1、華為人力資源管理體系全案華為公司的人力資源管理實際 員工培訓中心華為公司的人力資源管理實際 一、構建順應知識經(jīng)濟的人力資源管理方式二、華為公司人力資源管理理念三、華為公司人力資源管理體系四、職位分析與職位評價五、績效管理六、任職資歷管理七、薪酬管理八、招聘與培訓開發(fā)九、華為人力資源信息管理系統(tǒng)華為公司的人力資源管理實際 一、構建順應知識經(jīng)濟的人力資源管理方式一、構建順應知識經(jīng)濟的人力資源管理方式知識經(jīng)濟社會財富增值的特征農(nóng)業(yè)經(jīng)濟社會財富增值主要來自于對土地的控制土地雇傭勞動工業(yè)經(jīng)濟社會財富增值主要來自對資本的支配和資本的積累資本雇傭勞動 知識經(jīng)濟社會財富主要來自于獲得知識的人的自愿協(xié)作，使各人

2、的知識在共享、分享中產(chǎn)生知識發(fā)明知識雇傭資本一、構建順應知識經(jīng)濟的人力資源管理方式一、構建順應知識經(jīng)濟的人力資源管理方式在知識經(jīng)濟中，人力資源是企業(yè)價值增值的重要源泉 企業(yè)價值增值的源泉，正在從物力資本轉(zhuǎn)向人力資本 傳統(tǒng)管理睬計實際的誤區(qū) 把人力資本投入看作直接人工費用 把研討開發(fā)投入看作期間費用 本錢和費用是減利要素現(xiàn)實上，人力資本投資和研討開發(fā)投資是報答率最高的投資，使這兩項投資產(chǎn)生高報答的關鍵是管理而其關鍵的關鍵是人力資源管理一、構建順應知識經(jīng)濟的人力資源管理方式從工業(yè)經(jīng)濟時代到知識經(jīng)濟時代管理理念的轉(zhuǎn)變：工業(yè)經(jīng)濟傳統(tǒng)權威組織管理理念方案組織控制知識經(jīng)濟時代管理的理念愿景價值氣氛華為公司

3、的人力資源管理實際二、華為公司人力資源管理理念二、華為公司人力資源管理理念 建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團結(jié)的隊伍營造一種自我鼓勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制我國不缺乏科技創(chuàng)新的種子，只缺適宜這些種子生長的沃土和春雨、和絢的陽光.人力資源管理就是刨松土地、澆水、施肥，使種子發(fā)芽、生根、開花、結(jié)果發(fā)明一種自我鼓勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制二、華為公司人力資源管理理念人力資源管理的根本原那么：二、華為公司人力資源管理理念 共同的價值觀是公正評價員工的準那么 挑戰(zhàn)性的目的與義務是公正評價績效的根據(jù) 本職任務中表現(xiàn)出的才干和潛力公正評價才干的規(guī)范二、華為公司人力資源管理理念

4、 奉行效率優(yōu)先的公平原那么 鼓勵員工在真誠協(xié)作與責任承諾根底上,展開競爭 從根本上否認短視、攀比和平均主義 二、華為公司人力資源管理理念抑僥幸，明褒貶提高制度執(zhí)行上的透明度根本上否認無政府、無組織、無紀律的個人主義行為 二、華為公司人力資源管理理念人力資源管理體制我們不搞終身雇用制，但這不等于不能終身在華為任務我們主張自在雇用制，但不脫離中國的實踐過建立內(nèi)部勞動力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機制經(jīng)過內(nèi)部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進優(yōu)秀人才的脫穎而出，實現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層，使人與職位有更好的匹配組合二、華為公司人力資源管理理念二、華為公司人力資源管理理念二、華為公

5、司人力資源管理理念1、價值發(fā)明體系：A、以價值觀一致價值發(fā)明活動，以價值觀發(fā)明價值企業(yè)文化的培育與弘揚良好的組織氣氛的建立使員工覺得到本人的任務有價值B、對價值發(fā)明要素做出明確的界定勞動、知識、資本與企業(yè)家共同發(fā)明了公司的全部價值尊重知識，尊重個性，集體斗爭，不遷就有功的員工讓有程度的員工做實，讓做實的員工提高程度。小建議，大獎勵；大建議，只鼓勵。反對不思進取的幼稚，鼓勵員工立足本職崗位做奉獻。二、華為公司人力資源管理理念C、經(jīng)過培訓，開掘和提高員工的價值發(fā)明才干把人力真正變?yōu)橘Y源人力資本的增值大于財務資本的增值D、經(jīng)過招聘，吸納那些認同公司事業(yè)且高素質(zhì)的員工E、經(jīng)過無依賴的市場壓力傳送，使內(nèi)

6、部機制永遠處于激活形狀，使干部和員工永不懈怠競爭是活力之源。國際競爭力實踐是在國內(nèi)培育出來的，市場競爭實踐是在企業(yè)內(nèi)部培育出來的實行自在雇傭制干部能上能下與集體大辭職二、華為公司人力資源管理理念2、價值評價體系：價值評價體系是一個重要的傳導媒介價值評價在業(yè)務管理中起著關鍵作用價值評價體系是企業(yè)內(nèi)部機制的重要構成部分價值評價體系是一種重要的牽引、鼓勵和約束力量二、華為公司人力資源管理理念建立一套順應高科技企業(yè)開展的價值評價體系，對員工的價值發(fā)明過程和價值發(fā)明結(jié)果進展評價，為價值分配提供客觀公正的根據(jù)。確定全公司及各部門的KPI目的關鍵業(yè)績目的體系，處置好擴張與控制的關系，保證公司平衡、快速和可繼

7、續(xù)地開展。以業(yè)績考核為主導，實行全方位的考核與評價制度，對員工的任務過程和任務結(jié)果進展系統(tǒng)的制度評價。考核評價結(jié)果與報酬待遇嚴密掛鉤，進一步激發(fā)員工的繼續(xù)的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新精神。以績效考核與評價為載體，各級管理者承當起人力資源開發(fā)和管理的責任。二、華為公司人力資源管理理念3、合理分配價值： 價值分配原那么：從根本上否認平均主義，提倡效率優(yōu)先。 價值分配的價值：按勞分配與按資分配相結(jié)合。 價值分配的根據(jù)：員工的責任、績效可繼續(xù)性奉獻、任職情況才干、任務態(tài)度。二、華為公司人力資源管理理念 價值分配對象：時機、職權、工資、獎金、股票期權、養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷等社會與公司雙重保險和其他人事待遇。 在價值分配過程

