1、交貨期管理與操作實務(wù)第一講適應(yīng)市場的交貨期管理體系第二講客戶滿意的交貨期管理流程第三講構(gòu)建為客戶增值的流程（上）第四講 構(gòu)建為客戶增值的流程（下）第五講與流程相適應(yīng)的生產(chǎn)管理組織結(jié)構(gòu)（上）第六講 與流程相適應(yīng)的生產(chǎn)管理組織結(jié)構(gòu)（中）第七講與流程相適應(yīng)的生產(chǎn)管理組織結(jié)構(gòu)（下）第八講與生產(chǎn)管理組織相匹配的管理制度第九講以生產(chǎn)運作為保證的制度第十講打造與制度相匹配的體系第一講適應(yīng)市場的交貨期管理體系從暴利到微利的轉(zhuǎn)變近些年來，許多生產(chǎn)制造企業(yè)遇到了前所未有的困難， 就是交貨期遲緩的困難， 企業(yè)不 能按時交貨。之所以出現(xiàn)這種現(xiàn)象， 是因為企業(yè)所在的市場環(huán)境發(fā)生了根本性的變化， 即由 過去的暴利時代進入

2、了現(xiàn)今的微利時代。1 .微利時代的企業(yè)現(xiàn)狀在微利時代，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常出現(xiàn)停工待料、質(zhì)量不穩(wěn)定、設(shè)備故障增多、客戶整日抱怨、員工大量流失等現(xiàn)象，這使得企業(yè)的管理人員、生產(chǎn)人員、銷售人員都十分苦惱。這種情況的出現(xiàn)是因為時代雖然已由過去的暴利時代進入了微利時代，但企業(yè)內(nèi)部的管理體制卻沒有及時地調(diào)整去適應(yīng)市場。2 .微利時代生產(chǎn)制造企業(yè)要靠核心競爭力在暴利時代，只需要“老板”與“商人”，強調(diào)的是適銷對路，只要產(chǎn)品有市場需求，企業(yè)就能獲得很高的利潤。 而在微利時代，由于市場競爭的加劇， 產(chǎn)品的利潤率已經(jīng)大大降 低，企業(yè)只注重適銷對路已經(jīng)不能存活，這就需要企業(yè)的管理者從“老板”、“商人”的層次提高到“企業(yè)家

3、”的層次，并形成企業(yè)的核心競爭力。只有這樣，才能戰(zhàn)勝對手贏得市場。那么什么叫核心競爭力呢？核心競爭力就體現(xiàn)在：人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我廉，始終保持自己的領(lǐng)先地位。而要保持這種領(lǐng)先地位，就必須注意核心競爭力的三個方面：Mm質(zhì)量是企業(yè)永遠追求的主題，更是企業(yè)打開市場的敲門磚！同時，質(zhì)量還決定了企業(yè)能否在市場中生存。成本在具備良好質(zhì)量的基礎(chǔ)上，企業(yè)的產(chǎn)品還必須有更低的成本。站在消費者的角度考慮，在購買相同質(zhì)量產(chǎn)品的同時，消費者當然選擇價格更低的產(chǎn)品，所以，企業(yè)必須想方設(shè)法降低自己的成本，使產(chǎn)品的價格達到更低。交貨期在質(zhì)量和成本都得到較好控制的同時，企業(yè)還必須注意交貨期的長短。更短的交貨期能夠節(jié)約客

4、戶等待的時間，讓客戶對企業(yè)更有信心?！咀詸z1-1】閱讀下面的材料并回答問題：某公司的董事長是個文盲， 但他在15年前就已經(jīng)是個億萬富翁。 那時，他管理企業(yè)很簡單，出納員找 他簽字審批，他就在單子上畫一個圈，或打一個叉。而15年后，這個當年的 大老板”卻發(fā)現(xiàn)自己不會管理企業(yè)了。請從市場暴利時代和微利時代的角度分析這種變化的原因：見參考答案1-1參考答案1-1返回在由傳統(tǒng)經(jīng)濟轉(zhuǎn)為現(xiàn)代經(jīng)濟的過程中，訂單生產(chǎn)方式代替了存貨生產(chǎn)方式，暴利時代結(jié)束，微利時代已經(jīng)來臨。15年前，還是傳統(tǒng)經(jīng)濟時代，是暴利時代，那個時候只要產(chǎn)銷對 路，就不愁盈利，管理因素只是其中很小的一部分；15年后已經(jīng)步入了微利時代，企業(yè)要

5、想賺錢就必須形成核心競爭力，光有產(chǎn)品是不行的，管理在企業(yè)競爭中所占的重要性越來越大，這個董事長的管理水平還停留在以前的水平上，那么他肯定會覺得力不從心，不知道怎樣去管理企業(yè)，以適應(yīng)市場的變化了。企業(yè)中對交貨期理解的“誤區(qū)”有人認為，交貨期管理只不過是從生產(chǎn)計劃到物料控制的一個過程，這是對交貨期一種偏頗的、不充分的理解。交貨期管理是一個綜合學(xué)科，它囊括了生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、物料 管理等領(lǐng)域，它是通過企業(yè)各個部門的協(xié)作來實現(xiàn)的。企業(yè)對交貨期理解的典型“誤區(qū)”是認為不能按時完成訂單生產(chǎn)，不能按時交貨，認為之所以這樣都是生產(chǎn)部門無能所致，受到老板、客戶的批評就怪生產(chǎn)部門惹的禍。這種想法是錯誤的，它的錯

6、誤在于完全把責任歸咎于一個人或一個部門，其實交貨期的管理是需要整個企業(yè)的協(xié)作來完成的。企業(yè)現(xiàn)場混亂的表現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場混亂是交貨遲緩的主要原因。這些混亂現(xiàn)象表現(xiàn)在:1. 沒有生產(chǎn)計劃生產(chǎn)部門沒有生產(chǎn)計劃是非?？膳碌模绻a(chǎn)作業(yè)只是依據(jù)銷售部門接的訂單，那么,其工作量就完全取決于銷售部門的訂單數(shù)量。與此同時，生產(chǎn)部門又存在盲目接單的現(xiàn)象， 這種不顧生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力盲目接單的行為，往往直接導(dǎo)致生產(chǎn)作業(yè)雜亂無章，漏洞百出。2. 生產(chǎn)計劃不完整或變更頻繁即使企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)有計劃， 如果不夠完整的話， 也會由于種種原因頻繁變更計劃， 造 成生產(chǎn)安排的臨時變動性太大，結(jié)果是生產(chǎn)管理人員不知所措，員工也

7、身心疲憊。3. 在制品、半成品過多此種情況是指企業(yè)的在制品與半成品過多，生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場基本無序。在制品、 半成品太多， 是指由于生產(chǎn)工序的時間安排不合理造成的短暫堆積， 形成半成品倉庫，這是一種資源浪費的體現(xiàn)。消除半成品倉庫，是做好交貨期管理工作的第一步。消除的方式就是及時調(diào)整各工序的人員安排，使各工序的生產(chǎn)進程大體相同?！景咐可虾４蟊姷牧銕齑婀芾砩虾４蟊娏銕齑婀芾淼牡谝徊骄褪窍虚g環(huán)節(jié)的半成品倉庫。半成品倉庫的出現(xiàn)，是由于上道工序過快，下道工序相對較慢，形成產(chǎn)品的短暫堆積造成的。面對這種情況，上海大眾采取的措施是：當短暫的堆積出現(xiàn)的時候，下道工序，比如第二道工序立即報警。這時，第一道工序，

