1、PAGE PAGE 20機密 武漢鋼鐵設(shè)計研究總院非項目績效考核辦法北大縱橫管理咨詢公司二零零三年五月目 錄 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc40848294 第一章 總則 PAGEREF _Toc40848294 h 3 HYPERLINK l _Toc40848295 11適用范圍 PAGEREF _Toc40848295 h 3 HYPERLINK l _Toc40848296 12考核目的 PAGEREF _Toc40848296 h 3 HYPERLINK l _Toc40848297 13考核原則 PAGEREF _Toc40848297 h 3 HYP

2、ERLINK l _Toc40848298 14考核結(jié)果運用 PAGEREF _Toc40848298 h 4 HYPERLINK l _Toc40848299 15考核組織管理 PAGEREF _Toc40848299 h 5 HYPERLINK l _Toc40848300 16考評程序 PAGEREF _Toc40848300 h 6 HYPERLINK l _Toc40848301 17考核周期 PAGEREF _Toc40848301 h 6 HYPERLINK l _Toc40848302 18申訴及其處理 PAGEREF _Toc40848302 h 6 HYPERLINK l

3、_Toc40848303 第二章 中層管理人員考核 PAGEREF _Toc40848303 h 8 HYPERLINK l _Toc40848304 21業(yè)績合同 PAGEREF _Toc40848304 h 8 HYPERLINK l _Toc40848305 22業(yè)績考核指標內(nèi)容 PAGEREF _Toc40848305 h 11 HYPERLINK l _Toc40848306 23業(yè)績考核指標權(quán)重 PAGEREF _Toc40848306 h 12 HYPERLINK l _Toc40848307 24 季度考核 PAGEREF _Toc40848307 h 13 HYPERLINK

4、 l _Toc40848308 25 年度考核 PAGEREF _Toc40848308 h 14 HYPERLINK l _Toc40848309 26具體實施細則與考評表設(shè)計 PAGEREF _Toc40848309 h 16 HYPERLINK l _Toc40848310 27 業(yè)績考核分值計算辦法 PAGEREF _Toc40848310 h 23 HYPERLINK l _Toc40848311 第三章 一般員工考核 PAGEREF _Toc40848311 h 24 HYPERLINK l _Toc40848312 31 季度考核 PAGEREF _Toc40848312 h 2

5、4 HYPERLINK l _Toc40848313 32 年度考核 PAGEREF _Toc40848313 h 25 HYPERLINK l _Toc40848314 33 具體實施辦法與考評表設(shè)計 PAGEREF _Toc40848314 h 27 HYPERLINK l _Toc40848315 第四章 考核系數(shù)確定 PAGEREF _Toc40848315 h 33 HYPERLINK l _Toc40848316 第五章 附則 PAGEREF _Toc40848316 h 35 HYPERLINK l _Toc40848317 第六章 附件 PAGEREF _Toc40848317

6、 h 36 HYPERLINK l _Toc40848318 附件一： 員工態(tài)度考評指標定義表 PAGEREF _Toc40848318 h 36 HYPERLINK l _Toc40848319 附件二： 員工能力考評指標定義表 PAGEREF _Toc40848319 h 37 HYPERLINK l _Toc40848320 附件三： 管理績效考評指標定義表 PAGEREF _Toc40848320 h 43 HYPERLINK l _Toc40848321 附件四： 考評申訴流程圖、表格 PAGEREF _Toc40848321 h 44 HYPERLINK l _Toc4084832

7、2 附件五： 業(yè)績合同 PAGEREF _Toc40848322 h 1第一章 總則 指導(dǎo)思想 根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)實際情況和行業(yè)特征制定本辦法。11適用范圍第一條 適用對象：直接適用：本辦法適用于公司職能部門、事業(yè)部，除項目人員之外的所有人員，包括中層管理人員和一般工作人員。相關(guān)適用：項目人員的業(yè)績考核具體參見武漢院項目業(yè)績考核辦法，在該辦法中沒有相應(yīng)規(guī)定的按照本辦法執(zhí)行。參照適用：分/子公司的考核管理參照本辦法，依據(jù)具體情況另行制定管理辦法。12考核目的第二條 考核目的：基于未來持續(xù)改進，考核的目的不僅僅在于根據(jù)結(jié)果獎優(yōu)罰劣，更重要的是在于不斷地牽引員工持續(xù)地改進未來的工作；建

8、立良好的企業(yè)價值評價體系，努力實現(xiàn)科學(xué)評估價值，合理分配價值，從而驅(qū)動員工積極創(chuàng)造價值，形成良性循環(huán)；通過客觀評價員工的工作績效、態(tài)度和能力，幫助員工提升自身工作水平和能力，從而有效提升公司整體績效，實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略；通過績效考核促進上下級溝通和各板塊、各部門間的相互協(xié)作，增進團隊合作精神。13考核原則第三條 考核原則：與戰(zhàn)略相匹配；以提高員工績效為導(dǎo)向；定性與定量考核相結(jié)合；多角度、多維度考核；公平、公正、公開。14考核結(jié)果運用第四條 考核結(jié)果的用途主要體現(xiàn)在以下幾個方面：薪酬分配職級調(diào)整崗位調(diào)整變動員工培訓(xùn) 15考核組織管理考評管理委員會及職責(zé)考評管理委員會是公司考核的最高決

9、策機構(gòu)，由公司總裁、副總裁、人力資源部部長組成考評管理委員會，組織領(lǐng)導(dǎo)公司的考評工作，承擔(dān)以下職責(zé)： （1）考評管理辦法及相關(guān)制度修訂的審批；（2）最終處理中層管理人員的考核申訴；（3）最終綜合權(quán)衡調(diào)節(jié)整體考核結(jié)果。公司人力資源部職責(zé)作為公司考核工作具體組織執(zhí)行機構(gòu)，主要負責(zé)：（1）修訂員工考核管理辦法；（2）對各項考核工作進行培訓(xùn)與指導(dǎo)；（3）在考核周期內(nèi)全程參與目標值的商定、變更和管理；（4）規(guī)范考核過程；（5）收集與考核指標相關(guān)的資料信息，匯總統(tǒng)計考核評分結(jié)果；（6）建立考核檔案，作為薪酬調(diào)整、職級調(diào)整、崗位調(diào)動、培訓(xùn)、獎勵懲戒等的依據(jù)。 各部門（含事業(yè)部）負責(zé)人的職責(zé)（1）負責(zé)本部門考

