1、班組長管理培訓(xùn) 1有關(guān)情緒管理能力不好不一定會成功, 但是情緒管理不好一定不會成功. 當我們把情緒毫無保留地發(fā)洩在我們週遭的人身上, 那種和諧的關(guān)係無形中就被破壞掉了, 就好像是被打破的水晶杯子一般, 就算接合後也是會有裂縫. 所以我們一定要小心翼翼地處理自己的情緒.謹將此情緒管理獻給精華的精英團隊們,預(yù)祝各位成功! 什麼是情緒管理?情緒管理就是指一個人在情緒方面的管理能力, 相對的也對人的一生造成深遠的影響.情緒的呈現(xiàn)程度與處理能力情緒的呈現(xiàn)程度: 一個人內(nèi)在的情緒表現(xiàn)在外(表情, 聲音, 動作, 脾氣)的程度. 一個情緒呈現(xiàn)程度很顯性的人, 是喜是怒形於顏色; 反之則都看不出他在想什麼.情

2、緒處理能力: 一個人如何面對其內(nèi)在的情緒的起伏並且如何管理這些情緒. 隨著時間增長及人生歷練的增加, 情緒控制能力亦會隨之而改善氣在頭上, 火上加油, 越炒越熱一根火柴賣一塊錢, 卻可以摧毀一棟一千萬的房子.要修養(yǎng)被尊重的人格需經(jīng)長時間被信任, 但人格破產(chǎn)只需要做錯一件事情.關(guān)係破裂, 任何歉意都無法彌補傷口. 好像用釘子釘柳樹, 拔除釘子後傷口仍存在積極對策: 面對壓力把壓力視為一種動力,了解他, 接受他, 享受他所帶來的張力.真正解決壓力之道是在面對問題,把問題根本解決,而不是逃避壓力. 過程管理可以忘記最終目標的龐大壓力,面對逆境: 泥土或星星有一個美國年輕軍官接到調(diào)動命令，人事令上將他

3、調(diào)派到一處接近沙漠邊緣的基地。新婚的妻子跟著他離開都會生活前往。該地夏天酷熱難耐，風(fēng)沙多且早晚溫差變化大，更糟的是部落中的印地安人都不懂英語，連日常的溝通交流都有問題。過了幾個月，妻子實在是無法忍受這樣的生活，於是寫了封信給她的母親，除了訴說生活的艱苦難熬外，信末還說她準備回去繁華的都市生活。她的母親回了封信跟她說：有兩個囚犯，他們住同一間牢房，往同一個窗外看，一個看到的是泥巴，另一個則看到星星。從此後她改變了生活態(tài)度，積極的走進印地安人的生活裡，學(xué)習(xí)他們的編織和燒陶，並迷上了印地安文化。她還認真的研讀許多關(guān)於星象天文的書籍，幾年後出版了幾本關(guān)於星星的研究書籍，成了星象天文方面的專家。如何造就

4、良好的溝通模式平等: 你敬人一尺, 別人則會敬你一丈. 對人要不亢不卑信用: 言行一致, 表裡如一, 會帶來安全感.耐心傾聽80/20 法則: 80% 聆聽, 20% 說服注視對方: 有助於集中注意力, 還可以看清楚說話者的臉部表情跟肢體語言注重肢體語言: 微笑和點頭可以表示你有把對方的話聽進去適時地提出問題: 可使對方感到你全神貫注地傾聽, 如: “然後呢?”最佳表達者通常是最佳聆聽者JR=Job Relations人際關(guān)系及工作教導(dǎo)班組長必備的五個條件 什么是管理,管理是管理工作人員的人或是指揮別人工作的人來解釋。 1.工作的認識2.職責(zé)的知識3.教導(dǎo)的技巧4.改善的技巧5.領(lǐng)導(dǎo)的技巧1.

5、 工作的知識這是我們每一個人在特定職務(wù)上必須具備的知識。例如有關(guān)材料、機械、工具、工程、工作方法、工作上必要的技術(shù)種類等的知識。每天的工作有一定的規(guī)範，需要製造新產(chǎn)品或改善時就需要不同的新知識。因此必須努力充實自己的工作知識。2. 職責(zé)的知識這是班組長必須熟習(xí)的有關(guān)責(zé)任與權(quán)限方面的知識，例如有關(guān)公司、方針、協(xié)約、合同、章程、安全規(guī)則、計劃.內(nèi)部各部門之關(guān)係等，從事工作所必需的知識職責(zé)常隨公司不同而異，職責(zé)的知識亦隨之而不同。每一位班組長，就必須遵照規(guī)定來執(zhí)行並完成所負的職任。因此，必須明瞭自己所應(yīng)負的責(zé)任及權(quán)限。3. 教導(dǎo)的技巧這是一種能使作業(yè)員經(jīng)由訓(xùn)練獲得優(yōu)良工作能力的技巧。具有這種技巧，將

6、可使作業(yè)員 減少浪費、成品維修以及不合格品之產(chǎn)生，減少意外災(zāi)害，減少工具及設(shè)備的損壞。我們即使具有優(yōu)良熟練的有關(guān)工作的知識和技巧，但是如果沒有良好的教導(dǎo)技巧，那麼就無法將自己所有的知識和技能有效地傳授給別人。4. 改善的技巧這是對工作的細部內(nèi)容加以研究、分析、簡化、決定其有利的順序，並予以重新組合的技巧有了這種技巧，就可以使班組長有效地利用材料、機械、及人力，督導(dǎo)所屬建立更好的工作方法5. 領(lǐng)導(dǎo)的技巧這是改進人與人間的關(guān)係，使作業(yè)員樂於同心協(xié)力的技巧。班組長必須透過作業(yè)員來完成其工作，如果能適切運用領(lǐng)導(dǎo)技巧，可以避免問題的發(fā)生，對於已經(jīng)發(fā)生的問題也能予以適當?shù)奶幚?。發(fā)現(xiàn)在某種情況下發(fā)生問題時，

7、就應(yīng)預(yù)先採取預(yù)防措施。在事先知道某種變化不易為人接受時，或者某種微妙變化發(fā)生於相互的生產(chǎn)關(guān)係上時，採用預(yù)防措施，最為適宜。一旦發(fā)生了問題，那就需要用一套有條理的方法來處理它，這方法也會得到好的效果。技巧是什麼呢？可以說那是正確地有效率地做事的習(xí)慣。班組長並不是生來就具有這些技巧，他必須從練習(xí)而獲得。這也就是處理人際關(guān)係問題的技巧。有關(guān)工作關(guān)係的問題1.許多人認為班組長的工作並不複雜困難，事 實並不如此，因為班組長的基本責(zé)任就是管理管理的要求是提高生產(chǎn)量和品質(zhì)要做到這點不僅只靠機器，最重要的是要靠部屬，要靠部屬的忠誠合作和努力。要得到部屬的忠誠與合作，應(yīng)該如何做呢？我們必須知道部屬是人，不是一部

