1、XXX實(shí)業(yè) 企業(yè)人才梯隊(duì)建立交流二零一二年四月顧問：呂青交流主題 人才梯隊(duì)建立理念第一部分人才梯隊(duì)建立途徑第二部分梯隊(duì)人才培育內(nèi)容與方法第三部分交流主題第一部分人才梯隊(duì)建立理念人才梯隊(duì)建立總覽企業(yè)文化與人才理念勝任力要素構(gòu)成摘 要基于公司文化與人力資源開展戰(zhàn)略人才規(guī)劃/清點(diǎn)人才規(guī)范人才評(píng)價(jià)甄選人才培育培育效果評(píng)價(jià)人才開展人才理念關(guān)鍵技術(shù)梯隊(duì)建立人才梯隊(duì)建立總覽任職資歷體系勝任力模型任職才干評(píng)價(jià)人才生長途徑培訓(xùn)開展體系梯隊(duì)人才管理企業(yè)文化與人才理念根本理念決議人才需求 企業(yè)文化是企業(yè)組織在其開展的過程中所構(gòu)成的組織成員所共同信仰的管理哲學(xué)、行為規(guī)范和價(jià)值體系的總和。表 象行為 組織構(gòu)造和流程 形

2、 象表達(dá)的價(jià)值戰(zhàn)略目的機(jī)制制度哲學(xué)表述性解釋根本信心視為理所當(dāng)然的信心、思想、 覺得和認(rèn)知世界的方式心智方式企業(yè)文化與人才理念文化傾向影響人才理念內(nèi)部關(guān)注54321外部關(guān)注靈敏性穩(wěn)定性使命感一致性/延續(xù)性順應(yīng)性參與性/相容性1. 授權(quán)員工2. 團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向3. 才干開展8791011121234564. 中心價(jià)值觀5. 配合6. 協(xié)調(diào)與整合7. 愿景8. 目的9. 戰(zhàn)略方向與意圖10. 組織學(xué)習(xí)11. 顧客至上12. 發(fā)明變革ttthome.blog.sohu信仰與假設(shè)勝任才干分類才干選項(xiàng)分類成就導(dǎo)向/注重次序質(zhì)量準(zhǔn)確/自動(dòng)性/信息搜集成就與行動(dòng)族級(jí)別 行為描畫A.15 B.15 協(xié)助與效力族沖擊

3、和影響族管理族認(rèn)知族個(gè)人效能族人際了解溝通客戶效力導(dǎo)向影響力 / 組織認(rèn)知關(guān)系建立培育他人 / 權(quán)益運(yùn)用團(tuán)隊(duì)協(xié)作 / 團(tuán)隊(duì)指點(diǎn)分析式思索概念式思索/ 專業(yè)知識(shí)自我控制 / 自信 /彈性組織承諾/ 個(gè)人特質(zhì)勝任特征辭典構(gòu)造交流主題第二部分人才梯隊(duì)建立途徑梯隊(duì)建立與梯隊(duì)人才管理人員清點(diǎn)XXX公司人才清點(diǎn)例如梯隊(duì)人才指點(diǎn)力開展的幾個(gè)階段摘 要參與人： 直屬指點(diǎn) 人力資源部人員人才清點(diǎn):業(yè)績、才干素質(zhì)評(píng)價(jià)開展?jié)摿εc方向培育與培訓(xùn)措施參與人：企業(yè)運(yùn)營班子成員直屬指點(diǎn)人力資源部人員自我學(xué)習(xí)培育開展人才清點(diǎn)溝通反響制：業(yè)績回想任職才干評(píng)價(jià)培育運(yùn)用方向培育與培訓(xùn)措施薪酬調(diào)整任務(wù)目的參與人：直屬指點(diǎn)員工在職指點(diǎn)

4、職責(zé)擴(kuò)展工程參與培訓(xùn)輪崗全年繼續(xù)提升與開展每個(gè)考核期終了后的3個(gè)月內(nèi)梯隊(duì)建立與梯隊(duì)人才管理例如人才選拔溝通與反響人才選拔： 根據(jù)人才清點(diǎn)結(jié)果和任職資歷評(píng)價(jià)結(jié)果，選拔優(yōu)秀的骨干人員。參與人： 直屬指點(diǎn) 人力資源部人員提升與開展： 根據(jù)崗位匹配情況及員工前期任職閱歷和任務(wù)業(yè)績，提報(bào)適宜的提升人員。參與人： 直屬指點(diǎn) 人力資源部人員根據(jù)人才清點(diǎn)現(xiàn)有人員清點(diǎn)人員構(gòu)造與分布職位職級(jí)、職位分布、職級(jí)分布、實(shí)際閱歷值、教育背景、年齡構(gòu)造、性別等關(guān)鍵崗位員工業(yè)績考核結(jié)果檢視關(guān)鍵崗位員工任職資歷評(píng)價(jià)結(jié)果檢視關(guān)鍵崗位員工流失率及自動(dòng)離任緣由分析人才情況分析人員清點(diǎn)可參照信息點(diǎn)部門姓名現(xiàn)崗位級(jí)別/職級(jí)崗位經(jīng)驗(yàn)教育背

