1、WORD18/18工作績(jī)效提升之途徑課目:管理與生活授課教授: 黃賀教授指導(dǎo)教授: 得發(fā)教授報(bào)告日期:91/06/23組別:企三丙第四組組員:薛智文 9041705程英珠 9041716建動(dòng) 9041727銀觀 9041738黃輝煌 9041748目錄教授授課綱要本組報(bào)告的圍(分為激勵(lì).能力.機(jī)會(huì)三大主軸)激勵(lì)3-1 本組的激勵(lì)理論整合模型3-2 重要的激勵(lì)理論：3-2-1 期望理論3-2-2 三需求論3-2-3 目標(biāo)理論3-2-4 歸因理論3-2-5 增強(qiáng)理論3-2-6 公平理論3-2-7 雙因子理論3-2-8 需求理論能力4-1 技術(shù)能力4-1-1 專業(yè)技能4-1-2 工作EQ4-1-3

2、基本工作4-1-4 運(yùn)用科技工具4-1-5 說(shuō)話的藝術(shù)4-1-6 外語(yǔ)能力4-2人際能力4-2-1 溝通能力4-2-2 談判能力4-2-3激勵(lì)能力4-2-4團(tuán)隊(duì)能力4-3觀念能力4-3-1時(shí)間觀念4-3-2作觀念4-3-3終身學(xué)習(xí)觀念4-3-4自我調(diào)適觀念4-4管理能力4-4-1目標(biāo)管理4-4-2績(jī)效管理4-4-3危機(jī)管理4-4-4知識(shí)管理4-4-5人力資源管理機(jī)會(huì)結(jié)論壹、教授授課綱要三月二十六日由黃賀教授主講：工作績(jī)效提升之途徑，教授以幽默詼諧的方式來(lái)進(jìn)行解說(shuō)；針對(duì)決定工作績(jī)效之因素，以下述公式表示之：績(jī)效 F ( M , A , O )Motivation激勵(lì)A(yù)bility能力Opport

3、unity機(jī)會(huì)以上是影響績(jī)效的重要因素，三者都存在時(shí)，才能夠有好的績(jī)效表現(xiàn)，欠缺任何一項(xiàng)都會(huì)造成遺憾。例如：前經(jīng)濟(jì)部長(zhǎng)宗才怡，有激勵(lì)（Motivation）和機(jī)會(huì)（Opportunity），但是缺乏能力(Ability)，上任沒(méi)多久后終于下臺(tái)。親民黨主席宋楚瑜，則有激勵(lì)（Motivation）和能力(Ability)，但是缺乏機(jī)會(huì)（Opportunity），迄今仍在為總統(tǒng)之路繼續(xù)奮斗。而大學(xué)教授，亦是有激勵(lì)（Motivation）和能力(Ability)，只缺乏機(jī)會(huì)（Opportunity），顧仍在校鉆研學(xué)問(wèn)。又因所有因素當(dāng)中，以激勵(lì)最為重要，因?yàn)榧?lì)是動(dòng)能，所以教授則Focus 在最重要激勵(lì)

4、理論的部份，教授在課堂上有提到的理論分別為：馬斯洛的需求層級(jí)理論、目標(biāo)設(shè)定理論、亞當(dāng)斯的公平理論、期望理論、增強(qiáng)理論。課堂最后又利用兩份性向測(cè)試，加深我們的印象，確實(shí)是互動(dòng)性佳且精彩的一堂課程。貳、本組報(bào)告的圍(分為激勵(lì).能力.機(jī)會(huì)三大主軸)本組經(jīng)過(guò)多次的討論，最后將重點(diǎn)放在如何提升人的工作績(jī)效為核心，分成激勵(lì)、能力、機(jī)會(huì)三個(gè)部份來(lái)研討。而激勵(lì)理論以黃教授課堂的講解容為中心，其余的能力、機(jī)會(huì)則純粹是本組經(jīng)尋找許多參考書(shū)籍，與參酌本組的心得加以整理完成。相關(guān)名詞的定義如下何謂激勵(lì)刺激員工,引導(dǎo)其產(chǎn)生某些行為,以至目標(biāo)之達(dá)成。何謂能力能夠執(zhí)行工作的技能。何謂機(jī)會(huì)關(guān)鍵性的時(shí)間點(diǎn)。參、激勵(lì)3-1本組的

