1、河北鑫科集團(tuán)管理診斷與資源能力分析報(bào)告北大縱橫管理咨詢公司2005年2月7/11/20221本報(bào)告尚不是最終報(bào)告，請鑫科集團(tuán)的各位領(lǐng)導(dǎo)閱讀后，提出自己寶貴的意見 北大縱橫的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明管理咨詢不是閉卷考試式的答卷，不是簡單的答案。真正能為企業(yè)所用的經(jīng)驗(yàn)、工具、方法等成果都是在管理咨詢顧問與企業(yè)員工反復(fù)溝通、交流、協(xié)商后共同制定、認(rèn)可的結(jié)果。7/11/20222經(jīng)過十幾年努力，鑫科集團(tuán)在業(yè)務(wù)方面快速增長，并進(jìn)行多元化嘗試，初步建立起企業(yè)集團(tuán)的雛形銷售量(噸)時(shí)間進(jìn)入金屬材料貿(mào)易行業(yè)，成立光華金屬公司，公司快速發(fā)展，市場份額和品牌影響力穩(wěn)步擴(kuò)大，逐步發(fā)展成為石家莊建材流通的第一品牌公司產(chǎn)品齊全

2、，不僅經(jīng)營建材，也經(jīng)營型材板材管材公司的鋼材銷量創(chuàng)下歷史最高公司進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，并取得一定成績公司相繼涉足IT、軋鋼、能源、擔(dān)保領(lǐng)域，開始多元化經(jīng)營1994-20021993年度2003-200519931994199519961997199819992000200120022003200410500098000872007500055000創(chuàng)始人蘇董事長從做水暖構(gòu)件白手創(chuàng)業(yè)起家7/11/2022光華金屬抓住市場機(jī)遇，經(jīng)歷三個(gè)發(fā)展階段，為鑫科集團(tuán)的發(fā)展奠定了發(fā)展基礎(chǔ)創(chuàng)業(yè)成立光華金屬公司，從事鋼材貿(mào)易公司鋼材貿(mào)易上規(guī)模，鋼材貿(mào)易產(chǎn)品逐步齊全1 、公司創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)起家，以光華路為根據(jù)地，進(jìn)而成立光華

3、金屬公司，開始了成功的創(chuàng)業(yè)歷程2、公司始終堅(jiān)持誠信理念，以質(zhì)優(yōu)、價(jià)廉、服務(wù)好的經(jīng)營思路，贏得了市場的認(rèn)可，公司業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展3、公司員工在創(chuàng)始人的帶領(lǐng)下，逐步形成了不怕吃苦，團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化創(chuàng)業(yè)發(fā)展階段 鋼材貿(mào)易發(fā)展階段多元化發(fā)展階段進(jìn)入房地產(chǎn)、IT、金融、能源，探索多元化發(fā)展1、公司從單純的建材貿(mào)易逐步發(fā)展成為以包括建材、型材、板材和管材多種金屬產(chǎn)品的貿(mào)易企業(yè)。2、公司在堅(jiān)持誠信理念的前提下，進(jìn)一步拓展了公司的經(jīng)營思路，不僅質(zhì)優(yōu)、價(jià)廉、服務(wù)好，而且品種全。從而推動了公司的進(jìn)一步發(fā)展，到2000年，公司的鋼材銷售達(dá)到了高峰。1、2002年，公司創(chuàng)始人，抓住難得市場機(jī)遇，進(jìn)入房地產(chǎn)開發(fā)，第一個(gè)項(xiàng)

4、目非常成功，為公司在房地產(chǎn)領(lǐng)域的進(jìn)一步發(fā)展打下了基礎(chǔ)。2、公司領(lǐng)導(dǎo)，采取靈活的經(jīng)營方式，通過投資參股多個(gè)行業(yè)的項(xiàng)目，包括鋼材加工、能源和IT，而且，提出了集團(tuán)化事業(yè)部制扁平化的管理思想，這些對公司的多元化經(jīng)營打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。7/11/2022多年的發(fā)展使鑫科集團(tuán)在客戶資源、品牌影響力、銷售經(jīng)驗(yàn)、資金實(shí)力等方面積累了一定的實(shí)力客戶資源品牌影響力銷售經(jīng)驗(yàn)資金實(shí)力以光華金屬為龍頭的光華金屬市場是石家莊地區(qū)的五大金屬交易市場之一，光華金屬公司是石家莊地區(qū)商譽(yù)卓著的金屬貿(mào)易企業(yè)，在建材領(lǐng)域，公司已成為石家莊市場的第一品牌，型材方面是石家莊現(xiàn)貨交易的第一大戶。公司經(jīng)過多年發(fā)展，積累了一定規(guī)模的資金實(shí)力，

5、公司的注冊資金達(dá)3800萬，截止2004年，所有者權(quán)益達(dá)3680萬元，成為在石家莊鋼材市場上的大商戶。另外公司還跟多家銀行建立業(yè)務(wù)往來，獲得2000萬元的授信額度。在十多年的發(fā)展過程中，公司積累的大量的銷售經(jīng)驗(yàn)，首先是掌握了鋼材流通市場的規(guī)律；公司的進(jìn)貨渠道也逐漸多元化，和多家大型鋼鐵廠建立了關(guān)系，公司的客戶也逐漸多樣化，既有批發(fā)客戶也有終端客戶。在十多年經(jīng)營過程中，光華金屬以持續(xù)經(jīng)營和長久發(fā)展為目標(biāo)，以誠信為準(zhǔn)則，堅(jiān)持質(zhì)優(yōu)、價(jià)廉、服務(wù)好和產(chǎn)品全的經(jīng)營思路，贏得了大量客戶的信賴，光華客戶大部分是回頭客戶，這些客戶資源是光華最寶貴的財(cái)富。7/11/2022隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，鋼材流通

6、的市場環(huán)境和競爭環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，鑫科集團(tuán)面臨更大的挑戰(zhàn)以前今后競爭環(huán)境上世紀(jì)90年代前，鋼材需求量少，品種單一，供不應(yīng)求上世紀(jì)90年代后，鋼材需求量逐漸增長，對產(chǎn)品的質(zhì)量，購買的便利性和產(chǎn)品種類的需求要求越來越高本世紀(jì)，隨著我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展，對鋼材需求呈現(xiàn)迅速增長的勢頭市場環(huán)境市場需求總量進(jìn)一步增長，但是發(fā)展速度和增長幅度逐漸放緩鋼材貿(mào)易市場競爭越來越激烈，利潤下降客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的要求進(jìn)一步提高不僅注重產(chǎn)品的價(jià)格，而且會逐漸注重企業(yè)的品牌90年代前，石家莊鋼材主要由省金屬公司省建材公司統(tǒng)一銷售，賣方市場，產(chǎn)品供不應(yīng)求，有錢買不到鋼材，沒有什么服務(wù)90年代初，鋼材銷

7、售市場逐漸興起，呈現(xiàn)私營和國營共同銷售的局面90年代中后期，鋼材銷售企業(yè)增多，競爭越來越激烈，國有企業(yè)喪失市場主導(dǎo)地位，石家莊出現(xiàn)了大中型鋼材銷售市場市場逐漸成熟規(guī)范，市場集中度逐漸提高， 各個(gè)層次競爭相對穩(wěn)定，還有新的競爭者不斷進(jìn)入鋼材流通行業(yè)。更大規(guī)模的鋼材貿(mào)易市場還在涌現(xiàn)，形成更大規(guī)模的鋼材貿(mào)易企業(yè)群體競爭手段和競爭策略的靈活性進(jìn)一步提高行業(yè)利潤降低，小規(guī)模經(jīng)營盈利機(jī)會在變小7/11/2022競爭環(huán)境和公司目標(biāo)的變化對鑫科集團(tuán)提出了更高的要求以前1993年進(jìn)入鋼材貿(mào)易行業(yè)，在生存求發(fā)展，快速搶占市場、積累資本，樹立誠信品牌積累了資金，成立集團(tuán)，謀求更大的發(fā)展，嘗試進(jìn)入房地產(chǎn)、鋼材加工等領(lǐng)

8、域今后公司目標(biāo)集團(tuán)目標(biāo)更遠(yuǎn)大，要成為石家莊乃至河北的大型鋼材貿(mào)易企業(yè)。2008年集團(tuán)收入18億，總資產(chǎn)2億。尋找新的利潤增長點(diǎn)，進(jìn)入毛利更高的行業(yè)，多元化經(jīng)營，真正發(fā)展成為跨地域的企業(yè)集團(tuán)鋼材貿(mào)易處于市場導(dǎo)入期，發(fā)展迅速，市場不規(guī)范，機(jī)會很多主要對手多是90s后期進(jìn)入鋼材貿(mào)易行業(yè)，它們的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)普遍不足，競爭相對緩和各公司之間差異化競爭不明顯競爭環(huán)境石家莊地區(qū)的金屬材料流通領(lǐng)域已經(jīng)形成了光華路市場、北二環(huán)市場和銀白佛市場等三個(gè)大金屬材料市場鼎立的局面競爭在價(jià)格、質(zhì)量、客戶服務(wù)等全面展開金屬材料流通領(lǐng)域進(jìn)入門檻低，競爭將進(jìn)一步加劇，利潤呈下降趨勢7/11/20227與這些要求相比，鑫科集團(tuán)的各種

