1、德隆戰(zhàn)略投資ERP與財務(wù)管理信息系統(tǒng)實施關(guān)鍵成功因素畢博管理咨詢（上海）有限公司王大威董事2002年11月23日畢博打造中國管理咨詢的第一品牌2002年10月3日，畢馬威管理咨詢(KPMG Consulting)更名為“BearingPoint”。 “BearingPoint”意味著設(shè)定目標并且最終達到目標。作為商業(yè)咨詢專家和系統(tǒng)集成商，新名字準確地闡述了我們幫助客戶整合業(yè)務(wù)和技術(shù)，從而幫助他們達成他們預(yù)期目標的不懈努力。2002年10月9日，BearingPoint公司新的中文名字-“畢博”隆重亮相?！爱叢币辉~，既有窮盡廣博之意，也蘊涵傾盡精力，追求至遠的宏偉志愿。一個新的臺階，一個新的品

2、牌，一個新的時代繼承百年傳統(tǒng)，實踐戰(zhàn)略目標，從而成為當今世界上最具有影響力、最受尊敬的管理咨詢公司和系統(tǒng)集成服務(wù)供應(yīng)商。 業(yè)務(wù)和系統(tǒng)一體化，增強企業(yè)競爭力。TM 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有平均12年的行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗與近50個領(lǐng)先的技術(shù)提供者保持聯(lián)盟領(lǐng)導層中39%的人員擁有碩士學位人員關(guān)系90%的員工評價為: “易于合作”*R2i 快速投資回報的方法論企業(yè)價值創(chuàng)造各行業(yè)和各解決方案的模板知識轉(zhuǎn)移寬帶解決方案中心合作交付的框架體系對最大的50名客戶100%的維持率 *對最大的150名客戶100%的維持率 *93%的客戶對我們的評價為: “值得信賴”*Bea

3、ringPoint（畢博） 的價值陳述 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博公司是五大中第一家與審計分離并成功上市的獨立公司。2001年2月8日在納斯達克上市2002年10月3日將轉(zhuǎn)在紐約交易所上市2002年，畢博公司與安達信的企業(yè)咨詢部在全球范圍內(nèi)進行合并，包括中國、美國、日本、韓國、新加坡、挪威、芬蘭、瑞士、瑞典、澳大利亞、德國等23個國家和地區(qū)。全球現(xiàn)有專業(yè)咨詢?nèi)藛T約15,000人。畢博公司大中國區(qū)總部設(shè)在上海，并在上海、北京、香港、臺北設(shè)有分支機構(gòu)，短期內(nèi)將在廣州設(shè)立辦事處。目前有大中國員工近500名，并擬在兩年內(nèi)增長到1,000人。目前從事流程改

4、造和ERP實施的專業(yè)人員接近200人。畢博公司介紹 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有目錄ERP與財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS）簡介ERP中的財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS）解決方案系統(tǒng)實施過程中的誤區(qū)系統(tǒng)實施的關(guān)鍵成功因素系統(tǒng)實施方法系統(tǒng)實施需要企業(yè)各級人員的支持和投入 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有I. ERP與財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS）簡介ERP與財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS）的定義ERP 是Enterprise Resources Planning（ 企業(yè)資源計劃）的縮寫，最初是由美國的Gartner Group公司

5、在90年代初提出的。根據(jù)GartnerGroup 的定義： ERP系統(tǒng)是“一套將財會、分銷、制造和其它業(yè)務(wù)功能合理集成的應(yīng)用軟件系統(tǒng)”。但是，目前對于財務(wù)管理信息系統(tǒng)（ FMIS）還沒有一個業(yè)界公認的權(quán)威定義。根據(jù)賽迪的定義： 集成的財務(wù)管理信息系統(tǒng)“能夠幫助企業(yè)對各類財務(wù)數(shù)據(jù)進行處理和分析、管理和監(jiān)控財務(wù)活動并與投資方進行溝通，是企業(yè)管理信息系統(tǒng)的核心組成部分。 ” 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有ERP與財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS）的演變 物料需求計劃(MRP) 閉環(huán)MRP制造資源計劃(MRPII)企業(yè)資源計劃(ERP)主要用于采購管理和庫存計劃利用物

6、料清單、庫存數(shù)據(jù)和主生產(chǎn)計劃計算物料的要求在閉環(huán)MRP的基礎(chǔ)上，集成了財務(wù)、供銷鏈管理和制造，構(gòu)成了完整的企業(yè)管理流程采用更先進的計算機技術(shù)支持多種制造類型和混合制造，集成更多功能模塊，包括供銷鏈集成了供應(yīng)、制造和銷售過程，系統(tǒng)延伸到供應(yīng)商和客戶應(yīng)用擴展到第三產(chǎn)業(yè)在MRP基礎(chǔ)上集成了粗能力計劃、能力需求計劃、生產(chǎn)和采購、形成反饋、構(gòu)成封閉的循環(huán)1960s 1970s1980s1990-1950sERP的演變（四階段）FMIS的演變（三階段）會計電算化獨立的財務(wù)管理軟件或模塊集成的財務(wù)管理信息系統(tǒng)目前，F(xiàn)MIS的范疇體現(xiàn)為財務(wù)管理系統(tǒng)與生產(chǎn)、銷售/分銷、客戶關(guān)系管理等系統(tǒng)、以及在線分析系統(tǒng)（OL