8、中：按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要堅持延續(xù)且不出現(xiàn)拐點，股權分配向中心層和中堅層傾斜,提倡可繼續(xù)奉獻。二、華為公司人力資源管理理念4、價值分配體系：價值分配體系既是價值鏈循環(huán)的終點，又是新的價值鏈循環(huán)的起點價值分配體系經(jīng)過對價值發(fā)明要素過程和結(jié)果的鼓勵與報答，將價值循環(huán)鏈進一步擴展價值分配體系是重要的利益機制價值分配體系是最為員工所關注的二、華為公司人力資源管理理念 勞動、知識、企業(yè)家、資本 人才招聘 培訓開發(fā)績效管理組織開展 價值發(fā)明價值分配價值評價時機、職權工資、獎金養(yǎng)老、醫(yī)療等保險股票期權、榮譽華為公司的人力資源管理實際 三、華為公司人力資源管理體系三、華為公司人力資源管理體系人力資

9、源管理與HAY工程：愿景和使命企業(yè)業(yè)務目的 及關鍵領域業(yè)務戰(zhàn)略主要績效目的 KPI績效管理報酬管理培訓與開發(fā)招聘與挑選素質(zhì)曲線 職位評價與 職級構造職位分析 中心業(yè)務流程宏觀構造任務文化及價值觀定位： HAY工程重點任職資歷調(diào)查人力資源管理范圍： HAY工程曾 有所引見三、華為公司人力資源管理體系文化與價值觀遠景與戰(zhàn)略目的招聘調(diào)配(選)培訓開發(fā)(育)(用)績效管理報酬認可(留)雙 向 溝 通業(yè)務管理職位族與任職資歷理念：人力資源管理大廈三、華為公司人力資源管理體系人力資源管理體系的構成：三、華為公司人力資源管理體系人力資源管理體系及支持系統(tǒng)：組織管理 組織使命 組織構造 職位族闡明 信息流向組

10、織管理 組織使命 組織構造 職位族闡明 信息流向推行任職資歷管理人事管理 調(diào)工、調(diào)干 用工合同 勞動保險 各種證件辦理招 方案聘 組織調(diào) 實施配 培 價值導向培訓訓 上崗培訓管 開發(fā)培訓理 晉 技術系列 升 評價方式管 管理系列 理 績效 評價目的管 評價方式理 評價結(jié)果的運用 報 工 資酬管 獎 金理榮 獎懲譽 管理 管 理 干部 監(jiān)察建素質(zhì)模型建業(yè)規(guī)范KPI建薪酬構造三、華為公司人力資源管理體系公司人力資源委員會人 力 資 源 管 理 部人 力 資 源 二 級 委 員 會總 監(jiān) 辦 公 室總部各系統(tǒng)干部部各事業(yè)部干部部秘 書 機 構海外人事處招聘調(diào)配部考核薪酬處榮譽部人事處任職資格管理部干

11、部培訓中心三、華為公司人力資源管理體系三、華為公司人力資源管理體系 高層指點設計師制定人力資本增值目的、政策、法規(guī)設計人力資源管理理念、組織文化導向、組織構造三、華為公司人力資源管理體系中基層管理者協(xié)助下屬人員生長記錄營造良好的組織氣氛鼓勵與合理評價下屬的任務引薦優(yōu)秀人才指點支持 中基層管理者督導與執(zhí)行華為公司的人力資源管理實際 四、職位分析與職位評價aq800 資料共享中心完全免費四、職位分析與職位評價1、定義：職位是組織機構的根本單位，職位存在的目的是由于他們是落實組織使命的詳細承當者，并為人與任務之間架設了橋梁。2、特點：面向結(jié)果的：從外部看必需有輸出結(jié)果 從內(nèi)部看必需有應擔任任動態(tài)的：

12、當機構發(fā)生變化時，職位也將發(fā)生變化。3、區(qū)別：目的和應擔任任是職位的特征，而風格、方法和表現(xiàn)是人的特征。四、職位分析與職位評價職位分析與人力資源管理：職位分析 組織設計培 訓招 聘 管理者崗位任職者職位評價培訓需求選擇適宜的人員績效管理組織診斷明確組織的期望與要求職位信息資歷管理人力方案職類劃分定崗定編 職 位 分 析 的 輸 出 結(jié) 果職 位 說 明 書根底信息應擔任任衡量目的職位目的職位范圍組織構造素質(zhì)/技藝要求4職位闡明書華為模板深圳市華為技術職位闡明書200008版任務關系： 請列出該職位的上級職位，同僚職位及下屬職位的稱號 上級職位稱號該職位稱號同僚職位稱號直接下屬職位稱號業(yè)務下屬職

13、位稱號 部門職責：請描畫該職位所屬的最小部門的主要職責(摘自任命文件) 職位目的：簡要地引見該職位的主要目的，突出該職位組織獨一無二的奉獻。 職位稱號： 任務地點：所屬大部門： 所屬最小部門：職位類型： 職位等級：擬訂人簽字： 審 核：上級部門主管審批： 評審代表簽字： 生效日期：5職位闡明書華為模板深圳市華為技術職位闡明書4321衡量規(guī)范應擔任任重要性主要應擔任任：請描畫職位48項應付責任，包括主要活動和要達到的成果，每一應付責任請依其重要性陳列，從1開場，而1代表最重要。 衡量規(guī)范可以是數(shù)量、質(zhì)量、本錢、時間、人員反響等等，應盡能夠客觀、量化數(shù)據(jù)易采集。該單位總?cè)藬?shù)：該職位直接下屬： 間接

14、下屬： 業(yè)務下屬：下屬人員類別：管理人員： 專業(yè)人員： 技術人員： 其它人員：其它目的：直接控制的預算額：職位范圍： 請列出與該職位任務之范圍與程度有關的資料，譬如，下屬數(shù)目、直接控制的預算額，與直接擔任或作出建議的開支工程。下屬人員類別參照“華為職位族劃分。HayGroup6職位闡明書華為模板深圳市華為技術職位闡明書主要填寫任命文件,開展任務所根據(jù)的文件、規(guī)章制度等，應包括文件簽發(fā)日期、簽發(fā)部門、簽發(fā)文號和文件名 任務根據(jù)： 請詳列出此職位最低需求的認可專業(yè)資歷、學歷、特殊訓練、閱歷、素質(zhì)等。素質(zhì)要求的填寫請參照“素質(zhì)稱號及含義。 學歷： 專業(yè)： 任務閱歷： 必備的知識與技藝： 素質(zhì)要求：