9、競爭優(yōu)勢也需要進(jìn)一步提升（1）來自鑫科自身的原因來自競爭對手的原因還未形成地區(qū)絕對領(lǐng)先鋼材貿(mào)易企業(yè)，業(yè)務(wù)銷售以關(guān)系銷售為主進(jìn)貨渠道單一，渠道掌控力度不足銷售員整體素質(zhì)不高，銷售人員培訓(xùn)不足，銷售政策激勵(lì)不足，銷售人員積極性不高市場營銷功能缺失嚴(yán)重銷售優(yōu)勢競爭對手的銷售員綜合能力高，銷售能力強(qiáng)競爭對手在關(guān)系銷售上手段很靈活，對鑫科有很大威脅一些小公司依靠個(gè)人關(guān)系和靈活服務(wù)在終端客戶上也很有競爭力管理上不規(guī)范，現(xiàn)有制度執(zhí)行不到位管理目標(biāo)不統(tǒng)一，各部門各自為政，缺乏合力尚未建立起管理體系，管理辦法不配套多元化發(fā)展、集團(tuán)化管理要求更高的綜合管理能力管理優(yōu)勢鋼材貿(mào)易競爭對手的管理水平在提高房地產(chǎn)、IT等

10、行業(yè)管理水平更高集團(tuán)化管理水平也在提高業(yè)務(wù)發(fā)展會凝聚更多的管理人才7/11/20228與這些要求相比，鑫科集團(tuán)的各種競爭優(yōu)勢也需要進(jìn)一步提升（2）來自精工自身的原因來自競爭對手的原因人才結(jié)構(gòu)不合理，與公司將來的目標(biāo)不符。缺乏中高級管理人員和房地產(chǎn)、擔(dān)保等行業(yè)的人才沒有建立薪酬考核機(jī)制，沒有發(fā)揮人員的積極性。沒有建立起人員培訓(xùn)體系還沒有形成強(qiáng)有力的適合于鑫科的文化人才優(yōu)勢鋼材貿(mào)易企業(yè)也開始重視人才引進(jìn)隨著鋼材貿(mào)易企業(yè)壯大，人力資源管理也在完善房地產(chǎn)、IT等行業(yè)人力資源管理也走在前面融資渠道單一，主要依靠短期借款投資較多，資金較緊，影響到日常運(yùn)營鋼材貿(mào)易資金周變慢，影響資金流動積累的資金尚不足以支

11、撐多元化投資融資優(yōu)勢競爭對手的經(jīng)營效率會為融資創(chuàng)造有利條件擁有更多的融資渠道品牌優(yōu)勢鋼材貿(mào)易的地區(qū)品牌還不穩(wěn)固，支撐品牌的內(nèi)在因素尚不扎實(shí)在新進(jìn)入的行業(yè)尚沒有品牌優(yōu)勢需要考慮分業(yè)務(wù)的品牌還是綜合品牌抵近終端客戶全方位服務(wù)成為新的品牌的內(nèi)涵不同行業(yè)品牌意味著不同的內(nèi)涵，需要新的更多的努力7/11/20229組織運(yùn)營系統(tǒng)戰(zhàn)略人力資源營銷對于鑫科集團(tuán)管理狀況的診斷將從戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營系統(tǒng)、人力資源、營銷五方面展開公司戰(zhàn)略是為了獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢而采取的一系列相互協(xié)調(diào)的行動 組織結(jié)構(gòu)確定了企業(yè)內(nèi)部縱向及橫向的關(guān)系，它定義了企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)任務(wù)及信息的分配和責(zé)任運(yùn)營系統(tǒng)是指企業(yè)業(yè)務(wù)和日常事務(wù)處理的過程和程序的

12、集合，競爭優(yōu)勢最終必須落實(shí)到運(yùn)營系統(tǒng)，體現(xiàn)在核心流程上這里主要考慮的是員工隊(duì)伍整體的特性，而不是每個(gè)員工的個(gè)人情況營銷是貫穿于整個(gè)公司運(yùn)營系統(tǒng)的企業(yè)關(guān)鍵職能，它涵蓋了從企業(yè)到客戶價(jià)值傳遞的全過程7/11/202210戰(zhàn)略診斷：公司沒有明確的戰(zhàn)略指引主營業(yè)務(wù)的發(fā)展方向公司沒有確定業(yè)務(wù)的競爭方向、競爭資源與競爭時(shí)間計(jì)劃的戰(zhàn)略規(guī)劃公司尚未制定明確的主營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，也缺乏支持主營業(yè)務(wù)所需的資源能力配備計(jì)劃由于缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，公司目前的業(yè)務(wù)方向與經(jīng)營業(yè)務(wù)所需能力處在隨機(jī)配置的狀態(tài)沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，公司業(yè)務(wù)方向隨意性，會導(dǎo)致未來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)組織運(yùn)營系統(tǒng)戰(zhàn)略人力資源營銷7/11/2022112003年的工作總結(jié)會上，

13、公司第一次明確的提出了公司的未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，但是工作做得非常草率公司發(fā)展規(guī)劃存在問題（1）企業(yè)使命：光大中華精神、實(shí)業(yè)報(bào)效國家（2）遠(yuǎn)景目標(biāo)：以資本為紐帶，整合可利用的資源（包括技術(shù)、市場、渠道和品牌等）；尋求新的利潤增長點(diǎn)；以金屬為支柱產(chǎn)業(yè)，發(fā)展房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)。成為中國乃至世界100強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)；（3）近期目標(biāo)：2004年實(shí)現(xiàn)銷售量14萬噸、銷售額4.3億元；在本地組建大型鋼鐵現(xiàn)貨超市；房地產(chǎn)項(xiàng)目工程的快速推進(jìn)；實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上信息共享，無紙化辦公、網(wǎng)絡(luò)化管理等。到2006年實(shí)現(xiàn)鋼材銷售量30萬噸、銷售額10億元，資產(chǎn)規(guī)模1億元；在國內(nèi)組建3家大型鋼鐵現(xiàn)貨超市；房地產(chǎn)項(xiàng)目投資回報(bào)。（4）遠(yuǎn)期目標(biāo)

14、：到2008年實(shí)現(xiàn)鋼材銷售量50萬噸、銷售額18億元，資產(chǎn)規(guī)模2億元；在國內(nèi)組建5家大型鋼鐵現(xiàn)貨超市；推進(jìn)商業(yè)連鎖經(jīng)營規(guī)模，組建2家商業(yè)連鎖店。2008年以后，鋼材銷售量100萬噸、銷售額35億元、資產(chǎn)規(guī)模5億元。在國內(nèi)組建5家大型鋼鐵現(xiàn)貨超市；組建5家商業(yè)連鎖店，并向鋼材銷售300萬噸發(fā)起沖擊。 企業(yè)的使命太大：古人云：修身齊家治國平天下，使命是個(gè)由小及大的過程遠(yuǎn)景目標(biāo)太高：企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)必須根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行制定，在不同的規(guī)模和發(fā)展階段上，企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)必須進(jìn)行不斷的調(diào)整。一般來講，企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)必須是企業(yè)在10年內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。而光華提出“成為中國乃至世界100強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)”顯然跟光華目

15、前的企業(yè)現(xiàn)狀差之天壤之別。具體目標(biāo)計(jì)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)不匹配：遠(yuǎn)景目標(biāo)提出公司要多元化經(jīng)營，涉及房地產(chǎn)行業(yè)，但是在近期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)的制定時(shí)，僅僅局限于鋼材流通領(lǐng)域的目標(biāo)。7/11/2022企業(yè)使命的表述必須和公司所從事的業(yè)務(wù)相吻合，而光華的使命表述很難和公司的業(yè)務(wù)形成聯(lián)想，顯得太虛 同仁堂使命：弘揚(yáng)中華醫(yī)藥文化，領(lǐng)導(dǎo)“綠色醫(yī)藥”潮流，提高人類生命與生活質(zhì)量。 （同修仁德，濟(jì)世養(yǎng)生） 輝瑞制藥公司使命：關(guān)愛生命，輝瑞使命（Life is our lifes work） 沃爾瑪使命：為普通人提供與富人購買相同物品的機(jī)會微軟的使命：讓全世界的人們和商務(wù)實(shí)現(xiàn)其全部潛能。（To enable people