7、AP）的整合。 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有實施ERP中FMIS的基本目標企業(yè)運作的所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)與財務(wù)緊密相關(guān)，相關(guān)的基本管理和業(yè)務(wù)信息的集成化，包括跨公司、跨部門數(shù)據(jù)的充分共享企業(yè)運作的所有業(yè)務(wù)的過程狀態(tài)都能實時、如實地反映到財務(wù)上財務(wù)文件的電子化，利用計算機來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的手工操作，提高工作效率與準確性強化企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)控制，實現(xiàn)在線的業(yè)務(wù)審批和監(jiān)控，規(guī)避或降低內(nèi)部營運風險通過對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的提取和分析， 財務(wù)結(jié)果如實地反饋給企業(yè)各級管理者，支持企業(yè)的績效考核和決策功能建立企業(yè)的對外信息平臺和交互渠道，通過企業(yè)間的在線合作，降低自身的經(jīng)營成本，并增強市場競

8、爭力 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有ERP中FMIS和其他系統(tǒng)的關(guān)系財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS）客戶關(guān)系管理系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)銷售/分銷系統(tǒng)商業(yè)智能：數(shù)據(jù)倉庫/在線分析/數(shù)據(jù)挖掘人力資源管理系統(tǒng)辦公自動化/知識管理知識管理信息在線遠程查詢內(nèi)外部財務(wù)報表生成工資福利信息成本信息服務(wù)工單賬單實收銷售信息管理層辦公自動化信息在線分析FMIS實現(xiàn)了三方面的整合：財務(wù)管理系統(tǒng)通過接口與其他系統(tǒng)整合商業(yè)智能（OLAP分析） 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有ERP中財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS）的基本特點集成性：財務(wù)和企業(yè)的設(shè)計、生產(chǎn)、供

9、應(yīng)、銷售等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)是完全集成的，業(yè)務(wù)和財務(wù)一體化運作，如ERP中的財務(wù)管理模塊和系統(tǒng)中其它模塊都有相應(yīng)的接口，能夠相互集成，而且財務(wù)管理始終是ERP核心的模塊和功能，財務(wù)管理將實現(xiàn)與企業(yè)外部的相關(guān)環(huán)節(jié)的集成。共享性：所有的原始數(shù)據(jù)都是一次錄入，多處共享，如：由生產(chǎn)活動、采購活動輸入的信息自動計入財務(wù)模塊生成總賬、會計報表，取消了輸入憑證繁瑣的過程，幾乎能夠完全替代以往傳統(tǒng)的手工操作。實時性：每一個作業(yè)都會實時地反映，每一項控制都會實時地得到結(jié)果，每一份報表都會實時地生成，每一個決策都被實時地作出。精確性：每一次作業(yè)是準確的可量化的，流程定了就不能隨意改動，同樣的數(shù)據(jù)就會產(chǎn)生完全一樣的報表。面向

10、流程性：強調(diào)面向業(yè)務(wù)流程的財務(wù)信息的收集、分析和控制，使財務(wù)系統(tǒng)能支持重組后的業(yè)務(wù)流程，并做到對業(yè)務(wù)活動的成本控制。I I. ERP中的財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS）解決方案企業(yè)管理信息系統(tǒng)整體架構(gòu)藍圖Enterprise Information BusEnterprise Information Bus企企業(yè)業(yè)信信息息總總線線企業(yè)信息企業(yè)信息門戶門戶EIPEIP外外部部信信息息門門戶戶內(nèi)內(nèi)部部信信息息門門戶戶數(shù)據(jù)倉庫數(shù)據(jù)倉庫/ / 決策決策支持支持DW / DSSDW / DSS知識管理知識管理KMKM辦公自動化辦公自動化/ / 工作流管理工作流管理OA / WFMOA / WFMEnterp

11、rise Information BusEnterprise Information Bus企企業(yè)業(yè)信信息息總總線線企 業(yè) 信 息 總 線企企業(yè)業(yè)信信息息總總線線企業(yè)信息企業(yè)信息門戶門戶EIPEIP外外部部信信息息門門戶戶內(nèi)內(nèi)部部信信息息門門戶戶企業(yè)信息企業(yè)信息門戶門戶EIPEIP外外部部信信息息門門戶戶內(nèi)內(nèi)部部信信息息門門戶戶企業(yè)資源計劃企業(yè)資源計劃ERPERP企業(yè)資源計劃企業(yè)資源計劃ERPERP企業(yè)資源計劃企業(yè)資源計劃ERPERP客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理CRMCRM客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理CRMCRM客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理CRMCRM供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理SCMSCM供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理S

12、CMSCM供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理SCMSCM企業(yè)資產(chǎn)管理企業(yè)資產(chǎn)管理EAMEAM企業(yè)資產(chǎn)管理企業(yè)資產(chǎn)管理EAMEAM企業(yè)資產(chǎn)管理企業(yè)資產(chǎn)管理EAMEAM數(shù)據(jù)倉庫數(shù)據(jù)倉庫/ / 決策決策支持支持DW / DSSDW / DSS數(shù)據(jù)倉庫數(shù)據(jù)倉庫/ / 決策決策支持支持DW / DSSDW / DSS知識管理知識管理KMKM知識管理知識管理KMKM辦公自動化辦公自動化/ / 工作流管理工作流管理OA / WFMOA / WFM辦公自動化辦公自動化/ / 工作流管理工作流管理OA / WFMOA / WFM會計核算管理固定資產(chǎn)管理采購管理庫存管理生產(chǎn)管理人力資源管理資金管理收付款管理 2002 畢博管理