15、任職要求：四、職位分析與職位評價方法來源：美國HAY集團，與華為協(xié)作近兩年應擔任任得分職位評價得分=+知能得分+處理問題得分3、職位評價結(jié)果aq800 資料共享中心完全免費4、職位等級職位評估分數(shù)4321三職位管理體系的建立職位管理與維護體系薪酬框架職位名稱規(guī)范設立級別構造崗位與人對應對應薪酬范圍職位分析職類劃分職位清理職位評價華為公司的人力資源管理實際 五、績效管理aq800 資料共享中心完全免費五、績效管理組織績效模型： 企業(yè)的開展不僅要關注個人績效，更要關注組織績效個人素質(zhì)管理風格職位要求組織氣氛組織績效職位要求個人素質(zhì)組織氣氛最終績效主管的管理風格五、績效管理決議個人績效成果的關鍵所在

16、決議個人績效成果的關鍵所在1、素質(zhì)的冰山模型技藝知識社會角色、價值觀自我籠統(tǒng)質(zhì)量動機1。素質(zhì)的冰山模型技藝知識社會角色、價值觀自我籠統(tǒng)質(zhì)量動機五、績效管理成就導向靈敏性組織認識演繹思想影響才干獻身精神歸納思想搜集信息關系建立效力精神自動性自信培育人才老實耿直指點才干監(jiān)控才干人際了解才干協(xié)作精神1、素質(zhì)：每一種素質(zhì)均有可衡量的行為表現(xiàn)普通可分為五級五、績效管理2、素質(zhì)的層級：技藝：指一個人將事情做好所掌握的東西，如：閱讀一份盈虧報告；知識：指一個人對于一個特定存在領域的了解，如：根本會計原理；社會角色：指一個人留給大家的籠統(tǒng)。它反映一個人的價值觀，即他所堅信要做的如培育他人或提供使命感和方向感；

17、 自我籠統(tǒng)：是一個人對本人的看法即內(nèi)在本人認同的本我，如視本人為教師或指點； 質(zhì)量：指一個人繼續(xù)而穩(wěn)定的行為特性，如：是一個好的聽眾，或能經(jīng)過似乎無關的要素認識方式； 動機：指在一個特定領域的自然而繼續(xù)的想法和偏好如：成就、親和、影響力，它們將驅(qū)動、引導和決議一個人的外在行為。五、績效管理3、不同的職位對人的動機要求不同獨立奉獻者成就親和影響力510510成就親和影響力管理者510成就親和影響力指點者五、績效管理4、組織氣氛：員工積極性發(fā)揚程度關鍵取決于組織氣氛 組織氣氛有六個衡量規(guī)范：責任性：員工任務自主性及敢冒風險的程度進取性：管理層鼓勵員工不斷改良追求杰出的程度靈敏性：官僚最小化及鼓勵員

18、工創(chuàng)新的程度凝聚性：員工之間同心同德相互協(xié)作情愿付出額外 努力的程度明確性：員工明晰了解組織使命和方向及組織架構的 程度獎勵性：管理層評價員工時對績效導向及認可和表揚 的程度五、績效管理5、管理風格：組織氣氛70%取決于管理者的管理風格 美國管理巨匠麥克利蘭以為管理風格有以下六種：權威型：提供長久目的和愿景親和型：注重建立調(diào)和的人際關系民主型：建立默契，產(chǎn)生新思想定步速型：以自我為典范，追求高規(guī)范教練型：以對下屬長期的職業(yè)開展培育為出發(fā)點強迫型權威型親和型民主型定步速型教練型五、績效管理績效管理：是一個管理過程落實公司戰(zhàn)略目的強化公司價值導向為員工改良績效提供指導和鼓勵為報酬制度和人力資源管理

19、提供根據(jù)績效方案實施考核報酬宏觀績效管理微觀績效管理方案輔導檢查反饋績效管理的過程及兩類循環(huán)：績效管理 績效考核五、績效管理支持成就咨詢建議教練方案評價薪酬目的設定評價薪資程度 決議獎金或基薪的漲幅搜集數(shù)據(jù)績效管理循環(huán)圖：五、績效管理1、為實現(xiàn)目的的決心：1、為實現(xiàn)目的的決心： 清楚的目的和堅強的組織決心給予管理者自信心，管理者會覺得為績效評價花 清楚的目的和堅強的組織決心給予管理者自信心，管理者會覺得為績效評價花點時間和精神是值得的，員工也會感興趣用績效評價來進展為和績效。點時間和精神是值得的，員工也會感興趣用績效評價來進展為和績效。勝利的績效評價系統(tǒng)的三個要素：2、績效分析：2、績效分析：

20、 為組織提供綜合、準確的任務崗位職責。搜集詳細的任務信息。信息 為組織提供綜合、準確的任務崗位職責。搜集詳細的任務信息。信息的種類、來源、搜集方法和時間。的種類、來源、搜集方法和時間。3、績效丈量：3、績效丈量： 績效丈量結(jié)果給決策者提供有效的信息。 績效丈量結(jié)果給決策者提供有效的信息。五、績效管理1.1.效度：評價丈量的準確程度，即所丈量的結(jié)果能效度：評價丈量的準確程度，即所丈量的結(jié)果能正確反映任務績效的程度。正確反映任務績效的程度。2.2.信度：評價結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性，即二次丈量信度：評價結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性，即二次丈量評價的分數(shù)能否根本一致。評價的分數(shù)能否根本一致。3.3.區(qū)分度：表現(xiàn)

21、區(qū)別出員工間的差距。區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。4.4.沒有偏見：讓被考核者感到對他們的績效提供了沒有偏見：讓被考核者感到對他們的績效提供了公正準確的評價方法。公正準確的評價方法。量度準那么：五、績效管理華為公司的價值評價體系1.職位評價-職位的相對價值2.勞動態(tài)度考核-價值觀與文化認同3.績效改良考核-績效改良4.任職資歷評價-職業(yè)行為與才干5.中期述職制度-運營改善華為公司的人力資源管理實際 六、任職資歷管理六、任職資歷管理區(qū)別任職資歷績效考核根底職類的劃分與行為規(guī)范考核目的與考核規(guī)范關注點偏重于行為，同時關注結(jié)果偏重于結(jié)果-任職者的奉獻，同時關注行為管理對象任職者在任務中表達的才干/

