晉升人

7、員調配人員調配發(fā)展用途：培訓發(fā)展用途：培訓職業(yè)規(guī)劃職業(yè)規(guī)劃職位輪換職位輪換績效評價結果績效評價結果圖圖7-6 績效評價結果的運用途徑績效評價結果的運用途徑第41頁/共82頁第42頁/共82頁1.簡單排序法簡單排序法根據(jù)總體標準對兩根據(jù)總體標準對兩個及兩個以上員工個及兩個以上員工比較，排出序列：比較，排出序列：2.2.強制比較法強制比較法 評估者強制性地將員工的績效評估者強制性地將員工的績效等級劃分為類別。一般是按照等級劃分為類別。一般是按照正態(tài)分布的形式。正態(tài)分布的形式。1. 張三張三2. 李四李四3. 王五王五4. 趙二趙二方法簡單方法簡單成本低成本低只適合少只適合少 數(shù)人之間數(shù)人之間 的比

8、較的比較 低低 中中 高高10% 70% 20%第43頁/共82頁 張三張三 李四李四 王五王五 趙二趙二 張三張三 + + + 李四李四 + + 王五王五 趙二趙二 +優(yōu)點：優(yōu)點：簡單，成本低簡單，成本低有效區(qū)分績效差異有效區(qū)分績效差異標準硬性，對差別性管理有效標準硬性，對差別性管理有效缺點：缺點：難以處理小組之間的績效不平衡難以處理小組之間的績效不平衡評價者容易感情用事評價者容易感情用事只是一個相對的績效等級，只是一個相對的績效等級， 而非一個絕對的績效水平而非一個絕對的績效水平得到績效激勵和約束的只是少數(shù)，得到績效激勵和約束的只是少數(shù)， 對大部分人的刺激作用不大對大部分人的刺激作用不大有

9、可能流于形式有可能流于形式3.3.配對比較法配對比較法第44頁/共82頁4.人物比較法人物比較法 在考核之前，先選出一位員工，以他的各方面表現(xiàn)在考核之前，先選出一位員工，以他的各方面表現(xiàn)為標準，對其他員工進行考核。為標準，對其他員工進行考核。注意：與基準員工相比，在相應欄目中打注意：與基準員工相比，在相應欄目中打“”。說明：說明：A A為更優(yōu)秀；為更優(yōu)秀；B B為比較優(yōu)秀；為比較優(yōu)秀；C C為相似；為相似；D D為比較差；為比較差；E E為更差。為更差。第45頁/共82頁二、量表法二、量表法第46頁/共82頁評價指標：評價指標：客戶服務行為客戶服務行為77把握長遠盈利觀點，與客戶達成伙伴關系把

10、握長遠盈利觀點，與客戶達成伙伴關系66關注客戶潛在需求，起到專業(yè)參謀作用關注客戶潛在需求，起到專業(yè)參謀作用55為顧客而行動，提供超常服務為顧客而行動，提供超常服務44個人承擔責任，能夠親自負責個人承擔責任，能夠親自負責33與客戶保持緊密而清晰地溝通與客戶保持緊密而清晰地溝通22能夠跟進客戶回應，有問必答能夠跟進客戶回應，有問必答 11被動的客戶回應，拖延和含糊回答被動的客戶回應，拖延和含糊回答行為錨定法舉例行為錨定法舉例第47頁/共82頁二、量表法二、量表法第48頁/共82頁1 2 3 4 5 幾乎不幾乎不 幾乎經(jīng)常幾乎經(jīng)常_為多種目標設立先后順序為多種目標設立先后順序_有效地教導下屬有效地教

11、導下屬_把計劃分成可做的部分把計劃分成可做的部分_開發(fā)下屬的知識和技巧開發(fā)下屬的知識和技巧_關心員工的要求和利益關心員工的要求和利益_在決策時注意下屬的建議在決策時注意下屬的建議總分：最高總分：最高 3030分分評定等級：低于正常評定等級：低于正常 正常正常 好好 優(yōu)秀優(yōu)秀 突出突出 6-10 11-15 16-20 21-25 26-30例例:行為觀察評價法行為觀察評價法-領導行為有效性領導行為有效性第49頁/共82頁例：行為觀察評價法例：行為觀察評價法項目工程師工作可靠性項目工程師工作可靠性幾乎沒有幾乎沒有 幾乎總是幾乎總是 有效管理工作時間有效管理工作時間能在要求期限內完成工作能在要求期