8、機器，當工作場所要安裝一部新機器的時候，會附有安裝操作說明書，還會有專家來說明，不僅如此，還會有說明書詳細說明維持良好運轉(zhuǎn)的方法和處理故障和損壞修理的注意事項，但是我們所轄新進的部屬，並沒有附有說明書，卻比任何機器都複雜得多。當我們配有這樣的新進人員，我們將如何做呢？如果他們不能把工作做好，你又將如何做呢這些新進人員，初進公司時，是從直接主管接待他們的方式來判斷公司整體的管理水平的。你們記得第一天進入公司的情形嗎？我是仍然記得的。2.現(xiàn)在讓我們從本身來觀察：有很多組長、領(lǐng)班在不久以前還是普通的作業(yè)員，今後仍有許多作業(yè)員會陸續(xù)地昇任領(lǐng)班，這些人之中，有些具有長時間工作的經(jīng)驗，有些卻沒有。不管怎樣

9、，有一件事是可以肯定的，那就是他們必須瞭解通過部屬來完成工作的方法。這也就說他們必須認識，祇有通過部屬的合作才能完成自己的職務(wù)。不管是新的或者資深的督導(dǎo)人員都會面臨兩種問題，那就是：如何獲得從無工作經(jīng)驗的新進作業(yè)人員的合作。如何獲得雖有工作經(jīng)驗，但工作性質(zhì)卻不相同的作 業(yè)員的合作。對於新任的領(lǐng)班或組長而言，還更要面臨另兩個問題，那就是：如何獲得在工作技術(shù)上比你強的作業(yè)員的合作。如何獲得年資比你久的作業(yè)員的合作。為了處理這些問題，為了爭取部屬的合作，有效督導(dǎo)部屬，就必須培養(yǎng)這方面的技能，也就是必須學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)的特殊技巧。這種與部屬共同工作的技巧，一直就被認為是衡 量督導(dǎo)人員好壞的標準。那麼，倒底怎樣

10、才算是出色的督導(dǎo)人員呢？出色的班組長乃是使部屬能按妳所希望的時間和方法心甘情願地去做妳希望他去做的事。這裏面包含了正確的督導(dǎo)管理，它的根本觀念就是要使班組長，具有獲得別人忠誠合作的能力?，F(xiàn)在已經(jīng)不是權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)的時代了，權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)只會引起反感.在學(xué)習(xí)中，我並不是與大家學(xué)習(xí)如何處理你的工作這方面的問題，事實上，我也不夠資格。我只是和大家一起來學(xué)習(xí)與部屬共同工作的技巧.它是可以從學(xué)習(xí)中得到的。它可以防止許多糾紛的發(fā)生，可以使督導(dǎo)人員避免浪費許多時間，現(xiàn)在讓我們來開始說明這種技巧吧！領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任圖1. 各位的工作場所，擔(dān)任督導(dǎo)工作的各級人員，有些什麼 職務(wù)上的稱呼。 換句話說，工作中或有困難時各位接受那些人

11、的指揮？正如前面所說的指揮別人工作的人是什么人? 記得有一次我和朋友聊天，他說我是製造手機的，我朋友是不是實際自己在製造手機呢？並不是。他是在某一單位督導(dǎo)許多部屬，製造手機 。這也就是說，這位他是通過他的部屬完成他的任務(wù)。因此我們可以說他必須通過部屬完成任務(wù)現(xiàn)在請各位想想看，做為一個領(lǐng)班負有那些責(zé)任。2. 各位的上級主管指派給各位的有那些責(zé)任？當然上級一定指派我們負有提高生產(chǎn)的責(zé)任除了生產(chǎn)以外，各位還被上級指派些什麼責(zé)任？督導(dǎo)人員必須通過部屬完成任務(wù)班組長訓(xùn)練生產(chǎn)品質(zhì)成本安全保養(yǎng)3. 誰可以實際地提高生產(chǎn)？在工作中，是否有不包括部屬的？沒有吧！任何督導(dǎo)人員的工作都有部屬所以部屬是重要的，對不對

12、？我們可以說部屬乃是基層管理人員工作的中心。督導(dǎo)人員必須通過部屬完成任務(wù)督導(dǎo)人員必須經(jīng)常，且與部屬共同工作。因此為了完成這些督導(dǎo)人員的責(zé)任，督導(dǎo)人員與 部屬之間必須要建立良好關(guān)係。人與人的關(guān)係是指各位與部屬之間每天的關(guān)係。人與人的關(guān)係的良好與否將會影響大家工作 的成果。有時這人與人的關(guān)係的線會彎曲。不管是好關(guān)係，或者是壞關(guān)係，總都是關(guān)係。人與人的關(guān)係如果良好，會導(dǎo)致良好的結(jié)果，如 果關(guān)係不良好，所導(dǎo)致的結(jié)果一定不好。督導(dǎo)人員如果想將自己的責(zé)任有效地達成，必須 與部屬保持良好的關(guān)係，這也就是說要將這種 人與人的關(guān)係的線，保持正直強勁而且正確。改善人際關(guān)係的基本要訣根據(jù)過去的經(jīng)驗，出色的督導(dǎo)人員，

13、為了改善人際關(guān)係，應(yīng)用某些基本原則。這些基本原則能將人與人的關(guān)係的線，保持 得強勁正直而且正確。那未改善人際關(guān)係的基本要訣有那些呢？ 3.其次對於部屬有影響的變更應(yīng)事先通知他4.其次使部屬的能力充份發(fā)揮這些基本要訣，無論對誰都是很重要的，由於使 用這些要訣可使人與人的關(guān)係融洽和諧。這些基本要訣是個基礎(chǔ)，經(jīng)由這個基礎(chǔ)可以支持 它的上層建築物人與人的關(guān)係，使其不會崩潰瓦解。個人圖到現(xiàn)在為止常常使用部屬這個名詞，但這些部屬是否全部是相同的嗎？有沒有部屬不相同的?因此我們必須以獨立性的個人善待部屬。 當然，我們沒有一個人是完全相同的。將周圍人加以仔細觀察，是什麼產(chǎn)生了影響，在這裏將此個人置於放大鏡下放

14、大來觀察。對於個人，工作是一個很大的因素，大概是這 個人的一生中最重要的事情。工作賺來的錢，可以購買食物，還清債務(wù)，養(yǎng)活 家人，享受興趣，欣賞娛樂等，從而豐富我們 的人生。當然對於在現(xiàn)場工作的個人產(chǎn)生影響的事項除此 之外，還有很多。督導(dǎo)人員訓(xùn)練生產(chǎn)品質(zhì)成本安全保養(yǎng)部屬。督導(dǎo)人員必須通過部屬完成任務(wù)人與人的關(guān)係工其他作個人健康經(jīng)歷家庭以獨立性的個人善待部屬這些因素影響了各位在工作場所工作的個人，人 不是機器，因此他們不會像機器一樣只知道工作.個人來到工作場所時是不是將工作以外的東西都 留在家裏？ 並不是如此，而是將其家庭的事，健康，經(jīng)歷其 他所有的東西都一起帶到工作場所來。但是他身 並沒有覺察到

15、，也無法加以控制。寫在這圓內(nèi)的因素，使每一個變成互不相同的人各位必須以獨立性的個人來理解個人。為什麼？ 因為個人在這些因素上與其他人不相同而這些差異也發(fā)生在工作場所工作的每一個人。 因此我們應(yīng)瞭解的人是不斷在變化的。 督導(dǎo)人員無法改變這些差異，而且這些差異時時影響著現(xiàn)場的 作業(yè)人員，這一事實，督導(dǎo)人員也不得不承認。 督導(dǎo)人員必須透過部屬完成任務(wù)。 使用基本要訣，就可以改善與部屬的關(guān)係，可防止問題發(fā)生於未然。 督導(dǎo)人員應(yīng)以獨立性的個人善待部屬。 這些都是改善人與人的關(guān)係的根本。 應(yīng)用這些雖然不能預(yù)防所有的問題，但是對督導(dǎo)人員的工作一定有幫助，但只認為以上所說的是對的而不實際應(yīng)用是沒有用的 必須實