13、咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有業(yè)務(wù)分析財務(wù)供應(yīng)鏈管理財務(wù)會計投資者關(guān)系管理集團財務(wù)管理戰(zhàn)略企業(yè)管理財務(wù)分析客戶關(guān)系分析供應(yīng)鏈分析財務(wù)報表總帳及分類明細帳收入與成本會計訂單與項目會計訂單至現(xiàn)金回收鏈采購至付款鏈銀行結(jié)算及與銀行關(guān)系管理現(xiàn)金管理不動產(chǎn)管理差旅管理集團財務(wù)管理財務(wù)管理門戶財務(wù)門戶數(shù)據(jù)交換與集成共享服務(wù)財務(wù)管理解決方案 企業(yè)戰(zhàn)略管理績效考核戰(zhàn)略計劃與模擬業(yè)務(wù)合并企業(yè)激勵機制管理人力資源分析產(chǎn)品生命周期分析企業(yè)績效分析產(chǎn)品與服務(wù)成本核算 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS）模塊簡介總帳模塊示例集團財務(wù)集團

14、各部門維護會計科目、開啟會計期錄入/導入預(yù)算各地區(qū)財務(wù)其他財務(wù)錄入/導入預(yù)算錄入/導入預(yù)算錄入/導入預(yù)算各類分攤各類分攤各類分攤各類分攤出期末報表出期末報表出期末集團各部門報表本地區(qū)合并出期末地區(qū)合并報表合并出期末合并報表錄入/導入憑證錄入/導入憑證錄入/導入憑證錄入/導入憑證關(guān)閉會計期總帳模塊的主要業(yè)務(wù)流如下： 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS）模塊簡介資金管理模塊示例資金管理模塊資金交易管理現(xiàn)金管理資金風險管理現(xiàn)金流預(yù)測電子支付銀行往來內(nèi)部銀行銀行對帳融資（如：銀行借款）投資外匯交易金融衍生產(chǎn)品交易交易規(guī)則交易限額敞露頭寸管理

15、現(xiàn)金管理模塊應(yīng)付模塊應(yīng)收模塊總 帳模 塊發(fā)票 發(fā)票 收款憑證 頭寸信息現(xiàn)金交易信息貨幣和會計科目信息日記帳 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS）模塊簡介固定資產(chǎn)管理模塊示例應(yīng)付帳款模塊錄入發(fā)票，與采購匹配完畢新增固定資產(chǎn)基本信息單個增加成批增加固定資產(chǎn)管理模塊快速增加明細增加固定資產(chǎn)分配手工錄入固定資產(chǎn)信息付款過總帳固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移固定資產(chǎn)折舊固定資產(chǎn)調(diào)整固定資產(chǎn)報廢 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS）模塊簡介采購、應(yīng)付及庫存管理模塊示例通過應(yīng)用采購，庫存，應(yīng)付帳款及總帳模

16、塊可以快捷高效地處理請購、詢價、采購、接收入庫及付款等工作。請購信 息 在 線 查 詢 預(yù) 算 與 實 際 對 比 分 析采購接收入庫詢價出庫付款發(fā)票采購應(yīng)付帳款庫存總帳會計分錄期末關(guān)帳盤點零星采購固定資產(chǎn)采購專項費用非采購入庫零星領(lǐng)用FMIS涉及的范圍財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS）實現(xiàn)的財務(wù)職能舉例財務(wù)信息流轉(zhuǎn)不暢財務(wù)信息集成對不同模塊中財務(wù)信息進行收集和匯總管理報表詳細程度不夠財務(wù)信息可按不同口徑歸集根據(jù)業(yè)務(wù)的需求設(shè)定不同的信息歸集、核算口徑對數(shù)據(jù)真實性準確性的復核困難保證數(shù)據(jù)的真實性、準確性和客觀性通過系統(tǒng)中預(yù)設(shè)的財務(wù)規(guī)則，客觀無私地記錄和處理原始數(shù)據(jù)，跟蹤變更軌跡報表出具不夠及時及時出具

17、報表自動生成系統(tǒng)中原有的和二次開發(fā)的報表綜合數(shù)據(jù)缺乏多維分析提供決策支持的綜合分析通過現(xiàn)有系統(tǒng)與外掛系統(tǒng)的連接，將決策支持數(shù)據(jù)進行集成財務(wù)控制職能較弱強化財務(wù)管理職能通過系統(tǒng)中的審批和預(yù)警功能，將管理控制點前移 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有III. 系統(tǒng)實施過程中的誤區(qū)ERP系統(tǒng)實施時間復雜程度矩陣實施時間難長易復雜程度短人力資源知識管理生產(chǎn)數(shù)據(jù)倉庫財務(wù)銷售/分銷 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有如何保證ERP系統(tǒng)成功實施？來源: 財富500強的執(zhí)行官, 由 CSC Index提供“整個公司到處充滿了被員工抵觸的碾