22、技藝任職者的績效改良/實踐奉獻管理過程規(guī)范建立/資歷認證/培訓方案/輔導/檢查/反響結(jié)果達標/不達標優(yōu)秀/良好/正常/需改良任職資歷與績效考核：績 效任職資歷績效不佳的緣由之一能夠是技藝需改良資歷認證的主要根據(jù)是績效輸出2.1 華為任職資歷演化過程試行行為認證推行資歷認證優(yōu)化資歷管理關注行為規(guī)范化在部分職類上試行關注職位勝任才干及認證結(jié)果的運用嘗試建立全面資歷規(guī)范并進展認證與職位管理、績效管理相結(jié)合優(yōu)化規(guī)范和認證方法明確上崗認證與例行認證第一階段第二階段第三階段1998- 1999.61999.6- 20012001六、任職資歷管理建立任職資歷管理體系的目的規(guī)范人才的培育和選拔，推進做實的人不

23、斷提高程度，引導有水平的人做實，按做實給予評價。鼓勵員工不斷提高其職位勝任才干，以職業(yè)化的員工隊伍參與國際競爭。樹立有效培訓和自我學習的標桿，以資歷規(guī)范牽引員工不斷學習、不斷改良，堅持繼續(xù)性開展為職位提升、薪酬等人力資源管理任務提供重要的根據(jù) 六、任職資歷管理素質(zhì)績效品德技藝行為閱歷任職資歷衡量要素六、任職資歷管理七任職資歷雙重提升通道指點者資深專家管理者高級專家監(jiān)視者專家有閱歷者初做者六、任職資歷管理管理類任職資歷規(guī)范構成：職業(yè)素養(yǎng)與任務態(tài)度資源有效利用流程執(zhí)行團隊建立義務管理與執(zhí)行監(jiān)視者3級職業(yè)素養(yǎng)與任務態(tài)度干部培育組織與流程建設和周邊協(xié)調(diào)組織文化建立目的管理與促進決策管理者4級職業(yè)素養(yǎng)與

24、任務態(tài)度方針管理干部培育組織與文化建立指點者5級單元5單元4單元3單元2單元1對象級別三級管理、四級管理、五級管理系統(tǒng)、軟件、硬件、IT、技術援助、制造 .方案、流程管理、人力資源、財經(jīng)、采購、工程管理、秘書 .任職資歷分類與職位分類堅持一致，沒有資歷規(guī)范的職位類別，參照職位闡明書的任職要求進展資歷認證任職資格體系管理類技術類營銷類操作類產(chǎn)品、銷售、營銷謀劃、市場財經(jīng)、公共關系任職資歷規(guī)范適用的職位管理職位技術族職位營銷族職位專業(yè)族職位專業(yè)類事務、司機、保安、基層管理、現(xiàn)場工程師、技術員、裝配、調(diào)測操作族職位 專家 閱歷豐富的骨 干 業(yè)務虛施的基層主 體6級5級4級3級2級1級職業(yè)等普通等根底

25、等預備等任職資歷等級與角色1、技術任職資歷分為6個級別：1級6級2、營銷任職資歷分為5個級別：1級5級3、專業(yè)任職資歷分為5個級別：1級5級4、干部任職資歷分為3個級別：3級5級每個級別分為四等：職業(yè)等、普通等、根底等、預備等任職資歷規(guī)范開發(fā)步驟職位分析資歷分類分級級別角色定義確定標桿人物總體任務分析提取關鍵任務要項定義關鍵任務要項的勝利行為知識技藝行為規(guī)范規(guī)范項典型職位評價典型職位等級非典型職位安插規(guī)范職位稱號 職位定級：典型職位職級圖職位職級圖規(guī)范的職位職級圖4.2 任職資歷認證程序個人懇求懇求審核技藝測試知識考試行為認證評審+結(jié)果反響頒證主管引薦華為公司的人力資源管理實際 七、薪酬管理七

26、、薪酬管理一任務文化特征行為基于職位的薪酬市場績效職位功能型等級差別細小，根據(jù)實踐任務情況評價基于目的管理的績效評價系統(tǒng)：與勝利的方案相結(jié)合基于研討結(jié)果，與任務直接相關的才干由內(nèi)外部協(xié)作者，同盟及效力合同協(xié)商決議。市場績效職位網(wǎng)絡型由在公司所占的產(chǎn)權決議和長期結(jié)果掛鉤-股份。行為較高的薪酬和個人的主要才干掛鉤，引向更高的個人化報酬包/雇傭高級人才市場績效職位時效型根據(jù)工程管理角色和類型決議-職位根據(jù)工程變量和里程碑方案而差異非常大的報酬行為基于角色族的靈敏的薪酬范圍市場績效職位流程型寬帶，基于由職位和素質(zhì)規(guī)范綜合決定的兩個或兩個以上技術步驟基于行為規(guī)范和團隊目的綜合考慮的不同的獎金行為極強的個

27、人影響力；知識產(chǎn)權獎面向成果流行效果的公司中心競爭速率穩(wěn)定的獨裁主義類型任務文化與報答設計根據(jù)素質(zhì)定義角色族內(nèi)部的等級，重點放在基于奉獻和價值觀，綜合評價的客戶效力，團隊協(xié)作，事業(yè)開展七、薪酬管理二影響報酬制度鼓勵效果的要素：個人必需了解現(xiàn)有的報酬制度，而且感到有吸引力；個人必需準確地了解什么樣的行為可以得到本人的期望及報酬；個人必需感到本人有才干產(chǎn)生這種行為；個人必需看到行為與報酬之間有直接的關系；個人必需看到本人的表現(xiàn)得到準確、公正的評價。七、薪酬管理三評價與分配的關系責任任職情況素質(zhì)績效工資崗位或角色的奉獻度到達高績效的關健行為KPIs+目的獎金KPIs+目的股票崗位或角色的奉獻度到達高

28、績效的關健行為繼續(xù)性績效貢獻保證要素鼓勵要素開展要素任職情況指職位任職要求，并包括了任務態(tài)度的考核要求根本行為準那么、敬業(yè)、團隊七、薪酬管理四薪酬制度：平衡職位的奉獻與人的奉獻職位對公司的相對奉獻：典型職位評價法任職者對公司的相對奉獻：任職資歷衡量七、薪酬管理五薪酬制度的目的：對外公平對外公平勞動力市場的界定，市場的調(diào)查勞動力市場的界定，市場的調(diào)查薪金程度的政策薪金程度的政策對內(nèi)公平對內(nèi)公平任務分析、任務描畫任務分析、任務描畫任務評價、薪金構造及薪酬包政策任務評價、薪金構造及薪酬包政策員工公平員工公平績效考核、任職資歷認證、績效考核、任職資歷認證、薪酬政策薪酬政策增進任務效益增進任務效益與效率