5、激勵(lì)理論整合模型首先針對(duì)激勵(lì)理論，本組畫(huà)出了一個(gè)激勵(lì)的整合模型，如下圖：個(gè)人能力任務(wù)了解期望理論公平理論動(dòng)機(jī)行為報(bào)酬 績(jī)效外在報(bào)酬內(nèi)在報(bào)酬是否公平 滿足三需求論目標(biāo)理論歸因理論增強(qiáng)理論雙因子理論需求理論依上圖，一個(gè)人的行為，取決于可能獲得之獎(jiǎng)酬價(jià)值，以與刺激該行為的動(dòng)機(jī)為其誘因。行為之后，確因本身個(gè)人的能力與對(duì)任務(wù)的了解之不同，而有不同的績(jī)效產(chǎn)生。然而績(jī)效所帶來(lái)的報(bào)酬，如在報(bào)酬、外在報(bào)酬、彼此之間的報(bào)酬是否公平等，若這些條件都得到了滿足之后，將會(huì)刺激下一個(gè)行為動(dòng)機(jī)。而行為、績(jī)效、滿足之間，則必須加入各種激勵(lì)的方法，使員工的績(jī)效能被有效的提升，以下將是針對(duì)各理論進(jìn)行說(shuō)明，將會(huì)有助于大家更明了以上

6、的模型。3-2 重要的激勵(lì)理論3-2-1 期望理論維克多伏隆(Victor Vroom)的期望里論，是目前對(duì)于激勵(lì)作用最詳盡的解釋。期望理論認(rèn)為，個(gè)人采取某種行為頃向，取決于兩因素（1）采取某種行為之后，達(dá)成該任務(wù)的機(jī)率。(2)達(dá)成任務(wù)所獲得的價(jià)值，是否具有吸引力。因此，理論中包括三項(xiàng)變量或關(guān)系：努力(Effort)績(jī)效(Performance)關(guān)聯(lián)性：個(gè)體認(rèn)為付出一定的努力之后，能達(dá)到績(jī)效的機(jī)率?？?jī)效(Performance)報(bào)酬(Outcome) 關(guān)聯(lián)性：個(gè)體對(duì)于績(jī)效達(dá)到水準(zhǔn)時(shí)會(huì)獲得預(yù)期結(jié)果的相信程度。報(bào)酬的吸引力(Value)：組織所提供的報(bào)酬需與員工想要的一致。期望理論不認(rèn)為有一種普遍

7、原則足以解釋每個(gè)人的激勵(lì)作用。只有對(duì)上述三者Expectancy、Instrumentality、Valence 都高的人，動(dòng)機(jī)就會(huì)很強(qiáng)。以下式表示：Outcome(E期望值V價(jià)值)3-2-2 三需求論麥克里南(D.McClelland)之三需求理論，假設(shè)工作情境下有三個(gè)主要需求或動(dòng)機(jī)：成就感需求：追求卓越、達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)、獲取成功之趨力。(自我實(shí)現(xiàn))權(quán)力需求：欲他人依其意愿行事之需求。(尊嚴(yán))歸屬需求：對(duì)友善與密切的人際關(guān)系之需求。(社會(huì))此理論對(duì)激勵(lì)的涵義有四：具成就感需求者喜歡工作環(huán)境是具有個(gè)人責(zé)任、回饋與適量風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)此三特性存在時(shí)，高成就需求者會(huì)受到極大之激勵(lì)。具高成就需求者并不一定成為好的

8、管理者，尤其在大規(guī)模組織里，好的管理者亦不一定要有高成就要求。一個(gè)優(yōu)秀的管理者通常具高度權(quán)力需求與低度的歸屬需求。若工作需要一個(gè)高成就需求者，管理者可挑選具此特性的人或經(jīng)由訓(xùn)練去發(fā)展他的成就動(dòng)機(jī)，因?yàn)槌删托杩山逵?xùn)練而激發(fā)的。3-2-3 目標(biāo)理論洛克(Locke)的目標(biāo)設(shè)定理論的研究顯示，一特定且具挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)是激勵(lì)的主要力量。目標(biāo)設(shè)定理論是適用于接受且承諾此目標(biāo)的人，且接受越困難之目標(biāo)必導(dǎo)致越佳之績(jī)效，綜合而言，目標(biāo)設(shè)定應(yīng)考慮以下四件要素：目標(biāo)的接受：目標(biāo)必須為員工所接受。特定性：目標(biāo)必須盡可能的特定化、明確化與可衡量化，以使員工可以清楚知道什么情況稱作目標(biāo)已達(dá)到。富挑戰(zhàn)性：當(dāng)員工有一個(gè)具