18、壓粉碎的技術(shù)上合理的系統(tǒng)的殘骸。”Tom Terez, Modern Management, Inc.實現(xiàn)情況?6.7%25.4%44.7%20.7%2.5%非常成功成功一定程度上的成功不太成功不成功變革管理交流其它制定目標現(xiàn)有的思考實施時間管理資金優(yōu)先級別小組團隊的合作技術(shù)實施方法價值體現(xiàn)成功的障礙52% 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有前十個成功因素% of 500 公司確保有高層的倡導82%人員對待公平82%員工的參與75%質(zhì)量的溝通70%提供充分的培訓68%使用明確的性能評價標準65%在實施后建立隊伍62%注意文化/技能的轉(zhuǎn)變62%獎勵成功的實施6

19、0%使用內(nèi)部的優(yōu)勢60%調(diào)查集中在北美、歐洲和遠東500個跨國和地區(qū)的公司，涵蓋了所有行業(yè)國外ERP系統(tǒng)實施的成功因素 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有國外ERP系統(tǒng)實施過程中面臨的挑戰(zhàn)思想觀念抵制20%40%60%80%100%現(xiàn)存體制的限制缺乏使命感缺乏領(lǐng)導不現(xiàn)實的預(yù)期缺乏優(yōu)秀的團隊組織人員素質(zhì)有待提高缺乏技術(shù)支持項目授權(quán)有限 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有“管理信息系統(tǒng)實施的最大問題往往不是在技術(shù)方面，即使你解決了技術(shù)方面的所有問題，也許最后的結(jié)局還是失敗?！薄白畲蟮膯栴}在于是否人人接受企業(yè)信息化的轉(zhuǎn)變方案，失

20、敗的主要原因在于不重視投資于轉(zhuǎn)變?！?Michael Hammer轉(zhuǎn)變的技術(shù)因素轉(zhuǎn)變的人員因素轉(zhuǎn)變失敗的主要原因在于不重視投資于轉(zhuǎn)變 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有轉(zhuǎn)變促成的主要工作目標下圖簡單描繪了在企業(yè)實施變革的過程中可能面臨的心理過程，同時闡述了如何成功運用轉(zhuǎn)變促成來保障項目順利進行的主要工作目標不了解情況盲目樂觀漠視抵觸反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀悲觀嘗試體會理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀樂觀主動完成持續(xù)發(fā)展員工心理狀態(tài)轉(zhuǎn)變示意圖 業(yè)績時間開始推行企業(yè)文化和領(lǐng)導承諾將貫穿整個變革的推行過程AB 通過有效的交流溝通使A最小化設(shè)計完善的轉(zhuǎn)變架構(gòu)和流程，建立項目

21、績效考核體系使C/D最大化通過深入的培訓提高個人及團隊能力使B最小化CD 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有評估組織人員對轉(zhuǎn)變的適應(yīng)程度建立明確的轉(zhuǎn)變觀念組成適當?shù)霓D(zhuǎn)變架構(gòu)推廣雙向的交流方式領(lǐng)導才能和整體支持凝聚各方面的支持形成一致的企業(yè)文化和價值觀保證公正的業(yè)績管理和人事安排轉(zhuǎn)變促成的最佳經(jīng)驗 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有把企業(yè)管理系統(tǒng)項目看作一個純粹的IT項目公司領(lǐng)導沒有真正發(fā)揮一把手的作用，對項目的支持流于表面和形式把軟件系統(tǒng)的選擇看作單純的買賣行為，沒有從公司戰(zhàn)略和公司管理需求的角度出發(fā)選擇軟件沒有選擇合適的

22、實施商，不理解購買軟件與實施之間的距離軟件、硬件和實施咨詢?nèi)N投資比例不合理沒有聘請中立的實施商對軟件供應(yīng)商進行制衡和監(jiān)控，從而無法保障實施的成功缺乏適當?shù)捻椖抠Y源，沒有把公司骨干人員投入到項目中去缺乏具有前瞻性和可操作性的實施規(guī)劃和過渡計劃在涉及到企業(yè)內(nèi)人員權(quán)、責、利調(diào)整的問題上，沒有運用客觀、公正、合理的方式來設(shè)計和處理對于項目的期望值過高，沒有運用轉(zhuǎn)變促成的方式調(diào)整人們的期望值，并促成人員行為和習慣的轉(zhuǎn)變中國ERP系統(tǒng)實施過程中的普遍誤區(qū) 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有ERP系統(tǒng)實施的指導思想ERP系統(tǒng)實施項目是管理項目而非純IT項目ERP系統(tǒng)的實

23、施是對企業(yè)管理的再造ERP系統(tǒng)實施的重點是觀念的轉(zhuǎn)變和企業(yè)流程的優(yōu)化IT人員只是對系統(tǒng)的技術(shù)支持；管理人員，尤其是最高決策者是實施工作的領(lǐng)導與主要參與者企業(yè)最高決策層對財務(wù)管理信息系統(tǒng)要有深入的了解對企業(yè)存在的問題有客觀的認識對新系統(tǒng)的期望有清晰的描述對管理的轉(zhuǎn)變要有合理的預(yù)期 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有ERP系統(tǒng)實施的指導思想企業(yè)高級管理層的角色與責任定位ERP系統(tǒng)實施需要企業(yè)高層管理者給予足夠的重視ERP系統(tǒng)實施必須由企業(yè)一把手參加項目領(lǐng)導委員會， 對企業(yè)流程重組和重大業(yè)務(wù)流程的改變進行決策ERP系統(tǒng)只是一種工具，而不是神燈企業(yè)最高領(lǐng)導對管理信息