8、第三、第四道工序的人員就立即趕到第二道工序成立第二條流水線，平掉半成品的短暫堆積，實現(xiàn)物流一個流。從上述案例中可以看出，消除半成品倉庫最簡單的方式就是及時調(diào)整各工序的人員安排，使各工序的生產(chǎn)進程大體相同。4. 物料管理存在問題企業(yè)的物料管理存在的問題主要包括：物料存放雜亂無章。所需物料供應(yīng)不及時，生產(chǎn)車間經(jīng)常停工待料，待物料到位后，又經(jīng)常加班。5. 生產(chǎn)順序安排不合理企業(yè)的生產(chǎn)順序安排不合理， 沒有根據(jù)客戶需求的輕重緩急安排生產(chǎn)任務(wù)， 造成生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不是客戶急需的，而客戶急需的產(chǎn)品又沒有生產(chǎn)出來。6. 生產(chǎn)人員無端受到指責企業(yè)不能按時交貨， 企業(yè)管理者認為這全是生產(chǎn)人員的責任， 是由于他們

9、不能按時完成任務(wù)造成的。車間生產(chǎn)人員經(jīng)常無端受到指責。7. 生產(chǎn)進度不清企業(yè)管理者不能從整體上把握生產(chǎn)的進度，每天不開生產(chǎn)會議，班前計劃、班中控制、班后總結(jié)工作沒有做好， 不知道生產(chǎn)的速度和完成時間， 造成交貨期已到， 產(chǎn)品還沒有生產(chǎn)出來。8. 各工序生產(chǎn)能力懸殊由于各工序生產(chǎn)能力安排不合理， 存在較大的差異， 使生產(chǎn)線作業(yè)不均衡， 造成上下兩 個工序的連接出現(xiàn)問題，生產(chǎn)瓶頸現(xiàn)象出現(xiàn)。9. 原材料、輔助材料浪費企業(yè)用料控制得不好，造成浪費現(xiàn)象嚴重。企業(yè)存在的上述現(xiàn)場混亂的表現(xiàn)是誰的錯？這并不是某個人的錯， 而是由于市場已經(jīng)進入到確保交貨期及時的時代， 但企業(yè)的管理體制卻沒有適應(yīng)訂單生產(chǎn)的需要，

10、 沒有對企業(yè)的交貨期進行管理與設(shè)計所造成的。傳統(tǒng)生產(chǎn)與現(xiàn)代生產(chǎn)組織形式的區(qū)別要做好存貨管理，就必須明確它的條件和環(huán)境，明確傳統(tǒng)與現(xiàn)代生產(chǎn)組織形式的區(qū)別。經(jīng)濟形式經(jīng)營形式生產(chǎn)形式組織形式狀態(tài)差異計劃經(jīng)濟賣方存貨大批量量性市場經(jīng)濟買方訂單品種多 數(shù)量少 交期短柔性圖1-1傳統(tǒng)生產(chǎn)與現(xiàn)代生產(chǎn)組織形式的區(qū)別示意圖1 .計劃經(jīng)濟形式下的存貨生產(chǎn)傳統(tǒng)的經(jīng)濟形式叫做計劃經(jīng)濟。在計劃經(jīng)濟中，市場是賣方市場，企業(yè)的生產(chǎn)是基于存 貨的生產(chǎn)，企業(yè)想生產(chǎn)多少就生產(chǎn)多少。 產(chǎn)品特點是品種少、 批量大，企業(yè)的生產(chǎn)是量性的 生產(chǎn)。2 .市場經(jīng)濟形式下的訂單生產(chǎn)現(xiàn)在是市場經(jīng)濟時代， 是基于消費需求產(chǎn)生的買方市場，企業(yè)的生產(chǎn)是

11、基于客戶訂單的生產(chǎn)，客戶要企業(yè)生產(chǎn)什么，企業(yè)就生產(chǎn)什么，客戶要企業(yè)生產(chǎn)多少，企業(yè)就生產(chǎn)多少。產(chǎn) 品特點也變?yōu)槠贩N多、數(shù)量少、交貨期短，企業(yè)的生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槿嵝陨a(chǎn)?！景咐窟^去的國企與現(xiàn)今企業(yè)的比較過去的國有企業(yè)，處于國家統(tǒng)籌的計劃經(jīng)濟時代，企業(yè)想做多少就做多少，做多了不怕，有倉庫儲存， 因為是賣方市場；生產(chǎn)上是今天做不完，明天再做，屬于存貨生產(chǎn)。現(xiàn)今的企業(yè)，銷售部經(jīng)理經(jīng)常在產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議上講：“今年的客戶訂單，產(chǎn)品品種由過去的50種增加到200多種，數(shù)量由過去的單一品種數(shù)量1萬個減少到1000個，交貨期由過去的兩個月減少到一個月，希望生產(chǎn)部門抓緊組織生產(chǎn) 一”以上的比較，展示了傳統(tǒng)生產(chǎn)方式與現(xiàn)代生

12、產(chǎn)方式所處的市場環(huán)境的不同。作為企業(yè)， 應(yīng)該適應(yīng)這種變化，由過去單純的量性生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槿嵝陨a(chǎn)。企業(yè)要明確傳統(tǒng)與現(xiàn)代生產(chǎn)組織形式的區(qū)別，打破舊觀念，消除倉庫的存在， 要建立一個新的體系一一在訂單生產(chǎn)情況下的生產(chǎn)組織，打造一個適應(yīng)訂單品種多、數(shù)量少、交期短的生產(chǎn)格局。建立生產(chǎn)管理與現(xiàn)場管理體系1 .模式化的作用現(xiàn)今的時代是一個模式化的時代，一套好的管理模式是提高企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。【案例】模式化的作用海爾公司當年收購安徽紅星電視機廠時沒有投資一分錢，而是利用原來的設(shè)備、原來的廠房和原來的 員工，只是派去三個老師，帶去一套模式，就令這個企業(yè)一年后起死回生。麥當勞、肯德基，它們的總部都在美國，但它們

13、的連鎖店卻開遍全世界。他們依據(jù)長達幾萬頁的培訓(xùn) 手冊，形成了同樣的模式，一樣的品位，一樣的服務(wù)。由此可見，模式對于一個企業(yè)成長壯大的作用是很大的，也是企業(yè)形成核心競爭力的關(guān)鍵。2 .建立生產(chǎn)管理與現(xiàn)場管理體系企業(yè)必須圍繞品種多、數(shù)量少、交貨期短這樣的規(guī)則建立一個適應(yīng)訂單生產(chǎn)的靈活的生 產(chǎn)管理體系和“用眼睛看得見的工廠”。品種多、數(shù)量少、交期短流程制度組織I圖1-2生產(chǎn)管理與現(xiàn)場管理體系實績示意圖【圖解】企業(yè)生產(chǎn)管理與現(xiàn)場管理體系圍繞品種多、數(shù)量少、交期短這個訂單生產(chǎn)方式展開，去建立流程和組織的相關(guān)制度，并通過現(xiàn)場完善 5s活動、看板管理、目視管理等手段清除半成品倉庫，理順物流的管理 最后，實現(xiàn)

