1、諾基亞 供應鏈 方式分析.2005年底，全球手機用戶到達21.4億，其中中國手機用戶為4.5億，普及率到達每百人32部；中國作為全球最大的手機市場，既是各大世界級通訊企業(yè)的重要市場，也是國內資本虎視單單的對象，目前約有150家外鄉(xiāng)及海外商家參與猛烈的市場競爭。其中Nokia占世界手機市場份額35，占中國手機市場的份額為27左右，領先優(yōu)勢明顯。低本錢、差別化這兩種最根本的競爭戰(zhàn)略在手機市場同樣適用，快速推出新產(chǎn)品、功能多樣化、渠道覆蓋等是中國手機市場的競爭特點。Nokia近年來在中國市場上獲得了較大的領先優(yōu)勢，豐富的產(chǎn)品線以及差別化的產(chǎn)品戰(zhàn)略，為其在制定價錢戰(zhàn)略奠定了較大的優(yōu)勢。中國手機市場概述

2、. 無論采用哪種競爭戰(zhàn)略，都需求強大的供應鏈管理才干才干為后盾，它既是手機總體本錢控制的主要手段，也是按方案上市、及時呼應市場需求變化的重要保證。供應鏈管理面臨縮短供應鏈長度、降低物流和采購本錢的宏大壓力。手機是技術含量高、價值高的商品，具有市場變化快、產(chǎn)品生命周期短、利潤高的特點，手機供應鏈是典型的矯捷型供應鏈。手機供應鏈的簡化模型如以下圖所示：. 以品牌廠商為中心企業(yè)，分為上游的消費制造和下游的分銷體系；品牌廠商并不一定是整機制造商，不少品牌廠商采用OEM方式。.科技的真正魅力應該來自人性本身，當人與科技在互動中相得益彰的時候，科技便找到了它存在的真正意義。諾基亞由此找到適宜本人的品牌文化

3、根基和新的市場訴求點“Human-Technology人性科技“Human-Technology人性科技這一品牌理念的提出是一個偉大的創(chuàng)舉，他的勝利表達在：1 改動了人們對高科技企業(yè)的思想定式；2 表達了諾基亞的人文關懷；3 建立了品牌差別；4 擴展了產(chǎn)品的運用領域；諾基亞差別化品牌戰(zhàn)略.Nokia挪動通訊系統(tǒng)和終端、寬帶網(wǎng)絡設備具有全球市場領先位置。Nokia進入中國市場曾經(jīng)長達20年，目前是中國挪動通訊行業(yè)最大的出口企業(yè)；中國是Nokia全球重要的消費和研發(fā)基地之一，建有六個研發(fā)機構和四個消費基地，員工逾6000人；Nokia在全球共九個手機消費基地，其中兩個在中國，分別位于北京星園工業(yè)園

4、與東莞南城。為了有利于資源的優(yōu)化配置與一致管理，2005年1月，Nokia重組中國境內的四個消費基地，成立“諾基亞首信通訊公司。 Nokia供應鏈.Nokia作為手機行業(yè)一線廠商，具備很強的研發(fā)才干與較強的市場號召力。Nokia具備很強的供應鏈規(guī)劃和整合才干，不僅在全球有大量長期的協(xié)作同伴，如芯片廠商、液晶模塊廠商，而且Nokia也積極參與上游產(chǎn)業(yè)鏈相關環(huán)節(jié)的研發(fā)和整合；芬蘭總部周圍集聚了大量的相關小企業(yè)為Nokia提供效力；全球最大的操作系統(tǒng)Sybian就是由諾基亞投資發(fā)起的。早在2000年，當時Nokia中國公司曾經(jīng)擁有眾多全球優(yōu)秀協(xié)作同伴，包括一大批國際知名的手機零部件和效力供應商，但由

5、于間隔消費基地北京過于遙遠而變得難以管理。建立工業(yè)園，把遍及全球、相對分散的供應商聚集在手機工廠周邊是較理想的處理方法。.2000年5月Nokia開場投資建立北京星網(wǎng)工業(yè)園簡稱“星園方式，其大量的協(xié)作同伴開場入園駐扎，誕生了以Nokia為龍頭的世界級挪動通訊消費基地。星園方式極大地縮短了供應間隔，供應商和Nokia消費線毗鄰而居，大大降低了空運、海運等物流本錢，并有效降低庫存量；快捷的供應使得訂貨提早期大為縮短，實現(xiàn)了24小時內接單出貨的“按銷定產(chǎn)方式；有的配套廠商甚至預備專門建造直接通向Nokia組裝廠廠房的超大型傳送帶，供應流程簡化到了極點。.星園方式是由于園內企業(yè)既可以同Nokia協(xié)作，

6、也可以為其他手機品牌廠商協(xié)作，可以說是產(chǎn)業(yè)集群方式。但并不是Nokia一切的手機消費基地適宜于工業(yè)園的方式，特別是手機消費基地所在區(qū)域并不具備手機產(chǎn)業(yè)集群的前提條件。 東莞Nokia同樣面臨傳統(tǒng)供應方式的挑戰(zhàn)：供應鏈過長；庫存本錢過高、庫存風險大；市場反映速度慢；物流運輸本錢過高空運比例高、報送手續(xù)復雜等問題。由于每年所采購的零配件數(shù)量非常宏大，供應管理成為消費制造和本錢控制的中心問題。但東莞Nokia并不具有產(chǎn)業(yè)集群的前提條件，星園方式并不適用。但經(jīng)過在消費基于附近建立物流中心，利用供應商管理庫存VMI方式，可以處理以上供應管理的難題，實現(xiàn)多方的共贏。從2003年7月，由東莞Nokia、東莞

7、南信、英國空運Exel共同投資建立的“東莞南信物流中心開場建立并投入運營。VMI方式中，各方實現(xiàn)了共贏，如以下圖所示：供應管理VMI方式.圖中，Exel是世界領先的供應鏈管理公司之一，即第四方物流4PL，具有在庫存控制、分銷及供應鏈管理方面的中心才干。在VMI方式中，Exel成為Nokia的供應鏈管理者，為Nokia提供全程效力，從物料采購，倉庫管理到制廢品分撥。VMI物流中心同時也是保稅工廠，借助網(wǎng)絡化的管理平臺，進出口業(yè)務從紙面報關變?yōu)榫W(wǎng)上報關，消費方案登記、報關、清關等任務都可以在網(wǎng)上完成，報送手續(xù)從原來的11個減少到6個，大大提高了辦事效率，降低了本錢。在信息系統(tǒng)的支持下，供應商利用自動補貨系統(tǒng)，可以直接地了解到其貨品的實時庫存，及時補貨。Nokia真正實現(xiàn)了“零庫存，零部件由物流擔任送上消費線算作收貨，Nokia將在20分鐘內支付供應商；兩小時后經(jīng)過總裝變成了手機。.Nokia最早開場直供實驗是在2001年，在得到了良好的市場效果后，Nokia就開場在全國大規(guī)模尋覓省級代理商，而此前它的產(chǎn)品不斷依托蜂星等6家全國總代理商進展銷售。以后，Nokia同國美、迪信通、蘇寧等零售連銷店實行全國性的產(chǎn)品直供