16、and businesses throughout the world to realize their full potential. ）著名公司的企業(yè)使命光華的企業(yè)使命光大中華精神、實(shí)業(yè)報(bào)效國家一個(gè)好的企業(yè)使命必須能表明公司所從事的事業(yè)（或者是業(yè)務(wù)），是一個(gè)公司所從事的業(yè)務(wù)向消費(fèi)者提供價(jià)值的抽象表述。企業(yè)使命與奮進(jìn)的口號不同。7/11/2022遠(yuǎn)景目標(biāo)太高脫離了中國的實(shí)際情況，不切實(shí)際的遠(yuǎn)景目標(biāo)對公司的發(fā)展沒有指導(dǎo)作用，起不到激勵(lì)員工斗志的作用，反而會有負(fù)面影響2003年中國企業(yè)100強(qiáng)最后5名的營業(yè)額名次企業(yè)名稱銷售額（億元人民幣）96兗礦集團(tuán)有限公司145.676397江蘇沙鋼集團(tuán)有限

17、公司145.119798北京北大方正集團(tuán)公司145.037299南京鋼鐵集團(tuán)有限公司144.9001100深圳市建設(shè)投資控股公司143.7535資料來源：中國企業(yè)聯(lián)合會2003年世界財(cái)富500強(qiáng)第96100名企業(yè)營業(yè)額名次公司名稱中文名稱營業(yè)收入（億美元）96Zurich Financial Services蘇黎士金融386.597France Tlcom法國電信385.29698AOL Time Warner美國在線時(shí)代華納382.3499Suez蘇伊士里昂水務(wù)379.325100Albertsons 艾伯森379.31資料來源：2003財(cái)富500強(qiáng)鑫科集團(tuán)近幾年的銷售額在2億元左右，在10

18、年內(nèi)達(dá)到2003年中國第100強(qiáng)企業(yè)的144億人民幣都是非常困難的，更不用說成為世界第100強(qiáng)（ 3120 億人民幣）了。7/11/2022戰(zhàn)略計(jì)劃與遠(yuǎn)景目標(biāo)不匹配，根本無法保證遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)近期目標(biāo)：2004年實(shí)現(xiàn)銷售量14萬噸、銷售額4.3億元；在本地組建大型鋼鐵現(xiàn)貨超市；房地產(chǎn)項(xiàng)目工程的快速推進(jìn)；實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上信息共享，無紙化辦公、網(wǎng)絡(luò)化管理等。到2006年實(shí)現(xiàn)鋼材銷售量30萬噸、銷售額10億元，資產(chǎn)規(guī)模1億元；在國內(nèi)組建3家大型鋼鐵現(xiàn)貨超市；房地產(chǎn)項(xiàng)目投資回報(bào)。 遠(yuǎn)期目標(biāo)：到2008年實(shí)現(xiàn)鋼材銷售量50萬噸、銷售額18億元，資產(chǎn)規(guī)模2億元；在國內(nèi)組建5家大型鋼鐵現(xiàn)貨超市；推進(jìn)商業(yè)連鎖經(jīng)營規(guī)模

19、，組建2家商業(yè)連鎖店。2008年以后，鋼材銷售量100萬噸、銷售額35億元、資產(chǎn)規(guī)模5億元。在國內(nèi)組建5家大型鋼鐵現(xiàn)貨超市；組建5家商業(yè)連鎖店，并向鋼材銷售300萬噸發(fā)起沖擊。遠(yuǎn)景目標(biāo)：以資本為紐帶，整合可利用的資源（包括技術(shù)、市場、渠道和品牌等）；尋求新的利潤增長點(diǎn)；以金屬為支柱產(chǎn)業(yè)，發(fā)展房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)。成為中國乃至世界100強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)； 遠(yuǎn)景目標(biāo)是多元化經(jīng)營，至少涉及金屬產(chǎn)業(yè)和房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，但是在戰(zhàn)略計(jì)劃里，只涉及金屬（鋼鐵流通）產(chǎn)業(yè)，沒有房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃。這樣的戰(zhàn)略計(jì)劃最終會使房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)成為一個(gè)可有可無的產(chǎn)業(yè)和發(fā)展方向。7/11/2022雖然公司已經(jīng)明確提出了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，但是員工對戰(zhàn)略

20、卻不太了解7/11/2022在問到公司戰(zhàn)略是否合理時(shí)，大部分員工認(rèn)為合理，但是在問到公司的發(fā)展方向時(shí)，員工的看法與公司既定戰(zhàn)略不太吻合與公司戰(zhàn)略規(guī)劃中說明的近期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)非常不一致7/11/2022從以上的調(diào)查分析中也可以看出公司的戰(zhàn)略管理存在以下主要問題公司戰(zhàn)略制定太過于草率公司對戰(zhàn)略重要性和嚴(yán)肅性的認(rèn)知不足戰(zhàn)略溝通和傳達(dá)工作不到位戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)非常復(fù)雜的過程，需要對公司的內(nèi)外部環(huán)境有一個(gè)系統(tǒng)清晰的了解，因此在戰(zhàn)略制定過程中，往往需要公司各個(gè)部門和人員的參與，這個(gè)過程既是戰(zhàn)略的制定過程，又是戰(zhàn)略的溝通過程公司戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理的核心和重點(diǎn)，戰(zhàn)略一旦確定下來，就會保持相當(dāng)長一段時(shí)間的穩(wěn)定性

21、公司會根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行資源配置，充分整合各種資源，對戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行嚴(yán)格控制，確保戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略確定之后，必須向全體員工傳達(dá)公司戰(zhàn)略的核心思想，讓全體員工對公司戰(zhàn)略有一個(gè)清晰的了解，這樣才能用戰(zhàn)略來統(tǒng)一員工的思想和行為，調(diào)動員工的力量來實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。鑫可是做了統(tǒng)一思想工作，只是沒有做到讓員工信服1237/11/2022企業(yè)的戰(zhàn)略制定是一個(gè)系統(tǒng)工程，必須對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行科學(xué)分析，制定的企業(yè)戰(zhàn)略必須符合企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，是企業(yè)未來一定階段（一般來講不超過10年）可實(shí)現(xiàn)的發(fā)展規(guī)劃使命陳述建立長期目標(biāo)制定和評價(jià)備選戰(zhàn)略制定政策、年度目標(biāo)配置資源外部分析內(nèi)部分析政治、經(jīng)濟(jì)、社會、技術(shù)行業(yè)競爭分

22、析機(jī)會、威脅分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢分析核心能力評價(jià)反饋戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價(jià)確定戰(zhàn)略業(yè)績評價(jià)7/11/2022一個(gè)多元化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略要具有執(zhí)行性，必須有集團(tuán)戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三部分組成職能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略想成為什么？使命遠(yuǎn)景目標(biāo)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)做什么？如何做？各項(xiàng)職能如何保障？何處競爭？：產(chǎn)品、客戶、地域何時(shí)競爭？：各項(xiàng)業(yè)務(wù)組合的先后順序如何安排如何競爭？：價(jià)值鏈環(huán)節(jié)哪個(gè)是重點(diǎn)？關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措是什么？人力資源品牌營銷財(cái)務(wù)管理7/11/2022鑫科集團(tuán)目前戰(zhàn)略規(guī)劃主要集中在集團(tuán)戰(zhàn)略層面，缺乏業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的配套職能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略 鑫科集團(tuán)未來的業(yè)務(wù)組合到底是什么？

23、：金屬流通、鋼材加工、房地產(chǎn)、IT、生物制藥、能源 公司有能力同時(shí)進(jìn)入這么多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域嗎？這些業(yè)務(wù)發(fā)展的有限順序到底是什么？在具體發(fā)展過程中如何進(jìn)行過渡？ 企業(yè)的資源與能力的長處在什么地方？這些業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)主要集中在什么地方？：研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)；關(guān)鍵的戰(zhàn)略舉措是什么？ 公司的組織結(jié)構(gòu)如何配合集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略？公司的人力資源如何配合集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略？公司的品牌營銷如何配合集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略？公司的財(cái)務(wù)管理如何配合集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略？7/11/2022如何競爭在時(shí)間上如何把握在哪里競爭 客戶 產(chǎn)品/服務(wù) 渠道 地理市場 客戶價(jià)值取向 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈 競爭者 核心能力業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的時(shí)間展開一個(gè)