14、交期目標責任制考核，進行評價與總結(jié)。最終形成企業(yè)的核心競爭力：高質(zhì)量，低成本，快交期。3 .確保交貨期的三個重要條件流程組織制度第二講客戶滿意的交貨期管理流程21世紀誰快誰就是贏家4 .時間+速度的時代已經(jīng)來臨隨著市場的不斷演變， 生產(chǎn)管理經(jīng)歷了三個時代， 不同的時代對產(chǎn)品的管理就有著側(cè)重 點不同的要求：管理時代20世紀20年代是管理時代，這個時代以低成本為競爭手段，當時企業(yè)通過科學(xué)的管理 降低成本、提高效率來贏得市場，其次重要的是質(zhì)量，最不重要的是交貨時間。這個時代的 代表是美國。質(zhì)量時代進入20世紀六七十年代，質(zhì)量時代來臨，這個時代以產(chǎn)品的高質(zhì)量為競爭手段，效率 是第二位的，時間仍然處于第

15、三位。質(zhì)量時代的代表是日本?！景咐控S田打敗福特福特汽車說“永遠做黑色的轎車，我不會改變”。而豐田汽車說“你要什么樣子的汽車，我就做什么樣子的汽車”。結(jié)果豐田公司把福特公司打敗了。由此可見，提高質(zhì)量在質(zhì)量時代競爭中的重要性。時間+速度的時代在以“低成本和高質(zhì)量”為重點的競爭之后，至IJ21世紀進入了 “彈性和速度”的管理優(yōu)化階段，這個階段是個性化時代，就是效率加質(zhì)量等于個性化需求。在這個時代時間和速度是第一位的，誰快誰就是贏家，流程成為管理優(yōu)化的焦點?！景咐炕ㄉ团c肥皂日本的資源非常貧瘠，但它經(jīng)過流程改造以后，大量應(yīng)用柔性和成組技術(shù)，提高了多品種產(chǎn)品的生產(chǎn) 能力和集中加工能力，生產(chǎn)速度非?？?/p>

16、。日本的商人在中國連云港以低價購買一整船花生，但船在海上還沒有駛回日本就回到了中國，因為他 們已經(jīng)將花生榨成油，將油渣做成了肥皂。他們回中國賣肥皂來了。日本的經(jīng)濟發(fā)展之快是與其快速的生產(chǎn)速度分不開的。5 .流程成為管理優(yōu)化的焦點在時間+速度的時代，流程成為管理優(yōu)化的焦點。做好流程的管理，就能提高速度，保 證交貨期，提高競爭力，所以企業(yè)需將業(yè)務(wù)流程再造作為管理優(yōu)化的焦點。業(yè)務(wù)流程再造1 .何為業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造（BPR）最初于1990年由美國著名企業(yè)管理大師邁克爾哈默提出，隨 即成為席卷歐美等國家的管理革命浪潮。 1993年，邁克爾哈默與咨詢專家詹姆斯合著出 版了企業(yè)重組一一經(jīng)營管理革命的

17、宣言書 。業(yè)務(wù)流程再造是21世紀企業(yè)的一場革命。21世紀是速度時代，企業(yè)要想做好交貨期管 理，要想具有競爭力，就要依靠速度，而速度的提升是依靠成功的業(yè)務(wù)流程的，所以企業(yè)必 須進行重組，構(gòu)建業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程的再造是指將舊的系統(tǒng)根據(jù)職能，進行觀念重組和組織重組，形成新的系統(tǒng)。 業(yè)務(wù)流程再造的重點是流程縮短，將不必要的程序省略，直接進入實質(zhì)性操作階段。10系統(tǒng)新*系統(tǒng)觀念重組* |流程重Eg面向職能 組織重組圖2-1業(yè)務(wù)流程再造實施體系結(jié)構(gòu)圖2.構(gòu)建企業(yè)的高速公路”在企業(yè)中有三大體系，第一是流程，第二是組織，第三是制度。企業(yè)的“高速公路”建 設(shè)需要涵蓋這三大體系。首先，建立流程，確定目標地、所經(jīng)路

18、線、到達時間；其次，建立 組織，要開好車；然后再建立制度。 制度是高速路上的隔離帶，它可以保證車輛在路上安全 行駛。三者合一，叫做交貨期體系。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)構(gòu)建交貨期體系這條“高速公路”的重要環(huán)節(jié)，它有利于企業(yè)縮短業(yè)務(wù)流程，加快業(yè)務(wù)實施，減少時間耗費，提前交貨時間。這樣才能超越客戶的期望，贏得客戶 的信任，企業(yè)的競爭力才能真正形成。【案例】海爾業(yè)務(wù)流程再造的效果海爾當年生產(chǎn)一臺冰箱需要 3 天時間，現(xiàn)在只要4 個小時，這就是流程再造后的效果。海爾想成為世界五百強的企業(yè)。按照慣例，要成為世界五百強企業(yè)，首先要具備一個申報條件，就是要具備國際品牌。但海爾不是國際品牌，是中國著名品牌。國際品牌在當今

19、世界只有美國人有資格評價，說海爾 GOOD ，就說明海爾好，因為美國人具有消費導(dǎo)向意義。那么海爾是如何把家電送到美國人手里，讓美國人說海爾 GOOD 呢？銷售人員找到了沃爾瑪總裁李斯科特先生，想通過沃爾瑪?shù)男问剑鸭译婁N售給美國人，但卻遭到了斯科特的拒絕： “我對你們中國的家電不感興趣，如果你向我們推銷中國的工藝品，有多少要多少，因為那是你們民族的東西。 ”海爾人有志在必得的執(zhí)行力，他們認為打進美國市場是個戰(zhàn)略方向問題，也是走向世界的問題。于是海爾成立了一個項目公關(guān)小組，到美國針對斯科特先生進行調(diào)查，了解他的弱點。通過了解發(fā)現(xiàn)，斯科特先生從未來過北京，他們覺得機會來了。公關(guān)人員將北京的風(fēng)景名勝

20、做成畫冊，并把它拿給斯科特的夫人看，說服她來北京。然后找到斯科特先生， 也邀請他來北京， 于是促成了斯科特和夫人的來京旅游。 他們剛下飛機， 公關(guān)經(jīng)理就對斯科特說： “先生，青島去過嗎？那是一個美麗的地方，既然來到北京了，那么也去青島看看吧。 ”斯科特來到青島的海爾工廠一看，感覺上當了，但仔細一想，這次來中國的費用都是海爾出的，那干脆應(yīng)付一下， 隨便說一句話打發(fā)他們就好了。 于是， 斯科特說： “這樣吧， 你們幫我做17 種新型款式的冰箱。 ”這句話沒有時間概念，就是說你一年也可以，兩年做好也行?？墒?，當在北京7 天的旅游結(jié)束，又被邀請到海爾時，斯科特震驚了！海爾人介紹說： “先生請看，您要的

21、 17 種冰箱已幫您做好了，為了讓您更好的選擇，我們做了 25 種，您可以在這 25 種冰箱中選擇您最滿意的冰箱。 ” 這個速度使斯科特想起當年的飛利浦和日本，飛利浦人會用 1 個月的時間，日本人會用 1個半月的時間，而海爾只用了 7 天的時間，這個世界太可怕了！就這樣，海爾人用實力征服了這位世界頂級零售商。從這個案例中，一方面可以看出海爾優(yōu)秀的市場公關(guān)能力，更重要的是它反映出海爾流程再造以后，效率的提升是多么明顯。組織結(jié)構(gòu)優(yōu)先于流程還是流程優(yōu)先于組織（上）1 .流程優(yōu)先于組織在企業(yè)中常有一種誤區(qū)， 認為組織優(yōu)先于流程。在構(gòu)建流程時，先建立組織，再根據(jù)組織構(gòu)建流程， 這是錯誤的， 不適合市場要