16、際加以應(yīng)用才能收到效果。問題的定義每個管理人員都會遇到問題的。那麼所謂問題是什麼呢？問題就是管理人員必須採取某些措施的事。也就是說這種事如果任其存在不加以處理，必定會對 工作有某種不良影響。需要有管理人員的理由之一,是工作場所有問題，如果 工作場所中沒有問題，也許就不需要管理人員了。但是不管管理人員如何努力，工作場所仍然有問題存 在，諸如許多的變更或者意想不到的障礙，或者不如人意的挫折都會導(dǎo)致問題的發(fā)生，而必須採取某種措 施予以解決。我們在這裏將要練習(xí)處理這些問題的方法，這種方 法是根據(jù)企業(yè)界寶貴的經(jīng)驗而得到的。我們將在學(xué)習(xí)針對這種人與人的關(guān)係進行研習(xí)。這種人與人的關(guān)係不管是處理品質(zhì)的問題，安

17、 全的問題，或其他任何一種管理人員應(yīng)負的責(zé)任 時都會存在。這種關(guān)係是很重要的。它會影響工作。如果管理人員與部屬的關(guān)係良好就會在工作場 所產(chǎn)生好的結(jié)果。工作場所的狀態(tài)，隨時都在改變，同樣地人 與人的關(guān)係也在改變. 確認結(jié)果不論採取什麼措施，確認結(jié)果是很重要的。透過確認結(jié)果我們才能瞭解所採取的措施是好還是壞。何時確認認為結(jié)果已顯現(xiàn)出來時，即行最初的檢討；有時需要暫隔一段時間。要確認多少次為了要確認所採措施，並未引起其他的問題，有時需要繼續(xù)追蹤一段時間。工作情形應(yīng)告知我們是否希望有人告訴我們的工作應(yīng)如何進行？事先決定希望對方應(yīng)如何做事先決定對方應(yīng)該做些什麼，然後才能告訴對方如何去做。指導(dǎo)對方使其能做

18、得更好如果說你的做法，全都錯了不如對他說你這樣做做看，如何？使用這種的方式可能更有效果。表現(xiàn)優(yōu)者讚賞之被賞識，誰都想設(shè)法報答，表現(xiàn)良好時，誰都希望被讚賞。隨時注意既少有,又感人的工作或行為有些人平常默默的工作而不特意的表現(xiàn)，但卻值得信賴。這樣的人需要加以讚賞。我們經(jīng)常容易忽略了認真，忠實地默默工作的部屬。讚賞時機要打鐵趁熱部屬完成工作時，應(yīng)立即說一聲謝謝，我們還不致於忙到僅僅說一句謝謝的時間都沒有。切身變更先通知我們所處的環(huán)境常常有許多變化，所以我們應(yīng)該習(xí)慣於變化，但是誰都不希望將現(xiàn)有方法變更為新的方法，不過如果能事先告訴對方變更的理由，一般情形下他都會接受。如果可能應(yīng)將理由告訴他要告知其變更

19、的理由，不可以強制執(zhí)行。設(shè)法使其接受變更部屬一定希望瞭解變更的原因，因此必須設(shè)法使其充分瞭解，從而願意接受改變。發(fā)揮其能勵其志我們從事工作，一定會感到生活有價值，各位認為是嗎？發(fā)掘其潛在的能力我們是否充分瞭解我們工作場所中每一個人有什麼技能嗎？我們看見過某些督導(dǎo)人員會忘記某一位作業(yè)員對某一工作很熟練而去設(shè)法培訓(xùn)其他的新手嗎？一位部屬的潛在能力，並不容易發(fā)現(xiàn)，這時如果留意他的興趣就可以發(fā)現(xiàn)他的潛在能力。不要阻礙其發(fā)展的途徑有些督導(dǎo)人員常常會因某一部屬是自己的得力助手，而一直留為自己的手下，這是值得糾正的觀念。以獨立性的個人善待部屬部屬都是人，而且每個人都不一樣。所以我們應(yīng) 以獨立性的個人善待所有

20、的部屬。這些基本要訣雖然可以使人際關(guān)係更加融洽，但 是無法保證使用這個方法就可以使工作場所完全不發(fā)生問題。正因為工作場所有需要處理的問題，所以才需要 督導(dǎo)人員。為 人1.做人要相信自己,相信他人,相信大家.2.標準衡量;人罪,人在,人才,人財,人精.2.1.人罪;在工作中混日子的人.2.2.人在;人在崗位不做事的人.2.3.人才;能做好自身崗位工作的人.2.4.人財;能做好自身崗位工作後可幫助從事其他工作的人.摘 要1. 優(yōu)秀的督導(dǎo)人應(yīng)該能夠作到二方面。第1.每天能與部屬保持融洽的關(guān)係，並且能靈活運用工作場所情況，預(yù)先防止許多問題的發(fā)生。若要做到這樣的境界，就應(yīng)充分應(yīng)用改善人際關(guān)係的基本要訣，

21、因為這是問題的預(yù)防藥。第2.在問題發(fā)生時能夠使用四階段法，但是深切瞭解僅靠這種方法並不能獲得成效。我們知道除了需要基本要訣與四階段法之外更需要良好的思考力，豐富的常識，正確判斷力，再加上匠心獨具的創(chuàng)意和隨機應(yīng)變的機智等，如此才能夠獲得良好的成效。2. 僅僅看書上的說明決不能學(xué)會游泳，自由式的游法雖然由書上可以獲得，但是如果不實際下水就不會學(xué)好游泳的。同樣的，處理人際關(guān)係的技能也必須將寫在這卡片上的事項實際上去做，才能經(jīng)由領(lǐng)會而達到熟練的地步。3. 任何公司、工場，都經(jīng)常會有變化的情事發(fā)生，一有變化難免會遭遇到一些困擾或問題。這時基本要訣與四階段法就有了它們的用處。何謂問題？問題就是督導(dǎo)人員必須

22、採取某些措施的事。一般言之，問題的發(fā)生離不開這四種類型。第一種類型是感覺到的各位如果平時在工作場所時時留意部屬的活動， 有時會感覺到一些他們在工作情形上或態(tài)度上的 變化。例如會感覺某部屬突然變得容易發(fā)脾氣， 這就顯示了問題正在發(fā)生，有能力的督導(dǎo)人員應(yīng) 該留意，並且迅速處理，以免事態(tài)擴大增加處理上的困難。第二種類型預(yù)想到的在問題還沒有顯現(xiàn)徵象之前，就考慮預(yù)先防範 的對策。第三種類型是找上門來的例如某一作業(yè)員向我們要求提高工資時，要求 改變工作場所時，或提出其他問題或質(zhì)問時都可以說是問題主動地在向我們挑戰(zhàn)，對這類的 問題我們必須妥善處理，否則就會節(jié)外生枝第四種類型是自己跳進去的。例如我們對某人說你