24、完整的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架，應(yīng)該能在對行業(yè)發(fā)展態(tài)勢與公司資源清晰把握的基礎(chǔ)上回答以下問題7/11/202222完整的戰(zhàn)略規(guī)劃是指導(dǎo)公司各項(xiàng)管理、經(jīng)營工作的綱領(lǐng)戰(zhàn)略框架在哪里競爭如何競爭時(shí)間上如何把握公司運(yùn)營系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)人力資源營銷研發(fā) 客戶 產(chǎn)品/服務(wù) 業(yè)務(wù)流程向誰傳遞價(jià)值，傳遞什么價(jià)值 組織構(gòu)架應(yīng)如何搭建 人員技能要求導(dǎo)向 目標(biāo)市場 目標(biāo)領(lǐng)域 產(chǎn)品滿足什么樣客戶的需求 客戶價(jià)值取向 核心能力 加強(qiáng)哪個(gè)業(yè)務(wù)流程 權(quán)限如何分配 職責(zé)如何分配 培養(yǎng)哪一類的人（技術(shù)、市場） 產(chǎn)品 定價(jià) 渠道 促銷 開發(fā)什么樣的新產(chǎn)品 年度經(jīng)營計(jì)劃 流程改善時(shí)間表 組織改善時(shí)間表 招聘計(jì)劃 薪酬計(jì)劃 營銷計(jì)劃 何時(shí)推出7/1

25、1/202223戰(zhàn)略目標(biāo)（按時(shí)間展開）財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)收入目標(biāo)成本費(fèi)用目標(biāo)利潤目標(biāo)市場目標(biāo)研發(fā)目標(biāo)人才目標(biāo)其他非財(cái)務(wù)目標(biāo)公司預(yù)算大綱其他財(cái)務(wù)目標(biāo)公司經(jīng)營計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算（一般按年度制定）部門功能計(jì)劃部門其他計(jì)劃部門功能預(yù)算部門其他預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃是公司制定經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃的指導(dǎo)7/11/202224組織診斷：鑫科集團(tuán)的組織設(shè)置缺少業(yè)務(wù)目標(biāo)的導(dǎo)向，不能組織起有效的經(jīng)營運(yùn)作組織運(yùn)營系統(tǒng)戰(zhàn)略人力資源營銷組織設(shè)計(jì)沒有配合業(yè)務(wù)方向，組織與業(yè)務(wù)脫節(jié)，重虛名輕實(shí)質(zhì) 組織不簡潔，管理層級過多，沒有做到扁平化 授權(quán)體系沒有建立 缺乏清晰分權(quán)管理體系 部門職能不健全，責(zé)任不落實(shí)7/11/202225鑫科集團(tuán)目前的組

26、織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上是職能性組織結(jié)構(gòu)職能式組織適用性： 小型或中型規(guī)模 一種或少數(shù)幾種業(yè)務(wù)優(yōu)點(diǎn)： 管理操作簡單 容易促進(jìn)效能提高 促進(jìn)實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)缺點(diǎn)： 對環(huán)境變化反應(yīng)不夠快 部門間需要人員橫向協(xié)調(diào) 部門目標(biāo)需要需要事先與企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一目前的鑫科集團(tuán)下屬的事業(yè)部尚未成為真正意義上的事業(yè)部，未獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算，未按利潤進(jìn)行考核。7/11/2022集團(tuán)總部是整個(gè)集團(tuán)組織運(yùn)行的“心臟”,總部組織結(jié)構(gòu)的導(dǎo)向直接影響企業(yè)整體運(yùn)作效率鑫科集團(tuán)在組織的靜態(tài)結(jié)構(gòu)上存在的問題：組織設(shè)計(jì)沒有圍繞業(yè)務(wù)展開集團(tuán)的指揮關(guān)系不清晰；集團(tuán)的各部門職責(zé)不完善，部門權(quán)力存在交叉、重疊的現(xiàn)象；集團(tuán)組織內(nèi)部的人員、能力不均衡。7/11/2

27、022鑫科集團(tuán)的一些職能部門多頭管理,權(quán)力交叉，會降低職能效率執(zhí)行副總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)行政總監(jiān)財(cái)務(wù)部人力資源部現(xiàn)狀資料來源：鑫科集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖在鑫科的組織結(jié)構(gòu)圖中,有許多部門(如財(cái)務(wù),人力資源部等)既隸屬于相應(yīng)的總監(jiān)，有同時(shí)服從執(zhí)行副總裁的管理，明顯屬于多頭領(lǐng)導(dǎo)；多頭領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致高層權(quán)力交叉，職能部門多頭負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)無所適從，從而造成企業(yè)內(nèi)部各部門之間和各高層管理者之間協(xié)調(diào)成本加大，決策難以做出。述評7/11/2022部門的多頭管理和多頭匯報(bào),必然導(dǎo)致指揮信息不統(tǒng)一和指揮鏈的失效 組織管理的基本原則要求，部門在具體運(yùn)營過程中必須有明確的相互指揮領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，部門間的橫向協(xié)調(diào)和管理則依靠正式的管理制度和流程進(jìn)

28、行規(guī)范和監(jiān)督： 集團(tuán)內(nèi)的各位總監(jiān)應(yīng)各自負(fù)責(zé)相應(yīng)的部門，全權(quán)指揮，并對其管理的部門工作業(yè)績負(fù)責(zé)； 執(zhí)行副總裁作為高于各總監(jiān)的崗位，對各總監(jiān)相互之間的工作關(guān)系進(jìn)行相協(xié)調(diào)，但不直接領(lǐng)導(dǎo)和指揮具體職能部門的工作；執(zhí)行副總裁在公司最高領(lǐng)導(dǎo)不在時(shí)主持工作，對各總監(jiān)工作進(jìn)行監(jiān)督和指揮，但都依靠正式的制度和指揮匯報(bào)關(guān)系，并不直接插手各總監(jiān)工作；破壞了組織統(tǒng)一指揮的原則，多頭指揮，下級將無所適從，不可避免管理混亂，會削弱下級對本部門的責(zé)任感和積極性。下級遇到問題，不同上級的解決原則和方式可能不同，會導(dǎo)致政出多門，權(quán)力系統(tǒng)不統(tǒng)一，同時(shí)也會導(dǎo)致下級不能真正獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任，提供了推委借口，不能更好界定責(zé)任。相關(guān)問題相關(guān)

29、分析7/11/2022鑫科集團(tuán)相關(guān)部門存在職能缺失和發(fā)揮不充分的現(xiàn)象資料來源：內(nèi)部訪談人力資源管理目前主要停留在人事管理上，一部分人力資源管理職能（如人力資源規(guī)劃、工作分析、職業(yè)生涯規(guī)劃等）尚處于缺失狀態(tài)，另一部分人力資源管理職能（如招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)等）尚未建立合理的框架，因此影響了這部分職能的發(fā)揮。人力資源部集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理初見成效，但目前集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部在會計(jì)職能上發(fā)揮尚可，財(cái)務(wù)管理職能（如預(yù)算管理、投資管理分析、財(cái)務(wù)分析等）基本缺失或因?yàn)槿鄙龠m當(dāng)?shù)姆椒ǘ饔冒l(fā)揮不夠。財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略發(fā)展部應(yīng)該承擔(dān)關(guān)于集團(tuán)整體發(fā)展規(guī)劃、投資決策、項(xiàng)目分析論證等職能，而且與相關(guān)事業(yè)部的工作內(nèi)容相互

30、重疊，整個(gè)工作沒有在總體上進(jìn)行明確的定位，從而影響了戰(zhàn)略發(fā)展部對集團(tuán)整體工作的運(yùn)作、監(jiān)督的職能。戰(zhàn)略發(fā)展部集團(tuán)成立和運(yùn)轉(zhuǎn)的過程中，各項(xiàng)職能尚在規(guī)范和完善之中7/11/2022集團(tuán)部門職能上的缺失和發(fā)揮不充分，必然影響集團(tuán)業(yè)務(wù)工作的開展，導(dǎo)致集團(tuán)職能部門配合能力上的不足資料來源：調(diào)查問卷、內(nèi)部訪談有超過一半的人感到在需要部門協(xié)調(diào)時(shí)，相應(yīng)部門的配合能力不足。這反映出，相對于集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展，集團(tuán)的部門職責(zé)存在缺失，缺乏位業(yè)務(wù)服務(wù)的統(tǒng)一目標(biāo)部門的職能和工作目標(biāo)明確；部門工作關(guān)系和相互之間接口；部門的權(quán)利和責(zé)任相對等；完善的部門職責(zé)7/11/2022而且，鑫科集團(tuán)目前的部門職責(zé)存在交叉現(xiàn)象，影響企業(yè)組織

31、系統(tǒng)運(yùn)行事例述評企業(yè)戰(zhàn)略研究部鋼鐵事業(yè)部目前，公司的企業(yè)戰(zhàn)略研究部門定位于公司的投資項(xiàng)目論證中心，負(fù)責(zé)新項(xiàng)目的開發(fā)和運(yùn)作，但在實(shí)際操作中各事業(yè)部都自行對開發(fā)的項(xiàng)目進(jìn)行了管理。職能的交叉，體現(xiàn)了公司內(nèi)部責(zé)權(quán)體系的不順暢，妨礙專業(yè)職能的發(fā)揮，增加公司運(yùn)作成本，降低運(yùn)作效率。事業(yè)部投資項(xiàng)目的調(diào)研、 運(yùn)作公司投資項(xiàng)目的研究、規(guī)劃、論證職責(zé)職責(zé)鋼鐵投資項(xiàng)目資料來源:訪談7/11/2022職能部職能如不完善，就不能滿足集團(tuán)發(fā)展的需要后果職能缺失或發(fā)揮不完全將直接導(dǎo)致對集團(tuán)的人、財(cái)、物等的管理控制效應(yīng)不足，無法成為集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃中心、決策中心和管理中心，不能支持甚至制約集團(tuán)的整體發(fā)展。原因分析及改進(jìn)建議職能