24、系統(tǒng)要有科學的預(yù)期，系統(tǒng)是體現(xiàn)現(xiàn)代管理思想的管理工具，系統(tǒng)對企業(yè)的作用受軟件、企業(yè)內(nèi)外部因素的影響，不是萬能的 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有ERP系統(tǒng)實施的指導思想“管理信息系統(tǒng)是工具不是神燈”舉例系統(tǒng)可以對資產(chǎn)的眾多信息進行記錄和管理，但是在導入系統(tǒng)之前，首先需要將資產(chǎn)實物及其信息進行整理，包括資產(chǎn)的名稱、編號、分類、狀態(tài)等，這些基礎(chǔ)工作的工作量很大如果這些實施前的基礎(chǔ)工作不做，那么錄入系統(tǒng)的是粗糙的信息，系統(tǒng)輸出的也只能是粗糙的信息，從而資產(chǎn)管理效率將大打折扣系統(tǒng)中記錄的資產(chǎn)歸屬信息將很大程度上影響各個專業(yè)的績效考核結(jié)果，涉及到“每百元資產(chǎn)效益產(chǎn)出

25、”等關(guān)鍵績效指標，而資產(chǎn)歸屬等信息需要人工進行梳理，否則將會產(chǎn)生資產(chǎn)劃分不清甚至錯誤的情況系統(tǒng)可以記錄資產(chǎn)的原值、折舊方法、折舊年限、殘值等信息并自動處理折舊，但其前提是在系統(tǒng)中預(yù)先設(shè)定相關(guān)的折舊信息，而一旦對這些信息進行了錯誤的設(shè)定和不當?shù)木S護，都會直接影響到公司的資產(chǎn)管理效率和準確性 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有ERP系統(tǒng)實施兩種實施模式的比較成功率高的模式成功率低的模式觀念管理項目，企業(yè)一把手親自抓，要求全員參加IT項目，交鑰匙工程選型前對信息系統(tǒng)的理念深入學習，提出明確的業(yè)務(wù)需求需求不明確實施策略由企業(yè)一把手親自領(lǐng)導，選擇專業(yè)咨詢公司與業(yè)務(wù)主要

26、骨干人員共同組成項目組。在專家的指導下，全員參與，分步實施，并在有需要時優(yōu)化企業(yè)操作流程，發(fā)生障礙時共同分析原因，排除障礙由IT人員領(lǐng)導，限于少數(shù)技術(shù)人員參加，全面鋪開，企業(yè)最高決策層很少參與，實施過程中發(fā)生障礙時繞道而行甚至跳過障礙轉(zhuǎn)變實施系統(tǒng)的同時推進管理觀念的轉(zhuǎn)變實施系統(tǒng)時要求系統(tǒng)模擬企業(yè)模擬目前的進行狀況，只是原管理方式的計算機化選型從企業(yè)戰(zhàn)略的需求出發(fā)，以管理層為主，輔以IT管理人員，選適合的軟件由IT人員選型，主要考慮系統(tǒng)是否先進 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有IV. 系統(tǒng)實施的關(guān)鍵成功因素利益相關(guān)人的支持降低風險意識到業(yè)務(wù)上的益處高效的團隊

27、可預(yù)見的工作計劃安排Express Delivery意識到組織上帶來的益處項目范圍的清晰和有效ERP系統(tǒng)實施的關(guān)鍵成功因素系統(tǒng)實施項目管理合適的軟件 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有ERP系統(tǒng)實施的項目管理合適的軟件有效的實施實施目標日程管理進度管理組織管理成本管理質(zhì)量管理風險管理溝通管理問題管理知識管理ERP系統(tǒng)實施的項目管理日程管理通過切合實際的工作計劃建立對工作范圍的充分理解是實現(xiàn)有效項目管理的第一步業(yè)務(wù)分析階段系統(tǒng)設(shè)計與建立階段系統(tǒng)過渡階段系統(tǒng)投入運行階段樣張 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有 右圖所示為每周狀

28、態(tài)報告的編制及報送流程。該流程用于向小組領(lǐng)導提供根據(jù)日程的問題及進度的反饋。項目管理和報告結(jié)構(gòu)的基本前提是確保小組領(lǐng)導及項目經(jīng)理對項目進度有清晰的認識。小組成員每周狀態(tài)更新完成的任務(wù)單每周時間報告小組領(lǐng)導考察每周狀態(tài)更新考察完成任務(wù)清單完成每周小組狀態(tài)報告處理/解決問題項目經(jīng)理或指導委員會是否是每周狀態(tài)報告流程解決狀態(tài)報告的問題？ERP系統(tǒng)實施的項目管理進度管理實施商通過定期狀態(tài)報告的形式向客戶通報項目進度，使雙方及時把握整個項目的現(xiàn)狀、主要問題、以及將來的任務(wù)示例 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有項目組織是為完成某特殊任務(wù)所編成的臨時組織。在任務(wù)完成后會