23、應(yīng)該這樣做，對方卻說 不而加以拒絕時，或者某人時常遲到時，像 這類的事情做為督導(dǎo)人員是不能放任不管，於是 督導(dǎo)人員不得不親自跳進去，設(shè)法處理當前的問 題。各位應(yīng)有共同的體認就是：大部份的大問題是由於小問題處理不好所致，星星之火用1杯水就可以撲滅，但當星星之火擴大為火災(zāi)之後，就必須出動消防隊來救火了。有時我們會忽視小問題，例如：各位命令某人工作，而他卻不肯聽從命令時。經(jīng)常遲到的人像這些細小的事可能就是問題。工作教導(dǎo)方法四階段第一階段-做好學(xué)習(xí)準備如學(xué)員不接受培訓(xùn)的狀態(tài)，那么無論怎樣指導(dǎo)都無濟于事。 使他平心靜氣 告訴他將做何種工作 查知他對這工作認識的程度 造成使他樂於學(xué)習(xí)的氣氛 使他進入正確的

24、位置（11）創(chuàng)造舒適氣氛 理由如下：其一，在新員工中，精神處于緊張狀態(tài)的人居多，即便是老職員，如處于要學(xué)習(xí)的立場，一般也是很不自然的，如無法解決緊張問題，學(xué)習(xí)自然能很好地進行。其二，創(chuàng)造舒適的氣氛之后，部下不僅可以集中精力進行學(xué)習(xí)，也可對指導(dǎo)者產(chǎn)生親近感和信賴感。怎么做：1.須解除部下的孤立感。提出一些趣味的話題固然是方法之一，但重要的是在于態(tài)度要溫和，且不能以低俗的語言來擾亂氣氛。2.努力給新職員留有“這位管理者是我的監(jiān)護人，他可以關(guān)照我”的印象。3.了解老職員性格及愛好等，使其能與自己達到心靈相通。（2）說明進行什么作業(yè)理由如下： 因為不知學(xué)什么而不安的人很多，所以有必要消除這種現(xiàn)象，并使

25、其做好心理準備。這樣，雖然部下對自己所學(xué)知識只了解了一點，但他的學(xué)習(xí)欲望可能會更加強烈。 （3）確認對作業(yè)的理解程度理由如下：其一，如果教部下他已經(jīng)掌握的東西，不僅是一種浪費，而且很無聊。相反，不能把對方不懂的東西遺漏過去。其二，即便是部下知曉所教內(nèi)容，如有不對之處，須在施教之前予以明示或采取對策。其三，因為部下的理解程度是施教的出發(fā)點，所以確定理解程度是非常重要的。怎么做：首先，詢問其是否做過這項作業(yè)或看過作業(yè)過程，或以前是否做過與之類似的作業(yè)，如果做過，那么，做過幾次，并且是否熟悉了等問題，同時調(diào)查并幫助其理解作業(yè)方面什么是必需的，并掌握指導(dǎo)的基本。其次是若部下所知道的并非正確，須在指導(dǎo)之

26、前予以糾正4）誘使他希望學(xué)習(xí)作業(yè)， 理由如下： 其一，部下如果認為“什么呀，學(xué)這樣的東西”就會喪失學(xué)習(xí)的欲望。 其二，如果部下顧慮太多，導(dǎo)致情緒極度緊張，須使其安定下來之后，再予以施教。 怎么做：1.告之作業(yè)的重要性或價值及用途等;2.說明作業(yè)與全體的關(guān)系,必要的話可以向部下展示成品,另外回答 一些有關(guān)成品的提問;3.說明作業(yè)對公司有何貢獻;4.使部下對通過此項作業(yè)能獲得成就充滿信心;5.說明作業(yè)若不成功將會對其它方面所造成的影響;6.告之眾人對作業(yè)充滿期待與信賴;7.告之現(xiàn)在所教的方法是安全的方法,如果按教的去做就絕對沒有 危險,這樣可解除其不必要的緊張.第二階段-傳授工作 經(jīng)過第一階段，如

27、果指導(dǎo)者的準備與部下的接受心理都已準備就緒，指導(dǎo)者可開始對部下進行第二階段施教并說明作業(yè)。包括以下四項： （1）具體說明每一項主要作業(yè)過程、做示范、用文字促使其理解；理由如下：其一，“每一項主要作業(yè)過程”包含的意義是“一次一種、明確區(qū)分、順序分明”。這樣做的理由： 一是一次教得太多將會不利于理解； 二是連續(xù)做將不利于記憶； 三是如不按照順序作業(yè)則會發(fā)生混亂；其二，只說話或只做示范不能使部下對作業(yè)有充分的理解。因此，以正確心態(tài)進行施教，目的在于增強效果。將主要的步驟一步一步的講給他聽;寫給他看,做給他看，強調(diào)要點,清楚地,完整地,耐心地教導(dǎo)不要超過他的理解能力 怎么做： 1.根據(jù)準備就緒的作業(yè)分

28、解,在說明每個主要作業(yè)過程的同時予以示范,同時區(qū)分各個作業(yè)過程,然后進行施教。 2.首先說明主要作業(yè)過程有多少,然后開始施教。 3.為明確劃分作業(yè)過程，在每個過程結(jié)束的時候，動作與說明同時結(jié)束;然后以進行下一過程的指導(dǎo)。 4.根據(jù)作業(yè)分解,說明須簡潔明暸,不講深傲的話。專業(yè)術(shù)語或車間里才使用的語言須在作業(yè)說明前予以解釋,然后再使用(根據(jù)情況,教會機械、零件、工具、材料等的名稱;如可能的話展示成品或說明作業(yè)的范圍)。 5.不能在做沒有必要的動作的同時說“這樣做不行”。只能教正確的作業(yè)方法。 6.對順序的說明須反復(fù)進行,做到學(xué)員確實理解為止。說明用語必須首尾一致。一件事若用不同的方法進行說明,則有

29、可能攪亂學(xué)員思維。 7.憑示范與說明無法使部下充分理解的時候，須使用模型和圖紙或?qū)懺诤诎迳线M行說明。 （2）強調(diào)要害理由如下：困難之處或需要技能的地方，如果從作業(yè)的整體來看，雖顯得不怎么重要，但這正是關(guān)系著作業(yè)完成與否的要害所在或難學(xué)之處。因此，如不掌握它，則不能說學(xué)過作業(yè)了。因此有必要強調(diào)這樣的要害，并予以正確施教。怎么做：首先用以下方法對各個作業(yè)過程的要害進行說明。1. 說明作業(yè)分解之后的每一作業(yè)過程中有多少要害,然后說明“這一過程中第一個”要害是什么，慢慢地用語言與動作說明是在什么過程的何種要害。2. 對難懂的地方做反復(fù)說明。根據(jù)時間不同，提高音量或放慢示范動作也是好方法。3.動作方法、

30、用語、正確的示范等內(nèi)容須與作業(yè)過程的說明相一致。說明要害這后，再次說明其作為要害的理由，然后予以示范。這是強調(diào)的一種手段。此時，對重要及困難之處應(yīng)更加仔細地進行說明。 (3)明確、無遺漏、有耐心因此，與（2）的要求一樣，明確、無遺漏、耐心地重復(fù)語言及動作直到對方理解為止。并且部下害怕受到類似“笨”之類的斥責(zé)，所以不敢提問，再加上指導(dǎo)者表現(xiàn)出厭煩的情緒，部下則更加不敢提問。這樣一來，學(xué)習(xí)進度自然就放慢、時間也就浪費了。所以指導(dǎo)的時候必須做到明確、無遺漏、有耐心。（4）指導(dǎo)內(nèi)容不能超過學(xué)員的理解能力這是貫穿第二階段的重要事項。人的理解能力（一次能學(xué)會的分量與速度）各有差異。如果想教給能力低（記憶力