5、景培訓(xùn)狀況性格特點(diǎn)擅長領(lǐng)域工作需改進(jìn)的方面綜合能力評(píng)價(jià)前期業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)個(gè)人發(fā)展預(yù)期公司發(fā)展規(guī)劃年度培訓(xùn)建議職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為該崗位培養(yǎng)后備人員其他分析闡明：從上圖可以看出，因公司緣由離任的，“薪酬福利、“內(nèi)部環(huán)境、“任務(wù)壓力和“開展前景是最普遍的緣由。現(xiàn)有人員清點(diǎn)離任的情況分析例如 XX分公司高層管理者12人，中層管理者34人，基層管理者29人，職員和員工674人。從上圖可以看出，公司人員梯隊(duì)構(gòu)造不夠合理，基層管理人員數(shù)量嚴(yán)重缺乏?，F(xiàn)有人員清點(diǎn)人員梯隊(duì)構(gòu)造分析例如人員清點(diǎn)當(dāng)前人才情況分析例如高層管理崗位：后備人員稀缺、選拔面窄中層管理人員： 閱歷、綜合素質(zhì)和管理才干不平衡；后備人才缺乏； 培育下屬和團(tuán)

6、隊(duì)才干不強(qiáng)；部門協(xié)作認(rèn)識(shí)薄弱。基層主管人員： 數(shù)量偏少、構(gòu)造不合理、短少挑選余地； 素質(zhì)偏低、短少提升潛力和空間 。 基層員工： 企業(yè)認(rèn)同度較高，穩(wěn)定性較好； 人員素質(zhì)較低，難以選拔后備人才。梯隊(duì)人才的選拔入選條件例如必備條件不得進(jìn)入情況入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點(diǎn)關(guān)注人員。任職資歷考核經(jīng)過；優(yōu)先進(jìn)入條件 年度業(yè)績考核優(yōu)秀；直接主管引薦； 獲得內(nèi)部或外部客戶的良好評(píng)價(jià)，擅長處理問題； 樂于承當(dāng)本崗位職責(zé)外的部分任務(wù)，并能仔細(xì)達(dá)成良好任務(wù)效果；任職資歷考核沒有經(jīng)過；上期考核結(jié)果較差； 考核期內(nèi)因本身失誤遭到公司處分；凡出現(xiàn) “不可進(jìn)入條件的，均“不得進(jìn)入梯隊(duì)人才選拔責(zé)任單位

7、分級(jí)分工及定義人才規(guī)范運(yùn)用梯隊(duì)人才選拔流程描畫人才情況公示人才入庫出庫管理等梯隊(duì)人才的選拔人才選拔流程梯隊(duì)人才培育途徑例如首席執(zhí)行官管理選集團(tuán)梯隊(duì)人才指點(diǎn)力開展的六個(gè)階段第1階段一線經(jīng)理 管理他人部門總監(jiān) 管理經(jīng)理人員事業(yè)部副總經(jīng)理 管理職能部門事業(yè)部總經(jīng)理 管理事業(yè)部集團(tuán)高管 管理業(yè)務(wù)群組第2階段第3階段第4階段第5階段 第6階段個(gè)人奉獻(xiàn)者 管理自我小企業(yè)梯隊(duì)人才指點(diǎn)力開展的四個(gè)階段第1階段 管理自我 管理他人 管理部門首席執(zhí)行官第1階段第3階段第2階段第4階段個(gè)人奉獻(xiàn)者和一線經(jīng)理的區(qū)別任務(wù)技藝個(gè)人貢獻(xiàn)者 管理自我一線經(jīng)理 管理他人工作技能：技術(shù)或業(yè)務(wù)能力團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力為了個(gè)人利益或個(gè)人成果建