9、挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時(shí)，他的工作會(huì)比僅具有普遍目標(biāo)時(shí)更加賣(mài)力?；仞仯河辛嘶仞亞T工隨時(shí)可以知道，工作方向是否正確，進(jìn)度是否落后，可適時(shí)采取必要的矯正行動(dòng)。3-2-4 歸因理論這一類的激勵(lì)理論關(guān)心的是績(jī)效表現(xiàn)如何認(rèn)定的問(wèn)題，就是俗話所說(shuō)的找理由。人們對(duì)自己的工作表現(xiàn)通常會(huì)有如下四種歸因可能：努力：表現(xiàn)好是因?yàn)閭€(gè)人努力的結(jié)果；表現(xiàn)不好是因?yàn)榕Σ粔?。能力：表現(xiàn)好是因?yàn)閭€(gè)人能力勝任；表現(xiàn)不好是因?yàn)槟芰Σ蛔?。任?wù)困難度：表現(xiàn)好是因?yàn)槿蝿?wù)簡(jiǎn)單；表現(xiàn)不好是因?yàn)槿蝿?wù)難度太高。運(yùn)氣：表現(xiàn)好是基于運(yùn)氣好；表現(xiàn)不好是基于運(yùn)氣太差。了解員工的歸因方式，對(duì)于如何激勵(lì)他們具有相當(dāng)重要的涵義。當(dāng)然員工自我的歸因方式不一定正確，因此

10、導(dǎo)正他們對(duì)工作表現(xiàn)的歸因方式，對(duì)管理者而言也是一項(xiàng)非常重要的工作。3-2-5 增強(qiáng)理論增強(qiáng)理論乃是在探討一個(gè)人被激勵(lì)的行為如何可以長(zhǎng)久的維持下去，而這種可以強(qiáng)化或改變個(gè)人行為的增強(qiáng)方式大致可由令人愉快還是令人愉快、給予或是除去等兩構(gòu)面，共分成四種情況：正增強(qiáng)：在某件行為后給予一令人愉悅的結(jié)果。負(fù)增強(qiáng)：在某行為后除去了些令人不快的情境。譬如，獄中犯人在行為表現(xiàn)良好時(shí)，除去一些對(duì)他的行為限制即是。懲罰：在某件行為后給予一令人不快的結(jié)果。消除：在某行為后除去了些令他愉快的情境。譬如，對(duì)于以前的一種滿意行為反應(yīng)不予積極增強(qiáng)，因而減少該行為或反應(yīng)的出現(xiàn)。增強(qiáng)理論又稱作Learning Theory，認(rèn)為

11、行為的后果才是影響行為的主因；人們采取了某種行為或反應(yīng)之后，若立即有可喜的結(jié)果出現(xiàn)，則此一結(jié)果就變成控制行為的增強(qiáng)物。3-2-6 公平理論公平理論為亞當(dāng)斯（J.S.Adams）所提出，該理論所討論的重心在報(bào)酬本身，而視報(bào)酬的公平與否是行為的重要激勵(lì)因子。其可包括投入（input）、成果（outcome）、比較人或參考人（comparison person or referent person），以與公平和不公平（equity inequity）等概念。若員工在比較后，感覺(jué)到公平或尚公平，則仍受到激勵(lì)；否則很難有激勵(lì)的效果。認(rèn)知比較的結(jié)果 *員工的評(píng)價(jià)成果A成果B投入A投入B不公平(報(bào)酬不足)成