29、與效率七、薪酬管理六薪酬方式：職位族級ABCABC0任職資歷規(guī)范工資中間線工資規(guī)范績效管理七、薪酬管理七工資框架：華為公司的人力資源管理實際 八、招聘與培訓開發(fā)八、招聘與培訓開發(fā)一招聘管理系統(tǒng)詳細用人部門各干部部處人力資源部審核用人需求維持人力資源挑選所需人員匯總審核用人需求技藝考核復審挑選初審分流明確用人需求尋覓適宜人力資源八、招聘與培訓開發(fā)二招聘調(diào)配原那么、工具：招聘調(diào)配原那么招聘調(diào)配原那么高層干一行愛一行實行崗位輪換高層干一行愛一行實行崗位輪換基層愛一行干一行基層愛一行干一行內(nèi)部流動實現(xiàn)個人與企業(yè)的雙增值內(nèi)部流動實現(xiàn)個人與企業(yè)的雙增值招聘調(diào)配工具招聘調(diào)配工具不同職類的素質(zhì)模型不同職類的素

30、質(zhì)模型認知才干測評認知才干測評專業(yè)技術考試專業(yè)技術考試行為事件訪談行為事件訪談八、招聘與培訓開發(fā)培訓：針對任職資歷 使培訓更有效新員工培訓大隊企業(yè)文化刨松土壤崗前培訓中隊上崗培訓部門1級專業(yè)達標培訓2級專業(yè)達標培訓監(jiān)視者 調(diào)查3級管理 專業(yè)達標培訓4級管理 專業(yè)達標培訓5級管理 專業(yè)達標培訓華為新員工職業(yè)技藝不斷提高八、招聘與培訓開發(fā)四培訓類別：新員工引導培訓新員工引導培訓導師制導師制專業(yè)/技術培訓專業(yè)/技術培訓管理技藝培訓管理技藝培訓華為公司的人力資源管理實際 九、華為人力資源信息管理系統(tǒng)九、華為人力資源信息管理系統(tǒng)SAP人力資源信息管理系統(tǒng)SAP 人力資源系統(tǒng)人事管理鼓勵工資考勤管理薪資與

31、考勤機的接口與外部薪資報表Graphics任務單費用管理招聘管理資歷需求組織構造方案職位接替和人員提升方案EIS信件文本任務中和任務描畫勞動力方案培訓管理人事本錢方案任務班次方案人事方案與開展人事管理跨運用系統(tǒng)三、華為公司人力資源信息管理體系管理員工根本信息：管理員工動態(tài)信息：個人根本情況、勞動合同信息、學歷、任務簡歷等。內(nèi)部任務簡歷、考核記錄、榮譽信息、培訓記錄等，為其他模塊，包括招聘模塊、考勤模塊、工資模塊提供數(shù)據(jù)根底。員工人事信息管理：員工人事信息管理：三、華為公司人力資源信息管理體系招聘模塊：管理應聘人員根本信息，包括學歷、任務簡歷、個人根本情況等。招聘的過程管理，包括應聘人員應聘活動

32、及形狀，SAP與查詢接口，可根據(jù)處置形狀查詢應聘結(jié)果。培訓模塊：實現(xiàn)對學員培訓成果和培訓記錄的管理?？蓪崿F(xiàn)按照課程查詢成果，按照學員查詢成果，按部門查詢所屬員工培訓成果。三、華為公司人力資源信息管理體系時間管理： 時間管理： 能以樹狀構造明確表示公司各部門構造現(xiàn)狀及歷時間變化反映部門任職人員。反映不同產(chǎn)品人力分布情況。經(jīng)過任務量線資源線考勤工資等模塊集成提供的信息，實現(xiàn)產(chǎn)品本錢核算。管理員工考勤數(shù)據(jù)，如員任務息時間表、刷卡和請假數(shù)據(jù)等。組織管理： 組織管理： 產(chǎn)品線管理： 產(chǎn)品線管理： 三、華為公司人力資源信息管理體系資歷模塊： 建立資歷規(guī)范體系，可記錄人員資歷等級信息。工資模塊： 實現(xiàn)對工資

33、原始數(shù)據(jù)的管理，分散維護、集中監(jiān)控。aq800 資料共享中心完全免費國外人力資源管理的趨勢與特點由人力資源管理制度建立，轉(zhuǎn)向制度內(nèi)部的修復和完善人力資源管理由嚴謹/規(guī)范轉(zhuǎn)向柔性化和彈性化由人力資源管理體系建立，轉(zhuǎn)向人力資源開發(fā)工具的開發(fā)人力資源的利用、開發(fā)與管理主體的廣泛化人力資源管理者角色的轉(zhuǎn)變-管理者-咨詢效力者人力資源管理的重點由勞動管理轉(zhuǎn)向知識管理團隊管理/組織績效/素質(zhì)/價值觀等成為實際和實際的熱點由普遍化的管理轉(zhuǎn)向?qū)Σ煌悇e的職位/員工的個性化管理管理由注重閱歷判別轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)/定量分析/實證分析和案例分析跨民族和跨文化的人力資源管理成為新的課題謝 謝！華為培訓體系引見華為公司培訓體系

34、培訓銜接職業(yè)生涯，并推進任職才干提升培訓類別培訓類別新員工引導培訓導師制專業(yè)/技術培訓管理技藝培訓分類分級的培訓營銷培訓體系引見培訓類別培訓分上崗根底培訓和提高培訓四類各級的培訓，由于崗位的不同分為共性內(nèi)容的培訓和個性內(nèi)容的培訓。對每一層的培訓安排的根本構成為：培訓 = 上崗培訓 共性內(nèi)容 + 專項業(yè)務內(nèi)容 + 提高培訓 培訓責任的落實與資源的配置培訓資源的開發(fā)與管理上崗培訓：由營銷干部培訓中心組織各業(yè)務部門進展開發(fā)，主要從各崗位的 任職資歷和崗位職責出發(fā)，進展開發(fā)與授課。提高培訓：起步從外部資源開場，各層的培訓都挑選一些好的課程和專家來 進展，逐漸過渡到內(nèi)部講師來進展。專項業(yè)務培訓：由各業(yè)務