29、解散, 回歸行政組織項目組織必須被賦予權(quán)力,以便推動工作的進行項目組織的權(quán)力來源, 是由最高行政組織所賦予，其受項目推行委員會的監(jiān)督項目成員對于項目事務(wù)與一般業(yè)務(wù)的優(yōu)先順序。在項目期間內(nèi)以項目事務(wù)為優(yōu)先項目組織定義達到公司要求的目標有專職單位負責，項目容易成功不受歷史包袱的束縛，可有較創(chuàng)新及客觀的點子.提高行政效率有跨部門組織的溝通協(xié)調(diào)能力成立項目組織的目的 項目組成員項目組成員財務(wù)項目組長技術(shù)項目組長項目組成員項目組成員功能項目組長項目組成員項目組成員項目高層管理委員會項目經(jīng)理項目質(zhì)量經(jīng)理ERP系統(tǒng)實施的項目管理組織管理示例結(jié)合人員的組織情況，建立全面預(yù)算體制，有利于人力資源成本的控制明確記

30、錄每一筆項目的費用發(fā)生，將項目成本的開支責任落實到項目主管人員上，并據(jù)此作為對其業(yè)績考核的指標之一在項目開展過程中，對項目的開支情況進行監(jiān)控，在項目終止前，需要對項目的整體收支費用進行審核充分利用信息系統(tǒng)對項目中的收支情況進行記錄，降低直至杜絕人為因素的干擾樣張ERP系統(tǒng)實施的項目管理成本管理 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有質(zhì)量控制流程提供了一個支持系統(tǒng)進行檢查及平衡，以保證質(zhì)量蘊含在項目之中。質(zhì)量保證及控制的目標，是在對整個交付成果的建設(shè)過程中嵌入質(zhì)量概念，并確保質(zhì)量，以最大程度減少返工，控制成本。主要是通過自檢、預(yù)演和檢查來實現(xiàn)的。另外，對于交付成果

31、的一些主要接受標準，如格式、內(nèi)容、步驟等，均用于決定交付成果是否完整，以及是否可被接受及通過。討論會流程設(shè)計衡量標準流程設(shè)計考察及決策配置向?qū)y試腳本系統(tǒng)設(shè)置監(jiān)控進度培訓向?qū)M并驗證業(yè)務(wù)流程或系統(tǒng)變革措施Copyright 1997 KPMG Peat Marwick LLPCreate Credit Memo ManuallyRevised 7/31/97 for Release 1.0All Rights Reserved.Page 1 of 3C:WINDOWSTEMPWRO1456.docStep 1.0 Credit Memo Request Form: (Step 2.0 Tra

32、nsactiontionsinvoice.Step 3.0 移植、界面、定制對變革目標和業(yè)務(wù)目標的調(diào)查考察及決策考察及決策利用最佳實踐經(jīng)驗報告結(jié)果ERP系統(tǒng)實施的項目管理質(zhì)量管理 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有項目本身帶有一定的內(nèi)在風險，同時還有公司特定的風險。風險管理就是在一種確定的風險產(chǎn)生時一方面實施戰(zhàn)略以管理風險，另一方面設(shè)計應(yīng)急計劃對戰(zhàn)略進行補充的程序。對于任何系統(tǒng)實施工作，成功的很重要一點是要預(yù)計到一定數(shù)量的變革的產(chǎn)生。最關(guān)鍵的任務(wù)是正確地管理這些被認為是必要的變革。管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)變革的方法是平衡兩個必須的、而又相互制約的目標：保持系統(tǒng)實施的準確

33、和徹底；保持項目按日程完成。ERP系統(tǒng)實施的項目管理風險管理環(huán)境風險競爭者敏感性股東關(guān)系資金充足性 金融市場災(zāi)難性損失獨立政治法律行政管理行業(yè)信息技術(shù)風險項目管理風險廉正風險授權(quán)風險轉(zhuǎn)變風險實施風險 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有ERP系統(tǒng)實施的項目管理風險管理：風險及規(guī)避措施轉(zhuǎn)變風險管理觀念的轉(zhuǎn)變對未來方案的了解還不深入，尤其是隨之帶來的變革，可能會產(chǎn)生對財務(wù)管理信息系統(tǒng)實施的抵觸心理；高級管理層對方案的了解還不深入，無法積極地貫徹、監(jiān)督實施。轉(zhuǎn)變風險組織、流程、業(yè)績考評指標的調(diào)整管理模式、機構(gòu)設(shè)置、職責、控制流程、報告等差異懸殊，不統(tǒng)一；管理控制狀況

34、與未來設(shè)計要求差距較大，未來變革的幅度很大。建議規(guī)避措施及時組織方案的學習、討論、確認、培訓；采用試點的做法，以點帶面、以試點帶全部。通過試點實施確定管理模式和設(shè)計方案作為模板，在全面的實施中統(tǒng)一和推廣，以全面降低未來管理難度和實施推廣的復雜程度；建立轉(zhuǎn)變促成小組，專職負責宣傳、溝通、團隊精神激勵、培訓、聽取反饋等工作，促使變革順利進行。 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有ERP系統(tǒng)實施的項目管理風險管理：風險及規(guī)避措施（續(xù)）授權(quán)風險實施隊伍的組織由于ERP系統(tǒng)使用時并不局限于某一個部門，實施時需要跨部門合作（如IT、財務(wù)、業(yè)務(wù)等），如果項目小組人員配備不到