10、評工作的整體組織實施；（2）負責(zé)幫助本部門員工制定工作計劃、考評指標和對所屬員工的考評評分；（3）負責(zé)本部門員工考評等級的綜合評定；（4）負責(zé)所屬員工的考評結(jié)果反饋，并幫助員工制定改進計劃；（5）負責(zé)協(xié)調(diào)處理本部門員工的考評申訴。 回避制度人力資源部本部門的上下級考核評價結(jié)果和處理應(yīng)當(dāng)回避本部門，其考核評價結(jié)果和處理建議由人力資源部的分管副總裁負責(zé)完成，最終結(jié)果交給人力資源部按通常程序流轉(zhuǎn)。16考評程序1、各考評主體對各部門正職進行考評評分，人力資源部統(tǒng)計匯總后形成考評報告，經(jīng)各業(yè)務(wù)板塊分管領(lǐng)導(dǎo)審核后進行排序評級；2、人力資源部將部門考評結(jié)果反饋到相關(guān)部門負責(zé)人；3、部門正職及副職對下屬進行評

11、分并根據(jù)得分確定下屬的綜合評定等級，上報人力資源部，人力資源部將所有綜合評定結(jié)果上報各業(yè)務(wù)板塊分管領(lǐng)導(dǎo)審核；4、審批后的考評結(jié)果反饋到各部門，由各部門正職將最終考評結(jié)果反饋給相關(guān)被考評人并對工作成績表示肯定或表揚，對問題與不足提出改進方向。5、人力資源部將考評結(jié)果整理歸檔，根據(jù)個人得分系數(shù)與部門得分系數(shù)計算員工的季度績效工資、年度績效工資。17考核周期對公司高層和實行年薪制人員以年度考核為主，以日常溝通和持續(xù)改進為基礎(chǔ)。對其余人員的考核以季度考核和年度考核相結(jié)合。季度考評于下一季度初第一個月的1-15日內(nèi)完成，年度考評于次年元月162月15日完成。 （附：對實際執(zhí)行日期，本辦法采用公歷年度（每

12、年1月1日至12月31日）的日期，公司可以根據(jù)實際執(zhí)行的財政年度調(diào)整相應(yīng)的日期）。18申訴及其處理申訴受理機構(gòu)被考核人如對考核結(jié)果持有異議，可以采取書面形式向人力資源部申訴。公司考評管理委員會是員工考核申訴的最終處理機構(gòu)。一般申訴由人力資源管理部門負責(zé)調(diào)查協(xié)調(diào)，提出建議。提交申訴高層管理人員和中層管理人員的申訴由公司考評管理委員會直接決定是否受理以及如何處理答復(fù)，一般員工以書面形式向人力資源部提交申訴書。申訴書內(nèi)容包括：申訴人姓名、部門、申訴事項、申訴理由。 HYPERLINK l _附件四：_考評申訴流程圖、表格 （見附件四）申訴受理人力資源部接到員工申訴后，應(yīng)在五個工作日內(nèi)做出是否受理的答

13、復(fù)。對于申訴事項無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。受理的申訴事件，首先由人力資源部對員工申訴內(nèi)容進行調(diào)查，然后與員工直接上級、相關(guān)上級進行協(xié)調(diào)、溝通。不能協(xié)調(diào)的，上報考評管理委員會處理。申訴處理答復(fù)：考評管理委員會應(yīng)在接到申訴申請書的十五個工作日內(nèi)明確答復(fù)申訴人，不能答復(fù)的，應(yīng)在二十五個工作日內(nèi)，對員工申訴內(nèi)容進行再調(diào)查，最遲明確答復(fù)不得超過三十五個工作日?？荚u管理委員會的答復(fù)為最終答復(fù)。 第二章 中層管理人員考核對于公司中層管理者均采用基于業(yè)績合同的考核方法21業(yè)績合同 業(yè)績合同是公司高層和中層管理人員業(yè)績考核的核心，各項業(yè)績考核的工作均圍繞業(yè)績合同開展 HYPERLINK l _

14、附件五：_業(yè)績合同 （業(yè)績合同見附件五） 業(yè)績合同是上級授權(quán)的特定管理人員作為發(fā)約人，被考核對象作為受約人，雙方以契約的形式對應(yīng)實現(xiàn)的工作目標所訂立的正式書面協(xié)議 業(yè)績合同主要內(nèi)容：包括關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）、工作目標完成效果評價（GS），其中關(guān)鍵業(yè)績指標包括效益類、營運類、控制類指標。對每一項指標由權(quán)重、單位、基本目標、挑戰(zhàn)目標、實際業(yè)績、完成分值、加權(quán)分值等組成（詳見2.2；2.3） 業(yè)績合同輔助內(nèi)容：包括受約人姓名、職位、級別、專業(yè)公司、業(yè)務(wù)單元；發(fā)約人姓名、職位；合同起止時間和指標權(quán)重類別 業(yè)績合同內(nèi)容設(shè)立目的：受約人信息：通過填寫受約人信息，了解受約人在公司的級別及在公司薪酬職等中的

15、位置，以便將業(yè)績合同與薪酬直接掛鉤權(quán)重類別：反映該崗位對公司整體效益、營運、控制的影響程度業(yè)績考核內(nèi)容：全面衡量受約人的重要工作成果權(quán)重：反映各類指標之間的相對重要程度基本目標值：指受約人對該項指標圓滿完成年初預(yù)算計劃所對應(yīng)的目標值挑戰(zhàn)目標值：指受約人對該項指標完成效果上的最高期望值關(guān)鍵業(yè)績指標的選擇和基本目標值和挑戰(zhàn)目標值的確定原則：要與實現(xiàn)公司總體生產(chǎn)經(jīng)營目標緊密結(jié)合，與管理者的崗位和職責(zé)相一致，做到具體明確，重點突出，簡便易行，并有時間、數(shù)量和質(zhì)量要求，還要具有可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。黨群領(lǐng)導(dǎo)在工作目標上與行政相同，因此效益類關(guān)鍵業(yè)績指標的選擇應(yīng)與同級行政管理人員一致；營運類和控制類關(guān)鍵業(yè)績指

16、標的選擇，可根據(jù)崗位特點有所區(qū)別。業(yè)績考核指標的設(shè)立期初直接上級根據(jù)考評周期內(nèi)的工作計劃和工作目標、被考核人崗位職責(zé)規(guī)定的工作任務(wù)，經(jīng)考核對象與直接上級共同協(xié)商，制定被考核人當(dāng)期工作計劃、考核指標及指標的目標值，報上一級主管領(lǐng)導(dǎo)審批后，報人力資源部備案后實施。工作計劃、考核指標及目標值的更改需經(jīng)考核對象、直接上級和人力資源部門商定，并報上一級主管領(lǐng)導(dǎo)批準后，報人力資源部備案后方可生效。業(yè)績考核指標設(shè)立的要求可控性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，必須是考核對象所能影響或改變的；關(guān)鍵性：指標項不宜過多，注重于對公司業(yè)績有直接影響的關(guān)鍵指標；挑戰(zhàn)性：目標應(yīng)綜合考慮歷史業(yè)績、未來發(fā)展預(yù)測、同行業(yè)競

