1、六西格瑪引見Your Business Partner in China稱號六西格瑪Six Sigma (SS)6 Sigma (6S)6 1987年，Motorola, 通訊部CEO George Fisher六西格瑪?shù)拈_展史1991年，Alliedsignal, CEO Larry Bossidy 2003年，ASIMCO, 董事長兼CEO Jack Perkowski 1995年，GE, CEO Jack Welch 2001年，Caterpillar, CEO Glen A. Barton 什么是 6 Sigma? 為什么要推行 6 Sigma? 如何推行 6 Sigma? 6 Sig

2、ma 的根本方法 DMAIC途徑目錄“ 希臘文稱之為“Sigma，即規(guī)范偏向每個過程都有其估計的輸出量，稱作“均值每個輸出量都會有變化 ，對變化的測評稱作 “ 減少變差和缺陷是6 Sigma 的目的 s1LSLUSL均值一、什么是 6 Sigma ?變差與缺陷 過程的變差通知我們該過程所能到達的效果。 這是過程的呼聲 技術規(guī)范通知我們希望過程所能到達的效果。 這是客戶的呼聲 過程的輸出量超出技術規(guī)范，即為缺陷與規(guī)范相比變差的分布較窄 太早 太遲與規(guī)范相比變差的分布太寬 缺陷 缺陷 太早 太遲減少變差正態(tài)分布與規(guī)范偏向95.46%99.73%3S0+3S+2S+1S2S1S34.13%34.13

3、%13.60%13.60%2.14%2.14%0.13%0.13%68.26%2 S 區(qū)間之外的概率是4.54%6 的缺陷時機：0.00034%3.4DPMO(PPM)什么是變差？ 沒有兩件絕對一樣的事物。4045505560651357911131517192123252729313335373941過程數(shù)據(jù)顯示過程是如何隨時間而變化的了解呵斥變差的緣由對過程的變差進展量化變差類型特殊緣由：在特定時間或地點發(fā)生了不同的事件普通緣由：在過程中總是有某種程度的存在根據(jù)變差類型采取相應的措施增大變差將特殊緣由當作普通緣由變差處置實踐上意味著什么？將普通緣由變差當作特殊緣由處置意味著什么？ 失去時機

4、雖然過程表現(xiàn)改良了50%，而且將過程的均值到達了顧客的要求，但過程的變差沒有改動！勝利嗎? 顧客要求的交付時間為8天平均8 天18 天 1 天 = 17 天跨度 =缺陷缺陷太早太遲交付時間與規(guī)范相比變差的分布太寬 平均16 天25 天 8天= 17 天跨度 =缺陷缺陷太早太遲交付時間與規(guī)范相比變差的分布太寬 現(xiàn)有過程17 1525158平均為16 天 17 天跨度改進后1816114平均為8 天 17 天跨度減少變差的重要性現(xiàn)有過程改進后1718151256151184平均為16 天 17 天跨度平均為8 天 17 天跨度6 SIGMA 過程79987平均為8天 2 天跨度減少變差的重要性顧客

5、要求的交付時間為8天客戶更注重的是變差而非均值！ = 17 天跨度 =減少變差 平均8天 1 天 18 天缺陷缺陷太早太遲交付時間 與規(guī)范相比變差的分布太寬7 天平均8天9 天= 2 天跨度 =交付時間太早太遲與規(guī)范相比變差的分布較窄 Taguchi 案例研討日本廠家的配件零件分布圖： “控制過程以盡能夠接近目的。 美國廠家的配件零件分布圖： “在技術規(guī)范界限之內的一切產(chǎn)品都一樣好。USLLSL:小結 6 Sigma目的： 經(jīng)過尋覓根本緣由 減少變差 缺陷概率為3.4 DPMO6 Sigma 的主要思想 提高績效 對顧客真正的關注 由數(shù)據(jù)和現(xiàn)實驅動的管理 對流程的關注 無邊境的協(xié)作1. 提高績