35、部門牽頭，營銷干部培訓中心配合開發(fā)，針對本業(yè) 務部門的專項業(yè)務培訓。培訓教師主要由務業(yè)務部門的業(yè)務主管 擔任。內(nèi)部講師管理 教師資源：市場系統(tǒng)含駐外機構各級指點，適宜講課、熱心 培訓的人員為主要的授課講師。 教師的選拔：自愿報名與指定相結(jié)合。 教師的分級管理：1、主持一門課的培訓 2、授課 3、可作為學員實習導師 教師的分類管理：1、營銷類 2、管理類 3、業(yè)務知識類 4、公共類 教師培訓的管理：按不同層級，安排教師的課程培訓。1、2級教師每年接受至少3個任務日的培訓。 營銷培訓體系營銷干部培訓中心組織架構營銷培訓體系培訓課程體系的設計根據(jù)為： 1、 2、中心崗位KPI目的 3、培訓需求訪談的

36、紀要 課程的設計主要在一個主要營銷活動的主線下，將輔助技藝涵蓋的方式進展。 技藝演練和案例研討在自設計課程中的比例大于二分之一。 根據(jù)目前的實踐情況和訪談的結(jié)果，面向一線的培訓，主要方式是在 各片區(qū)進展分級分類的培訓。每次培訓的時間為23天，均利用周末時間。營銷培訓體系課程體系培訓的組織與實施一、建立與公司開展需求相順應的績效管理績效管理如何去匹配一個企業(yè)的開展？創(chuàng)業(yè)期 二次創(chuàng)業(yè)期 快速生長期 1988-19941994-19981998-人事考核普及9597年績考核效優(yōu)化98年2001年績效管理升華 2002年 華為公司整體戰(zhàn)略開展歷程創(chuàng)業(yè)期二次創(chuàng)業(yè)期快速生長期1988-19941994-1

37、9981998-經(jīng)過做交換機的轉(zhuǎn)口貿(mào)易，兩年內(nèi)實現(xiàn)1億多的營業(yè)額1991年推出C&C08交換機1994年1月，華為和國內(nèi)40多家地方電信局合資共同組建華為電器股份1995年國家扶持民族通訊產(chǎn)業(yè)的政策出臺，華為的年銷售額突破10億1997年與中國聯(lián)通建立協(xié)作關系華為阪田基地一期工程完工1999年在印度設立研發(fā)基地約請IBM做管理顧問，請KPMG做財務顧問，請KAY做人力資源顧問，要在管理上與國際接軌主攻鄉(xiāng)村市場戰(zhàn)略協(xié)作開辟戰(zhàn)略國際接軌戰(zhàn)略績效管理各階段開展情況階段 時間 主要考核內(nèi)容 考核目的第一階段1995年-1997年強調(diào)將考核作為單一的過程進行，考核內(nèi)容側(cè)重于員工工作 態(tài)度、能力和業(yè)績。強

38、化管理意識，提升管理水平。第二階段1998年-2001年 將績效考核作為績效評價的部分，考核內(nèi)容與績效為中心。 強化成果導向，以推動員工務實 的開展工作。第三階段2002年-至今 真正在公司人員中開展全員績效管,將績效考核視為一個系統(tǒng)的管理過程，堅持目標導向，考核內(nèi)容方面增加跨部門之間考核。提高員工自我管理意識，倡導自我激勵和約束。 二、觀覽華為的績效管理體系 華為，在向世界級企業(yè)邁進的過程中，卓有效果的人力資源管理體系，是締造華為一個個神話最有利的發(fā)動機和保證器。尤其是作為人力資源管理體系三大基石之一的績效管理另外兩個是任職資歷和股權鼓勵，更為企業(yè)的開展注入了強大動力。推行績效管理的根底1、

39、總裁任正非一再強調(diào)要發(fā)明高績效的企業(yè)文化，將績效文化視為企業(yè)生存之本，開展之源，并上升為戰(zhàn)略高度加以實施 。2、績效考核的根本目的不是為了裁員，而是為了經(jīng)過考核把大家放在適宜的崗位上，保證每個人的才干都是可以實現(xiàn)績效目的的，然后經(jīng)過個人績效目的的實現(xiàn)來完成公司的總體戰(zhàn)略目的。3、績效考核機制有三個方面，一是責任結(jié)果導向、關鍵事件個人行為的結(jié)果評價考核；二是基于公司戰(zhàn)略分層分級述職，即PBC(個人績效承諾)承諾和期望績效的完成程度；三是基于各級職位按任職資歷規(guī)范，考核員工實踐才干能否到達任職要求。 績效管理體系架構企業(yè)戰(zhàn)略目的公司業(yè)務重點與KPI部門業(yè)務重點與KPI崗位業(yè)務重點與KPI高層管理者

40、績效考核中層管理者基層員工績效考核績效管理組織與責任體系績效管理績效輔導績效目的績效評價結(jié)果運用績效反響 總體績效考評過程KPIs在管理循環(huán)中的作用KPIs提供了行動的根底：流程職務描畫組織架構KPIs將有助于：盡早識別潛在問題 監(jiān)控績效目的的進展確認績效改良領域并為組織、部門和個人提供反響KPIs建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務開展方案財務預算的績效目的行動丈量方案KPIs目的體系構成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必需執(zhí)行既定的業(yè)務規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs全公司范圍內(nèi)：人與文化技術創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客效力市場領先利潤和增長KPI目的的分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術創(chuàng)新制造優(yōu)

41、秀顧客效力利潤與增長市場領先市場份額營銷網(wǎng)絡市場形象市場競爭力產(chǎn)品多樣化響應市場的速度研發(fā)的有效性供應商管理物料管理質(zhì)量改善服務質(zhì)量培訓客戶主要項目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理客戶效力方面市場領先方面技術創(chuàng)新方面組織績效與員工績效的關系基層員工績效考核部門、團隊績效測評/中層管理者績效考核公司績效測評/高層管理者述職考核wBsPBc 中高層述職+KPI考核 中、基層員工IPBC考核 計量制員工績效考核年度綜合評定試用期新員工考核月度年度季度月度分類分層績效考核制度四季度三季度二季度一季度設定未來12個月的關鍵績效目的和有關目的季度考核獎金發(fā)放季度考核獎金發(fā)放季度考核獎金發(fā)放 年度考核 培訓需求

42、分析 根本工資調(diào)整 獎金發(fā)放年度績效考核周期繼續(xù)反響和指點 績效考核周期為保證績效考核的延續(xù)性，在年初設定績效目的的時限時，可以思索延伸到下一年度的第一季度。對于績效考核的周期，沒有固定的長短。只需他以為適宜，隨時都可以進展。年度考核半年回想 設立薪酬與考核委員會保證考核的權威性主任：董事長或授權總經(jīng)理召集人：人力資源部經(jīng)理執(zhí)行委員：消費副總，管理副總, 運營副總, 總工程師, 總會計師, 人力資源部經(jīng)理特邀顧問：12名該委員會是公司董事會指點下的專業(yè)委員會,作為公司中高層指點個人及部門級績效考核的最高指點機構。其職能為： 績效考核政策的制定與調(diào)整， 部門考核結(jié)果的最終審批， 艱苦績效贊揚事件