17、爭對手的業(yè)績、客戶特征、個人能力經(jīng)驗確定，不宜過高或過低，應(yīng)使被考核人經(jīng)過努力可以達到；一致性：各層次目標應(yīng)保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準；民主性：所有考核目標的制定均應(yīng)由考核對象、直接上級、人力資源部工作人員三方共同商定，而不是由上級指定。雙方無法達成一致時，上級具有最終決定權(quán)。工作目標與目的的設(shè)定。工作目標與目的的設(shè)定，要根據(jù)受約人的工作崗位職責(zé)，結(jié)合單位整體發(fā)展戰(zhàn)略，充分反映發(fā)約人對受約人工作的期望和要求，做到具體明確，科學(xué)合理，使之與量化的關(guān)鍵業(yè)績指標互相銜接、互為補充，構(gòu)成全方位考核受約人關(guān)鍵工作表現(xiàn)的體系。工作目標與目的評估級別的確定。評估級別是用來衡量受約人工

18、作表現(xiàn)的，一般分為三級。第一級為超出預(yù)期：受約人在職責(zé)范圍內(nèi)許多關(guān)鍵工作實際表現(xiàn)超出預(yù)期目標；成功完成了額外的工作，并為公司的整體業(yè)務(wù)目標和本部門工作目標的實現(xiàn)做出了貢獻；表現(xiàn)出了超過預(yù)期目標要求的個人素質(zhì)及能力。第二級為達到預(yù)期：受約人在職責(zé)范圍內(nèi)大部分關(guān)鍵工作達到了目標；在少數(shù)領(lǐng)域的表現(xiàn)超出了設(shè)定的目標；為公司整體業(yè)務(wù)和本部門工作目標做出了貢獻；表現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格的個人素質(zhì)與能力。第三級為未達到預(yù)期：受約人職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作中數(shù)項未達到目標；關(guān)鍵工作表現(xiàn)低于合格水平，妨礙了公司整體業(yè)務(wù)和本部門整體業(yè)務(wù)目標的實現(xiàn)；未表現(xiàn)出任職崗位應(yīng)有的個人素質(zhì)能力。業(yè)績考核時，將根據(jù)受約人在每項關(guān)鍵工作目標

19、上的完成情況，對其工作績效按以上等級標準確定級別檔次。工作目標完成效果評價，不同于關(guān)鍵業(yè)績指標的考核，它不是根據(jù)現(xiàn)成的生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)得出確切的業(yè)績結(jié)果，其完成分值是以發(fā)約人的評級實現(xiàn)的。工作目標完成效果評估標準的制定。每一項設(shè)定的工作目標，都要制定相應(yīng)的評估標準。評估標準應(yīng)該是可衡量的，應(yīng)既具挑戰(zhàn)性又具可實現(xiàn)性，并被發(fā)約人和受約人一致認同。工作目標完成效果評估標準具體設(shè)定時，發(fā)約人應(yīng)向受約人提供有關(guān)上級和相關(guān)單位的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃；發(fā)約人應(yīng)了解受約人實現(xiàn)關(guān)鍵工作目標需要的資源和幫助，指導(dǎo)受約人制定工作計劃；發(fā)約人要與受約人充分溝通，最后達成一致意見業(yè)績合同簽訂：業(yè)績合同的簽訂按管理權(quán)限進行，

20、凡負有管理責(zé)任的中層管理人員，都應(yīng)按本辦法的要求，逐級簽訂業(yè)績合同。部門正職與公司總裁與主管副總裁簽訂，副職與同級正職簽訂。公司各部門正職的業(yè)績合同由人力資源部統(tǒng)一組織簽訂并由人力資源部管理；副職管理人員的業(yè)績合同由各部門自行組織簽訂和管理，并報公司人力資源部備案。 業(yè)績合同到期，繼續(xù)在公司工作的員工需簽訂新的業(yè)績合同。22業(yè)績考核指標內(nèi)容中層管理人員績效考核體系內(nèi)容包括關(guān)鍵業(yè)績指標、工作目標完成效果評價（GS）。關(guān)鍵業(yè)績指標，關(guān)鍵業(yè)績指標是指可量化的影響本單位生產(chǎn)經(jīng)營管理的關(guān)鍵因素，是衡量受約人主要工作完成情況的指標，由發(fā)約人決定并被受約人所認同，一般分為效益類、營運類、控制類。效益類關(guān)鍵業(yè)

21、績指標：效益類關(guān)鍵業(yè)績指標是反映經(jīng)營管理情況的重要財務(wù)數(shù)據(jù)，分別從不同側(cè)面反映經(jīng)營業(yè)績和現(xiàn)金收入能力，包括利潤總額、自由現(xiàn)金流等。從倡導(dǎo)以利潤為中心、追求公司效益最大化和全局意識出發(fā)，各層各類管理人員都應(yīng)考核效益類指標。營運類關(guān)鍵業(yè)績指標：營運類關(guān)鍵業(yè)績指標是衡量利用營運手段實現(xiàn)本單位生產(chǎn)經(jīng)營目標的指標，分為三類：一是生產(chǎn)經(jīng)營指標，如工作計劃完成率、生產(chǎn)任務(wù)完成情況、銷售收入等；二是成本費用控制指標，如人工成本、管理費用、營業(yè)費用等；三是部分需要測評或考核確認的指標，如員工滿意度、客戶滿意度等?？刂祁愱P(guān)鍵業(yè)績指標：控制類關(guān)鍵業(yè)績指標是公司重要工作的控制性要求指標，該類指標凡達到指標控制要求的不

22、加分；超過指標控制要求的，要按合同約定相應(yīng)扣減綜合業(yè)績分值。主要有二項，即：安全指標，以避免和減少重大事故的發(fā)生；加強思想政治工作和黨風(fēng)廉正建設(shè)，杜絕職業(yè)犯罪現(xiàn)象發(fā)生，以確保生產(chǎn)經(jīng)營工作的正常展開。工作目標完成效果評價（GS），主要用來衡量工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些對長期性、輔助性、難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法，一般適用于機關(guān)職能部門管理人員、黨群領(lǐng)導(dǎo)。使用工作目標完成效果評價，可彌補僅用完全量化的關(guān)鍵業(yè)績指標考核的不足，以便更加全面地反映受約人的工作表現(xiàn)。23業(yè)績考核指標權(quán)重效益類指標權(quán)重反映受約人對效益的直接影響力，部門正職對效益的影響力大，其效益類指標的權(quán)重應(yīng)比部門副職高；公司重要