31、差、動作慢、學(xué)得慢）的人很多東西，那只能是浪費。同時也使學(xué)員更加糊涂，導(dǎo)致部下喪失學(xué)習(xí)的信心，自暴自棄或?qū)χ笇?dǎo)者產(chǎn)生反感。 與前面說明的一樣，從準備階段起對部下的能力予以充分的考慮，根據(jù)作業(yè)內(nèi)容確定一次所教的分量，作業(yè)分解也須與此相適應(yīng)。除此之外，進入第二階段若部下理解程度放慢，切勿強求“明白了嗎”。而應(yīng)該變換預(yù)定目標，在適當處將內(nèi)容一分為二地進行指導(dǎo)。只有學(xué)員把所教的內(nèi)容全部學(xué)會才算達到了教的目的。第三階段-試作若部下在第二階段中有了充分的理解，進入了第三階段就可以進行實際操作。即便是特別簡單的作業(yè)，覺得已經(jīng)理解了。但實際操作時則經(jīng)常出錯。指導(dǎo)作業(yè)的目的在于使部下能完全完成作業(yè)。因此，在此階

32、段，指導(dǎo)者必須反復(fù)使部下進行實際操作，直到確認部下可充分完成指導(dǎo)者所教的內(nèi)容為止。（1）使其進行實際操作并糾正錯誤理由如下：其一，首先按照所教內(nèi)容，有必要確認操作動作是否正確。其二，如果有錯不及時糾正，部下則可能產(chǎn)生壞習(xí)慣。怎么做：1. 先不要提醒,觀察其是否按照所教內(nèi)容進行正確操作。2. 出現(xiàn)錯誤時馬上指出并予以糾正。糾正的時候可以說“這樣做更加容易”或“再來一遍，這有一點生疏”，“這樣做安全一些”。尚未熟練的，可以再次予以說明。3. 如果錯誤實在太多，則可返回第二階段進行再培訓(xùn)。4.切勿大喊大叫或把人當作傻瓜，須耐心指導(dǎo)，直到能夠完全操作為止（2） 使其邊操作，邊進行說明理由如下：其一.雖

33、然可以進行依葫蘆畫瓢似的操作，但并不說明已經(jīng)領(lǐng)會了作業(yè)順序。如果可以進行作業(yè)并能說明，則表示已不在處于模仿階段。其二.經(jīng)過說明以后就可完全記住，不會遺忘。怎么做：1. 能正確進行操作時，可讓其作業(yè)并說明。2. 使其按照第二階段說明的一樣說出作業(yè)順序。即便不是按照所教內(nèi)容進行說明，只要意思對就可以了。3.一旦不能進行說明，有必要對此處進行再次說明并施教。（3）再次讓其試行并讓其說出要害所在。理由如下：作業(yè)與說明都正確表明其沒有模仿，但若不能正確理解要害，則可能在無意識中造出不良品或引發(fā)事故。使其說出要害所在，指導(dǎo)者則可能明白其對要害的理解程度。另外， 這樣做也可能使部下記住要害。怎么做：1. 可

34、在其操作的時候觀察是否按照第二階段說明的一樣說出要 害所在。即便說不出來，只要意義相同也可以?？商岢鲱愃?與“那兒有要害嗎？”的提問，看其回答是否正確。2.若能正確說出要害所在，則使其進行所有要害所在的操作并 說明理由，確認是否有錯誤或遺漏以及作業(yè)與說明是否一致。（4）確認其已完全理解 此項是貫穿第二階段的重要事項。以上三項確認方法可以說明四個關(guān)鍵步驟。 1. 正確進行操作； 2. 正確說明順序； 3. 無遺漏地說出要害； 4. 說出要害的全部理由。 注意觀察其是否自信地操作并說明，并確認其可信性。模糊的地方即便很小，也不要問“明白了嗎”，應(yīng)予以指導(dǎo)直到其完全領(lǐng)會。若能通過這四個關(guān)鍵步驟，部下

35、則可完全理解，同時指導(dǎo)者對此也有把握。第四階段-考驗成效 若部下能完成作業(yè)，第四階段就可以進入實際作業(yè)，但因部下可能會忘記正確的作業(yè)順序或有可能產(chǎn)生錯誤，所以指導(dǎo)者不應(yīng)就此罷休，而應(yīng)等到部下完全撐握作業(yè)為止。 請他開始工作 指定協(xié)助的人 常常檢查 鼓勵發(fā)問 逐漸減少指導(dǎo)（1）車間內(nèi)實際作業(yè) 理由如下： 如不讓其進行實際操作，則不能給他們樹立自信心。 怎么做：1. 開始時按照所學(xué)的內(nèi)容,以正確、完全為原則，切勿圖快。正確熟悉作業(yè)，這樣一來作業(yè)速度自然會加快。（2）指定在不懂的時候可以詢問的人 理由如下： 忘記學(xué)過的，或碰到以前沒有教過的以及碰到意料不到的障礙都會使人慌亂。這種情況下，如果問不是按

36、照正確方法工作的人則可能學(xué)到不正確的方法。怎么做：1. 指導(dǎo)者在部下進行作業(yè)之前應(yīng)指定好可以詢問的人。2. 除指定的人外,不向其他人提問。當然,問指導(dǎo)者是最好的.3. 指導(dǎo)者應(yīng)指定最能勝任的人。4. 向指定人介紹部下,并告之所教的內(nèi)容。 (3)經(jīng)常調(diào)查理由如下:如果早期發(fā)現(xiàn)壞方法或壞習(xí)慣,不僅可以事先防止事故、災(zāi)害、不良品等的發(fā)生,而且還可以事先制定對策；如果是優(yōu)秀者,可以進行表揚以培養(yǎng)其信心。怎么做:1. 開始觀察時作業(yè)情況良好,但如果繼續(xù)觀察,可能會發(fā)現(xiàn)學(xué)員喪失自信心的情況。2. 所以不僅要調(diào)查產(chǎn)品,而且還應(yīng)注意觀察作業(yè)情況。做得好的可予以表揚。如發(fā)現(xiàn)錯誤或非必要作業(yè),應(yīng)立即制止并重新返回

37、第三階段正確指導(dǎo) (4)讓部下提問理由如下:如果不讓部下提問,則可能似懂非懂地過去。怎么做:可以告訴職員“歡迎提問”、“希望能毫無猶豫地提問”之類的話,但提問必須限制在所教內(nèi)容范圍之內(nèi),一般來說,如果讓人提問,有人會提些無關(guān)緊要的問題.對于提問應(yīng)親切回答。 (5)逐漸減少指導(dǎo)理由如下：不管做得多好都要去觀察,這樣容易使人產(chǎn)生仍將把自己當作學(xué)習(xí)者的誤解。另外,容易產(chǎn)生依賴心理,不利于培養(yǎng)自信心。如做得好就不必再去看。怎么做:1. 隨著熟練程度的提高可減少去觀察的次數(shù)。2. 對首次施教以外的東西在這一項指導(dǎo)中予以施教。3.如果部下習(xí)慣性地按照所學(xué)內(nèi)容進行工作,通常要在監(jiān)督下進行工作。工作時間短的可