22、求的。 因為企業(yè)處在 21 世紀的個性化和速度時代，生產(chǎn)是基于客戶訂單的生產(chǎn)， 這就要求企業(yè)在構(gòu)建生產(chǎn)流程時要首先考慮客戶的需要，根據(jù)客戶需求建立相應(yīng)的流程， 再根據(jù)流程建立相應(yīng)的組織。 兩種構(gòu)建順序的出發(fā)點不同， 所構(gòu)建的流程也就不同， 其生產(chǎn)效率也不同， 以客戶需求為出發(fā)點構(gòu)建的流程更能適應(yīng)客戶訂單的生產(chǎn)方式。所以，先建組織再建流程的做法是錯誤的，要先建流程再建組織，流程要優(yōu)先于組織。2 . 流程的權(quán)利大于部門的權(quán)利流程優(yōu)先于組織， 流程的權(quán)利大于部門的權(quán)利。 企業(yè)的交貨期管理中， 必須按照流程辦事，不能出現(xiàn)越級下命令的情況，否則會影響正常的生產(chǎn)安排?！景咐吭郊壪旅畹亩麻L一家工廠的生

23、產(chǎn)部經(jīng)理得到通知，說晚上要停電，可是晚上企業(yè)還要加班，恰巧發(fā)電機又壞了。于是生產(chǎn)部經(jīng)理給電工班班長小王下命令：下午一定要把發(fā)電機修好。就在小王剛剛把發(fā)電機拆開的時候，董事長打來電話： “小王啊，抓緊時間來幫我修修空調(diào)。天這么熱，空調(diào)壞了，我房間里的七八個客人都熱得汗流浹背。你什么活也不要干，抓緊時間來給我修空調(diào)。 ”小王有些不知所措，不修發(fā)電機去修空調(diào)，就會耽誤生產(chǎn)；不修空調(diào)去修發(fā)電機，就會挨老板罵。后來決定去修空調(diào)，畢竟董事長的級別高、權(quán)利大嘛。到了晚上要加班的時候，生產(chǎn)部經(jīng)理發(fā)現(xiàn)發(fā)電機還沒有修好，就去責問小王：“今天晚上如果不能加班,你要負全責！”小王說：“我不負責，是董事長讓我去修空調(diào)的

24、，要找你找董事長去吧！”這個案例就是典型的組織優(yōu)先于流程、部門權(quán)利大于流程權(quán)利的案例，由于董事長沒有按照流程辦事，而是依靠組織的權(quán)利越級下命令，造成生產(chǎn)的耽誤。其實，要是他按照流程辦事，只需要打個電話給辦公 室主任，叫他抓緊安排人維修空調(diào)，事情的結(jié)果就會不一樣了。所以在交貨期管理中，企業(yè)要改變環(huán)節(jié)，就要先有流程，后有組織，流程要優(yōu)先于組織，流程的權(quán)力 要大于部門的權(quán)力。第三講 構(gòu)建為客戶增值的流程（上）組織結(jié)構(gòu)優(yōu)先于流程還是流程優(yōu)先于組織（中）（一）流程與供應(yīng)鏈的關(guān)系1 .供應(yīng)鏈管理要做好流程管理，必須將流程管理與供應(yīng)鏈管理掛鉤。供應(yīng)鏈管理（ SCM）是指從供 應(yīng)商到最終使用者間的產(chǎn)品、信息及

25、資金的雙向流動，以達成尋求貨品和物料、驗收、制造、 配銷及收付款等的成本降低與周期時間減少。供應(yīng)鏈的四個基礎(chǔ)是一一供應(yīng)商、本公司、顧客及消費者。 物流供應(yīng)商 本公司 顧客 消費者供應(yīng)商早期 介入制程能 力,供應(yīng)商 開發(fā)成本上市時間和購 運時間靖短. 降低成本，品 質(zhì)改善，減少 庫存圖2-2彈性降 價,霧 缺陷品類、花色 更多，價格 更便宜，品 武更好供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)圖【圖解】供應(yīng)鏈管理涉及兩條線的管理：一是物流，即從供應(yīng)商開始，給本公司提供物料，到本公司進行加工， 將加工好的產(chǎn)品交給顧客，即代理商，代理商再賣給終端消費者，這是一個物流的過程；二是信息流，在 把產(chǎn)品賣給終端消費者的時候，代理商從終

26、端消費者那里了解需求信息，再將信息反饋給本公司，然后本 公司再傳遞給供應(yīng)商，這是一個信息流的過程。供應(yīng)鏈的關(guān)系，就是物流和信息流的關(guān)系，兩者是雙向的 關(guān)系，一去一回。流程要搭建在供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)上，要根據(jù)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)狀況，做好四方面的工作： 評估、選擇供應(yīng)商供應(yīng)商的評估應(yīng)該側(cè)重他的早期介入制程能力和開發(fā)能力。公司在選擇供應(yīng)商的時候，不去評估自己的供應(yīng)商， 而是先去評價自己的供應(yīng)商的供應(yīng)商即原始供應(yīng)商的供貨能力。如果原始供應(yīng)商有供貨能力， 那么自己的供應(yīng)商提供的材料是沒有問題的。不但要對原始供應(yīng)商進行評估，還要幫助原始供應(yīng)商提高他的員工的技能，并且?guī)退麄冞M行開發(fā)。自身完善縮短供應(yīng)時間、降低成本、

27、品質(zhì)改善、減少庫存，這是在供應(yīng)鏈管理中本公司需要做的 事情。配合代理商在本公司的顧客一一代理商有可能要采取降價促銷等手段時，及時給予配合。另外，盡量保證自己的產(chǎn)品在生產(chǎn)、運輸過程中保持零缺陷，不會碰傷，碰壞。以消費者為中心及時了解消費者的心理，清楚他們對種類、品質(zhì)、價格等方面的要求，盡量使他們滿意。 這樣，客戶將永遠忠誠于你，永遠購買你的產(chǎn)品。2 .聯(lián)合庫存管理的供應(yīng)鏈為了減少運輸時間和運輸成本，降低不能及時到貨的風(fēng)險，企業(yè)需要和客戶及自己的供 應(yīng)商組成聯(lián)合倉庫。聯(lián)合庫存管理是解決供應(yīng)鏈各成員單位相互獨立庫存運作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象、 高供應(yīng)鏈的同步化程度、壓縮庫存浪費的一種有效方法。圖2-

28、3聯(lián)合庫存管理的供應(yīng)鏈【圖解】供應(yīng)/制造聯(lián)合庫存，又叫前置倉庫，這個倉庫處于供應(yīng)商與制造商之間，并由兩家公司共同管理，各負其責，進行掌控。供應(yīng)商負責將物資運進來，之后制造商負責管理。生產(chǎn)/銷售庫存，又叫后置倉庫，這個倉庫處于制造商與銷售商之間，也由兩家公司共同管理，各負其責，進行掌控。制造商負責將物資運進來，之后銷售商負責管理和銷售。在聯(lián)合倉庫的管理中， 只有平衡才是科學(xué)的， 每天不斷地入庫和出庫，并保證庫存在一定的規(guī)模浮動，讓企業(yè)的供應(yīng)商有安全感，讓企業(yè)的代理商也有安全感。所以供應(yīng)鏈管理， 是縮短流程的一種最好的管理形式。【案例】沃爾瑪與寶潔寶潔公司把自己的一些產(chǎn)品存放在沃爾瑪?shù)膫}庫，并自我