23、生產(chǎn)單位是效益的直接創(chuàng)造者，其效益類權(quán)重較高；計劃財務(wù)部門對效益類指標影響力較大，其權(quán)重較其他部門高；生產(chǎn)部門比除計劃財務(wù)部門外的非直接生產(chǎn)部門效益類指標權(quán)重高。營運類指標權(quán)重反映受約人對營運操作的控制力，一般副職主要負責(zé)營運操作，其營運類指標權(quán)重應(yīng)比正職高；非計劃財務(wù)職能部門著重是圍繞各自職責(zé)進行工作，其營運類指標權(quán)重較高?？刂祁愔笜朔从呈芗s人對公司重要工作所起的控制作用?？紤]到控制類指標的特性，指標不分配權(quán)重，凡達到指標控制要求的不加分；超過指標控制要求，要按合同約定扣減綜合業(yè)績分值（視情況嚴重程度決定具體扣減分值），對于特別重要的指標，可以采用一票否決。工作目標完成效果評價權(quán)重的確定，要

24、反映受約人崗位所需衡量的非量化、過程性、輔助性關(guān)鍵工作的重要性及工作量。非量化、過程性、輔助性的關(guān)鍵工作越多、越重要，賦予這部分的總權(quán)重相對于賦予關(guān)鍵業(yè)績指標的權(quán)重，也應(yīng)越大。一般隨著管理層級的升高，工作目標完成效果評價權(quán)重的比例越小。24 季度考核季度考核流程 季度考核流程包括以下幾個步驟：啟動考核：公司人力資源管理部門在季度初啟動考核工作，各板塊同時啟動。上季度的考核評定和下季度工作計劃確定一起啟動。確定業(yè)績目標1、在季度初五個工作日以內(nèi)，直接上級根據(jù)公司經(jīng)營計劃和實際工作要求，就季度主要工作任務(wù)、考核標準、指標權(quán)重等項內(nèi)容協(xié)同人力資源工作人員與被考核人面談，共同討論填寫業(yè)績合同中業(yè)績考核

25、部分，確定要求達到的目標值，并在業(yè)績考核指標的總體權(quán)重范圍內(nèi)確定各個指標的權(quán)重；特別地對于部門正職由主管副總裁與部門正職共同討論確定并報公司總裁批準后簽訂業(yè)績合同，確定后雙方各持一份，作為本季度的工作指導(dǎo)和考核依據(jù)。2、每個月末考核雙方就本季度計劃進行一次回顧與溝通。計劃執(zhí)行過程中，若出現(xiàn)重大計劃調(diào)整，須修正相應(yīng)的業(yè)績合同。被考核人直接上級須及時掌握計劃執(zhí)行情況，明確指出工作中的問題，提出改進建議。收集數(shù)據(jù)和資料，考核業(yè)績季度結(jié)束前后，各有關(guān)部門提供考核期間公司財務(wù)、經(jīng)營等方面的詳細數(shù)據(jù)資料、檔案。直接上級根據(jù)資料明確被考核人各項指標實際完成值，填寫業(yè)績合同中實際完成值部分和進行工作目標評價。

26、（部門正職由公司總裁，主管副總裁與其他副總裁進行評價，權(quán)重分別為40%、30%、10%、10%、10%）統(tǒng)計匯總考核結(jié)果各考核主體直接將考核分值輸入公司績效考核信息系統(tǒng)，人力資源部將匯總后的結(jié)果進行備案?？己私Y(jié)果反饋直接上級將最終考核結(jié)果反饋給被考核人，雙方就考核結(jié)果面談。直接上級明確指出被考核人的成績、優(yōu)點以及需改進的地方，聽取被考核人的意見并詳細記錄。季度考核結(jié)果的用途季度考核結(jié)果直接影響當(dāng)季的季度績效獎金，間接影響年度考核結(jié)果。 25 年度考核年度考核范圍所有的公司中層管理人員都參加年度考核個人年度考核流程直接上級在每考核年度第一個月對被考核人能力指標評分。（部門正職由公司總裁，主管副總

27、裁與其他副總裁進行評價，權(quán)重分別為40%、30%、10%、10%、10%）人力資源部在每考核年度第一個月匯總被考核人的評分。人力資源部在每考核年度第一個月把考核結(jié)果報總裁審查、批準，確定最終考核結(jié)果，并做出獎懲決定。直接上級將考核結(jié)果與獎懲決定反饋給被考核人，雙方面談，確定被考核人下一步改進及接受培訓(xùn)計劃，制訂具體改進措施。人力資源部于下一考核年度跟蹤被考核人改進計劃的落實情況。個人年度考核結(jié)果的用途個人年度考核結(jié)果主要作為職務(wù)/級別升降、工資等級升降、年度績效獎金發(fā)放、聘任職稱、培訓(xùn)等工作的依據(jù)。依據(jù)考核結(jié)果的不同，公司做出不同的獎懲決定，結(jié)果等級一般分為優(yōu)秀、良好、中等/一般、基本合格、不

28、合格。職務(wù)升降績效優(yōu)異是職務(wù)晉升的必備條件。年度考核為“優(yōu)秀”的員工，列為人才梯隊的后備人選；三次考核為“優(yōu)秀”的員工，列為職務(wù)晉升對象。一次年度考核為“不合格”的員工給予行政降級或辭退處理?？己私Y(jié)果最終系數(shù)決定當(dāng)期崗位工資中的績效部分。年度獎金分配在年度獎金分配時，不同的考核結(jié)果對應(yīng)不同的獎金系數(shù)。職稱聘任年度考核為“優(yōu)秀”的員工，優(yōu)先列為破格聘任對象。培訓(xùn)年度考核為“優(yōu)秀”的員工，優(yōu)先列為深造、培訓(xùn)的對象?？己藶椤安缓细瘛钡膯T工，由人力資源管理部門結(jié)合部門經(jīng)理對其進行針對性強化培訓(xùn)，幫助員工改善績效?？己私M織：人力資源管理部負責(zé)季度考核的組織、過程監(jiān)督、匯總統(tǒng)計等工作。26具體實施細則與考

29、評表設(shè)計中層管理人員分為季度考核和年度考核，考核側(cè)重有所不同。一、季度考核考核維度：業(yè)績考核和管理績效考核（建議管理績效暫時不與薪酬掛鉤僅供參考）；態(tài)度維度不予考核；不考核能力維度，能力是一項長期指標，作為年度考核指標。考核時間：每季度考核在下一季度第一個月的115日完成?？己私M織人力資源部負責(zé)季度考核的組織、過程監(jiān)督、匯總統(tǒng)計等工作。表格設(shè)計見下頁表2-1季度中層管理人員業(yè)績考核匯總表被考核人：_所在崗位：_考核期間： 年 月至 年 月指標類別業(yè)績指標權(quán)重指標單位基本目標挑戰(zhàn)目標季度完成值完成分值綜合分值效益類a%A1營運類b%A2c%A3d%A4直接下級評價（建議暫不使用）e%分由表2-3