12、果A成果B投入A投入B公平成果A成果B投入A投入B不公平(報(bào)酬過(guò)高)* A 代表員工，B代表相關(guān)的其它人或參考標(biāo)的如上表，一般而言員工不但會(huì)衡量自己投入與成果，且會(huì)和別人作比較。他是否獲得激勵(lì)，不僅是依他對(duì)投入和報(bào)償關(guān)系的評(píng)量，且會(huì)將此種關(guān)系和他人比較?？v使他覺(jué)得本身報(bào)償很高，但如與他人比較后，發(fā)現(xiàn)所得報(bào)償不如他人時(shí)，仍可能降低其工作動(dòng)機(jī)。因此，公平理論在激勵(lì)過(guò)程中仍扮演著某種角色。3-2-7 雙因子理論另一種激勵(lì)的容理論，乃是荷茲伯格的雙因子論，它分為兩大因素，其一為保健因素（maintenance factors），另一為激勵(lì)因素（motivational factors），如下表所示。因

13、素涵義細(xì)分出的需求保健因素(外在因子)(1)維持員工工作動(dòng)機(jī)于最低標(biāo)準(zhǔn)和合理工作水準(zhǔn)的因素。(2)這些因素之所以具有激勵(lì)作用，乃是若它們不存在，則可能引發(fā)不滿。(3)這些因素基本上都是以工作為中心，是屬于較低層級(jí)的需求。公司政策與行政技術(shù)監(jiān)督個(gè)人關(guān)系薪資待遇工作地位工作情境激勵(lì)因素(在因子)(1)激發(fā)員工工作動(dòng)機(jī)于最高標(biāo)準(zhǔn)和提升高度工作績(jī)效的因素。(2)這些因素對(duì)工作的滿足具有積極性的效果，故又稱之為滿足因素（Satisfiers）。(3)這些因素在需求層級(jí)論中，是屬于高層級(jí)的需求，基本上是以人員為中心的。成就承認(rèn)升遷賞識(shí)工作本身個(gè)人發(fā)展可能性責(zé)任惟激勵(lì)因素與保健因素有時(shí)是難以劃分的，如職位安

14、全對(duì)白領(lǐng)人員屬于保健因素，但卻被藍(lán)領(lǐng)工人視為激勵(lì)因素。且一般人多把滿足的原因歸于自己的成就；而把不滿的原因歸于公司政策或主管的阻礙，而不歸于自己的缺陷。3-2-8 需求理論馬斯洛(Maslow)提出需求層次理論，將人類需求劃分為五種需求的層級(jí)，如下表所示?；绢愋?由低高)涵義細(xì)分的需求生理需求（Physiological needs）人類身體上的基本需要饑、渴、蔽體安全需求（Safety needs）身體與心理的安全免于恐懼、傷害、損失、而能得到保障社會(huì)需求（Social needs）發(fā)揮群性的本能歸屬感、認(rèn)同感、友誼、情誼尊重需求（Esteem needs）尋求自尊，并尊重他人自我肯定、自

15、我尊重、受景仰、受尊敬自我實(shí)現(xiàn)需求（self-actualization needs）求取不斷發(fā)展，重視自我滿足，表現(xiàn)自我成就，發(fā)揮潛能顯現(xiàn)才能、成就感、自我表現(xiàn)感。所謂需求層級(jí)，是指人類的需求都有層級(jí)之分，當(dāng)基本的需求得到了滿足后，人們會(huì)逐級(jí)而上追求更高的需求。由于此種需具有動(dòng)機(jī)性的，只有未滿足的需求，才會(huì)影響到行為；而已滿足的需求，則不會(huì)成為激勵(lì)因素。且只有一種需求被滿足了，另一種更高的需求才會(huì)出現(xiàn)，并需要去滿足。另一種激勵(lì)的容理論，乃是荷茲伯格的雙因子論（two factors theory），它分為兩大因素，其一為保健因素，另一為激勵(lì)因素，如下表所示。因素涵義細(xì)分出的需求保健因素維持員