29、監(jiān)控庫存量，當存量少于一定的數(shù)量時，就 及時補充庫存。在這個過程中，沃爾瑪公司是不過問的，并明確規(guī)定，凡是由于供應(yīng)商供應(yīng)不及時導(dǎo)致客戶由于沒有 購買到產(chǎn)品而三次投訴的，供應(yīng)商將被撤出沃爾瑪。所以寶潔及時補充庫存，做好供應(yīng)鏈管理，這對寶潔公司和沃爾瑪來說，都相當于搭建了一條高速公 路，提高了雙方的效率。企業(yè)經(jīng)過流程再造以后， 形成聯(lián)合庫存管理的供應(yīng)鏈， 這是一個整體：企業(yè)相當于人體， 而流程相當于人身體上的神經(jīng)系統(tǒng)，遍布這個企業(yè)的方方面面。流程中，每個點出現(xiàn)問題， 都會影響企業(yè)整體的運營，這是牽一發(fā)而動全身的關(guān)系。3 .供應(yīng)商臨界管理法物料在投入生產(chǎn)時才為公司所有。要做到這一點的方法是：把供應(yīng)商

30、請到你的倉庫里來，讓他們在你的倉庫里為你現(xiàn)場供貨。這種方法人們把它叫做供應(yīng)商臨界管理法。臨界管理法將供應(yīng)商和制造商的責任劃分得很明確。在供應(yīng)/制造聯(lián)合庫存的實施過程中， 可以在制造商的倉庫里為供應(yīng)商劃出一片免費“租界”，讓他們事先存放一定數(shù)量的合格物料，并自主管理（供應(yīng)商自己管理或委托第三方物 流公司管理）。企業(yè)倉摩物設(shè)中心監(jiān)管企業(yè)的或第三_ 力的物流或*分界域以前，物料感 干供住商上相關(guān)的管 理、惶利金常務(wù)企受 無需饅心生產(chǎn)使用物升:減 后業(yè)務(wù) 以企財 線不算圖2-4聯(lián)合倉庫設(shè)置與臨界管理法【圖解】制造商將倉庫劃分成幾個區(qū)域，分別租給不同的供應(yīng)商，并通過企業(yè)的或第三方的物流中心執(zhí)行倉庫的監(jiān)管

31、。在材料入庫以后，倉庫和制造商之間存在一條分界線，分界線以前，物料屬于供應(yīng)商，相關(guān)的管理、控制等事務(wù)企業(yè)無需操心；分界線以后，物料屬于企業(yè)，開始計算財務(wù)賬。要確保交貨期，在流程建立中，首先要從倉庫建立和管理開始。而聯(lián)合倉庫設(shè)置與臨界管理法就是倉庫建立和管理的重要方法。（二）流程與物料需求計劃的關(guān)系在流程的搭建過程中，第一步是建立支撐流程的供應(yīng)鏈，第二步是做好物料需求計劃。物料需求計劃就是必須讓客戶和供應(yīng)商在第一時間知道企業(yè)明年需要的材料數(shù)量，這個計劃必須做好。大多數(shù)企業(yè)交貨期遲緩的原因是因為缺乏預(yù)測性，物料需求計劃沒有做好。 有的摸著石頭過河，客戶來了訂單才去現(xiàn)訂材料，由于時間不夠用，自然就會

32、耽誤交貨期。企業(yè)怎樣才能在規(guī)定的時間、規(guī)定的地點、按規(guī)定的數(shù)量得到真正需要的物料？這就是 物料需求計劃（MRP）所要解決的問題，讓企業(yè)做到銷售預(yù)測、計劃采購以及準時采購。圖2-5物料需求計劃系統(tǒng)流程【圖解】物料需求計劃系統(tǒng)流程的第一步是根據(jù)銷售預(yù)測、潛在客戶分析、已簽合同分析三個方面來制定主生產(chǎn)計劃（MPS）。再根據(jù)主生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品信息、庫存信息制定物料需求計劃（ MRP）。最后根據(jù)物料需求 計劃制定具體的采購計劃和生產(chǎn)計劃。1 .主生產(chǎn)計劃的制定在物料需求計劃中， 首先強調(diào)的是銷售預(yù)測， 常用的銷售預(yù)測方法是平滑常數(shù)法。平滑常數(shù)法的計算公式為：今年預(yù)測銷售量=去年預(yù)測銷售量+今年銷售增加比例

33、X（去年實際銷售量-去年預(yù)測銷售量）其中，明年銷售增加比例是因為管理效率的提高引起的銷量增加的比例，管理效率越高，該比例越高?！景咐?006年銷售量的預(yù)測計算某企業(yè)2005年的預(yù)測銷售量為8500萬元，實際完成量為7600萬元。預(yù)計明年的銷售增加比例為 3% , 那么2006年企業(yè)的預(yù)測銷售量計算過程為：2006 年預(yù)測銷售量=8500 +3% X（ 7600 8500 ） =8230 萬元需要說明的是，通過公式算出來的預(yù)測銷量只是個大概的值，還需要考慮到潛在客戶的需求。潛在客戶是偶發(fā)性的， 是不在計算的需求計劃當中的，企業(yè)在制定整個需求計劃的時候，要有相對的彈性，讓供應(yīng)商多幫企業(yè)儲備一點。

34、潛在客戶是不可估量的，它有可能是大 單，也有可能是小單，也有可能是10家，也有可能是1萬家，因此企業(yè)要彈性預(yù)測。另外，還需考慮的因素包括已簽合同。通過預(yù)測銷量、潛在客戶、已簽合同三個方面的考慮，可以制定出主生產(chǎn)計劃。2 .物料需求計劃的制定主生產(chǎn)計劃做出來以后，在做需求計劃的時候，首先需要考慮產(chǎn)品信息，制定 BOM物 料清單。不同的工序，需要不同的材料，必須將每個工序需要的加工材料進行分類，并列出清單。還需要考慮已有的庫存，將BOM物料清單與現(xiàn)有庫存做比較，并根據(jù)未來一年每個月的生產(chǎn)計劃制定每月的材料供應(yīng)清單，再將月供應(yīng)清單提供給供應(yīng)商備貨，使其能準時供貨。同時也將每月的生產(chǎn)計劃下達到生產(chǎn)部門

35、、銷售部門，做好相關(guān)準備?！景咐控S田公司再造后的供應(yīng)流程豐田公司的材料供應(yīng)流程經(jīng)歷了三個階段，如下圖所示：二 A圖2-6豐田公司的供貨流程【圖解】在圖中，A、B代表豐田公司的生產(chǎn)廠，a、b、c、d代表4個材料供應(yīng)商。在第一種供貨流程下，4個供應(yīng)商分別往 A、B兩個廠供貨，需要占用 8輛運輸車，而且經(jīng)常在入庫 時發(fā)生“撞車”現(xiàn)象；在第二種供貨流程下，用兩輛車運輸?shù)攘康牟牧希扇〉姆绞绞莾奢v車將4個供應(yīng)商的物料匯集，然后分別運往A、B工廠。這種流程占用更少的車輛，但仍存在不能及時供料的問題；在第三種供貨流程下，設(shè)立了一個周轉(zhuǎn)倉庫，由一輛車負責將4個供應(yīng)商的材料運往周轉(zhuǎn)倉庫，由另一輛車將材料從周轉(zhuǎn)