30、得出A5控制類工作目標完成與效果評價（GS）f%由表2-2得出A6季度綜合考核得分AA= A1+ A2 + A3+ A4+ A5 + A6說明：不同崗位的具體業(yè)績指標參見指標庫，業(yè)績得分計算方法見本章2.7表2-2工作目標完成與效果(GS)評價表（季度）被考核人：_所在崗位：_考核人：_所在崗位：_考核期間： 至工作目標與目的評估標準季度評估權(quán)重評估級別備注1、%2、%3、%4、%5、%6、%綜合評價：總分：_說明：評估級別分為三級，第一級為超出預(yù)期； 第二級為達到預(yù)期；第三級為未達到預(yù)期；分別用3，2，1表示。不同崗位的具體GS指標參見指標庫。 總分=(100+(評估等級-2)10030%)

31、權(quán)重 表2-3直接下級對上級管理績效評價表（季度）被考核人：_所在崗位：_考核人：_所在崗位：_考核期間： 至下級對上級作管理評價序號指標權(quán)重得分綜合得分1溝通效果%2任務(wù)分配%3業(yè)務(wù)指導(dǎo)%4下屬發(fā)展%5管理力度%加權(quán)合計備注考評人考核人部門： 簽字： 年 月 日說明1：評分時請參照附件三管理績效定義表評分結(jié)果與分數(shù)對照表如下：等級ABCD定義超出目標達到目標接近目標遠低于目標得分100-13090-10070-9070以下說明2：建議中層管理績效暫時不與薪酬掛鉤，僅供參考二、年度考核1、考核維度：年終不重復(fù)考核業(yè)績，用季度考核的平均值表示，以80%的權(quán)重進入年度考核中。年終對作為長期指標的能

32、力進行考核，以20%的權(quán)重進入年度考核中。2、考核周期：元月110日完成能力考核；元月115日完成季度、年終數(shù)據(jù)的收集整理工作；元月31日之前完成年度考核的統(tǒng)計分析工作。表2-4年度中層管理人員考核關(guān)系表考核維度被考核人考核人權(quán)重工作能力部門副職正職100%部門正職總裁40%主管副總30%其他副總（3人）30%（10%+10%+10%）3、考核組織人力資源部負責(zé)年度能力考核的組織、過程監(jiān)督和匯總統(tǒng)計等工作。負責(zé)年度考核總分的統(tǒng)計工作。表2-5中層管理人員能力考核-上級評分表(年度)被考核人：_所在崗位：_考核人：_所在崗位：_考核期間： 至能力%指標權(quán)重得 分分析和決策能力%計劃和組織能力%解

33、決問題能力%得分合計%考核人簽字：年 月 日說明：評分時請參照附件二能力定義表評分結(jié)果與分數(shù)對照表如下：等級ABCD定義超出目標達到目標接近目標遠低于目標得分100-13090-10070-9070以下表2-6中層管理人員考核匯總統(tǒng)計表（年度）被考核人：_所在部門_所在崗位：_考核期間： 至考核項權(quán)重本項得分加權(quán)小計得分季度綜合得分80%季度1A1季度2季度3季度4季度平均得分工作能力20%直接上級100%A2綜合加權(quán)得分年度綜合得分合計A3 = A1 + A2 簽字統(tǒng)計人： 年 月 日考核對象： 年 月 日直接上級： 年 月 日27 業(yè)績考核分值計算辦法關(guān)鍵業(yè)績指標分值計算：KPIi業(yè)績分值

34、=100+（KPIi完成值- KPIi基本目標值）（KPIi挑戰(zhàn)值- KPIi基本目標值）10030%為真實反映受約人的總體業(yè)績，避免因單項業(yè)績分值過高或過低影響綜合業(yè)績分值，根據(jù)業(yè)績獎金綜合業(yè)績分值130分封頂?shù)囊?guī)定，在計算單項業(yè)績分值時，對超過或低于基本目標值部分的得分，采取乘以30%的辦法進行修正。當(dāng)KPIi業(yè)績分值超過130分時，按130分計算；小于0分時，按0分計算；在0130分之間，按實際分值計算工作目標完成效果評價分值計算（GS）完成分值=(100+(Gsi完成分值-2)10030%)Gsi權(quán)重GSi目標完成得分是由發(fā)約人對每一項工作目標給出的評級分（13分）；第一級為3分；第二

35、級為2分；第三級為1分； GS目標分是剛好完成工作目標時的得分，即2分。 綜合業(yè)績分值計算。為使管理人員工作業(yè)績相互間具有可比性，以便有效的實施獎懲，通常采用綜合業(yè)績分值計算法，評估管理人員工作業(yè)績完成情況。綜合業(yè)績分值由各項關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）業(yè)績分值求和加上工作目標完成效果得分得出。綜合業(yè)績分值計算公式為：綜合業(yè)績分值=（KPIi業(yè)績分值KPIi權(quán)重）+GS完成分值GS權(quán)重第三章 一般員工考核31 季度考核季度考核流程 季度考核流程包括以下幾個步驟：啟動考核：公司人力資源管理部門在季度初啟動考核工作，各板塊同時啟動。上季度的考核評定和下季度工作計劃確定一起啟動。確定業(yè)績目標1、在季度初五

36、個工作日以內(nèi)，直接上級根據(jù)公司經(jīng)營計劃和部門實際工作要求，就季度主要工作任務(wù)、考核標準、指標權(quán)重等項內(nèi)容協(xié)同人力資源工作人員與被考核人面談，確定要求達到的目標值，并在業(yè)績考核指標的總體權(quán)重范圍內(nèi)確定各個指標的權(quán)重。2、每個月末考核雙方就本季度計劃進行一次回顧與溝通。計劃執(zhí)行過程中，若出現(xiàn)重大計劃調(diào)整，須修正相應(yīng)的考核標準等。被考核人直接上級須及時掌握計劃執(zhí)行情況，明確指出工作中的問題，提出改進建議。收集數(shù)據(jù)和資料，考核業(yè)績季度結(jié)束前后，各有關(guān)部門提供考核期間公司財務(wù)、經(jīng)營等方面的詳細數(shù)據(jù)資料、檔案。直接上級根據(jù)資料明確被考核人各項指標實際完成值，對比目標值，計算各項指標得分，填寫考評表。統(tǒng)計匯