16、工工作動(dòng)機(jī)于最低標(biāo)準(zhǔn)和合理工作水準(zhǔn)的因素公司政策與行政技術(shù)監(jiān)督個(gè)人關(guān)系薪資待遇工作地位工作情境激勵(lì)因素激發(fā)員工工作動(dòng)機(jī)于最高標(biāo)準(zhǔn)和提升高度工作績(jī)效的因素成就承認(rèn)升遷賞識(shí)工作本身個(gè)人發(fā)展可能性責(zé)任保健因素所謂保健因素（maintenance factors），是指某些因素在工作中未出現(xiàn)時(shí)，會(huì)造成員工的不滿；但它們的出現(xiàn)也不會(huì)引發(fā)強(qiáng)烈的工作動(dòng)機(jī)。亦即保健因素只能維持合理的工作水準(zhǔn)，維系工作動(dòng)機(jī)于最低標(biāo)準(zhǔn)而已。然而，這些因素之所以具有激勵(lì)作用，乃是若它們不存在，則可能引發(fā)不滿。其效果恰如生理衛(wèi)生之于人體健康的作用一樣，故又稱為健康因素或衛(wèi)生因素（hygienic factors）。荷氏列舉的保健因素

17、，有公司的政策與行政、技術(shù)監(jiān)督、個(gè)人關(guān)系、薪資、工作安全、個(gè)人生活、工作情境和地位等是。這些因素基本上都是以工作為中心，是屬于較低層級(jí)的需求。激勵(lì)因素所謂激勵(lì)因素（motivational factors），是指某些因素會(huì)引發(fā)高度的工作動(dòng)機(jī)和滿足感；但如果這些因素不存在，也不能證明會(huì)引發(fā)高度的不滿。由于這些因素對(duì)工作的滿足具有積極性的效果，故又稱之為滿足因素（satisfiers）。這些因素包括成就、承認(rèn)、升遷、賞識(shí)、工作本身、個(gè)人發(fā)展的可能性以與責(zé)任等均屬之。這些因素在需求層級(jí)論中，是屬于高層級(jí)的需求，基本上是以人員為中心的。激勵(lì)因素與保健因素之間的差異，乃類似于心理學(xué)家所謂的在與外在激勵(lì)。

18、在的激勵(lì)來(lái)自于工作本身與自己的成就感，且在執(zhí)行工作時(shí)發(fā)生，而工作本身即具有報(bào)酬性；外在激勵(lì)乃為一種外在報(bào)酬，其發(fā)生于工作后或離開(kāi)工作場(chǎng)所后，其很少提供作為滿足感，如薪資報(bào)酬即為一種外在激勵(lì)。惟激勵(lì)因素與保健因素有時(shí)是難以劃分的，如職位安全對(duì)白領(lǐng)人員屬于保健因素，但卻被藍(lán)領(lǐng)工人視為激勵(lì)因素。且一般人多把滿足的原因歸于自己的成就；而把不滿的原因歸于公司政策或主管的阻礙，而不歸于自己的缺陷。肆、能力4-1技術(shù)能力：所謂技術(shù)能力是指完成一項(xiàng)特定工作的能力，例如分析財(cái)務(wù)報(bào)表、設(shè)計(jì)行銷問(wèn)卷、運(yùn)用個(gè)人計(jì)算機(jī)，以與對(duì)生產(chǎn)技術(shù)的掌握等等。，擁有良好的技術(shù)能力可以令工作者對(duì)份的信息掌握更為深入。以下介紹幾點(diǎn)供參考

19、4-1-1.專業(yè)技能：例如在銀行上班的最基本的動(dòng)作數(shù)錢(qián)與用肉眼即可辨別真?zhèn)吴n。4-1-2.基本工作：如做好檔案管理、管理、會(huì)議管理。4-1-3.說(shuō)話的藝術(shù)：掌握重話輕說(shuō)、狠話柔說(shuō)、明褒案貶、多用贊美等重點(diǎn)即可.4-1-4.外語(yǔ)能力：根據(jù)統(tǒng)計(jì),全球大約有有四分之一的人口正說(shuō)著程度不等的英語(yǔ).目前己有70多個(gè)國(guó)將英語(yǔ)列為官方語(yǔ)言，比如:有請(qǐng)外籍傭人的家庭家很普遍，身為行銷人員這時(shí)如不會(huì)英語(yǔ),連傭人這關(guān)都無(wú)法通過(guò).4-1-5.工作EQ：如何對(duì)人不生氣：處理事情時(shí)先處理心情，當(dāng)有所爭(zhēng)執(zhí)時(shí)先離開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)緩和一下心情。如何對(duì)事不客氣：罵和尚，不如直接罵禿驢對(duì)事不對(duì)人，先把問(wèn)題書(shū)面化，舉出證據(jù)才能支持言論。如何