8、立人際關(guān)系合理運(yùn)用公司的工具、流程和規(guī)則領(lǐng)導(dǎo)技能：制定計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃和人員計(jì)劃工作設(shè)計(jì)工作項(xiàng)、分工、基本流程等人員選拔授權(quán)績效監(jiān)督、績效評(píng)估、激勵(lì)溝通與營造組織氛圍為部門發(fā)展建立上下左右良好關(guān)系個(gè)人奉獻(xiàn)者和一線經(jīng)理的區(qū)別時(shí)間管理個(gè)人貢獻(xiàn)者 管理自我一線經(jīng)理 管理他人時(shí)間管理：遵守考勤時(shí)間按時(shí)上下班按時(shí)完成任務(wù)通常是短期時(shí)間安排時(shí)間管理：年度計(jì)劃時(shí)間安排、項(xiàng)目進(jìn)度與下屬溝通的專門時(shí)間為部門和團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)時(shí)間方面的優(yōu)先次序與其他部門、客戶和供應(yīng)商的溝通時(shí)間個(gè)人奉獻(xiàn)者和一線經(jīng)理的區(qū)別任務(wù)理念個(gè)人貢獻(xiàn)者 管理自我一線經(jīng)理 管理他人工作理念：通過個(gè)人能力完成任務(wù)關(guān)注高質(zhì)量的技術(shù)或?qū)I(yè)化工作遵循公司的

9、價(jià)值觀工作理念：通過他人完成任務(wù)關(guān)注下屬員工的成功和部門的成功注重管理性工作和修養(yǎng)像真正的管理者學(xué)習(xí)并像他們一樣工作正直誠實(shí)部門總監(jiān)的主要職責(zé)與才干表現(xiàn)主要職責(zé)能力表現(xiàn)整合工作分配資源培養(yǎng)管理者工作理念：選拔培養(yǎng)人并通過他人完成任務(wù)選拔培養(yǎng)他人運(yùn)用各種方法選拔培養(yǎng)一線經(jīng)理系統(tǒng)思維建立各業(yè)務(wù)單元的內(nèi)外部流程和聯(lián)系，使其運(yùn)作暢順人際理解和有效溝通從部門總監(jiān)到事業(yè)部總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)核心要求從項(xiàng)目運(yùn)作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略運(yùn)作導(dǎo)向制定職能活動(dòng)與目標(biāo)聯(lián)系的戰(zhàn)略確保業(yè)務(wù)領(lǐng)先于競爭對(duì)手推動(dòng)業(yè)務(wù)獲得持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢(shì)促進(jìn)開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品或開拓渠道成為成熟的管理者：戰(zhàn)略思維，全局觀念統(tǒng)籌整體業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃重視和學(xué)習(xí)本專業(yè)

10、以外的工作，學(xué)會(huì)評(píng)價(jià)其價(jià)值兼顧多個(gè)部門的需求和利益與其他部門或業(yè)務(wù)系統(tǒng)主管并肩作戰(zhàn)總監(jiān)以上人員管理不成熟的表現(xiàn)無法從工程運(yùn)作導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導(dǎo)向不擅長創(chuàng)建銜接公司整體戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì)對(duì)其他部門不注重或不感興趣，在預(yù)算薪酬等領(lǐng)域偏愛本人熟習(xí)的部門沒有承當(dāng)指點(diǎn)職責(zé)，更情愿扮演事必躬親的管理者或執(zhí)行者把下屬僅作為專業(yè)任務(wù)人員，而不是競爭優(yōu)勢(shì)的來源不能授權(quán)，情愿掌控較多詳細(xì)的事情；或者授權(quán)過多，缺乏有效監(jiān)控除了與信任的下屬溝通，不情愿與其他部門溝通傾聽和表達(dá)溝通才干差梯隊(duì)人才指點(diǎn)力模型開發(fā)討論團(tuán)隊(duì)指點(diǎn)者運(yùn)營指點(diǎn)者價(jià)值指點(diǎn)者戰(zhàn)略指點(diǎn)者引領(lǐng)生長知人善任開展他人鼓勵(lì)人心任職要求卓有效果目的管理體系建立績效改善任職要

11、求發(fā)明價(jià)值雙贏思想自我修煉培育經(jīng)理任職要求確定方向戰(zhàn)略思想授權(quán)創(chuàng)新任職要求人才梯隊(duì)建立模型例如技術(shù)類、營銷類、制造類、職能類第三梯隊(duì)貯藏人才庫技術(shù)類、營銷類、制造類、職能類員工技術(shù)類、營銷類、制造類、職能類第二梯隊(duì)人才庫第一梯隊(duì)管理干部評(píng)價(jià)績效考核 指點(diǎn)力模型梯隊(duì)人才規(guī)范任職資歷體系人才生長輪崗交流知識(shí)管理體系培訓(xùn)體系交流主題第三部分梯隊(duì)人才培育內(nèi)容與方法組織特征與中心勝任力組織角色與中心勝任力勝任力要素與人才培育摘 要公司目的 與 戰(zhàn) 略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略允不允許？會(huì)不會(huì)？愿不情愿？員工思想組織 才干員工才干員工治理XXX公司需求什么中心才干？任職資歷、才干模型人才才干厘定/審核清點(diǎn)未來3年人才需求數(shù)