32、缺失或發(fā)揮不完全一方面是因?yàn)榧瘓F(tuán)組建初期各項(xiàng)工作開展需要一定的時(shí)間，但更主要的原因是目前尚未明確并建立起使職能能夠有效發(fā)揮的框架、尋找到適合的方法或者是缺乏開展工作的人才所引起的，因此，需要從這些方面著手完善以使得部門職能被充分發(fā)揮。集團(tuán)未來向哪個(gè)方向發(fā)展？內(nèi)部資源如何分配才最為合理？戰(zhàn)略研究、規(guī)劃職能發(fā)揮不足人力資源管理職能發(fā)揮不足如何以科學(xué)的方法選準(zhǔn)用好人才？如何在內(nèi)部發(fā)掘人才、培養(yǎng)人才？財(cái)務(wù)管理職能缺失或發(fā)揮不足如何實(shí)現(xiàn)對下屬公司的有效控制？如何為高層決策提供有效信息？7/11/2022集團(tuán)部門職責(zé)缺失和范圍界定不清，導(dǎo)致集團(tuán)管理缺乏規(guī)范性例子：財(cái)務(wù)部門在開展具體事業(yè)部門的部分工作，參與

33、事業(yè)部部分工作的決策；集團(tuán)內(nèi)沒有明確規(guī)定寫明各部門的正式職責(zé)，有些工作分散多個(gè)部門，而有些工作無人在做，哪個(gè)部門負(fù)責(zé)哪塊的工作沒有明確的說法；缺少崗位職責(zé)描述，到底哪個(gè)人應(yīng)該做哪件工作，均處于模糊狀態(tài)；現(xiàn)狀：資料來源：內(nèi)部訪談目前的現(xiàn)狀是人跟業(yè)務(wù)走，對于業(yè)務(wù)熟悉的，更換部門之后，將此業(yè)務(wù)帶到新部門之中，“崗隨人走”；缺少部門職責(zé)、崗位職責(zé)的規(guī)范，工作多靠默契或者是私下關(guān)系協(xié)調(diào)完成；缺乏明確分工，流程的接口不明晰，為了減少內(nèi)部協(xié)調(diào)干脆自己處理，技能、關(guān)系等都掌握在個(gè)人的手里。這樣的運(yùn)作模式因長期磨合而形成，是經(jīng)驗(yàn)型的，技能掌握在少數(shù)人手里，無法適應(yīng)組織的擴(kuò)張；在組織規(guī)模小、業(yè)務(wù)活動少時(shí)，靠這種默

34、契的方式運(yùn)行還能勝任； 但當(dāng)組織活動復(fù)雜，新員工加入增多時(shí)，在管理如仍不進(jìn)行規(guī)范，必將出現(xiàn)管理的紊亂和無序，這也是目前集團(tuán)管理必須面對的挑戰(zhàn)和轉(zhuǎn)變之一。 7/11/2022集團(tuán)部門職責(zé)缺失和范圍界定不清，還導(dǎo)致工作流程難以明確員工在事務(wù)處理過程中，因?yàn)椴块T職責(zé)、崗位職責(zé)不明晰而在工作中找不到工作關(guān)系的上下接口；目前集團(tuán)管理的事務(wù)開展流程仍然屬于自發(fā)的摸索過程中，而沒有自覺的進(jìn)行規(guī)范；例如：投資管理流程；人力資源規(guī)劃流程；戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計(jì)劃流程；流程缺乏規(guī)范性、授權(quán)不明確，這導(dǎo)致工作執(zhí)行的過程中，出現(xiàn)事事找領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)、找領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，使得摸索出來的流程變得不順暢、不合理；在集團(tuán)組建初期，流程缺乏

35、規(guī)范性的弊端的影響尚不明顯，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)復(fù)雜時(shí)，流程的不合理將導(dǎo)致組織的效率被成倍的降低。資料來源：內(nèi)部訪談訪談反饋企業(yè)內(nèi)部流程存在不完善的地方，遇到事情就找領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，讓領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)有效的流程既能明確各部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，也界定了各部門在流程中的職責(zé)，保障工作順利進(jìn)行。7/11/2022鑫科集團(tuán)缺乏有效的授權(quán)機(jī)制，導(dǎo)致上下級工作關(guān)系、關(guān)注焦點(diǎn)的錯(cuò)位，效率低下缺乏合理的授權(quán)機(jī)制：1、代理成本加大：企業(yè)具體的經(jīng)營情況由業(yè)務(wù)員掌握，高層管理者通過對業(yè)務(wù)的加強(qiáng)監(jiān)管來增加對實(shí)際業(yè)務(wù)開展的了解2、增加協(xié)調(diào)成本：兩個(gè)部門各自獨(dú)立運(yùn)作，相互協(xié)調(diào)通過公司高層，增加協(xié)調(diào)的工作量3、對集中信息缺乏有效利用：各自

36、掌握各自的信息，不利于實(shí)現(xiàn)信息共享資料來源：調(diào)查問卷、內(nèi)部訪談導(dǎo)致在組織內(nèi)部，工作無法進(jìn)行合理分配：1、公司的決策者：為了解情況和信息，事比親躬，增加對具體業(yè)務(wù)操作的干預(yù)，從而無法關(guān)注更為關(guān)鍵的決策問題；2、公司的執(zhí)行者：因?yàn)楣緵Q策者的更多干預(yù)，喪失了合理的經(jīng)營權(quán)力，緊緊圍繞決策者轉(zhuǎn)，從而不利于發(fā)揮自主的能動性。述評大部分管理人員將主要精力放在“聽老板指示”上的關(guān)鍵原因在于集團(tuán)缺乏合理的授權(quán)；正是缺乏合理的授權(quán)，導(dǎo)致中高層管理人員將大部分的時(shí)間用于聽老板的指示，而沒有將主要的精力放在日常業(yè)務(wù)的開展上，另一方面，由于缺乏合理的授權(quán)，老板難以將工作下放，從而無法將精力放在更關(guān)鍵的問題上.調(diào)查顯示

37、有62%的管理人員將主要精力放在了聽老板指示上7/11/2022公司缺乏有效的權(quán)限管理工具為權(quán)限管理體系提供支持，很難形成清晰分權(quán)管理體系缺少明確的管理制度缺少嚴(yán)格的計(jì)劃/預(yù)算管理缺少簡潔清晰的流程公司由于缺少管理工具，分權(quán)管理很難監(jiān)督,總經(jīng)理很難下放權(quán)利公司一些已經(jīng)下放的權(quán)利，由于沒有管理工具權(quán)利進(jìn)行管理，相對更加混亂，造成總經(jīng)理更加不放心權(quán)利的下放公司的管理制度中缺少對管理人員管理權(quán)限的規(guī)定缺少對管理人員管理職責(zé)的細(xì)致明確規(guī)定計(jì)劃的制訂缺乏針對性計(jì)劃/預(yù)算體系中，計(jì)劃體系與預(yù)算體系配合不利由于公司部門職能分工過細(xì)，整體工作流程相對復(fù)雜部門間的服務(wù)支持關(guān)系不夠明確，造成流程上的混亂7/11/

38、202237管理不到位造成授權(quán)不放心，使授權(quán)機(jī)制建立遲緩，缺少授權(quán)機(jī)制，責(zé)任就難以到人，授權(quán)是管理必須過的坎資料來源：調(diào)查問卷、內(nèi)部訪談管理授權(quán)的過程：小企業(yè)老板一個(gè)人什么都管，企業(yè)發(fā)展了，事務(wù)多了，忙不過來，顧此失彼，會想到委任授權(quán)；老板習(xí)慣一時(shí)改不過來，放了權(quán)時(shí)常也管著，搞得委任人沒積極性，老板還是累；下決心放權(quán)，兩天沒見，看到錢花了，沒立即掙到錢，馬上有怨言，責(zé)難會引發(fā)經(jīng)理人出走；要做大事業(yè)，就必須過授權(quán)這一關(guān)；授權(quán)必須經(jīng)歷的心智磨練：授權(quán)就要學(xué)會包容別人，自己會犯錯(cuò)，別人也一定會犯錯(cuò)；授權(quán)需要在計(jì)劃、考核、監(jiān)督條件下的管理保障；授權(quán)是一個(gè)委任、實(shí)施、反饋、總結(jié)、提高的過程，不僅僅是結(jié)果