36、倉庫運往 A、B工廠，進一步提高了效率。這個案例中的周轉(zhuǎn)倉庫與聯(lián)合倉庫的原理是大同小異的，良好供應(yīng)流程的形成對企業(yè)效率的提高起著 重要的作用。第四講 構(gòu)建為客戶增值的流程（下）組織結(jié)構(gòu)優(yōu)先于流程還是流程優(yōu)先于組織（下）（三）流程與庫存的關(guān)系在流程管理中，除了供應(yīng)鏈管理、物料需求計劃管理以外，還要注意庫存的管理。在庫存管理中，重點是要加強以下三個方面的管理：1 .消除倉庫“黑洞”在庫存管理中，有一個新的理念“倉庫越小越好，沒有最好”，所以企業(yè)要控制倉庫的規(guī)模，消除倉庫“黑洞”。所謂黑洞，在天文學(xué)中被稱為宇宙的漩渦，它是宇宙大爆炸時所產(chǎn)生的摩擦力，比地球大21億倍，后來被管理學(xué)家拿來命名倉庫黑洞，

37、說明倉庫也是無底洞。倉庫規(guī)模越大，占 用的現(xiàn)金流越大，這樣就會嚴重影響企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)和業(yè)務(wù)拓展。倉庫黑洞的存在，是十分可怕的，必須避免它的形成。【案例】存貨黑洞廣泛存在情形一：年底的時候，某企業(yè)的老板說：“今年公司做了好多單子，覺得很幸福，業(yè)務(wù)員忙，生產(chǎn)人員 忙，我也忙，到年底我感覺魚滿倉了。但把員工的工資、獎金一發(fā)完。供應(yīng)商把貨款拿走。這個時候打開賬本一看，我沒錢了！哪兒去了呢？在倉庫里，全都成了存貨了。”情形二：紹興有一家企業(yè)的董事長請存貨管理專家來治理企業(yè)的倉庫黑洞。專家發(fā)現(xiàn)，它的倉庫里積壓著5年前的物料，價格加起來達到8000萬元。這些物料都是沒有使用價值的東西，卻一直在倉庫里存放著。

38、情形三：深圳有家企業(yè)在做 5s的時候，從倉庫里找出一臺設(shè)備。老板過來問：“這個設(shè)備從哪兒找到的?“從地下室找到的?！蔽艺伊吣炅?，當年是花 25萬元買來的?！边@臺設(shè)備在倉庫里積壓了六七年時間。這個案例中的三個企業(yè)都已經(jīng)形成了倉庫黑洞。2 .設(shè)置安全庫存量消除倉庫黑洞，設(shè)置安全庫存量，使倉庫只存放最新鮮的有價值的物料，既保證生產(chǎn)所需材料的及時供應(yīng)，又不存在過多的積壓。例如，一個車間1天做10個產(chǎn)品，7天做70個，那么倉庫就存儲 70個產(chǎn)品的材料。 當用掉30份材料以后，就立即采購 30份補充進去，使倉庫里永遠保持70份的狀態(tài)，庫存不大不小，這就叫安全庫存。【圖解】整個圖形反映了庫存量隨著時間的變

39、化而變化的情況。當有效存貨量逐漸被消耗，達到預(yù)先確定的訂 貨數(shù)量時，就開始訂貨，訂貨數(shù)量為有效存量與訂貨存量的差額。在存貨數(shù)量達到最低存量時，剛好材料 到貨，庫存量又恢復(fù)到有效存量的標準。這樣，隨著生產(chǎn)的進行，存貨量有周期性的不斷變化，既保證了 生產(chǎn)的順利進行，又不會產(chǎn)生過多的庫存，也降低了資金的占用量。3 .推行“倉庫超市”推行“倉庫超市”的存貨管理模式，就是將存貨的管理按照超市的方式擺放，并由領(lǐng)料員自行進入倉庫領(lǐng)料，一方面可以系統(tǒng)地管理所有的存貨，另一方面可以減少人員投入，提高工作效率?！景咐總}庫超市的建立和運作某企業(yè)是生產(chǎn)摩托車的，有 3000多名員工。董事長請了三四個老師幫助他進行倉

40、庫規(guī)劃，因為倉庫 太零亂了。老師們看了倉庫以后，發(fā)現(xiàn)原始材料倉庫、半成品倉庫、返修品倉庫和成品倉庫非常分散，僅倉管員 就有24名，狀況很可怕。老師們經(jīng)過分析，給董事長提交了一個報告，說要設(shè)置一個倉庫超市，原則是倉 庫越小越好，沒有更好。后來董事長同意了這個方案。通過4個月的搭建，倉庫超市成形了。它是什么形狀呢？是田字狀，分別是原始材料倉庫、半成品倉 庫、返修品倉庫和成品倉庫，里面的物料設(shè)置都是按照超市的設(shè)置進行的，而且在每個角設(shè)了兩部運貨電 梯。由于原始材料太多，把一部分放在供應(yīng)商那里，需要的時候他就送來。L原始材料在博3.返修品在庸2.半成品倉庫4.成品倉康圖2-8 倉庫“超市”示意圖【圖解

41、】24名倉管員被裁掉18名，留下6名。第一名倉管員是倉庫主管，他有領(lǐng)導(dǎo)能力，擔任倉庫主管；第 二名叫物料控制員，是打單子的，也是掌握從產(chǎn)品投入到產(chǎn)品產(chǎn)出最準確數(shù)據(jù)的人。物流他也要提供信息。對返工多少，報廢多少，庫存多少，節(jié)存多少，他都要掌握準確的數(shù)據(jù)；第三名是原始材料管理員；第四 名半成品管理員；第五名返修品管理員；第六名成品返修管理員。將他們的工作職責和崗位要求描述得非 常清楚，并進行了量化，管理者可以清楚他們每一分鐘的工作內(nèi)容。倉庫超市具體的運作如下：倉庫管理規(guī)定，每一個車間有兩名專職領(lǐng)料員，領(lǐng)料時必須打領(lǐng)料單，填好物料編碼，經(jīng)班組長或車 間主任簽字后，再拿來交給物料控制員。物料控制員留下

42、其中一份清單，然后根據(jù)這份領(lǐng)料單內(nèi)容，再細化到一個螺絲釘三顆電片。之所以細 化到這種程度，是為了領(lǐng)料員自己拿料方便。領(lǐng)料員來到超市門前，推著車進入超市，自己拿料。在這個過程中又是如何控制領(lǐng)料員不會多拿或少拿物料呢？管理最大的優(yōu)點，就是要控制。事實表明，經(jīng)過控制，領(lǐng)料員既不會多拿，也不會少拿。第一，不會多拿。因為拿多了，沒有全做完，就會在現(xiàn)場形成滯留物，下班檢查工作的時候就會被發(fā) 現(xiàn)，這時就會追究相關(guān)人員的責任。所以，領(lǐng)料員不會多拿。第二，不敢少拿。拿少了，不夠用，但不能打領(lǐng)料單了，因為電腦已經(jīng)按原數(shù)計入了，只能打補料單， 然后找倉管員給補料。但倉庫不是一天到晚都開放的，是有一個固定的放禁時間的