12、量員工才干提升：內(nèi)建、外聘、淘汰、留才、外借思索：本企業(yè)需求的中心才干企業(yè)管理演化趨勢(shì)指點(diǎn)力要素的變化 開展階段 關(guān)注規(guī)范化 命令、控制 目的管理 開展階段 關(guān)注質(zhì)量承諾與學(xué)習(xí)全面質(zhì)量管理 開展階段 關(guān)注人的才干創(chuàng)新知識(shí)鼓勵(lì)與啟發(fā)教練文化溝通影響例如：杰克韋爾奇時(shí)期指點(diǎn)力需求客戶質(zhì)量至上誠信愿景共同承當(dāng)責(zé)任心/投入團(tuán)隊(duì)建立與授權(quán)自動(dòng)速度知識(shí)技藝智慧全球化思想明晰的戰(zhàn)略思索例如：杰夫伊梅爾時(shí)期指點(diǎn)力需求市場(chǎng)和外部導(dǎo)向想象力和勇氣專業(yè)才干吸引網(wǎng)羅人才培育企業(yè)管理者通常的途徑外部商學(xué)院/培訓(xùn)機(jī)構(gòu)外派培訓(xùn)、培訓(xùn)課程引進(jìn)內(nèi)部培訓(xùn)中心、企業(yè)大學(xué)內(nèi)部課程、知識(shí)管理招聘管理培訓(xùn)生嚴(yán)厲選拔新人+長期培訓(xùn)+實(shí)習(xí)+

13、導(dǎo)師+評(píng)價(jià)接班人方案多位后備新人選拔+培育+實(shí)習(xí)+評(píng)價(jià)管理者的生長需求多種方法的結(jié)合管理者培訓(xùn)需求展望趨勢(shì)1： 組織需求的管理者主要由技術(shù)專家做起，工程、人員、資金統(tǒng)籌管理與實(shí)踐操作，是管理的實(shí)踐內(nèi)涵。趨勢(shì)2： 組織快速開展要求構(gòu)造扁平化，權(quán)益下放的趨勢(shì)導(dǎo)致專職“中層管理者逐漸消逝，被“兼職管理者取代。結(jié)果1：更多的人需求承當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)職責(zé)；結(jié)果2：商業(yè)教育和管理教育需求普及化查爾思 漢迪優(yōu)秀經(jīng)理人的生長需求商業(yè)教育與管理培育的長期結(jié)合培訓(xùn)參與在崗或脫崗的管理、技藝培訓(xùn)，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)。在職指點(diǎn)與導(dǎo)師制上級(jí)主管或指定導(dǎo)師在任務(wù)中經(jīng)常指點(diǎn)下屬和對(duì)其任務(wù)情況進(jìn)展反響。見習(xí)與職責(zé)擴(kuò)展添加任務(wù)范圍，

14、承當(dāng)更多的責(zé)任和任務(wù)，提高其在任務(wù)中的重要性。輪崗互換崗位，或是在部門內(nèi)承當(dāng)不同的任務(wù)，豐富知識(shí)和技藝。工程參與參與公司的重要工程，豐富員工知識(shí)和技藝，鍛煉員工技術(shù)和管理才干。自我學(xué)習(xí)經(jīng)過自我學(xué)習(xí)提高知識(shí)和技藝等。工程參與自我學(xué)習(xí)輪崗培訓(xùn)在職指點(diǎn)梯隊(duì)人才選拔認(rèn)定職責(zé)擴(kuò)展梯隊(duì)人才培育方法例如梯隊(duì)建立與人才職業(yè)開展途徑例如XXX公司人才梯隊(duì)建立管理應(yīng)涉及的義務(wù)建議中心才干要素研討提煉才干詞典與行為指針開發(fā)設(shè)計(jì)各崗位人員才干匹配表開發(fā)設(shè)計(jì)梯隊(duì)人才勝任力模型分類分級(jí)描畫培育內(nèi)容匹配任職資歷與勝任力模型結(jié)合、系統(tǒng)詳細(xì)分類分級(jí)系統(tǒng)培訓(xùn)體系建立課程體系、內(nèi)部講師、培訓(xùn)評(píng)價(jià)、實(shí)施管理、資源管理等梯隊(duì)人才培育方