38、以是幾小時或數(shù)日,長的可達數(shù)月。 改善的基本想法 改善提案的制作 工作改善的四階段法 操作改善分解表 動作改善與動作的經(jīng)濟原則 現(xiàn)場省工省時省力實務(wù)運用工作改善技法一、改善的基本想法 1. 改善方法在于最有效地利用現(xiàn)有的勞力、設(shè)備及材料，而在短時間內(nèi)順利生產(chǎn)品質(zhì)良好的產(chǎn)品。 2. 工作改善方法的構(gòu)想之重要根源，在督導(dǎo)人員本身。 3. 雖然研究工作改善的任務(wù)，另有專業(yè)部門負責(zé)；但是，生活在工作中的督導(dǎo)人員，對于本身的管理的工作內(nèi)容要比其它任何人都知道得清楚。 4. 今日我們得以享受的進步成果，有許多是由督導(dǎo)人員加以改善完成的。 5. 工作改善通常并非一時一刻就能辦到的 6. 改善有三種基本的工作

39、型態(tài)：搬運作業(yè)、機械作業(yè)、手工作業(yè)。 7. 只要工作方法改善了，就能做出好的工作來；只要把工作中無用的部份刪去，設(shè)法使必要的部份更容易做，并且安全地進行，效率就會提高。二、改善提案的制作 1.改善既是督導(dǎo)人員日常例行工作的一部份，有許多改善在未付諸實施前，甚至尚未記錄前就已消失無蹤。 2.改善提案記錄是上司說明改善時的良好工具，是向其它部門爭取支持極為有用文件，亦可做為采用者的依據(jù)。 3.改善提案內(nèi)容：提案基本資料、改善效果、改善重點項目、參考附件、感謝協(xié)助者。 現(xiàn)代是一個由高成長移向低成長，由重量轉(zhuǎn)換為重質(zhì)的時代。而在迎向這個技術(shù)革新掌新了企業(yè)命脈的高科技時代，企業(yè)間的競爭也愈顯激烈。在這種

40、關(guān)鍵時刻，正是必須致力改善技術(shù)、製造、銷售、事務(wù)部門等一切現(xiàn)場的最佳時刻。但是，只要一提到改善，大家都容易從革新式的改善著眼當然這也是一個企業(yè)必須著重並研究的問題，但也不能因此忘記進行消彌充斥在現(xiàn)場的各種不合理、不均衡、不精簡之改善，尤其能資源的節(jié)約問題，要使資源使用效率提升，也必須進行現(xiàn)場的改善，現(xiàn)場的改善由展開5S著手有效活用人力、物力、能源、財力與時間等有限的經(jīng)營資源，即是所謂的經(jīng)營。因此，必須依據(jù)重要度、緊急度，來決定優(yōu)先順序。並進而將經(jīng)營資源做必要且合理的投入。無法實施的構(gòu)想並非是好的構(gòu)想，是指能實施者。改善制度所追求的，並非是如夢境般的構(gòu)想，亦非光說不練的主意。而是能改變自己工作的

41、作法，且能加以實施之現(xiàn)實構(gòu)想。此處所指的能實施的改善是指節(jié)約能源的改善構(gòu)想。能夠?qū)嵤┑母纳撇攀呛玫臉?gòu)想改善唯有加以實施才有價值。因為無法與實施相結(jié)合的構(gòu)想，是無任何意義的。在能付諸實施時，非得克服各式各樣的限制條件不可。所謂現(xiàn)實，指的就是成本、預(yù)算、法律、規(guī)定、習(xí)慣、技術(shù)等的限制條件，然而最麻煩的則是人。特別是不明事理的壞上司，只會明哲保身,沒有頭腦的管理人員,或是對變化、進步、改善等總要加以抗拒的人-公司中如此的是所在多多。如何克服，擺脫這些現(xiàn)實的限制條件,或者加以突破,即是要靠改善能力。從小處著手,從自己所能處理的範圍來著手的話,改善才會有效果。改善就是與現(xiàn)實的戰(zhàn)爭1.從能夠?qū)嵤┨幹?，?/p>

42、分化、集中化、局部化 。2.先從一臺機械著手 。3.一點突破的游擊戰(zhàn)。 如不能以強者的戰(zhàn)法來統(tǒng)御,則採取弱者的戰(zhàn)法亦即游擊戰(zhàn)法,採取局部部戰(zhàn)。4.現(xiàn)在馬上實施。5.總之-目的為何?6.應(yīng)急的改善與根本的對策。改善想法的切入點對這種程度慎重其事或不當一回事,關(guān)係是管理職能否做高水準的工作。亦即,對這種程度的事,不當一回事的管理人員,是永遠無法從這種程度的事脫身的。當然亦沒有能力去做,水準更高的工作了。不管怎麼說,管理職是關(guān)鍵人物。公司生產(chǎn)力的高低,是受到管理職的工作水準之高低而有極大的影響。此關(guān)鍵人物能從事高水準的工作,或是忙碌於這程程度的事,其間的分歧點,即在於公司及上司對這種程度的態(tài)度了。管

43、理職能做高水準工作的條件導(dǎo)入改善報告制度之第一階段就是,實例的介紹,實例 一定要自己公司、自己工作場所內(nèi)的實際之改善事例，改善不是很難的事情,其實改善是任何人以平常心在亳無壓力、輕鬆之下,來做的一件事情。 (1)對事情之連續(xù)攻擊利用公司內(nèi)報導(dǎo)刊物,早會或會議,繼續(xù)把改善的意義與意思、加以宣導(dǎo),事例集,每週對一項事例加以介紹,繼續(xù)做下去,使改善被實踐成為習(xí)慣。 (2)發(fā)表簡單易懂的事例集。事例集才是最好的教材,教師 (1)成立提案委員會。 (2)全體員工均須在可能的範圍內(nèi)，從會做的做到自己能做為止，對自己工作之作法要下功夫並 進行改善，有必要時要與上司商談，要求支援、協(xié)助。 (3)全體員工要把改

44、善的實施填寫到提案單中，向上司提出報告。 (4)上司要對部屬的工作作法的改善，要加以獎勵，支援、建議、協(xié)助、指導(dǎo)，認定改善實施報告之內(nèi)容。推行工作改善的組織為了讓全體員工能致力於自己工作的效率化，節(jié)約能源改善，能使進步的接近理想的狀態(tài)。為了改善活動不僅是口號而已，並能繼續(xù)發(fā)展下去，要求全體員工提出改善的實施報告，以把握住改善實施的實況，並加以促進。為了對員工的無意識之改善，積極的給與認定、嘉獎、勉勵，使成為無意識性的、意欲性的工作之檢討，進而促進工作方法的改善。為了實施改善之商談及報告才是真正的，經(jīng)由這些使能成為開發(fā)員工之能力與提高上司之指導(dǎo)的實踐機會。改善報告制度營運的理由與想法現(xiàn)場的上司要

45、對部屬的改善提案單進行統(tǒng)計整理以後，每周向提案委員會提出報告執(zhí)行干事、推行干事及現(xiàn)場的上司對改善事例之報導(dǎo)，改善資訊成為共有化 ，要更加努力改善內(nèi)容的權(quán)利歸屬於公司獎金、審核標準、評價方法、頒發(fā)方式，要另行加以規(guī)定改善報告制度的營運方法三、工作改善四階段法這是有助于使現(xiàn)有勞動力、機器設(shè)備及原物料之運用，達到最高效益，而在短期間促成大量生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品的實際方法。那些工作需要改善 ?!下面的幾個因素,可以做為找出那些工作需要改善的啟示.成本 金錢,工作時間以及機器使用上花費最多的工作工作量 工作量最多的工作永續(xù)性 需要持續(xù)很久的工作人數(shù) 有很多員工從事的工作熟練度 共大把要高孰練的人擔(dān)任的工作改由