43、。而且公司還明文規(guī)定, 領(lǐng)料第一原則，補料第二原則，只能在有限的時間內(nèi)等領(lǐng)料完成以后才能補料。為了不因為補料而耽誤生 產(chǎn)，從而被追究責任，領(lǐng)料員是不敢少拿的。正是因為領(lǐng)料員不會多拿，也不會少拿，倉管員的清點工作量就會大量減少，運作效率也會提高。可見，這種倉庫超市的存貨管理模式，對于企業(yè)提高流程管理效率，減少崗位人員有著積極的意義， 應(yīng)該得到推廣。生產(chǎn)制造企業(yè)的核心流程一一交貨期管理流程企業(yè)的流程包括人力資源流程、銷售流程和交貨期管理流程等，對于生產(chǎn)制造型企業(yè)來 說，最核心的流程是交貨期管理流程。 企業(yè)要想構(gòu)建各流程管理，必須通過交貨期流程來展 開。在交貨期管理流程中有兩大流程類型，分別是推進式

44、流程和拉動式流程。1 .“推進式”交貨流程目前，幾乎全部的企業(yè)都在采用“推進式”交貨流程，所謂“推進式”交貨流程，是指 在生產(chǎn)計劃制定以后，按照各工序的順序逐步實施，一步步推進，直到最后出廠?！巴七M式”交貨流程包括的環(huán)節(jié)有：銷售預(yù)測與規(guī)劃物料需求計劃安全庫存以上三個環(huán)節(jié)是工廠以外的事情，需要提前做好，具體內(nèi)容前面已經(jīng)講述。下面介紹一下“推進式”交貨流程?？蛻襞c銷售之間的關(guān)系從客戶與銷售之間的關(guān)系開始， 企業(yè)開始搭建推進式流程。 首先要研究客戶與銷售之間的關(guān)系， 學(xué)會周旋于客戶之間并且保護自己。 企業(yè)的銷售人員往往缺乏技能， 只是一個傳話筒而已， 只是簡單地將客戶需要的數(shù)量傳達給生產(chǎn)部而已， 沒

45、有起到一個核心作用。 他沒有站在保護自己企業(yè)的立場上，周旋于客戶之間，保護自己的企業(yè)。例如， 中國制造企業(yè)的銷售人員會經(jīng)常把他們企業(yè)及其老板的相關(guān)信息， 都告訴企業(yè)的客戶，這是不應(yīng)該有的行為。銷售與生產(chǎn)之間的關(guān)系銷售與生產(chǎn)之間的關(guān)系即產(chǎn)銷鏈， 這個關(guān)系也要理清。 在接到訂單以后， 首先要分析這是常規(guī)訂單，還是特殊訂單？所謂常規(guī)訂單，就是過去做過的，產(chǎn)品尺寸規(guī)格型號沒有任何的變化，只有兩種要求，即數(shù)量要求和交期要求。所謂特殊訂單，就是從來沒有做過的產(chǎn)品訂單。合同評審接到特殊訂單后， 要立即由銷售部組織相關(guān)職能人員召開合同評審會議， 來確認這個單子到底能做還是不能做，做合同評審。銷售、生產(chǎn)、技術(shù)、

46、品質(zhì)、供應(yīng)、設(shè)備、行政與人事、財務(wù)等職能部門之間的關(guān)系在特殊訂單合同評審中，銷售、生產(chǎn)、技術(shù)、品質(zhì)、供應(yīng)、設(shè)備、行政與人事、財務(wù)等職能部門要以訂單為中心， 從各自的角度分析訂單實施的可能性， 在這個環(huán)節(jié)中， 各部門之間是一種協(xié)同合作的關(guān)系。制定主生產(chǎn)計劃在確定訂單能做以后， 就要著手制定主生產(chǎn)計劃。 制定生產(chǎn)計劃的時候， 要根據(jù)客戶的性質(zhì)，再會同銷售人員、生產(chǎn)人員共同制定。將客戶按照訂單大小、信譽好壞分為 A、 B 、 C、 D 幾類。A 類客戶是指訂單比較大的客戶， 是企業(yè)的主要訂單來源， 是企業(yè)的生產(chǎn)支柱， 貨款不用企業(yè)催，他會在規(guī)定的時間打款，是黃金客戶，是上帝； B 類客戶，單子比 A

47、 類小，貨款什么時候催， 什么時候給， 也不錯， 也是上帝； C 類客戶， 單子更小， 又挑剔， 毛病很多，貨款要催三四次才給； D 類客戶信譽最差，基本收不回貨款。企業(yè)要先挑A 類、 B 類客戶的訂單來做，并制定不同的服務(wù)標準。對于 A 類、 B 類客戶，即使加班，增加一點成本也要做，因為他們付款快，企業(yè)的流動資金周轉(zhuǎn)也就快；而對于 C 類客戶，就需要執(zhí)行比較低的服務(wù)標準，如果這類客戶的訂單是需要加班才能做完的話，就不要接這個訂單了，因為從企業(yè)成本的角度來考慮，做這樣的訂單是不劃算的。日程安排在制定好生產(chǎn)計劃以后， 還要制定過程中的日程安排，包括月度計劃、 周計劃、日計劃 等。跟單員跟單與反

48、饋跟單員在推進式模式中的角色至關(guān)重要， 他是屬于銷售部的崗位。 他每天的工作是到生產(chǎn)車間去催貨，激活每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的員工，產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)” ，并將情況及時反饋給領(lǐng)導(dǎo)。這樣生產(chǎn)時間就會有所縮短，保證交貨期。產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議在訂單做完以后， 要定期召開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議， 對前一段時間的訂單完成情況做出回顧和總結(jié)，找出原因。合同評審常規(guī)訂單11轉(zhuǎn)見訂單是銷售、生產(chǎn)、 辰.術(shù)、品質(zhì)、 供應(yīng)，餒備、 行政與人事、 財務(wù)圖2-9“推進式”交貨流程【圖解】銷售部門同客戶周旋，獲取客戶信息，同時保證自己的家丑不被外揚。在接到客戶訂單以后，先做分析，是常規(guī)訂單還是特殊訂單。如果是常規(guī)訂單，則直接交生產(chǎn)部門； 如果是特殊訂

49、單，則需要經(jīng)過各部門的合同評審，在確認能做的基礎(chǔ)上，將訂單交生產(chǎn)部門。生產(chǎn)和銷售部門共同制定生產(chǎn)計劃，確定日程安排。跟單員在各工序間跟單、協(xié)調(diào)、催單與反饋。訂單完成后，定期召開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議，對已完成的訂單總結(jié)經(jīng)驗，對沒能接單的特殊訂單做出原因分2 .“拉動式”交貨流程所謂“拉動式”交貨流程，是指先制定主生產(chǎn)計劃， 直接將命令下達給最后的生產(chǎn)工序，由最后的生產(chǎn)工序逐步向前催貨最終完成生產(chǎn)的流程。它與“推進式”交貨流程呈相反的方向。“拉動式”交貨流程包括的環(huán)節(jié)有：制定主生產(chǎn)計劃指令下達包裝車間指令下達上道工序車間指令下達上上道工序車間指令下達采購部指令下達供應(yīng)商供料周轉(zhuǎn)倉庫霽戶工廠圖2-10準時生