20、對(duì)服務(wù)不小氣：當(dāng)作服務(wù)是一種成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，把工作上額外的工作當(dāng)作是學(xué)習(xí)，俗說(shuō)：吃人頭路學(xué)自己的功夫。4-1-6.運(yùn)用科技工具：PC.NOTEBOOK：外務(wù)人員出門(mén)好比帶著公司數(shù)據(jù)庫(kù)出去，若客戶需要可馬上做簡(jiǎn)報(bào)。因特網(wǎng)：取代postman,比如透過(guò)網(wǎng)絡(luò):公文不需要再旅行、從order到生產(chǎn)到交貨可更快速。.P.D.A個(gè)人數(shù)字助理：餐廳點(diǎn)菜時(shí)廚房柜臺(tái)同步。不怕單據(jù)或上菜時(shí)有疏漏，結(jié)帳也快。數(shù)字?jǐn)z影機(jī)：媒體工作者視訊會(huì)議：采現(xiàn)場(chǎng)直播方式，沒(méi)有地域限制，可減少交通時(shí)間和金錢(qián)。4-2人際能力：人際能力是指在組織中與他人進(jìn)行良好互動(dòng)以完成任務(wù)之能力，而能力則包括溝通能力、激勵(lì)部屬的能力、體察上司心意與了解部

21、屬需求的能力，甚至包括洞悉與運(yùn)用組織中權(quán)力結(jié)構(gòu)的能力。以下也介紹幾點(diǎn)：4-2-1.溝通能力：同理心：將心比心,感受別人的立場(chǎng),體諒別人的因難。主動(dòng)趨前：做別人的貴人,在工作中多一個(gè)朋友就少一個(gè)敵人,主動(dòng)去建立好的人際關(guān)系,必能讓我們有貴人相助,。I am ok,youre ok!：肯定自己也肯定別人；在與人說(shuō)話的過(guò)程中,要不斷的給予支持和贊賞,這樣溝通才會(huì)得到雙贏的結(jié)果比手劃腳：語(yǔ)言是溝通的工具,若是語(yǔ)言不通的時(shí)候,就得靠肢體語(yǔ)言的幫助。S.Q：微笑智商, 微笑使人俊美、寧?kù)o、松弛,一個(gè)淺淺的笑容,背后代表的是這個(gè)人平安、謙讓、溫和的心情!；當(dāng)你微笑時(shí)全世界的人都跟著笑，俗話說(shuō)：伸手不打笑臉人

22、；遇到不如意之事更可一笑置之, 微笑實(shí)在是人際溝通的催化劑！寬廣的心胸：不為小事抓狂，不斤斤計(jì)較，不記恨。4-2-2.激勵(lì)能力：此處指的是自我的激勵(lì)，目標(biāo)明確，可以達(dá)成,如完成某項(xiàng)工作時(shí)犒賞自己一下，如聽(tīng)一場(chǎng)音樂(lè)會(huì)。4-2-3.談判能力：以一公司旅游有兩部門(mén)有不同意見(jiàn),分別是想去海邊與山上而僵持不下,來(lái)作例子介紹，做談判能力的解釋：增加資源法：把餅做大,如果假期天數(shù)能增加,一半時(shí)間去山上,一半的時(shí)間去海邊,就可解決。交集法：想去海邊的人是因?yàn)橄氤院ｕr、玩水；想去山上的人是因?yàn)橄氤陨疆a(chǎn)、作森林浴，如果找個(gè)有交集的地方既可玩水、吃山產(chǎn)、鮮魚(yú)、作森林浴的地方,即可達(dá)成協(xié)議。交換條件法：比如想去山上的