6、效6 Sigma 工程選擇規(guī)范問題與關鍵業(yè)務事項有關問題與明確規(guī)定的過程相聯(lián)絡您可以找到運用或接受本過程產(chǎn)物的內部客戶或外部客戶您能清楚地找到缺陷并計算它的發(fā)生率您可以證明改良過程將會如何提高財務績效有適當?shù)慕M織支持總擔任人，過程主管人業(yè)務影響的類別縮短設備停機時間添加消費才干減少廢品/返工降低資料本錢；提高投資報答率縮短交貨時間添加收入能夠的改良潛在的影響減少庫存減少庫存的資本投入縮短投放市場時間因添加銷售而添加收入降低本錢： 降到損益表的底部 用于抵消價錢 再投資防止本錢：我們目前尚未支出，但假設不采取行動就會支出的本錢在到達 COGS 目的時依然重要節(jié)省本錢種類客戶的呼聲表示客戶的需求和

7、他們對您的產(chǎn)品或效力的看法?？蛻舻暮袈暱梢詤f(xié)助一個公司：決議提供什么產(chǎn)品和效力。為該產(chǎn)品和效力確定關鍵特性和技術要求。決議在哪些方面集中進展改良。獲得客戶稱心程度的根本目的，以便丈量改良。找到使客戶稱心的關鍵驅動力。2. 對顧客真正的關注 被動系統(tǒng)無論您能否采取行動都收到信息 自動系統(tǒng)您必需自動盡力去搜集信息搜集客戶信息系統(tǒng) 需求客戶意見客戶要求我想要要求要求要求要求要求要求要求要求(要求 = 質量悠關特性CTQ)將客戶的呼聲變成 CTQ舉例： CTQ 樹狀圖需求驅動力CTQ籠統(tǒng)詳細難以丈量容易丈量客戶效力好 知識面的銷售代表回答正確不需進一步研討就回答確需研討，也能很快回答友好的銷售代表人緣

8、信譽好不打擾客戶及時將客戶引見給適當?shù)娜藛T快速反響按客戶要求的時間 非有不可的特點通常被視為理所當然客戶通常討論或提出與越多越好特點有關的問題。令人高興通常被忽視，由于沒有它們客戶也不會感到不稱心。Kano 方式和VOC令人高興越多越好非有不可高興中立不滿客戶稱心程度成就程度 實現(xiàn)不存在高興接受現(xiàn)實 不高興 被低估 數(shù)據(jù)能如何協(xié)助他？3. 由數(shù)據(jù)和現(xiàn)實驅動的管理數(shù)據(jù)向他展現(xiàn)真實情況以下表示了什么意思？草坪樹木圍墻煙囪門窗戶樓梯灌木煙霧門廳花朵房頂電線天空火焰蘭色郵箱圖片比言語所能表示的含義強百倍！6 Sigma將協(xié)助我們回答兩個根本問題： 什么才是我真正需求的數(shù)據(jù)或信息？ 我們怎樣運用這些數(shù)據(jù)

9、信息，使我們的收益最大化？協(xié)助我們分析數(shù)據(jù)的工具 - MINITAB案例研討：交貨期一家大計算機制造商需求提高其競爭力。目的：縮短一個最受歡迎的產(chǎn)品的交貨期時間現(xiàn)有資料闡明，過去供應訂貨需求510天 管理部門的目的：本產(chǎn)品的訂貨95%在3天之內供應幾個月之后，分區(qū)工廠報告結果很明顯，2號工廠的改善遠遠落在其它工廠的后面，是不是？工廠三天之內供應訂貨% 1 73% 2 47% 3 83% 4 67% 5 76%案例研討：交貨期續(xù)公司發(fā)現(xiàn)，各個制造廠對“三天供貨的定義不同。 2號工廠將訂貨的當天算作第一天，而其它工廠將訂貨過后的第二天算作第一天。從這一個案例研討中，他學到什么閱歷？工廠三天之內供貨