37、總考核結(jié)果各考核主體直接將考核分值輸入公司績效考核信息系統(tǒng)，人力資源部將匯總后的結(jié)果進行備案?？己私Y(jié)果反饋直接上級將最終考核結(jié)果反饋給被考核人，雙方就考核結(jié)果面談。直接上級明確指出被考核人的成績、優(yōu)點以及需改進的地方，聽取被考核人的意見并詳細記錄。季度考核結(jié)果的用途季度考核結(jié)果直接影響當(dāng)季的季度績效獎金，間接影響年度考核結(jié)果。 32 年度考核年度考核范圍所有一般員工都參加公司年度考核。對新入職員工、調(diào)動新崗位的員工、在公司全年工作時間不足六個月或有其它特殊原因的員工，經(jīng)人力資源部批準可以不參加年度考核，考核結(jié)果根據(jù)工作表現(xiàn)確定。個人年度考核流程部門部長、分管副部長在每考核年度第一個月對被考核人

38、能力指標評分。人力資源部在每考核年度第一個月匯總被考核人的評分。人力資源部在每考核年度第一個月把考核結(jié)果報分管副總裁審查、批準，確定最終考核結(jié)果。直接上級將考核結(jié)果與獎懲決定反饋給被考核人，雙方面談，確定被考核人下一步改進及接受培訓(xùn)計劃，制訂具體改進措施。人力資源部于下一考核年度跟蹤被考核人改進計劃的落實情況。個人年度考核結(jié)果的用途個人年度考核結(jié)果主要作為職務(wù)/級別升降、工資等級升降、年度績效獎金發(fā)放、聘任職稱、培訓(xùn)等工作的依據(jù)。依據(jù)考核結(jié)果的不同，公司做出不同的獎懲決定，一般有以下幾類，根據(jù)前述表3參考選用等級意義3，結(jié)果等級分為優(yōu)秀、良好、中等/一般、基本合格、不合格。職務(wù)升降績效優(yōu)異是職

39、務(wù)晉升的必備條件。年度考核為“優(yōu)秀”的員工，列為人才梯隊的后備人選；三次考核為“優(yōu)秀”的員工，列為職務(wù)晉升對象。一次年度考核為“不合格”的員工給予行政降級或辭退處理?？己私Y(jié)果最終系數(shù)決定當(dāng)期崗位工資中的績效部分。年度獎金分配在年度獎金分配時，不同的考核結(jié)果對應(yīng)不同的考核系數(shù)。職稱聘任年度考核為“優(yōu)秀”的員工，優(yōu)先列為破格聘任對象。培訓(xùn)年度考核為“優(yōu)秀”的員工，優(yōu)先列為深造、培訓(xùn)的對象?？己藶椤安缓细瘛钡膯T工，由人力資源管理部門結(jié)合部門經(jīng)理對其進行針對性強化培訓(xùn)，幫助員工改善績效。33 具體實施辦法與考評表設(shè)計季度考核員工考核分為季度考核和年度考核，考核維度有所不同。1、季度考核維度：包括任務(wù)績

40、效和態(tài)度維度。其中任務(wù)績效70%，季度考核的數(shù)據(jù)作為年度考核的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，以一定的權(quán)重進入年度考核中；考核態(tài)度維度30%，態(tài)度維度在部門副職以下（不含部門副職）都進行考核。不考核能力維度，能力是一項長期指標，在年度考核?？己酥芷冢杭径瓤己嗽诿總€季度結(jié)束后15日內(nèi)完成?？己酥黧w：直接上級對任務(wù)績效、態(tài)度進行考核。表3-1一般人員任務(wù)績效、態(tài)度考核直接上級評分表（季度）被考核人：_所在崗位：_考核人：_所在崗位：_考核期間： 至任務(wù)績效（70%）序號指標權(quán)重基本目標挑戰(zhàn)目標實際評估等級/得分1%2%3%4%5%態(tài)度（30%）1積極性6%2協(xié)作性9%3責(zé)任心9%4紀律性6%得分合計100%考核人簽字：

41、年 月 日說明：態(tài)度評分時請參照附件一態(tài)度定義表評分結(jié)果與分數(shù)對照表如下：等級ABCD定義超出目標達到目標接近目標遠低于目標得分100-13090-10070-9070以下任務(wù)績效分值計算參見第二章2.7二、 年度考核1、考核維度：年終不重復(fù)考核任務(wù)績效和態(tài)度，用季度考核的平均值表示，以80%的權(quán)重進入年度考核中。年終對作為長期指標的能力進行考核，以20%的權(quán)重進入年度考核中。2、考核周期：元月1-10日完成能力考核。元月115日完成季度數(shù)據(jù)的收集整理工作。元月31日之前完成年度考核的統(tǒng)計分析工作。3、考核主體：直接上級部門負責(zé)人對員工能力進行考核。表3-2年度一般人員考核關(guān)系表考核維度考核人

42、權(quán)重工作能力部門正職60%部門副職40%（有多個副職則取平均值）表3-3一般人員能力考核部門正職評分表（年度）被考核人：_所在崗位：_考核人：_所在崗位：_考核期間： 至能力%指標權(quán)重得分團隊合作%應(yīng)變能力%分析和決策能力%解決問題能力%創(chuàng)新能力%得分合計:_考核人簽字：年 月 日說明：評分時請參照附件二能力定義表評分結(jié)果與分數(shù)對照表如下：等級ABCD定義超出目標達到目標接近目標遠低于目標得分100-13090-10070-9070以下表3-4一般人員能力考核-部門副職評分表(年度)被考核人：_所在崗位：_考核人：_所在崗位：_考核期間： 至能力%指標權(quán)重副職A副職B副職C副職D團隊合作%分析

43、和決策能力%計劃和組織能力%創(chuàng)新能力%解決問題能力%得分合計%考核人簽字：年 月 日 說明：評分時請參照附件二能力定義表評分結(jié)果與分數(shù)對照表如下：等級ABCD定義超出目標達到目標接近目標遠低于目標得分100-13090-10070-9070以下表3-5一般人員考核匯總統(tǒng)計表（年度）被考核人：_所在部門_所在崗位：_考核期間： 至 考核項權(quán)重本項得分加權(quán)小計得分季度綜合得分（任務(wù)績效、態(tài)度）80%季度1A1季度2季度3季度4季度平均得分工作能力20%部門正值60%A2部門副職平均值40%綜合加權(quán)得分年度綜合加權(quán)得分合計A3 = A1 + A2簽字統(tǒng)計人：年 月 日考核對象：年 月 日直接上級：年

44、 月 日 第四章 考核系數(shù)確定部門正職個人系數(shù)評定對部門正職的考核，將全部部門的正職得分結(jié)果計算平均值，再計算每個得分除以平均值，得到部門正職的個人相對系數(shù)，該相對系數(shù)直接作為該部門正職的季度、年度考評系數(shù)。舉例：公司本部七個部門，A1、A2、A3、A4、A5、A6、A7為各部門正職得分絕對值，平均值為A，各人的系數(shù)為B1=（A1/A）、B2=（A2/A）、B3= （A3/A）、B4=（A4/A）、B5=（A5/A）、B6=（A6/A）、B7=（A7/A）。如果需要評選優(yōu)良，則將所有系數(shù)排序比較，得出名次或者按照固定比例強制分布。部門系數(shù)評定部門考評不單獨設(shè)立指標進行，部門得分直接應(yīng)用部門正職