35、位，將直接造成實施工作的瓶頸；實施人員經(jīng)常變動，不能專職穩(wěn)定地參與項目的實施工作，無法系統(tǒng)地接受顧問提供的知識轉(zhuǎn)移，從而造成系統(tǒng)上線后，咨詢顧問離開、自己不會維護使用的尷尬局面。建議規(guī)避措施需要配置齊全主要的人力資源成立項目實施隊伍。此等資源須全程參與，以確保項目推動的穩(wěn)定性。同時建議對項目實施隊伍訂立績效評估指標。 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有ERP系統(tǒng)實施的項目管理風險管理：風險及規(guī)避措施（續(xù)）項目管理風險項目時間和進度控制實施時間過長會影響員工對于系統(tǒng)成功實施的信心、并影響業(yè)務(wù)的連續(xù)性；往往導致系統(tǒng)實施項目嚴重超預(yù)算；與年末年初財務(wù)部門的繁忙季節(jié)

36、沖突。建議規(guī)避措施選擇有豐富實施經(jīng)驗的實施伙伴提供系統(tǒng)性的項目管理；項目領(lǐng)導委員會、項目經(jīng)理和各小組經(jīng)理必須認真履行職責，減少因不必要的因素耽擱項目階段成果的確認、決策和推進；加強項目實施質(zhì)量的控制和實施結(jié)果的評價，保證問題能夠及時解決，避免由于問題的拖延而造成的解決難度的增加。 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有ERP系統(tǒng)實施的項目管理風險管理：風險及規(guī)避措施（續(xù)）信息技術(shù)風險外圍系統(tǒng)的配合外圍系統(tǒng)存在下列問題：多種系統(tǒng)共存系統(tǒng)功能不足、存在缺陷系統(tǒng)無法提供管理層用于分析的信息資料系統(tǒng)前后出據(jù)的信息不一致等導致ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)需求不能完全滿足建議規(guī)避措施進

37、一步完善外圍系統(tǒng)功能，作為關(guān)鍵信息來源使之能滿足ERP系統(tǒng)的信息需求。 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有項目小組成員間開放的、不斷的溝通對項目的成功實施十分重要。為達到這個目的，召開定期的項目小組會議非常必要。ERP系統(tǒng)實施的項目管理溝通管理對項目啟動及業(yè)務(wù)原理的構(gòu)想；項目目標、角色以及關(guān)鍵成功因素；定義清晰的項目規(guī)程和范圍文件；項目時間進程、重要事件和階段劃分；小組之間的相互依賴關(guān)系；項目組的基本章程、決策制定、問題解決、事件決定、以及會議的管理；利用客戶的交流工具，如Lotus Notes, MS Outlook或網(wǎng)站，來管理小組溝通、日程，并作為一個

38、項目檔案庫；為小組裝備標準的項目進程軟件，如MS Project，來管理交付成果、時間表和人員。 MS Project提供一種通用工具，用以共享項目時間表及任務(wù)的信息；會同小組領(lǐng)導、項目管理人員和發(fā)起者定期就交流會、狀態(tài)報告以及簡報做出計劃安排；積極的項目管理，確保定期安排的狀態(tài)報告和更新的完成并向小組成員開放。小組會議舉例目的：建立小組成員和項目發(fā)起人間的一致意見： 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有系統(tǒng)實施商使用一套成熟的方法來盡可能減小沖突，并定期有組織地解決問題。項目的最后期限是不能改變的，因此各種問題解決是避免沖突的關(guān)鍵。當問題出現(xiàn)時，它們被歸檔在

39、問題數(shù)據(jù)庫。在此對問題的定義是在項目進行中出現(xiàn)的無法得到高效或有效解決的形勢。如果懸而不決，問題會阻礙或阻止項目的進行。問題可能包括：未決定的設(shè)計點、范圍改變或者在軟件及客戶的業(yè)務(wù)模型之間功能性的差距。從本質(zhì)來說，一個問題可能是跨功能的和/或存在于特定領(lǐng)域的。對于記錄問題的原則是：“如果有懷疑，就要提出問題?！泵恳粋€記錄下來的問題都要分配給一個人負責，他將對其范圍、影響及程度進行歸檔，并且要推動問題的解決。問題負責人要和所有需要的人員共同工作（即：該項目組成員，其他項目組成員，項目相關(guān)人員，客戶高層管理人員，客戶以外的其他方，等），來對問題進行分析，確定可能解決方案。問題解決程序問題產(chǎn)生問題歸

40、檔問題報告給小組領(lǐng)導解決問題報告至核心小組解決解決問題報告至項目經(jīng)理問題報告至指導委員會解決方法歸檔及實施是是是否否否ERP系統(tǒng)實施的項目管理問題管理示例 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有文檔管理的方法論包括一個端到端的文檔流，確保業(yè)務(wù)流程得到確定、歸檔、以及測試。對關(guān)鍵流程的文檔將被用于培訓材料和用戶手冊。ERP系統(tǒng)實施的項目管理知識管理：文檔管理 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有培訓方法建立在兩個基本原則上：針對最終用戶工作及任務(wù)的基于角色的培訓保證正確的人員在正確的時間接受正確的培訓在考察了一系列最終用戶培訓方法