39、；授權(quán)要能承受意想不到的后果，再經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中學(xué)會科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合；鑫科面臨的授權(quán)問題：大部分管理人員將主要精力放在“聽老板指示”上的關(guān)鍵原因在于集團(tuán)缺乏合理的授權(quán)；正是缺乏合理的授權(quán)，導(dǎo)致中高層管理人員將大部分的時(shí)間用于聽老板的指示，而沒有將主要的精力放在日常業(yè)務(wù)的開展上，另一方面，由于缺乏合理的授權(quán)，老板難以將工作下放，從而無法將精力放在更關(guān)鍵的問題上.授權(quán)是必須過的管理關(guān)：所有者要想使所擁有的企業(yè)做大做強(qiáng)，必須學(xué)會授權(quán)；管理者要想發(fā)揮組織和員工的作用，也要用好授權(quán)；各級管理者應(yīng)用好授權(quán)，才能提升業(yè)績，提升自己企業(yè)做大做強(qiáng)的目標(biāo)7/11/2022按目前鑫科集團(tuán)的規(guī)模，管理層級過多，管理沒有實(shí)現(xiàn)

40、扁平化公司現(xiàn)有層級總裁執(zhí)行副總裁事業(yè)部部長事業(yè)部內(nèi)部門經(jīng)理基層員工公司總?cè)藬?shù)不到150人，管理層級達(dá)到7層一般流通型企業(yè)的每層管理管轄人員4-8人，鑫科公司目前總?cè)藬?shù)不到150人，管理層級為7級，很明顯管理層級過多。組織的扁平化是追求減少管理層級，提高效率。層級過多原因：薪酬缺乏級差，薪酬與職務(wù)掛鉤，造成背離管理目的虛假的層級過多主管總監(jiān)7/11/2022組織中人員構(gòu)成的比例嚴(yán)重失調(diào)現(xiàn)象，不僅反映出組織管理思想問題，也直接影響公司績效的發(fā)揮資料來源：調(diào)查問卷、公司提供資料戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)部總裁辦地產(chǎn)部鋼鐵事業(yè)部IT事業(yè)部人數(shù)總?cè)藬?shù)為144人12人24人27人19人3人8人眾威公司8人人力資源部3

41、人物流事業(yè)部41人從新科集團(tuán)的總?cè)藛T配置情況來看，業(yè)務(wù)人員和職能服務(wù)人員的比例明顯不協(xié)調(diào)，作為流通性企業(yè)，職能服務(wù)部門和人員應(yīng)盡量做到精干、簡約，而鑫科集團(tuán)則職能服務(wù)部門相對臃腫，實(shí)際業(yè)務(wù)開展人員僅占公司總?cè)藬?shù)的40%左右；業(yè)務(wù)部門和職能服務(wù)部門的人員失調(diào)不僅直接影響銷售業(yè)績，引發(fā)內(nèi)部矛盾（調(diào)查中看到員工對人浮于事的不滿）。以市場為導(dǎo)向，以業(yè)務(wù)為龍頭的組織結(jié)構(gòu)中，組織設(shè)置會加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門和人員，內(nèi)部其他部門以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，服務(wù)支持開拓業(yè)務(wù)；鑫科是忽視業(yè)務(wù)目標(biāo)，各部門各自為政，各自擴(kuò)充自己的人員7/11/2022綜上所述，鑫科集團(tuán)組織發(fā)展正面臨著由督導(dǎo)成長階段向授權(quán)成長階段的轉(zhuǎn)變成熟階段一：創(chuàng)造階段

42、二：督導(dǎo)階段三：授權(quán)階段四：協(xié)調(diào)階段五：合作大小組織成長期發(fā)展階段變革階段危機(jī)？繁文縟節(jié)危機(jī)控制危機(jī)自治危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)通過創(chuàng)造成長通過督導(dǎo)成長通過授權(quán)成長通過協(xié)調(diào)成長通過合作成長組織規(guī)模幼稚鑫科集團(tuán)7/11/202241建議：隨著外部環(huán)境發(fā)生階段性的變化，集團(tuán)的組織應(yīng)主動適應(yīng)環(huán)境的變化低度不確定性中低度不確定性中高度不確定性高度不確定性環(huán)境的變化穩(wěn)定不穩(wěn)定簡單復(fù)雜環(huán)境的復(fù)雜性有機(jī)結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)；參與性，分權(quán)化部門很少，邊界跨度大很少整合作用模仿迅速計(jì)劃性導(dǎo)向有機(jī)結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)；參與性，分權(quán)化很多不同的部門，廣泛的邊界跨越很大的整合作用廣泛的計(jì)劃，預(yù)測機(jī)械性結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)化部門很多，某些跨越邊界很少整合

43、作用某些模仿某些計(jì)劃機(jī)械性結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)化部門很少無整合作用很少模仿當(dāng)前經(jīng)營導(dǎo)向 7/11/2022運(yùn)營系統(tǒng)診斷：運(yùn)營體系缺乏戰(zhàn)略指引，管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)目標(biāo)不匹配，運(yùn)作效率不高組織運(yùn)營系統(tǒng)戰(zhàn)略人力資源營銷缺乏公司戰(zhàn)略指導(dǎo)，運(yùn)營體系缺少重點(diǎn)年度經(jīng)營計(jì)劃缺乏業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和實(shí)際運(yùn)作能力的支持管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)目標(biāo)不匹配 業(yè)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程不清晰7/11/202243計(jì)劃工作是“計(jì)劃執(zhí)行反饋調(diào)整”完整鏈條的循環(huán)，缺少任何環(huán)節(jié)，都會造成計(jì)劃工作的不足計(jì)劃制定公司的計(jì)劃管理系統(tǒng)計(jì)劃調(diào)整計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃反饋計(jì)劃工作不到位導(dǎo)致各項(xiàng)任務(wù)得不到合理安排；各項(xiàng)資源得不到合理分配；計(jì)劃可執(zhí)行性差；任務(wù)按時(shí)完成率不高；各項(xiàng)工作開展

44、的橫向協(xié)調(diào)量加大；7/11/2022鑫科公司的計(jì)劃工作基本闕無，相關(guān)的計(jì)劃管理職能發(fā)揮不夠，戰(zhàn)略規(guī)劃沒有相應(yīng)的支持，年度、季度和具體的工作計(jì)劃與集團(tuán)的整體規(guī)劃脫節(jié)，計(jì)劃的可執(zhí)行性和可實(shí)現(xiàn)性差鑫科集團(tuán)的現(xiàn)狀思想重視不夠相關(guān)的計(jì)劃職能沒有展開計(jì)劃的信息和流程沒有建立資源投入不足原因確定計(jì)劃目標(biāo)以及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的和目標(biāo)要有何種組織結(jié)構(gòu)需要什么人、何時(shí)需要如何最有效領(lǐng)導(dǎo)員工提供控制標(biāo)準(zhǔn)解決計(jì)劃是管理工作的基礎(chǔ)計(jì)劃是企業(yè)運(yùn)營工作取得效率的基礎(chǔ)7/11/2022目前鑫科集團(tuán)的計(jì)劃工作明顯不足，從戰(zhàn)略、經(jīng)營到操作三個(gè)層面的計(jì)劃工作都流于形式經(jīng)營計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃操作性計(jì)劃關(guān)系企業(yè)全局的、為企業(yè)設(shè)立

45、總體目標(biāo)、確立企業(yè)地位的籌劃定 義從企業(yè)目前面對的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對戰(zhàn)略計(jì)劃的落實(shí)措施企業(yè)內(nèi)部各部門為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計(jì)劃而規(guī)定的實(shí)施細(xì)節(jié)全局性的，涉及企業(yè)的內(nèi)外部計(jì)劃期間長，通常為5年以上通常為1年或5年以下不超過1年側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)作業(yè)部門宏觀性、方向性明確和分解戰(zhàn)略計(jì)劃，使之能貫徹執(zhí)行明晰各職能、作業(yè)部門任務(wù)、職責(zé)涉及范圍計(jì)劃時(shí)間作用資料來源：訪談鑫科集團(tuán)的現(xiàn)狀目前，鑫科集團(tuán)的年度的整體戰(zhàn)略計(jì)劃、年度經(jīng)營計(jì)劃相互脫節(jié)；缺乏正式、合理的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃和工作計(jì)劃流程，從而導(dǎo)致各項(xiàng)集團(tuán)運(yùn)營指標(biāo)和目標(biāo)的制定都處于拍腦袋的階段；計(jì)劃執(zhí)行的實(shí)際效果差，預(yù)見性和可執(zhí)行性都不能