46、低熟度的進度 未能按預(yù)定的進行而需要加班的工作工作品質(zhì) 未能達到所要求品質(zhì)基準的工作浪費 勞力度或時間浪費較多的工作危險性 發(fā)生很多災(zāi)害的工作,或者容易發(fā)生災(zāi)害的工作疲勞 肉體上或者精神上很容易疲勞的工作環(huán)境 在灰塵,噪音,惡臭,氣溫等惡劣環(huán)境下的工作 第一階段-工作分解 1.完全依照現(xiàn)行的工作方法,將工作的全部細 目記錄下來(運用流程圖或人機配合圖,動 作分析表) 2.-搬運作業(yè) -機器作業(yè) -手工作業(yè)第二階段-就每一細目做自問檢討 1.自問事項(5W1H) 為什麼需要這樣? 它的目的是什麼? 在什麼地方進行最好? 應(yīng)該在什麼時候做? 什麼人最適合去做? 要用什麼方法做最好? 2.下列事項亦

47、應(yīng)一併自問檢討 材料,機器,設(shè)備,工具,設(shè)計,配置, 動作,安全,環(huán)境整理第三階段-展開新方法 1.刪除不必要的細目 2.盡量將細目加以合併 3.重組改善細目之順序 4.簡化必要的細目 為使工作更安全並且更不吃力 -將材料,工具及設(shè)備按排在動作範圍內(nèi)的最適合最理想位置 -盡量利用重力,設(shè)計饋料 (給料)漏斗,或滑槽送料設(shè)備 -要有效利用雙手 -盡量應(yīng)用工模(Jig)或其他固定夾具,避免用手握持 5.借助他人之意見 6.將新方法之細目記錄下來第四階段-實施新方法 1.使上司瞭解新方法 2.使下屬暸解新方法 3.知會主管安全,品質(zhì),生產(chǎn)量,以及成本等部門徵得其同意 4.將新方法付諸實施,一直用到下

48、一次改善 5.別人的貢獻應(yīng)予承認;讚揚。 6.新方法實施後應(yīng)予以追蹤若有達到預(yù)定效 果則應(yīng)修改相關(guān)文件保持效果A)動作改善的目的 動作改善目的在於使人的疲勞為最小, 以提高最大的動作效果 工作中的主要疲勞有: 1.肌肉疲勞 2.由於姿勢所引起的疲勞 3.精神疲勞 動作改善與動作經(jīng)濟原則B)動作改善的原則 在工作中必須排除下列工作 1.需要力氣的工作 (肌肉疲勞) 2.不自然的姿勢(由姿勢所引起的疲勞) 3.需要小心的工作 (精神疲勞) 4.容易產(chǎn)生負面情緒的工作 (機器易發(fā)生故 障,噪音大等)C) 改善技巧原則 1.1 簡 化 1.2 刪 除 1.3 合 併 1.4 調(diào) 整A)去除不必要的動作

49、 1.盡可能減少動作數(shù) 2.將二個以上的動作組合為一個 3.改變動作的排列順序,以節(jié)省多餘的動作 4.同時使用雙手或腳 5.雙手應(yīng)該同時且反向的動作 6.對於遲延應(yīng)盡可能追究其原因,並設(shè)法去除 7.應(yīng)有充份的工作準備 8.使用適當?shù)挠镁?材料,以減少動作數(shù) 9.應(yīng)該有效利用機器自動加工時間或加熱時間 10.調(diào)查工作與技術(shù)是否配合,並設(shè)法改善之動作改善的原則與著眼點B)要有最短距離的動作 11.應(yīng)使動作的距離及路徑最短C)要使動作的方向圓滑 12.要使動作的方向與作業(yè)的進行方向圓滑D)要有疲勞最小的動作 13.動作速度要適當 14.使動作成為習(xí)慣性 15.要有正確的作業(yè)面 16.要以疲勞最小的動

50、作 17.盡可能不要移動眼睛 18.避免有害於視力的光線 19.要利用重力 20.改善工具的形狀或重量 21.產(chǎn)品,材料,半成品的搬運移動應(yīng)選擇阻力最小的方法 22.應(yīng)改善在使用時需要高度注意力的器具 23.應(yīng)避免不自然的姿勢 24.應(yīng)避免將身體重心上下移動的動作 25.站立作業(yè)如可能的話應(yīng)改為座位作業(yè) 26.劇烈性作業(yè)時應(yīng)使作業(yè)員更換 第一章 何謂問題問題是什么?。 問題: 當實況與標準或望發(fā)生了差距,即遇了問題。 Deviation from should 現(xiàn)在過去未來目標解決問題的重要能力分析數(shù)據(jù),証據(jù)的能力確認并定義問題、確認問題的結(jié)構(gòu)、明確問題改善目標、落實問題的持續(xù)改善追根究底的能

51、力分析原因、原因 問題 、分析問題的深層結(jié)構(gòu)創(chuàng)意思考能力研礙對策、目的 手段 展開解決問題的重要能力決策判斷能力了解對策可能產(chǎn)生的正、負面影響,明確決策的評估標準,了對策達成目標的可能性整合資源的能力擬定各項執(zhí)行與配合計劃,人、事、時、地、物等資源的協(xié)調(diào) 團隊運作的能表現(xiàn)澈底落實PDCA循環(huán)解決問題的可能結(jié)果1.迴避:等待他人提出解決對策。2.妥協(xié)提出大家可接受的解決對策。3.化解:變更目標、標準或修正期望以消除問題。4.面對:提出最好的解決對策。解決問題無效的常見原因在問題是甚麼(定義)都不清楚之前,就妄下解決方法未有查核支持証據(jù)之前,就假設(shè)問題與原因沒有建立清楚的改善目標與行動計劃在執(zhí)行之

52、後,忽略追蹤績效個人解決問題的習(xí)慣領(lǐng)域難以有效整合意見(原因、解決方法、目標、期望一起出現(xiàn))還有呢?好的問題陳述對象明確陳朮徵候(人、事、時、地、物)可觀察可驗証(收集數(shù)據(jù))正面表達不想要/無法接受的: -環(huán)境 -條件 -事件 -行為問題描朮-例子過去一年發(fā)生10次,產(chǎn)品送到顧客手中,工程部卻沒有立即派人去裝設(shè)上個月,顧客因為打電話詢問未能立即回答,轉(zhuǎn)接又斷線,顧客因此寫信抱怨的有10封最近7個月內(nèi),行銷部有6次計劃未能于新產(chǎn)品開發(fā)會議中準時提出這個月顧客對客服部售后服務(wù)的抱怨比上個月多50%問題類型現(xiàn)狀型問題未來型問題現(xiàn)狀導(dǎo)向型問題又可粗分為兩類：1.感覺型問題(五官) 例如.不良品多，故障