45、分值，部門系數(shù)等價于部門正職考核系數(shù)。綜合評定個人得分系數(shù)對部門正職以外的個人考核，首先，計算部門內(nèi)個人得分的平均值，再計算個人得分絕對值除以平均值的相對系數(shù)（個人一次系數(shù)），然后，用一次系數(shù)乘以該部門相對系數(shù)得到個人二次系數(shù)，直接作為個人的最終考評系數(shù)。舉例：假如公司七個部門，A1、A2、A3、A4、A5、A6、A7代表各部門系數(shù)，部門1內(nèi)各員工的個人一次系數(shù)為X11、X21、X31、X41、X51，部門2內(nèi)各員工的個人一次系數(shù)為X12、X22、X32、X42、X52，部門3內(nèi)各員工的個人一次系數(shù)為X13、X23、X33等等，那么個人的二次系數(shù)計算結(jié)果依次為部門1為A1*X11、A1*X21

46、、A1*X31、A1*X41、A1*X51，部門2為A2*X12、A2*X22、A2*X32、A2*X42、A2*X52，部門3為A3*X13、A3*X23、A3*X33年度強制分布年度要進行“優(yōu)”、“良”、“中”、“基本合格”、“不合格”的考評，將全部非項目個人的年度考評系數(shù)從高到低進行排序，按照特定比例強制分布。（其中中層管理人員與一般人員分別強制分布）“優(yōu)”、“良”、“中”、“基本合格”、“不合格”的比例由人力資源部提出建議并報公司總裁通過后確定，原則上“優(yōu)”的比例不超過10%?！安缓细瘛弊鳛榭荚u等級中的特殊情況來確定，由于個人原因，對公司經(jīng)營造成重大影響的員工，無論其在最終排序上的位置

47、如何，直接評定為“差”，但必須將詳細的理由向人力資源部和該員工本人解釋說明。表4-1：強制分布參考表一般員工個人考核結(jié)果系數(shù)名次排序（高到低）10分位25分位75分位90分位100分位比例10%15%50%15%10%等級意義優(yōu)秀良好中等/一般基本合格不合格發(fā)放績效工資時，考核系數(shù)以1.5為上限，超過1.5則以1.5計算，低于1.5則以實際值計算考核系數(shù)與浮動薪酬直接掛鉤，浮動薪酬計算公式見武漢院薪酬管理制度。第五章 附則考核過程文件（考核評分表、統(tǒng)計表）和考核結(jié)果只反饋到個人，不予公布。本辦法由公司人力資源部修訂并負責(zé)解釋。本辦法實施后，原有考核規(guī)章制度自行終止，與本辦法有抵觸的規(guī)定一律以本

48、辦法為準。本辦法自頒布之日起實施。第六章 附件附件一： 員工態(tài)度考評指標定義表ABCD超出目標達到目標接近目標遠低于目標積極性長期堅持學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；對于額外任務(wù)能主動請求并且能高質(zhì)量完成；工作中善于發(fā)現(xiàn)問題，并經(jīng)常提出新思路和建議。主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；主動承擔(dān)一般的額外任務(wù)；工作中有時能夠提出新的思路和建議偶爾主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；有時主動完成一般額外任務(wù)；能提出個別的新思路和建議基本上不主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；很少主動請求承擔(dān)額外任務(wù)；不能提出新思路和建議協(xié)作性主動協(xié)助同事出色的完成工作能夠與同事保持良好的合作關(guān)系，協(xié)助完成工作根據(jù)同事的請求能夠提供一般協(xié)助不能積極響應(yīng)同事的請求或者協(xié)作任務(wù)的完成質(zhì)量較

49、差責(zé)任心工作有很強的責(zé)任心工作有較強的責(zé)任心工作有一定的責(zé)任心工作責(zé)任心不強紀律性能夠長期嚴格遵守工作規(guī)定與標準，有非常強的自覺性和紀律性能夠遵守工作的規(guī)定和標準，有較強的自覺性和紀律性基本能夠遵守工作規(guī)定和標準，基本能夠遵守紀律，但有時出現(xiàn)自我要求不嚴的情況不能遵守工作規(guī)定和標準，經(jīng)常發(fā)生違規(guī)情況，自覺性和紀律性差附件二： 員工能力考評指標定義表1、中層以上管理人員ABCD超出目標達到目標接近目標遠低于目標人際交往能力關(guān)系建立容易與他人建立可信賴的積極發(fā)展的長期關(guān)系能夠與他人建立可信賴的長期關(guān)系較為自我，不易與他人建立長期關(guān)系剛愎自用,不易與他人相處，自我封閉團隊合作善于與他人合作共事，相互

50、支持，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，保持良好的團隊工作氛圍能夠與他人合作共事，相互支持，保證團隊任務(wù)的完成團隊合作精神不強，對工作有影響不能與他人很好合作，獨斷專行解決矛盾巧妙地和建設(shè)性地解決不同矛盾能夠解決已發(fā)生的矛盾，不致對工作產(chǎn)生大的負面影響解決矛盾手法生硬，影響工作順利進行遇到矛盾不知如何解決敏感性對他人較關(guān)心，容易感知別人的想法，體諒他人，善于領(lǐng)會他人的請求，并付之于適當(dāng)?shù)难孕心荜P(guān)心他人，體諒他人，領(lǐng)會他人的請求，有時幫助想辦法解決有時能關(guān)心他人，體會他人的苦衷不太關(guān)心他人，對他人的需求毫無感覺影響力團隊發(fā)展易于與他人溝通，積極促進團隊協(xié)作，在團隊中是自然的核心人物，并能引導(dǎo)團隊達到組織目標能

51、夠根據(jù)公司要求努力促進團隊的協(xié)作和溝通，使工作順利開展尚能與他人合作，但協(xié)調(diào)不善，影響工作無法與人協(xié)調(diào)說服力能夠表述自己的主張、論點及理由，比較容易的說服他人接受某一看法與意見能說服下級、同事、上級接受某一看法與意見說服別人比較困難無法說服別人，或咄咄逼人，或逃避退讓應(yīng)變能力待人處世很靈活，善于審時度勢，很容易適應(yīng)崗位、職位或管理的變化所帶來的沖擊，并能順應(yīng)其變化很快適應(yīng)環(huán)境，取得主動待人處世較靈活，能夠根據(jù)公司要求，認可公司變化所帶來的沖擊，并能順利的完成轉(zhuǎn)變對公司的變化或角色的轉(zhuǎn)變不太適應(yīng)，工作開展有困難待人處世刻板，適應(yīng)性差影響能力能積極影響他人的思維方式和努力方向能以自己積極的言行帶領(lǐng)