46、滿足企業(yè)發(fā)展的要求。7/11/2022近幾年公司的計(jì)劃制定的準(zhǔn)確率低，與實(shí)際的經(jīng)營效果相差巨大2002年2003年2004年年份58.13%62.5%39.29%完成比率近幾年集團(tuán)計(jì)劃完成情況2004年光華金屬計(jì)劃完成情況總體建材型材板材管材分類55.16%65.72%36.36%51.17%23.9%完成比率資料來源：鑫科財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)單位：萬噸7/11/202247計(jì)劃制定、執(zhí)行、總結(jié)、調(diào)整的過程的問題沒有得到解決，造成計(jì)劃工作屢屢失誤，削弱領(lǐng)導(dǎo)管理權(quán)威業(yè)務(wù)計(jì)劃由部門上報(bào)，按高層領(lǐng)導(dǎo)意圖修改，最后達(dá)成認(rèn)可；缺乏直接抓業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，高層人員變動頻繁，距離一線遠(yuǎn)，對市場信息把握弱，計(jì)劃制定存在許多想象

47、因素；計(jì)劃制定缺乏實(shí)際基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)計(jì)劃不是基于前年基礎(chǔ)上的漸進(jìn)式遞增，而是跨越式發(fā)展；計(jì)劃制定沒有配套措施保障，新計(jì)劃老政策，容易造成緣木求魚之果；計(jì)劃完不成沒有認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，難免重蹈過去的覆轍；按照計(jì)劃制定、執(zhí)行、總結(jié)、修改的客觀規(guī)律行事，計(jì)劃工作會越做越好；隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，依靠管理團(tuán)隊(duì)的力量來管理企業(yè)勢在必行！改變原有習(xí)慣，戰(zhàn)勝自我，才能建設(shè)一個(gè)穩(wěn)定、團(tuán)結(jié)、實(shí)干的管理團(tuán)隊(duì)。鑫科集團(tuán)的現(xiàn)狀鑫科集團(tuán)發(fā)展的要求7/11/2022計(jì)劃工作的不周必然導(dǎo)致工作不能合理分配、部門協(xié)調(diào)難度加大等問題資料來源：調(diào)查問卷相互扯皮、責(zé)權(quán)不匹配、職能人員不了解業(yè)務(wù)情況被認(rèn)為是導(dǎo)致效率低下的三個(gè)主要原因。明確

48、具體的工作內(nèi)容進(jìn)行工作分配 根據(jù)工作分配，確定部門的責(zé)權(quán)利關(guān)系依工作分配形成部門間協(xié)作關(guān)系計(jì)劃是企業(yè)管理工作的綱，綱舉才能目張通過工作目標(biāo)和任務(wù)分配，卻提組織提供的各項(xiàng)資源，并進(jìn)行合理分配設(shè)定工作目標(biāo)，明確努力方向?yàn)榻M織的各項(xiàng)工作提供統(tǒng)一方向7/11/2022計(jì)劃的準(zhǔn)確率不高、指導(dǎo)性不足，進(jìn)一步影響企業(yè)的整體運(yùn)行效率資料來源：調(diào)查問卷、內(nèi)部訪談超過50%的人認(rèn)為鑫科集團(tuán)的運(yùn)行效率低下，30%的人認(rèn)為效率低下，僅有4%的人員認(rèn)為效率高；反映出鑫科集團(tuán)整體運(yùn)營效率較低，集團(tuán)的整個(gè)工作結(jié)果不能讓人滿意。計(jì)劃工作不完善，計(jì)劃制定不科學(xué)預(yù)定的各項(xiàng)工作難以落實(shí)和分配各項(xiàng)任務(wù)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)和流程難以確定工作的具

49、體展開沒有依據(jù)，工作的結(jié)果的衡量缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致任務(wù)的完成和績效難以衡量，進(jìn)一步導(dǎo)致在組織內(nèi)無法形成有效的激勵(lì)機(jī)制最終，降低組織的整體運(yùn)營效率7/11/2022計(jì)劃工作的不足最終導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行能力的下降工作分配不合理工作目標(biāo)設(shè)定不科學(xué)完成任務(wù)的相應(yīng)資源配備不足部門溝通無效、部門協(xié)調(diào)失敗計(jì)劃工作不足企業(yè)整體的執(zhí)行能力下降個(gè)人收入下降計(jì)劃完不成7/11/2022良好的計(jì)劃管理工作依賴合理的授權(quán)、規(guī)范的制度和有效的激勵(lì)。規(guī)范的制度規(guī)定有效的激勵(lì)組織的計(jì)劃管理能力合理的授權(quán)體系通過授權(quán)，在組織內(nèi)建立合理的權(quán)力體系，相互促進(jìn)、相互監(jiān)督、合理制約，從而保證計(jì)劃在執(zhí)行過程中工作、職責(zé)、角色、信息的合理分配合

50、理的制度，規(guī)定了企業(yè)做事的方式，明確了各部門、各崗位的工作流程、相互協(xié)調(diào)和接口方式，保證了計(jì)劃能夠被合理制定、反饋和調(diào)整有效的激勵(lì)機(jī)制，促使組織內(nèi)各崗位按照統(tǒng)一的目標(biāo)前進(jìn)，通過有效的獎(jiǎng)懲激勵(lì)措施，進(jìn)一步提高組織各項(xiàng)制度和任務(wù)的執(zhí)行能力7/11/2022計(jì)劃的制定和執(zhí)行必須依靠有效的授權(quán)，但鑫科集團(tuán)目前沒有形成有效的授權(quán)授權(quán)的必要性人的能力(時(shí)間)是有限的相對有利原則可調(diào)動下屬的積極性上級集中精力抓大事下級有積極性,也得到鍛煉下級有時(shí)更了解情況可以迅速行動,提高效率決策的重要性組織的大小和風(fēng)格上級的風(fēng)格下屬的能力授權(quán)的影響因素授權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)容易失控容易產(chǎn)生官僚容易失去利益鑫科集團(tuán)目前缺乏明確、合理

51、的授權(quán)機(jī)制；業(yè)務(wù)的具體開展由集團(tuán)的最高決策者直接審批和監(jiān)控，業(yè)務(wù)的管理也直接依賴于最高決策者的個(gè)人從業(yè)經(jīng)驗(yàn)；集團(tuán)內(nèi)的中高層管理者對業(yè)務(wù)開展沒有決策權(quán)力，同時(shí)對最終經(jīng)營業(yè)績也不承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任?，F(xiàn)狀整體目標(biāo)工作資源工作工作人力財(cái)務(wù)具體工作.具體工作.具體工作.具體工作.合理的授權(quán)機(jī)制對組織的計(jì)劃執(zhí)行起到支撐和保障的作用授予相應(yīng)的權(quán)力 明確相應(yīng)的責(zé)任 建立嚴(yán)密的管控體系通過授權(quán)，組織將整體的目標(biāo)分解為可執(zhí)行、可操作的任務(wù)7/11/2022沒有形成有效的授權(quán),其原因在于鑫科集團(tuán)內(nèi)部沒有真正建立責(zé)權(quán)對等的原則，導(dǎo)致授權(quán)的三方面內(nèi)容不能有效結(jié)合責(zé)權(quán)對等原則，保證下放的權(quán)力得到正確的使用和有效的監(jiān)控，責(zé)權(quán)對

52、等是有效授權(quán)的基礎(chǔ)；缺少責(zé)權(quán)對等，導(dǎo)致一些崗位的權(quán)力過大，不能受到約束，一些崗位權(quán)力過小，不能完成崗位職責(zé)；鑫科集團(tuán)要建立有效的授權(quán)體系同樣必須關(guān)注組織內(nèi)部的責(zé)權(quán)對等述評調(diào)查顯示，在鑫科集團(tuán)內(nèi)，高達(dá)45%人認(rèn)為沒有賦予足夠的權(quán)利足以履行工作職責(zé)這反映出，鑫科集團(tuán)內(nèi)部的一些工作崗位責(zé)權(quán)不對等，沒有足夠的權(quán)利履行職責(zé)責(zé)權(quán)對等原則權(quán)力下放完善的管控體系賦予相應(yīng)的責(zé)任完善的授權(quán)體系包含“權(quán)力下放、賦予相應(yīng)責(zé)任和完善的管控體系”三方面的內(nèi)容，這三個(gè)方面必須依靠“責(zé)權(quán)對等”的原則才能緊密結(jié)合起來，形成授權(quán)機(jī)制。7/11/2022沒有形成有效的授權(quán)機(jī)制，從而導(dǎo)致上下級工作關(guān)系、關(guān)注焦點(diǎn)的錯(cuò)位缺乏合理的授權(quán)機(jī)