50、產(chǎn)制下的“拉動式”組織結(jié)構(gòu)【圖解】在接到客戶訂單以后，資源中心將產(chǎn)品信息與指令直接下達給包裝車間，由包裝車間逐級向上一級工 序車間催貨，直到向供應(yīng)商訂購。在包裝車間完成訂單生產(chǎn)以后，將產(chǎn)品轉(zhuǎn)往周轉(zhuǎn)倉庫，并由第三方物流 向客戶交貨。第五講 與流程相適應(yīng)的生產(chǎn)管理組織結(jié)構(gòu)（上）企業(yè)的傳統(tǒng)組織形式企業(yè)基于流程建立組織，這個過程中，要打破舊的組織形式，形成新的適應(yīng)流程管理的 組織形式。這就需要先了解舊的、傳統(tǒng)的組織形式。傳統(tǒng)的組織形式主要有以下幾種：1 .“土皇帝”式結(jié)構(gòu)一一老板組織“土皇帝”式結(jié)構(gòu)是指企業(yè)的全部事務(wù)安排全由老板決定，下屬的自覺性差，又稱為老板組織，這種組織形式對企業(yè)的發(fā)展是有害的?！?/p>

51、案例】溫州的“土皇帝”溫州一家企業(yè)的老板既是董事長又是總經(jīng)理，如果他不去上班，員工就不知道做什么。所以，老板每 天都早早的上班。每天早上，老板的辦公室里都會擠滿人，全是員工來向他請示工作的。副總經(jīng)理、部門 經(jīng)理、車間主任、班組長等按照順序排著隊，最后面的是文員、打字員一類的員工。這個老板每天必須把 當天要做的事情一一給大家分派下去，否則，這些員工這一天就不知道要做些什么。這個案例中的老板就好像古代的皇帝上早朝一樣，每天處理全部的事務(wù)，活得很累。這種“土皇帝”結(jié) 構(gòu)對企業(yè)的發(fā)展是有害的，不但員工的積極性得不到發(fā)揮，老板也事必躬親，活得很累。2 .作坊式結(jié)構(gòu)作坊式結(jié)構(gòu)是指老板和老板娘管企業(yè)的方式，

52、又稱“老板娘組織”。這種結(jié)構(gòu)的管理方式是，工廠即使發(fā)展到 500個員工的時候，仍然是用管50人的方法去管理員工，老板和老板娘說了算，對員工是該打就打該罵就罵，管理十分粗暴。3 .師傅帶徒弟式結(jié)構(gòu)師傅帶徒弟式的結(jié)構(gòu)是指技術(shù)型師傅雖然帶徒弟，但仍以師傅為主，并不放心完全交由徒弟來管理。這種組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)現(xiàn)在社會的快節(jié)奏和市場發(fā)展的需要。4 .能人式結(jié)構(gòu)能人式結(jié)構(gòu)是指老板不懂管理，招來一個經(jīng)理人來管理企業(yè)，而這個所謂的“能人”經(jīng)理人只注重制度條文的編寫，卻不符合企業(yè)實際，無法推行。【案例】九個經(jīng)理某企業(yè)前前后后換了 9個經(jīng)理，光是制定的制度就有一大柜子。第一任經(jīng)理來了，三四個月都在制定制度，制定好

53、了卻執(zhí)行不下去。因為這個制度是從另外一個企業(yè)抄來的。后來他只好走人；第二任經(jīng)理來了，說前任經(jīng)理的制度不行，結(jié)果又重新編，到最后還是推行不了，也走人了。就這樣，一共來了9個經(jīng)理，制定了 9次制度，光是文件就有一大柜子，結(jié)果哪條制度也用不上。這就是典型的能人式結(jié)構(gòu)，每個人都會受到跨行的制約，所以就算是一個能人也無法制 定出企業(yè)完善的制度體系。能人結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)經(jīng)濟的發(fā)展了。5 .歐文福利式公社結(jié)構(gòu)歐文福利式公社結(jié)構(gòu)，就是大鍋飯結(jié)構(gòu)，干多干少一個樣，干與不干一個樣。目前，中 國還存在一定數(shù)量這樣的企業(yè)，員工每天上班就是在熬時間，工作效率極低，交貨期根本無法保證。明確生產(chǎn)部門的組織職能傳統(tǒng)的組織形式不

54、能適應(yīng)現(xiàn)在訂單生產(chǎn)的發(fā)展需要，要建立新的組織結(jié)構(gòu)，就必須先了解在一個生產(chǎn)制造型企業(yè)都有哪些部門，這些部門的職能是什么， 然后才能根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)流程和職能需要，設(shè)立相應(yīng)的部門。1. 銷售部銷售部的職能包含三部分內(nèi)容：市場研究、市場拓展商務(wù)活動、公關(guān)活動銷售、接單發(fā)貨銷售部是企業(yè)對外的窗口， 它通過三個職能為企業(yè)了解外部、 傳遞信息，三部分內(nèi)容缺 一不可。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，也可以將銷售部的三部分工作內(nèi)容獨立出來，成立市場中心、商務(wù)中心、銷售中心。2. 技術(shù)部技術(shù)部是企業(yè)技術(shù)標準的發(fā)源地，沒有技術(shù)部，企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)標準就得不到有效控制，后續(xù)的新產(chǎn)品研發(fā)也無法實現(xiàn)。技術(shù)部包含以下工作內(nèi)容：研發(fā)技

55、術(shù)工藝【案例】高返工率的根源某企業(yè)產(chǎn)品合格率非常低，只有68.7% 。企業(yè)里流傳著三句話：十天備料，十天生產(chǎn)，十天返工?？梢娺@個企業(yè)的返工率實在太高了。返工率為什么這么高呢？經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，這個企業(yè)沒有技術(shù)部！問題就出在這里，由于沒有技術(shù)部，不存在技術(shù)保證機構(gòu)。員工生產(chǎn)產(chǎn)品本來應(yīng)該是按工藝、按圖紙、按標準操作的，但是因為沒有技術(shù)部，只是模仿生產(chǎn)，沒有一條可以遵循的檢驗標準。當企業(yè)規(guī)模很小的時候，模仿生產(chǎn)的質(zhì)量或許可以得到一定的控制，但是，當企業(yè)規(guī)模壯大以后，生產(chǎn)規(guī)模也變大了，這時沒有技術(shù)標準就不能有效地控制質(zhì)量了。3. 生產(chǎn)部生產(chǎn)部是制造型企業(yè)的核心部門，它的職能包括：計劃生產(chǎn)部門要做多少產(chǎn)品，由誰去做，多長時間能完成，都需要有相應(yīng)的計劃。在公司比較大的情況下， 如果訂單交期老是遲緩， 可以專門成立一個計劃部， 在銷售部和生產(chǎn)部之間做些協(xié)調(diào)工作。制造生產(chǎn)部門的主要職能就是制造。 可以根據(jù)生產(chǎn)工序， 設(shè)立相關(guān)的生產(chǎn)車間， 但同時要清楚各個工序的工作職責?？刂粕a(chǎn)部的控制職能包括調(diào)度和跟單工作。 調(diào)度協(xié)調(diào)每道工序的人員安排、 工作時間安排 等；跟單則是跟蹤生產(chǎn)進度，保證按時完成。4. 采購部采購部門的主要職責包括：外協(xié)外協(xié)人員有兩種職能， 一是提升加工商員工的技能， 現(xiàn)場教他們技術(shù)，