12、限內完成工作必要時幫助他人以符合項目期限要求必要時幫助他人以符合項目期限要求必要時情愿加班加點工作必要時情愿加班加點工作預測并試圖解決可能阻礙項目按期完成的問題預測并試圖解決可能阻礙項目按期完成的問題分及以下分分分分分及以下分分分分很差差滿意好很好很差差滿意好很好第50頁/共82頁n混合標準法運用多重標準進行評價。混合標準法運用多重標準進行評價。n混合標準法的設計程序是：混合標準法的設計程序是：首先，確定要評價的績效維度。例如，選取協(xié)作能力、領首先，確定要評價的績效維度。例如，選取協(xié)作能力、領導能力和解決問題能力為評價維度，分別標為導能力和解決問題能力為評價維度，分別標為1 1、2 2、3 3

13、。第二，對每個維度分別描述第二，對每個維度分別描述3 3種狀態(tài)：好（種狀態(tài)：好（G G）、一般（）、一般（A A）、差（、差（P P）。）。第三，對每種狀態(tài)的描述打亂順序排列。第三，對每種狀態(tài)的描述打亂順序排列。第四，給出評分表及評分規(guī)則，規(guī)則為：實際狀況好于描第四，給出評分表及評分規(guī)則，規(guī)則為：實際狀況好于描述狀態(tài)時，打（述狀態(tài)時，打（+ +），與描述狀態(tài)相當時，打（），與描述狀態(tài)相當時，打（0 0），比），比描述狀態(tài)差時打（描述狀態(tài)差時打（- -）。）。4.4.混合標準法（混合標準法（Mixed Standard ScalesMixed Standard Scales）第51頁/共82頁績

14、效維度：協(xié)作能力績效維度：協(xié)作能力=1，領導能力，領導能力=2，解決問題能力，解決問題能力=3績效水平：好（績效水平：好（G），一般（），一般（A），差（），差（P）說明：請指出員工績效是否高于（說明：請指出員工績效是否高于（+）、等于（）、等于（0）和低于（）和低于（-）以下標準：）以下標準：3A 0 當出現(xiàn)問題時，有良好判斷力并能提出解決辦法，但不會采取行動杜當出現(xiàn)問題時，有良好判斷力并能提出解決辦法，但不會采取行動杜絕問題發(fā)生絕問題發(fā)生2P + 缺乏監(jiān)督能力；經(jīng)常處理不好員工問題，并會引起爭議缺乏監(jiān)督能力；經(jīng)常處理不好員工問題，并會引起爭議1G + 非常合作；在合作中起到領導作用非常合作

15、；在合作中起到領導作用2A + 具有有效監(jiān)督能力，；對生產(chǎn)質量和自身發(fā)展有信心具有有效監(jiān)督能力，；對生產(chǎn)質量和自身發(fā)展有信心1P + 對同事和工作分配有爭議或有戒心對同事和工作分配有爭議或有戒心3G - 能預見到潛在問題，并提出創(chuàng)造性備選方案；關注后續(xù)措施能預見到潛在問題，并提出創(chuàng)造性備選方案；關注后續(xù)措施2G - 有方向性，能有效協(xié)調團隊工作；能激勵員工高效工作有方向性，能有效協(xié)調團隊工作；能激勵員工高效工作1A + 通常能和睦相處，但在工作分配時會產(chǎn)生分歧；通常能和睦相處，但在工作分配時會產(chǎn)生分歧；3P + 不擅長處理問題，判斷能力較差，對潛在困難考慮不足不擅長處理問題，判斷能力較差，對潛