43、的處置。人力資源部及各部門經(jīng)理擔任績效考核的詳細操作、培訓支持等日常性任務。高層人員考核機制：述職+KPI考核述職 采用年終年中述職的方式，全面檢查上一年期承諾KPI的完成情況，并對下一年期的KPI做出承諾，并全面論述本部門達成KPI的戰(zhàn)略與措施。為什么要進展述職？落實公司戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略目的分解成各部門的直度行動綱領，為各部門準確思索、分解任務義務提供食品店據(jù)，也為后期監(jiān)控和指點各部門任務提供了詳細的、可操作的根據(jù)：促進中高層指點理清思緒，明確責任，抓信重點，綜合平衡：建立一致、平衡和有效的考績制度，使公司宏觀管理構成閉環(huán)，不斷提升公司的中心競爭力基于平衡計分卡的述職內(nèi)容框架內(nèi)部運營方面新產(chǎn)

44、品開發(fā)周期質(zhì)量內(nèi)部流程顧客方面顧客稱心度顧客忠實度市場開發(fā)市場份額學習與生長方面員工稱心度員工才干信息系統(tǒng)的才干使命與戰(zhàn)略財務方面投資報酬率經(jīng)濟添加值銷售毛利率現(xiàn)金平均周轉(zhuǎn)期高層人員考核內(nèi)容被考核人高層人員（生產(chǎn)副總, 管理副總, 經(jīng)營副總, 總工程師, 總會計師）考核周期：一年（實行年度考核、半年業(yè)績回顧）計薪方式：年薪（稅前）= 月薪* 12 + 年度業(yè)績獎金 （個人年薪總額及業(yè)績獎金比例由董事長與當事人協(xié)商制定,有關股權和提成另計.）考核成績與獎金：各被考核人的考核成績均分為四等，即A(優(yōu)異),B(勝任),C(合格),D(需要改進).分別對應一定的獎金額度,被評為D等者,建議不發(fā)業(yè)績獎金

45、. 各責任人的考核分數(shù)只與本人的獎金掛鉤，不進行排序。具體金額由董事長與責任人商定.考核執(zhí)行者董事長直接領導下的薪酬考核委員會考核執(zhí)行時間公司財政年度結(jié)束后的1個月內(nèi)進行考核，并兌現(xiàn)年度業(yè)績獎金?？己私Y(jié)果決定業(yè)績獎金考核流程各責任人自評，績效考核委員會審批（被審批人回避制） 財政年度結(jié)束后，各責任人應及時收集個人業(yè)績證明材料，進行自評。召集人在合適時間（不宜具體規(guī)定日期）召集考核委員會成員，開會審批自評結(jié)果，并進行平衡中高層管理者述職管理制度1、目的2、原那么3、適用范圍4、述職類型5、述職內(nèi)容6、述職操作程序7、綜合評定成果其他實施表格中高層管理者述職管理制度高層指點中期述職制度1、目的2、

46、述職者3、述職方式4、述職日程5、述職模型6、述職內(nèi)容高層指點中期述職制度 總會計師財務部經(jīng)理直接指點，進展考核結(jié)果的復評、績效面談、反響人力資源部支持，監(jiān)視 被考核部門的擔任人，提供自評及業(yè)績證明資料 人事?lián)稳耍峁┛己酥С?、監(jiān)視質(zhì)詢考核結(jié)果績效考核委員會高層管理人員人事?lián)稳丝冃Э己宋瘑T會被考核部門考核結(jié)果的最終審批中層人員考核關系圖示 例考核對象中層人員考核周期季度考核計薪方式每季度第一個月工資= 基本工資+ 津貼每季度第二個月工資= 基本工資+ 津貼每季度第三個月工資= 基本工資+ 津貼 + 本季度業(yè)績獎金如另有年終獎金發(fā)放，則每季度績效考核結(jié)果各占25%(股權及提成另計)考核成績與

47、獎金各被考核部門的考核成績均分為四等，即A(優(yōu)異),B(勝任),C(合格),D(需要改進). 被評為D等者,建議不發(fā)業(yè)績獎金. 部門經(jīng)理的綜合考核等級結(jié)合公司,部門,個人三方的績效等級評定,各占一定比例. 建議各部門的考核成績進行強制排序?？己私Y(jié)果決定業(yè)績獎金?？己藞?zhí)行者主要執(zhí)行人：分管各部門的高層管理人員.輔助執(zhí)行人：人力資源部經(jīng)理、績效考核委員會考核執(zhí)行時間每季度結(jié)束后的58個工作日內(nèi)進行考核，并兌現(xiàn)季度業(yè)績獎金中層人員考核內(nèi)容 考核流程被考核部門經(jīng)理自評，直接上級主管復評，績效考核委員會審核。 每個季度結(jié)束后的3個工作日內(nèi)，上述被考核部門經(jīng)理應及時收集業(yè)績證明材料，完成部門考核等級的評定

48、，檢查無誤后，在自評欄簽字。將自評結(jié)果及時送交直接上級主管，直接上級主管通過調(diào)查、訪談等取證，應在第5個工作日內(nèi)與被考核部門經(jīng)理面談，達成共識，簽署自己的評價意見，并在復評欄簽字。（如雙方不能達成共識，直接上級主管也應將意見寫在考核表上）。在這兩個環(huán)節(jié)中，人力資源部要起到協(xié)調(diào)、監(jiān)督、支持的作用。完成復評簽字的考核表應及時送交考核委員會召集人，召集人在合適時間（3個工作日內(nèi)）召集考核委員會成員開會， 審批復評結(jié)果，并進行平衡。重點關注績效最好和最差的幾個 部門。最終的審批結(jié)果要及時反饋到被考核部門經(jīng)理 總會計師財務部經(jīng)理間接指點，員工個人考核的最終決策人人力資源部支持，監(jiān)視 直接上司，提供下屬初