53、制：1、代理成本加大：企業(yè)具體的經(jīng)營情況由業(yè)務(wù)員掌握，高層管理者通過對業(yè)務(wù)的加強(qiáng)監(jiān)管來增加對實(shí)際業(yè)務(wù)開展的了解2、增加協(xié)調(diào)成本：兩個(gè)部門各自獨(dú)立運(yùn)作，相互協(xié)調(diào)通過公司高層，增加協(xié)調(diào)的工作量3、對集中信息缺乏有效利用：各自掌握各自的信息，不利于實(shí)現(xiàn)信息共享資料來源：調(diào)查問卷、內(nèi)部訪談導(dǎo)致在組織內(nèi)部，工作無法進(jìn)行合理分配：1、公司的決策者：為了解情況和信息，事比親躬，增加對具體業(yè)務(wù)操作的干預(yù)，從而無法關(guān)注更為關(guān)鍵的決策問題；2、公司的執(zhí)行者：因?yàn)楣緵Q策者的更多干預(yù)，喪失了合理的經(jīng)營權(quán)力，緊緊圍繞決策者轉(zhuǎn)，從而不利于發(fā)揮自主的能動性。述評大部分管理人員將主要精力放在“聽老板指示”上的關(guān)鍵原因在于集

54、團(tuán)缺乏合理的授權(quán)；正是缺乏合理的授權(quán)，導(dǎo)致中高層管理人員將大部分的時(shí)間用于聽老板的指示，而沒有將主要的精力放在日常業(yè)務(wù)的開展上，另一方面，由于缺乏合理的授權(quán)，老板難以將工作下放，從而無法將精力放在更關(guān)鍵的問題上.調(diào)查顯示有62%的管理人員將主要精力放在了聽老板指示上7/11/2022完善的制度管理,是加強(qiáng)計(jì)劃管理的另一“基本功”良好的制度管理提供了計(jì)劃制定和實(shí)施的平臺，計(jì)劃從“信息收集”、“目標(biāo)產(chǎn)生”到最終的“結(jié)果考核和信息反饋”，其中的每一步都離不開制度的支撐作用。信息收集沒有既定的方法，無法進(jìn)行校驗(yàn)，信息質(zhì)量無法得到保證計(jì)劃管理的相應(yīng)活動缺乏相關(guān)制度造成的影響計(jì)劃制定前期的信息收集對工作業(yè)

55、績的考核激勵(lì)和結(jié)果信息的反饋具體工作的執(zhí)行、反饋和調(diào)整相關(guān)任務(wù)、指標(biāo)的分解計(jì)劃的目標(biāo)、工作、資源的確定目標(biāo)和工作的產(chǎn)生沒有經(jīng)過正式的途徑，各方意見無法通過反饋，從而導(dǎo)致計(jì)劃的目標(biāo)不科學(xué)、提供的資源不充分工作目標(biāo)的分解、任務(wù)的分配無章可循，計(jì)劃無法落實(shí)，協(xié)調(diào)工作難度加大對于工作的開展沒有相應(yīng)的流程和制度保證，無法對計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)行過程監(jiān)控，最終無法保證計(jì)劃地執(zhí)行效果對于工作的結(jié)果沒有評價(jià)依據(jù)，無法測量工作績效，從而無法進(jìn)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣制度對計(jì)劃的作用7/11/2022完善的制度管理，需要多步前進(jìn)、循序漸進(jìn)，最終達(dá)到效果；從反饋的情況來看,鑫科集團(tuán)的制度的執(zhí)行效果并不樂觀資料來源：調(diào)查問卷調(diào)查顯示，將近

56、一半的員工認(rèn)為鑫科集團(tuán)的大部分管理制度不能得到嚴(yán)格的執(zhí)行；制度不能得到嚴(yán)格執(zhí)行，反映出鑫科集團(tuán)在管理制度在執(zhí)行效果上有待改善和加強(qiáng)。正確的作法利用甘特圖進(jìn)行工作分解，每個(gè)工作環(huán)節(jié)細(xì)化，到人，有明確的時(shí)間表里程碑時(shí)刻、目標(biāo)非常具體，明確各項(xiàng)工作落實(shí)到人，明確各人職責(zé)對信息反饋有明確規(guī)定，執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題迅速反饋評估方法與標(biāo)準(zhǔn)客觀，有專門人員從事評估不合理的政策明確退出執(zhí)行執(zhí)行步驟分解設(shè)置里程碑階段性評估信息反饋退出機(jī)制設(shè)置責(zé)任人7/11/2022制度本身的缺失已經(jīng)成為鑫科集團(tuán)制度管理不完善的首要桎梏，亟待加強(qiáng)鑫科集團(tuán)的正式運(yùn)作流程、各部門的制度都需要制度予以保證，完善、科學(xué)的管理制度是保證日

57、常經(jīng)營有序進(jìn)行、提高公司管理效率的前提；同時(shí)制度是用來規(guī)范員工行為的一種手段，在企業(yè)快速發(fā)展的過程中往往最需要通過制度的形式對員工的行為進(jìn)行規(guī)范，以實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)導(dǎo)向；描述集團(tuán)內(nèi)部各部門職權(quán)的組織管理制度集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一的員工手冊制度是以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為導(dǎo)向的，缺乏這樣的導(dǎo)向，員工看不到明確的目標(biāo)，難有積極向上的工作精神，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)難度加大；工作無章可循，員工在工作中隨意性大，有可能出現(xiàn)背離組織目標(biāo)的行為；缺乏制度規(guī)范，在工作中容易出現(xiàn)對人不對事的現(xiàn)象，更容易出現(xiàn)下級揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖、看上級臉色行事的現(xiàn)象發(fā)生。缺乏的重要制度造成的影響集團(tuán)內(nèi)日常運(yùn)營的制度，如：投融資制度行政制度經(jīng)營計(jì)劃制度等7/1

58、1/2022完善的制度管理,必須要建立可執(zhí)行的制度規(guī)定資料來源：內(nèi)部訪談。集團(tuán)的制度化、規(guī)范化管理，首先是制度本身的健全，管理制度的不合理與不健全將導(dǎo)致集團(tuán)運(yùn)轉(zhuǎn)的混亂，甚至制約集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展“鑫科集團(tuán)有一些制度，但執(zhí)行效果并不好，例如，集團(tuán)有一些部門實(shí)際的工作內(nèi)部和紙面上說的并不相同”“但各項(xiàng)制度的孤立與不合理，一定程度上造成了制度的無法執(zhí)行與實(shí)施”一些重要的管理制度至今不能提供，或提供的書面說明與實(shí)際操作不相符。調(diào)查顯示，有超過一半的員工認(rèn)為鑫科集團(tuán)目前的管理制度不太健全或非常不健全7/11/2022具體的制度規(guī)定在實(shí)際中的執(zhí)行要依靠多方面的因素，某一方面的缺漏和短板都會造成管理制度不嚴(yán)格

59、、不能有效執(zhí)行調(diào)查顯示，制度的執(zhí)行缺乏監(jiān)管、制度本身的不健全已經(jīng)成為制度管理不完善、具體制度規(guī)定不能嚴(yán)格執(zhí)行的主要原因“有法可依、有法必依、執(zhí)法必嚴(yán)、違法必究”是加強(qiáng)制度執(zhí)行的基本要求；同時(shí)制度管理又是多個(gè)方面因素綜合的結(jié)果，從“制度制定”到“制度執(zhí)行”過程中任何過程的缺漏都會影響制度的最終結(jié)果。做事有制度可遵循制度的規(guī)定一定能夠得到執(zhí)行有對具體執(zhí)行過程和效果的監(jiān)督和管理 對于執(zhí)行的效果和過程有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲激勵(lì)加強(qiáng)制度管理必須緊緊抓住四個(gè)方面的基本工作資料來源：調(diào)查問卷7/11/2022制度執(zhí)行效果不佳，直接導(dǎo)致組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)指揮關(guān)系復(fù)雜資料來源：內(nèi)部訪談?，F(xiàn)象反映一方面調(diào)查顯示，工作的要求對于大

60、部分員工來說是明確的；另一方面，組織內(nèi)又存在著越級指揮的現(xiàn)象深層剖析向下的指令明確同時(shí)越級現(xiàn)象的存在，反映出組織運(yùn)作的正式機(jī)制沒有建立起來，也進(jìn)一步反映出規(guī)定和保障組織正式運(yùn)轉(zhuǎn)的制度存在失效；越級現(xiàn)象的存在對于組織的正式運(yùn)轉(zhuǎn)影響很大，直接威脅“直接上級”對“下級”的管理權(quán)威，經(jīng)常發(fā)生，會使下級直接向要“有權(quán)”的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，混亂管理體系。7/11/2022調(diào)查顯示有超過一半的人認(rèn)為目前的收入與個(gè)人業(yè)績掛鉤不緊密計(jì)劃管理必須依靠有效的激勵(lì)措施來保證，薪科卻沒有采用相應(yīng)的激勵(lì)措施保障計(jì)劃的實(shí)施工作計(jì)劃確定崗位計(jì)劃部門工作計(jì)劃目標(biāo)設(shè)定部門工作計(jì)劃對于各項(xiàng)工作結(jié)果依照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核對于各項(xiàng)工作結(jié)果依照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)