10、% 1 73% 2 47% = 3 83% 4 67% 5 76%77% 是按其它工廠的計算方法重新計算后的結果時間順序圖協(xié)助將噪聲和信號區(qū)別開來 使趨勢顯而易見4045505560651357911131517192123252729313335373941過程有忽然的動搖4045505560651357911131517192123252729313335373941有4點與其它點顯然不同 頻率圖直方圖頻率圖利用不同值出現(xiàn)的頻率，來顯示數(shù)據(jù)的外形或分布。0123456789104:004:054:104:154:204:254:304:354:404:454:504:554:604:65目

11、的分量 SKU 1234 的 裝滿分量7 月 1 日 7 月 7 日 裝滿分量出現(xiàn)次數(shù)例如系統(tǒng)啟動幾年后，搜集了一切糾正措施的數(shù)據(jù)。有人評價了數(shù)據(jù)，然后通知管理階層：要處理經(jīng)由此系統(tǒng)標識的問題，需求平均 94 天時間。一家公司建立了一個糾正措施系統(tǒng)，以確保改良建議得到貫徹。他們的目的是在 50 天內處置并終了一切糾正措施懇求。管理階層很明顯地反響：“我們需求將周期時間減少一半！例如續(xù)某雇員創(chuàng)建了實踐數(shù)據(jù)的頻率圖，他將這張圖拿給管理層看。假設您知道平均天數(shù)是 94 天，看到分布后有何不同的反響？024681012141618202040100200300400500600700800900100

12、011001200103050天數(shù)處理糾正措施懇求需求的時間 X = 94 天案例分析供應商 B 和供應商 A，哪個更好？供應商 A 40 次交貨 -0.500.511.522.533.544.5供應商 B 40 次交貨自目的的天數(shù) 供應商 A 和 B 延誤交貨時間圖 共 40 次交貨，每星期一次 0.500.511.522.533.544.513579111315171921232527293133353739=供應商 A=供應商 B在時間圖中，供應商 A 似乎在快速提高其按時交貨的才干。在頻率圖中，供應商 B 看起來遠好于供應商 A?？刂茍D運用統(tǒng)計方法確定的控制界限，界限繪制在圖上。010

13、2030405060708090100JASONDJFMAMJJASONDJFMUCLLCL是按時間排序的結果圖類似時間圖。技術規(guī)范界限與控制界限的對照規(guī)格界限根據(jù)客戶要求、管理要求或工程要求設置。描畫希望過程到達的目的?？刂平缦迯臄?shù)據(jù)計算得來。描畫過程可到達的目的。7080901001101201357911131517192123252729313335UCLLCL規(guī)格上限規(guī)格下限陳列圖陳列圖是一種圖形工具，可協(xié)助您將一個大問題分成幾個部分并確定哪幾個部分最重要。0500010000150002000025000蛻變金額 ($)農(nóng)產(chǎn)品肉奶制品面包店其它種類食品雜貨店食物蛻變按部門分類199

14、7 年 10 月 12 月察看什么：條的相對高度陳列法那么適用：一個或幾個類別是大多數(shù)問題的主要緣由。著重改良最高的一個或兩個條。假設您看到陳列法那么不成立：幾個條近似相等。不值得研討最高的條。尋覓其它將數(shù)據(jù)分類的方法，或者有關此問題的另一種數(shù)據(jù)。解釋和措施當陳列法那么成立時假設陳列法那么成立從最大的條開場當減少了問題范圍時，繼續(xù)步驟 分析緣由0500010000150002000025000食物蛻變金額農(nóng)產(chǎn)品肉奶制品面包店其它按部門分類的食物蛻變02500500075001000012500金額西紅柿香蕉萵苣蘋果椰菜橘子其它水果 其它蔬菜種類按農(nóng)產(chǎn)品類型分類的食物蛻變當陳列法那么不成立時那么