52、大家努力工作有時能影響他人對他人幾乎無影響力領(lǐng)導(dǎo)能力評估能合理評價他人的技能和績效，使下屬心服口服，并能使下屬明確努力方向能較為合理的評價他人的技能和績效，指出其不足能夠按公司要求對他人作評估無法正確評估他人反饋和培訓(xùn)善于了解下屬需要，通過一對一的反饋和培訓(xùn)以幫助他人成長和發(fā)展能夠根據(jù)實際情況，通過培訓(xùn)和反饋幫助他人成長和發(fā)展不能很好的利用反饋和培訓(xùn)的手段對下屬的工作無反饋和培訓(xùn)授權(quán)善于分配工作與權(quán)力，并能積極傳授工作知識，引導(dǎo)部屬完成任務(wù)能夠順利分配工作與權(quán)力，有效傳授工作知識，完成任務(wù)欠缺分配工作、權(quán)力及指導(dǎo)部屬之方法，任務(wù)進行偶有困難不善分配工作與權(quán)力，缺乏指導(dǎo)員工的方法，內(nèi)部時有不服怨

53、言激勵了解他人的需求，善于引導(dǎo)下級積極主動地工作，用獎勵和表彰等方式提高積極性，并使員工積極努力地工作有制度，能夠利用獎勵和表彰等方式提高員工積極性有一定的制度，但不能充分發(fā)揮作用，無改進措施，員工積極性不高工作主要靠命令與指示建立期望善于與員工溝通，給下屬訂立明確合理的工作目標和標準并建立合理的期望能夠與員工溝通，給下屬訂立明確的期望目標和標準能夠給下屬訂立工作標準和分配任務(wù)無法給員工建立期望責(zé)任管理能夠充分與下屬溝通，督導(dǎo)員工的工作進展及時反饋和培訓(xùn)，讓下屬對自己的工作擔(dān)負責(zé)任能夠與下屬溝通，注重過程管理，指導(dǎo)和協(xié)助員工完成任務(wù)雖能與員工溝通但缺乏對員工的指導(dǎo)和協(xié)助放任自流溝通能力口頭溝通

54、簡明扼要，具有出色的談話技巧，易于理解抓住要點，表達意圖，陳述意見，不太需要重復(fù)說明語言欠清晰，但尚能表達意圖，有時需反復(fù)解釋含糊其詞，意圖不明傾聽能夠很好的傾聽別人的傾述，很快明白傾述人的想法和要求能夠注意傾聽，力求明白能夠傾聽，有時一知半解不注意傾聽，常常不知對方所云書面溝通表達清晰、簡潔，易于理解，無可挑剔幾乎不需修改補充，比較準確的表達意見文章不夠通順，但尚能表達清楚主要意圖文理不通，意圖不清，需作大修改判斷和決策能力戰(zhàn)略思考能透過現(xiàn)象看本質(zhì)，把握組織面臨的挑戰(zhàn)和機會，兼顧短期和長遠目標能夠根據(jù)現(xiàn)狀，了解組織面臨的挑戰(zhàn)和機會主要忙于事務(wù)性工作，有時也會注意公司的前景和對策等問題對公司的

55、將來不太關(guān)心，也不注意工作上可能出現(xiàn)的機會和挑戰(zhàn)創(chuàng)新能力工作中能不斷提出新想法、新措施，善于學(xué)習(xí)，注意規(guī)避風(fēng)險，銳意求新，在工作中有較大創(chuàng)新工作中能夠努力學(xué)習(xí)，提出新想法、新措施與新的工作方法并有風(fēng)險意識按步就班，很少提出新想法、新措施與新的工作方法因循守舊，墨守成規(guī)解決問題的能力能迅速理解并把握復(fù)雜的事物，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題、找到解決辦法問題發(fā)生后，能夠分辨關(guān)鍵問題，找到解決辦法，并設(shè)法解決發(fā)現(xiàn)問題，能夠想辦法解決，但有時抓不注關(guān)鍵遇到問題，束手無策推斷評估能力對所做決策有良好的權(quán)衡和判斷評估大致能作出正確的判斷和評估對事物有大概的判斷和評估，缺乏方法和手段，結(jié)果不能十分可信對日常工作經(jīng)常判斷失誤

56、，耽誤工作進程決策能力善于確定決策時機，提出可行方案，合理權(quán)衡，優(yōu)化選擇，對困難的事件處理果斷得當(dāng)善于確定決策時機，提出可行方案，但在權(quán)衡、選擇時偶有適當(dāng)，大多數(shù)日常事務(wù)處理果斷得當(dāng)能夠確定決策時機，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事優(yōu)柔寡斷，缺乏主見計劃和執(zhí)行能力準確性能夠按照計劃嚴格執(zhí)行，并確保在每個細節(jié)上減少差錯能按照計劃執(zhí)行，比較注意細節(jié)，偶有差錯發(fā)生并能迅速改正能大致按計劃執(zhí)行，不太注意細節(jié)，偶有差錯發(fā)生工作無計劃，隨意，常出差錯效率時間和資源的利用達到最佳，工作效率高，完成任務(wù)速度快，質(zhì)量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能夠按時完成工作，基本保證質(zhì)量工作效率較低，需要別人幫助

57、才能完成任務(wù)工作不分主次、效率低，經(jīng)常完不成任務(wù)計劃和組織具有極強的制定計劃的能力，能自如的指揮調(diào)度下屬，通過有效的計劃提高工作效率，以最佳的結(jié)果為目的能根據(jù)公司的要求，制定相應(yīng)程序和計劃，在權(quán)限范圍內(nèi)配置資源，明確目標和方針，以及確保供應(yīng)的保障制定計劃和組織實施有難度，需要別人幫助方能進行做事無計劃，缺乏組織能力知識能力基礎(chǔ)知識知識面廣博，自然科學(xué)和社會科學(xué)知識都很豐富，對某些問題有較深的研究知識面較廣，對自然科學(xué)和社會科學(xué)知識都有較多了解知識面一般，除本行業(yè)知識外，對其他知識略知一二知識面較窄，除本行業(yè)外，對其他知識了解甚少專業(yè)知識系統(tǒng)全面掌握本專業(yè)理論知識，對某些問題有獨立見解，是本專業(yè)內(nèi)的行家掌握本專業(yè)的理論知識，具有一定的深度一般地掌握本專業(yè)的知識，能夠滿足工作要求對本專業(yè)知識僅有粗淺的了解，影響工作的正常開展實務(wù)知識全面掌握實務(wù)知識，精通實務(wù)內(nèi)容，除出色完成本職工作外，還能指導(dǎo)同事的工作掌握實務(wù)知識，