16、在困難考慮不足例：混合標準法例：混合標準法第52頁/共82頁評分表評分表 狀態(tài)狀態(tài) 分數(shù)分數(shù) 好好 一般一般 差差 + + + 7 0 + + 6 - + + 5 - 0 + 4 - - + 3 - - 0 2 - - - 1例：例：協(xié)作能力協(xié)作能力 + + + 7領導能力領導能力 - + + 5解決問題能力解決問題能力 - 0 + 4 第53頁/共82頁第54頁/共82頁第55頁/共82頁第56頁/共82頁第57頁/共82頁第58頁/共82頁Robert KaplanDr. David P. Norton 第59頁/共82頁第60頁/共82頁第61頁/共82頁第62頁/共82頁第63頁/共8

17、2頁第64頁/共82頁第65頁/共82頁財務財務客戶客戶內部業(yè)務流程內部業(yè)務流程學習與發(fā)展學習與發(fā)展果果因因第66頁/共82頁目標目標考量考量 財務面財務面“我們在股東我們在股東眼里的表現(xiàn)？眼里的表現(xiàn)？”目標目標考量考量客戶面客戶面“我們在客戶我們在客戶眼里的表現(xiàn)？眼里的表現(xiàn)？”目標目標考量考量 內部運營面內部運營面“什么是關鍵成功什么是關鍵成功因素，什么業(yè)務因素，什么業(yè)務流程是最優(yōu)？流程是最優(yōu)？”目標目標考量考量 學習與成長面學習與成長面 “ “我們能保持我們能保持創(chuàng)新，變化和創(chuàng)新，變化和不斷提高？不斷提高？”使命和策略使命和策略第67頁/共82頁平衡計分卡平衡計分卡（BSC）n n n n

18、 財務方面財務方面客戶方面客戶方面內部流程方面內部流程方面學習與成長方面學習與成長方面平衡計分卡的四個方面怎樣被考核？平衡計分卡的四個方面怎樣被考核？以以中層業(yè)務部門經(jīng)理中層業(yè)務部門經(jīng)理為例為例第68頁/共82頁財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標估的傳統(tǒng)指標財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結果結果( (如利潤如利潤) )的改善作出貢獻。但是的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利短期的財務盈利非財務性

19、績效指標非財務性績效指標( (如質量、生產(chǎn)時間如質量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等) )的改善和提高是的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身財務面指標衡量的主要內容：收入的財務面指標衡量的主要內容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高增長、收入的結構、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等結果性指標結果性指標過程性指標過程性指標財務面財務面客戶面客戶面內部營運面內部營運面學習與成長面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)績效績效指標指標新增新增績效績效指標指標第69頁/共82頁平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮平衡計分卡

20、要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足：企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好好客戶最關心的不外于五個方面：時間客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。企業(yè)必，質量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內容：市場份客戶面指標衡量的主要內容：市場份額、老

21、客戶挽留率、新客戶獲得率、額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率結果性指標結果性指標過程性指標過程性指標財務面財務面客戶面客戶面內部營運面內部營運面學習與成長面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)的績的績效指效指標標新增新增的績的績效指效指標標第70頁/共82頁建立平衡計分卡的順序，通常是在先建立平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內部流程面的目標與指，才制定企業(yè)內部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息專心衡量

22、那些與股東和客戶目標息息相關的流程相關的流程內部運營績效考核應以對客戶滿意度內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心為核心內部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務內部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務的的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務的革新革新內部運營面指標涉及企業(yè)的內部運營面指標涉及企業(yè)的 1) 1)改良改良/ /創(chuàng)創(chuàng)新過程、新過程、2) 2)經(jīng)營過程和經(jīng)營過程和3) 3)售后服務過程售后服務過程結果性指標結果性指標過程性指標過程性指標財務面財務面客戶面客戶面內部營運面內部營運面學習與成長面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)的績的

23、績效指效指標標新增新增的績的績效指效指標標第71頁/共82頁學習與成長的目標為其他三方面的宏學習與成長的目標為其他三方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述大目標提供了基礎架構，是驅使上述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力計分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標務目標削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入，但由此然能在短期內增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊沉重打擊學習和成長面指標涉及學習和成長面指標涉及 1) 1)員工的能力員工的能力2) 2) 信息系統(tǒng)的能力、信息系統(tǒng)的能力、3) 3) 激勵、