15、需求找出另一種方法察看數(shù)據(jù)。010203040506070損傷數(shù) A: 維修 B: 成型 C: 壓緊 D: 烘焙 E: 磨光 G: 運輸部門 損傷數(shù)按部門 肩膀用另一種 方法分類 手指5152535455565損傷數(shù) 背部胳膊 踝 手眼睛 頭部 其它按身體部位 分類的損傷數(shù)將數(shù)據(jù)規(guī)范化01020304050607080損傷100，000 小時EDCBAG部門 每任務 100，000 小時的損傷數(shù)調整 影響GA050100150200250300350浪費的時間天DBCE部門由于受傷浪費的時間 按部門分類 3. 對流程的關注 一切活動都以過程方式進展。過程的質量決議產(chǎn)出的質量。作為過程來任務適用

16、于各種任務，無論是反復性的還是獨特的任務。宏觀了解過程有助于：確定工程的界限起點和終點；闡明去哪里搜集數(shù)據(jù)。供應商 產(chǎn)出 投入 過程客戶了解過程為了更好地了解過程，您需求：繪制過程流程圖。找出過程的哪些步驟有增值，那些步驟沒有增值。確定周期時間并找出瓶頸。尋覓呵斥缺陷的錯誤或缺乏之處。S U P P L I ER SInputsC U S T O M E R SOutputsProcess供應商投入過程產(chǎn)出客戶復印機 色粉電力原件您本人供電公司辦公用品供應公司復印件制造商復印您檔案其它將原件放在玻璃上 將蓋板放下調整設置按啟動鈕將原件和復印件拿開過程步驟紙張SIPOC例如過程才干太多變差很難消

17、費出滿足客戶需求規(guī)格的產(chǎn)品低Sigma值(0-2)中等程度變差大多數(shù)產(chǎn)品滿足客戶需求中等Sigma值 3 和 5 之間很少變差幾乎一切產(chǎn)品滿足客戶需求(外觀技術要求少于4ppm) 高Sigma值 (6)4.無界限的協(xié)作指點黑帶綠帶小組成員黑帶巨匠 過程主管人整體過程 A部門B部門C部門D部門要使工程獲得勝利，有四種角色需求有人擔任：黑帶/綠帶團隊成員黑帶巨匠指點或總擔任人 6 Sigma 組織和文化變革的動力可計算的自動協(xié)作數(shù)據(jù)/現(xiàn)實為根底績效6 Sigma 真正的優(yōu)勢在于文化轉變。6 SigmaDFSS(DMADV, DMEDI)DMAIC過程管理提高現(xiàn)有的過程使它們的輸出滿足客戶要求控制和

18、管理橫向職能的過程以滿足運營目的設計滿足客戶需求的產(chǎn)品和工藝 6 Sigma 的根本方法 減少過程變差 缺陷概率為3.4DPMO 提高公司績效 以數(shù)據(jù)為導向、現(xiàn)實為根據(jù)的決策過程 關注客戶 注重過程什么是 6 Sigma 總結6 Sigma 是管理法和方法論Sigma西格瑪% Yield正品率DPMO每百萬次缺陷數(shù)699.9997%3.4599.98%233499.4%6,2103.597.7%22,700393.3%66,807269.1%308,537130.9% 691,462工業(yè)平均程度缺陷與6 Sigma二、為什么推行 6 Sigma?99% 能否足夠好？對于每500,000次開機4

19、,100次死機死機小于2次3.8 Sigma （合格率99% ）6 Sigma （合格率99.99966%）對于每發(fā)送300,000封信 3,000封誤投 1封誤投對于每周的電視廣播 有1.68個小時無信號 只需1.8秒無信號6 Sigma的績效有多好？Sigma123456DPMO680,000298,00067,0006,0004003.4要求123456丈量過程的運轉有多好或多壞工業(yè)平均值缺陷OK!6 Sigma 的層次- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -地上的水果邏輯和直覺3 Sigma