49、步考核與反響面談 人事?lián)稳?，提供考核支持?監(jiān)視質(zhì)詢考核結(jié)果工程出納員被考核人工程經(jīng)理績效考核委員會工程指點，提供成員在考核期間的工程績效分管高管人員人事?lián)稳吮豢己巳斯こ虛稳丝冃Э己宋瘑T會基層員工考核關系圖示 例部門擔任人基層員工考核內(nèi)容考核對象公司各部門/項目部下屬的在職員工考核周期季度考核計薪方式每季度第一個月工資= 基本工資+ 津貼每季度第二個月工資= 基本工資+ 津貼每季度第三個月工資= 基本工資+ 津貼 + 本季度業(yè)績獎金如另有年終獎金發(fā)放，則每季度績效考核結(jié)果各占25%(股權與提成另計)業(yè)績獎金各被考核部門的考核成績均分為四等，即A(優(yōu)異),B(勝任),C(合格),D(需要改

50、進). 被評為D等者,建議不發(fā)業(yè)績獎金. 其綜合考核結(jié)果結(jié)合公司,部門,個人三方的績效等級評定,各占一定比例. 建議個人的考核成績在部門內(nèi)部進行強制排序?？己私Y(jié)果決定業(yè)績獎金?？己藞?zhí)行者：主要執(zhí)行人： 員工的直屬部門主管（部門經(jīng)理）輔助執(zhí)行人：人力資源部負責人最終裁決人：分管高管人員考核執(zhí)行時間每季度結(jié)束后的58個工作日內(nèi)進行考核（與部門考核基本同步， 亦可根據(jù)具體情況，提前或推遲12個工作日進行），并兌現(xiàn)季度 業(yè)績獎金 考核流程被考核人自評、直屬部門主管復評、分管高管人員審核。每個季度結(jié)束后的3個工作日內(nèi)，被考核人應及 時收集業(yè)績證明材料，完成個人考核等級的確定，檢查無誤后，在自評欄簽字。將

51、自評結(jié)果及時送交直屬部門經(jīng)理，直屬部門經(jīng)理也應收集證據(jù)，合理安排考核時間等，并在第5個工作日結(jié)束之前與被考核人面談，達成共識，簽署自己的評價意見，并在復評欄簽字。（如雙方不能達成共識，直屬部門主管也應將意見寫在考核表上）。在這兩個環(huán)節(jié)中，人力資源部要起到 協(xié)調(diào)、監(jiān)督、支持的作用。 完成復評簽字的考核表應及時送交分管副總在23個工作日內(nèi)完成最終審核，并進行平衡。如有必要，可召開考核會議，解決爭議等。最終的考核結(jié)果要及時反饋到被考核人.考核人應根據(jù)已設定的績效目的和員工的實踐表現(xiàn)考核員工的績效。每年考核周期開場時，考核人與員工共同商議，確定員工的績效目的。每個季度終了時，考核人根據(jù)以下的績效考核等

52、級來判別員工的實踐績效程度。D需求改良C根本合格B勝任A優(yōu)良該員工在該崗位或義務的多個相關績效領域都未能到達所須的績效規(guī)范, 需做出較大的改良該員工在該崗位或義務的績效領域可以完成大部分績效目的，但仍有明顯的改良需求該員工完成了該崗位或義務的一切績效目的，到達相關的績效規(guī)范，勝任該崗位或義務的普通要求該員工完成了該崗位或義務的一切績效目的，其任務方式和成果的程度都超越了對該崗位的普通規(guī)范和要求考核等級規(guī)范營銷系統(tǒng)KPI與獎金考核方法1、目的2、營銷系統(tǒng)二級目的體系3、獎金考核分配方法營銷系統(tǒng)KPI與獎金考核方法PAY & REWARD FORHUAWEI TECHNOLOGIES, CO.,

53、LTD.By:Elaine NgMercer Executive Resources Consulting (MERC): 852-2115 2088; : enskcrgnetvigator管理資源吧glzy8，提供海量管理資料免費下載！設定薪酬結(jié)構DEVELOPING SALARY STRUCTURE管理資源吧glzy8，提供海量管理資料免費下載！設定薪酬結(jié)構之考慮要素DEVELOPING SALARY STRUCTURE- CONSIDERATIONSBase Pay Policy 根本薪酬政策Decide Competitive Reference Salary 決定具有競爭性的標準工

54、資Decide Salary Ranges 制定工資幅度Range Overlap 幅度重疊Significance of Salary Range 工資幅度的重要性How many structures? 多少個結(jié)構?Overs and Unders高出/底於工資幅度管理資源吧glzy8，提供海量管理資料免費下載！ 薪 酬 政 策 COMPENSATION POLICY$Grade 級 別標 準 工 資ReferenceSalary定下最經(jīng)濟的規(guī)范工資以支付公司架構圖Define the most economic reference salary to pay for the organi

55、zation chart建立最少添加幅度之規(guī)范工資Establish the smallest possible increase of reference salary管理資源吧glzy8，提供海量管理資料免費下載！中國市場數(shù)據(jù) MARKET DATA ON CHINA - 上海製造業(yè) SHANGHAI MANUFACTURING WOFE (1)DATA AS AT APRIL 199990百分比90th Percentile75百分比75th Percentile中位數(shù)Median25百分比25th Percentile10百分比10th PercentileRMBPosition Cl

56、ass管理資源吧glzy8，提供海量管理資料免費下載！中國市場數(shù)據(jù) MARKET DATA ON CHINA - 上海製造業(yè) SHANGHAI MANUFACTURING WOFE (2) DATA AS AT APRIL 1999管理資源吧glzy8，提供海量管理資料免費下載！貴公司以及市場比較YOUR COMPANY VS THE MARKET COMPARISON75百分比75th Percentile中位數(shù)Median25百分比25th Percentile貴公司回歸線Your company trendlineRMBPosition Class管理資源吧glzy8，提供海量管理資料免

57、費下載！貴公司以及市場比較YOUR COMPANY VS THE MARKET COMPARISON管理資源吧glzy8，提供海量管理資料免費下載！年初年中年末Start YearMid End Year年初年中年末Start YearMid End YearLAG 落后LEAD 領先LEAD-LAG 落后-領先之間根本薪金政策Base Pay Policy13201100900120010008001320110080013201100800管理資源吧glzy8，提供海量管理資料免費下載！ 建 立 競 爭 工 資 DEVELOP COMPETITIVE SALARIESRMBGradePC4

58、1 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57Grade or Position Class 一 個 等 級 = 一 個 標 準 工 資One Grade = One Reference Salary 標 準 工 資 = 競 爭 報 酬 = 招 聘 標 準Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard管理資源吧glzy8，提供海量管理資料免費下載！利用幅度制定工資架構Develop Salary Structure with Rangesabc = Mid-Point Progression 中點添加率a1 - a2 =b1 - b2 = Range Spread 幅度c1 - c2 =Question: How much should be the mid-point progression (%) between grades?How wide