53、高2.摸索型問題(分析) 例如.成本高，周轉(zhuǎn)率低。未來導(dǎo)向型問題則可分為三類：1.目標型問題(提示)例如：成本降低，效率提升2.創(chuàng)意型問題(意願)例如：產(chǎn)品設(shè)計 3.新技巧型問題(認識)例如：導(dǎo)入自動化，電腦化第二章 問題分析解決流程八階段問題分析解決流程是結(jié)構(gòu)式的方法將問題從最初的確認 原因分析 到解決方案的執(zhí)行、成果追蹤衡量八階段問題分析解決流程第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 第六階段 第七階段 第八階段 問題定義問題發(fā)掘原因分析對策擬定對策評估對策實施效果確認再發(fā)防止提高目標另一問題22基本心法腦力激蕩禁止批評自由奔放愈多愈好搭便車問題定義問題敘述(4W2H, WHAT

54、 、WHEN 、WHERE 、WHO 、 HOW 、HOW MANY/MUCH) What:什么事、物When:何時發(fā)生、發(fā)生時機Where:在何時發(fā)生、地點與位置Who:與誰有關(guān)、對象與執(zhí)行者How:如何發(fā)生的、發(fā)生的形式How many/much:發(fā)生的次數(shù)、數(shù)量或程度問題定義(續(xù))明確的問題陳述客觀的明確的正確而簡潔描述較不可接受的狀況、與標準或期望之差距不明確的問題陳述主觀的一般性的、概況的不明確或模糊不清暗示解決對策、意指出解決方法,將希望和問題混淆不清確認問題數(shù)據(jù)收集(統(tǒng)計圖、查檢表-)問題的影響/類型/控制問題選定的理由問題再描述(限定腦力激蕩之范圍)問題的發(fā)掘如何發(fā)掘?發(fā)掘方向

55、?如何整理?實地觀察決定處置方式(緊急處置、治標、治本)原因分析如果是簡單的問題而且不必知道或追究其發(fā)生原因，則可以跳過問題分析這個步驟，而直接進入決策分析。但若是問題複雜則可以採取下列方式分析原因。1.對於生產(chǎn)上發(fā)生之問題或數(shù)據(jù)性之問題，可採用特性要因圖查檢表柏拉圖等問題分析之程序或方法以找到原因。 2.對於偶然發(fā)生或非數(shù)據(jù)性之問題可採用特性要因圖系統(tǒng)圖，以詢問三個或五個為什麼的方式，以找到原因。 3.在做問題原因分析時，常會用到層別法、特性要因圖、柏拉圖、系統(tǒng)圖等手法。對策評估決策目的從目標點出發(fā)，找出最可能達成此目標的方案。 對策評估 效益、成本、困難、掌握1.經(jīng)驗： 曾經(jīng)發(fā)生、有類似經(jīng)

56、驗2.數(shù)量： 利潤率、獲益率、各種成本及費用3.理性： 多數(shù)表決法、矩陣圖法工作執(zhí)行計畫執(zhí)行計畫衡量計畫管理階層的承諾解決對策方案規(guī)劃執(zhí)行計畫執(zhí)行計畫衡量計畫管理承諾計畫名稱:_計畫時間:_計畫負責(zé)人:_計畫稽核人:_執(zhí)行步驟負責(zé)人預(yù)計進度階段成果所需支援 時 間 管 理沒有目標，就像開車沒有目的地一樣， 不管你開多快，你什麼地方都去不了如果你沒有決定今天要做什麼事， 你什麼重要的事，都不會做使用記事簿，讓你專心一次做一件事如果你想把一件容易的事變得困難， 只要一直拖延下去，就可以了大多數(shù)的人將兩天可以完成的事情， 拖到兩星期，甚至一個月才完成當你知道要往何處去，世人都會為你讓路可惜，大多數(shù)的

57、人，因為環(huán)境因素或短期 利益，放棄自己的興趣，而平凡過一生前言人為何安於現(xiàn)狀？為何很多人，都不滿意現(xiàn)狀，但是卻安於現(xiàn)狀？ 1.無奈 2.不確定改變之後會更好 因為現(xiàn)狀是你我最熟悉當你開始不滿於現(xiàn)狀時，表示會有新的事物發(fā)生 在你的身上但是要用“對”“新的思考方式” 如果妳的餘生只剩下三天,妳會做那三件事情?請閉目一分鐘思考這個問題時間管理不是什麼？時間本身不是問題，因為每個人每天所擁 有的時間都是一樣多所以時間管理的問題本身不在於時間，而 是在於自己本身的問題時間管理是什麼？時間管理就是自我管理自我管理即是改變習(xí)慣，以令自己更富效 率，更富效能 把事情很快的做完，叫做“效率” 把事情很快又很對的

58、做完，叫做“效能” 效能不好，表現(xiàn)卻穩(wěn)定效能很好，表現(xiàn)也很穩(wěn)定時間的配置不對消極回應(yīng)&積極掌握危機就是轉(zhuǎn)機規(guī)劃重於做事最好的控制是預(yù)防預(yù)防勝於處理正確的行事優(yōu)先順序重要不重要緊迫 不緊迫急 2 重3 輕 4 緩正確的行事優(yōu)先順序重要不重要緊迫 不緊迫設(shè)備故障生產(chǎn)停擺 計劃之研擬重傷害急救 技能之提升員工產(chǎn)生肢體衝突 公關(guān)之促進顧客抱怨 問題之調(diào)查停電 健康檢查有些電話 有些交際應(yīng)酬有些不速之客到訪 有些文件之處理有些會議之出列席 處理屬下之工作有些無謂的請託 自我干擾有些臨時的邀約 個人嗜好的沉迷排定優(yōu)先順序急: 可以滿足使用者的需求即點到為止 不可以讓前置的要徑任務(wù)卡到一一堆人重要: 20%

59、時間完成80%的成效緩: 要有Parking Lot(如抽屜)的工作習(xí)慣， 一有時間就取出來做輕: 不做也無所謂，乾脆直接說“不”或丟掉什麼是80/20法則大部份的產(chǎn)出、結(jié)果、或酬勞，常是出自一小部份的投入、原因、或努力。你所完成的工作裡80%的成果，來自於你所花的20%時間。換句話說我們五分之四的努力，也就是大部份的努力，是與成果無關(guān)！所以在原因與結(jié)果、投入與產(chǎn)出、以及努力與報酬之間，本來就是不平衡。事實勝於雄辯20%的產(chǎn)品或客戶，涵蓋了約80%的營業(yè)額。20%的罪犯，佔了所有罪行的80%。20%的駕駛?cè)?，引?0%的交通事故。20%的孩子，達到80%的教育水準。20%的地毯面積，有著80%

60、的磨損。80%的時間裡，你穿的是你所有衣服的20% 。80/20法則柏拉圖法則花最少的力氣, 獲得最多的效益你所完成的工作裡, 80%的成果,來自於20%的時間=也就是說80%的努力是與成果無關(guān)的80/20法則圖示投入原因努力產(chǎn)出結(jié)果收獲80/20原理示意圖投入產(chǎn)出原因結(jié)果努力報酬如何運用80/20原理80/20法則80/20分析80/20思考 精確的 量化的 需要調(diào)查 提供事實 非常有價值 模糊的 質(zhì)化的 需要思考 提供見解 非常有價值有求必應(yīng)會花太多時間, 時間不夠會犧牲第二項受人尊敬重要, 還是受人歡迎重要不好意思拒絕的原因接納比拒絕容易擔(dān)心觸怒者想要做廣受愛戴之好人不了解拒絕之重要性不