20、墻66,800根本過程改良掛在低處的水果4 Sigma 墻, (提高過程)6,210大量水果過程特征化和優(yōu)化5 Sigma 墻 (改良設計)230缺陷(PPM)甜果實 為 6 Sigma 設計3.46 Sigma (控制) Motorola，GE和Allied Signal公司，勝利地推行了6 Sigma，他們共節(jié)省了90多億美圓-對股價有很大的影響。 客戶的要求，也是我們不可推卸的責任 Cummins, Caterpillar, DRA, Ford 等主要客戶對我們提出推行6 Sigma的要求。 勝利的范例無疑對企業(yè)有極強的吸引力 6 Sigma 是以數(shù)據(jù)/現(xiàn)實為根據(jù)，提高運營績效 6 Si

21、gma 著眼于不犯錯誤和減少過程的偏向運動隊不夢想出現(xiàn)奇觀，而是消除錯誤。6Sigma旨在提高底線-第一次做對的本錢最低 6 Sigma 與 ASIMCO 中心價值團隊精神6 Sigma 項目建立在團隊工作的基礎上，要求密切的團隊合作。個人責任綠帶/黑帶將作為項目小組的領導人，賦予其權利，負責整個項目的實施與成功。持續(xù)改進6 Sigma 為我們提供持續(xù)改進的系統(tǒng)的方法，不斷提高績效。尋求機遇6 Sigma 為公司提供發(fā)展業(yè)務的機遇，同時為員工提供發(fā)展和鍛煉的機會一展宏圖6 Sigma 水平為我們提供了具有挑戰(zhàn)性的績效目標。6 Sigma 與 質量管理八大原那么以顧客為中心的組織VOC; CTQ

22、領導作用Champion; Sponsor; Process Owner全員參與Team work; Culture change過程法SIPOC系統(tǒng)化管理DMAIC; DMADV; PDCA持續(xù)改進DMAI2C以事實為決策依據(jù)Data/fact-driven互惠的供方關系利益相關者，提高客戶滿意度和績效為什么推行 6 Sigma? - 總結 6 Sigma 將使ASIMCO ： 培育團隊精神 加強個人的責任心，消除官僚作風 創(chuàng)建一個繼續(xù)改良的思緒 為員工提供充分發(fā)揚才干，發(fā)掘潛力的環(huán)境 提高客戶稱心度 降低本錢、提高績效，獲得競爭優(yōu)勢使ASIMCO成為真正的全球性公司它將取代其他的方法嗎？不

23、! 6 Sigma 使我們的工具箱內又添加了一個更有力的工具。 6 Sigma 在我們尋覓奶酪的道路上成為一盞指路明燈。 6 Sigma 不是任何問題都可以處理的神丹妙藥。1. 短少鼓勵機制2. 評審與授權缺乏3. 只需推進與沒有拉動4. 方式主義5. 來自部門間的壁壘或人為抵觸推行 6 Sigma 的妨礙誰是6 Sigma 工程主要參與者?職位職責Champion公司領導為項目小組確定策略、方針；為項目小組提供資源支持如發(fā)生特殊事件，及時調整項目小組方向Master Black Belt黑帶大師負責培訓、指導黑帶；并幫助黑帶和Champion選擇項目負責創(chuàng)建持久的改進Black Belt黑帶

24、6 Sigma 項目領導者，領導小組并完成項目主要工作經(jīng)過 6 Sigma 的進一步培訓，完成 2 個6 Sigma項目Green Belt綠帶領導小組并完成項目主要工作，完成至少1個項目經(jīng)過一周的 6 Sigma 培訓Money Belt財務指導幫助黑帶和綠帶確定項目財務目標 確認項目財務目標的完成三、如何推行 6 Sigma ?6 Sigma 組織機構 消費控制與物流總監(jiān)綠帶黑帶工程跟蹤黑帶巨匠Champions公司指點 制定方針、政策 管理黑帶和綠帶工程協(xié)調工程統(tǒng)計工程跟蹤等ASIMCO 指點委員會提供指點與培訓等公司指點層的注重程度是推行6Sigma的關鍵 四、DMAIC 途徑圖 DO