41、和客戶的需求后：考慮到實施地點數(shù)量和每個站點的用戶狀況，系統(tǒng)實施商建議客戶使用由專家引導的在教室中進行的培訓方法。培訓的管理、提供和支持來自于：實施地點負責人作為持續(xù)的主辦者，組織和領(lǐng)導其實施地點的策略計劃和運作，確保項目組和培訓組得到關(guān)于實施問題的信息關(guān)鍵用戶作為某一方面的業(yè)務(wù)流程負責人，從組織最基本的支持到開展討論會，領(lǐng)導其領(lǐng)域進行的培訓工作，以及保證信息系統(tǒng)持續(xù)的改善和長期的利益 概念教育 提供全面戰(zhàn)略和“全局”看法 教室 幫助用戶學會使用信息系統(tǒng) 討論會 提供日常工作活動實踐的真實環(huán)境 一對一 對選出的用戶進行特定業(yè)務(wù)功能的輔導從基于角色到基于場景的培訓主題的強化ERP系統(tǒng)實施的項目管

42、理知識管理：培訓及知識傳遞方法 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有V. 系統(tǒng)實施方法ERP系統(tǒng)實施“冰山的一角”ERP系統(tǒng)變更管理流程重組供應(yīng)鏈管理電子商務(wù)支持功能角色的轉(zhuǎn)變性能管理不考慮業(yè)務(wù)影響的ERP系統(tǒng)實施方案將會僅僅覆蓋“冰山的一角” 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有ERP系統(tǒng)實施方法概念性設(shè)計解決方案設(shè)計系統(tǒng)開發(fā)與配置系統(tǒng)上線與切換系統(tǒng)運行及維護企業(yè)流程優(yōu)化企業(yè)管理信息系統(tǒng)實施流程實施及改進系統(tǒng)實施推廣流程推廣詳細設(shè)計需求與軟件匹配轉(zhuǎn)變促成項目管理/協(xié)調(diào)管理/質(zhì)量保障培訓與知識轉(zhuǎn)移系統(tǒng)需求調(diào)研流程現(xiàn)狀分析 20

43、02 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有ERP系統(tǒng)實施方法實施的關(guān)注點正確理解和分析各個不同層次的管理人員對未來信息系統(tǒng)的需求提供最理想的解決方案以配合未來的業(yè)務(wù)需求以是否能滿足企業(yè)的業(yè)務(wù)需求為首要標準進行系統(tǒng)選擇選擇能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的合適軟件，并非僅指“先進的”軟件配置應(yīng)用系統(tǒng)模塊、確定報表程式及集成接口程式系統(tǒng)成功遷移到正式投產(chǎn)的環(huán)境進行系統(tǒng)支援，包括一系列的微調(diào)和性能量度及支援不斷完善系統(tǒng)模板方案并驗證系統(tǒng)完善模板的準確性及可行性指導軟、硬件的安裝，并提供相應(yīng)培訓進行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移和系統(tǒng)測試，直至系統(tǒng)上線和驗收 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢

44、博管理咨詢版權(quán)所有ERP系統(tǒng)實施方法實施的目標技術(shù)方面運用圖形用戶界面技術(shù)(GUI)、SQL結(jié)構(gòu)化查詢語言、關(guān)系數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)(RDBMS)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)(OOT)、第四代語言/計算機輔助軟件工程、客戶機/服務(wù)器和分布式數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)等等技術(shù) 采用適用于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的編程軟件，加強了用戶自定義的靈活性和可配置性功能，以適應(yīng)不同行業(yè)用戶的需要管理方面 整合企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件于一體 2002 畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有畢博管理咨詢版權(quán)所有ERP系統(tǒng)實施方法業(yè)務(wù)流程貫穿在財務(wù)管理信息系統(tǒng)實施過程中定義需求和系統(tǒng)功能的差距成本效益分析開發(fā)解決方案不斷細

45、化系統(tǒng)原型測試I與核心流程人員協(xié)同工作將流程細化完成流程的定義采用流程優(yōu)化方法論nnnnMethodologyBusiness Process RedesignEvaluateFormal Approval PointABuild Case forChangeBAssess CurrentEnvironmentCAnalyze IssuesandOpportunitiesGDevelop FacilitiesAssess Post-ImplementationResultsJPrepare forContinuousImprovementKLaunchContinuousImprovement

46、LRenewContinuousImprovementEnvisionEmpowerExcelEDevelop ChangePlanDDesign TargetEnvironmentFDevelop Cultureand OrganizationChange ManagementManage communicationsManage stakeholdersBuild teamsTransfer skillsHDevelopPerformance-based TrainingSystemManagementMethodologyLevel1Level 2Level 3Level 4Level

47、5流程分解系統(tǒng)需求定義和確認Level 6Sales Senior managementProduct brand managersDevelopment engineerCustomer identifies needRFQ issuedMotorola preliminary information gatheringFeature sold to customerBid strategyRFQ reviewedNo bidStandard productsSufficient informationDecide to continue evaluationFeature definition refinement+