25、E回歸ANOVAt-測試過程分析A 分析規(guī)劃VOCSIPOCCE 矩陣D 定義數(shù)據(jù)搜集方案量檢具 R&R控制圖才干分析M 丈量選擇處理方案風險分析小試謀劃I 改良QC 圖文件化監(jiān)控C 控制DMAIC 的另一個解釋Dumb Managers Always Ignore Customers愚笨的經(jīng)理人總是忽略客戶工程方案問題陳說目的商業(yè)案例范圍本錢效益預測里程碑VOC 關鍵問題要求令人高興的多一些就更好必需做到客戶的呼聲過程圖制定工程方案包括工程描畫，丈量基準，運營結果，小組成員和進度表。運用適當?shù)幕鶞室灾贫ㄒ恍┏跏寄康摹Ｍ瓿筛叱潭鹊摹艾F(xiàn)狀過程圖，分析產(chǎn)出率以確定影響最大的步驟 搜集/展現(xiàn)數(shù)據(jù)驗證

26、客戶需求和要求運營例如論述為什么進展本工程很重要 輸出過程供 客輸入產(chǎn)出率: 60%產(chǎn)出率：90%產(chǎn)出率: 45%產(chǎn)出率: 98%應商戶定義 DefineIPO輸入丈量 過程 輸出丈量根據(jù)CTQ和SIPOC圖進展丈量。I1I2I3I4O1O2O3O4漏斗確定一些關鍵的丈量FMEA量檢具的R&R驗證您的丈量系統(tǒng) 容量 #123456檢驗員AB樣品 #第一次第二次l差值第一次第二次差值12.01.01.01.51.50.022.03.01.02.52.50.031.51.00.52.01.50.543.03.00.02.02.50.552.01.50.51.50.51.0總計10.59.53.09

27、.58.52.0平均值2.11.90.61.91.70.4Sum4.0Sum3.6XA2.0XB1.8RARB以圖形方式演示數(shù)據(jù)來反映當前的動搖和其它方式 過程才干計算當前的工序能力和sigmaLSLUSLCp=0.4s= 2.7數(shù)據(jù)演示01000-1000102030UCLXLCLDBFACE其它數(shù)據(jù)搜集方案操作定義和程序數(shù)據(jù)搜集方案他想要回答什么問題？數(shù)據(jù)丈量的類型數(shù)據(jù)類型 如何進展丈量 相關條件抽樣注釋怎樣/哪里您將如何確保一致性和穩(wěn)定性 ？對于開場搜集數(shù)據(jù)您有什么方案？如何演示您搜集的數(shù)據(jù)？ 制定數(shù)據(jù)搜集方案丈量 Measure丈量丈量分析 AnalysisVANVA過程門進展詳細的過

28、程分析以確定問題因果圖利用因果圖展現(xiàn)關于緣由您的觀念回歸分析經(jīng)過統(tǒng)計的方法驗證緣由Chi-SquarecRegressiont-testANOVAX1Y假設實驗運用假設實驗識別差別實驗設計運用 DOE 和反響面的優(yōu)化來量化關系。數(shù)據(jù)門222120191817161514131212345678910XOnXOnXOnXOnXOnXOnXOnXOnOnXOn運用多變量分析、分層及其它技術確定能夠的緣由。本錢效益分析生成處理方案生成包括基準的處理方案并根據(jù)挑選規(guī)范選擇最正確途徑。ABCD4132對首選處理方案進展本錢效益分析。風險評價運用FMEA確定與處理方案相關的風險并采取預防措施試行方案測試滿載實驗 初始小規(guī)模試行處理方案并評價結果2 4 8 6 10G 13 5 7 9ABCDFEJIHG實施謀劃制定全面的實施和更變管理的方案選擇處理方案引薦處理方案涉及到重要的利益相關者。改良 Improve控制 Controls= 3.7Cp=1.4 評價結果LSLUSLs = 2.7Cp= 0.4根據(jù)改良重新計算過程能力和過程Sigma以及財務結果UCLLCL 監(jiān)控重新計算改良后的過程才干、過程sigma 值和財務結果。對如何呼應過程變化制定并部署方案。 QC 過程圖BeforeAfterStep 4 changes i