23、人想去住小木屋,想去海邊的想住五星級(jí)飯店，如果去山上的人用地點(diǎn)來(lái)交換住宿,結(jié)果是去山上但是聽(tīng)另一方的住五星級(jí)飯店掛勾法：去山上的人為了達(dá)到目地，以公司欲購(gòu)買(mǎi)共同使用計(jì)算機(jī)該如何付費(fèi)問(wèn)題提出來(lái)，由去山上的部門(mén)付費(fèi)，讓原本不相關(guān)的問(wèn)題以掛勾法達(dá)成協(xié)議。減少對(duì)方讓步所付的成本：如果結(jié)果是海邊的獲勝話，且了解到去山上的人是因?yàn)槿ド缴匣ㄙM(fèi)較少,就由原本想住五星級(jí)飯店改住三星級(jí)，以減少讓步的一方需付出的成本降低4-2-4.團(tuán)隊(duì)能力：遵守團(tuán)隊(duì)決定：相信團(tuán)對(duì)所做出的決議有其優(yōu)點(diǎn)與必要性。也許你并不是完全滿意每一次的團(tuán)隊(duì)決議，甚至有時(shí)還可能覺(jué)得自身的權(quán)益受損，但是優(yōu)質(zhì)的團(tuán)隊(duì)人深知，并不是每一次都能找到完美的解決

24、方案。而若要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量，一旦作成決議后，就該拋棄個(gè)人的主觀想法，接受并且去確實(shí)遵守團(tuán)隊(duì)的共識(shí)。表達(dá)合作意愿：合作，是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的基礎(chǔ)，有著高度與人合作的誠(chéng)意，即使有些時(shí)后，自己一個(gè)人做事似乎遠(yuǎn)比跟大伙兒一起做來(lái)得有效率，但為了團(tuán)體長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，你仍會(huì)極樂(lè)意地跟大家分享專業(yè)知識(shí)，并耐心詢問(wèn)每個(gè)人是否有其它的看法。重視其它成員：一個(gè)績(jī)效良好的團(tuán)隊(duì)人之所以能夠受到大家的喜歡，是因?yàn)樗軗碛辛己玫耐硇?，他了解并重視每一個(gè)人的想法與感受。在討論中提出自己的建議后，主動(dòng)問(wèn)問(wèn)大家：我這個(gè)想法是否會(huì)對(duì)任何人造成不便？或是：不曉得我這個(gè)建議如何能放進(jìn)你原先的構(gòu)想中？建設(shè)性的批評(píng)：在團(tuán)體中一不小心，就很可能會(huì)因?yàn)?/p>

25、相互的批評(píng)而扼殺了好不容易建立起來(lái)的革命情感。所以在提出不同意見(jiàn)時(shí)，應(yīng)當(dāng)發(fā)揮超高的EQ技巧，給予對(duì)方建設(shè)性的批評(píng)，實(shí)際上的做法則是要批評(píng)對(duì)方的作法，而不是對(duì)方本身，也就是所謂的對(duì)事不對(duì)人。主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任：有問(wèn)題，大家坐下來(lái)討論該如何處理，一旦有了結(jié)論，優(yōu)質(zhì)的團(tuán)隊(duì)人就會(huì)衡量狀況，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任：有道理，我們的確該檢討客服的流程，如果大家同意的話，我很樂(lè)意先擬個(gè)修正方案，然后在下星期開(kāi)會(huì)時(shí)提出來(lái)作為討論的參考如何？這么做，就是團(tuán)對(duì)隊(duì)精神淋漓盡致的呈現(xiàn)。4-3觀念能力4-3-1.時(shí)間觀念：想到就做：做比想重要，想來(lái)想去，也許想得太多最后什么都沒(méi)有了！好事快辦，但絕不草率。今日事今日畢：明日事今日作好準(zhǔn)備

26、，永遠(yuǎn)跑在時(shí)間前面，主動(dòng)地掌握時(shí)間。標(biāo)準(zhǔn)化:凡事建立一套流程規(guī)，讓每個(gè)人照著去做，用標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)管理員工的時(shí)間。創(chuàng)造效率:做自己該做的事,能交給別人做的事，自己不做；別人應(yīng)該做的事自己不做，更要減少無(wú)謂的應(yīng)酬?；粍?dòng)為主動(dòng):分門(mén)別類處理芝麻小事;隨意處理瑣事只會(huì)事倍功半。設(shè)定優(yōu)先級(jí)80/20規(guī)則：將目標(biāo)依重要性排列，分輕重緩急去做。完整的信息庫(kù)：累積與應(yīng)用自己的信息庫(kù)，也能省時(shí)省事，提高效率。4-3-2.工作觀念人是企業(yè)最大的資產(chǎn):要做公司的良性資產(chǎn)，絕對(duì)不要做公司的負(fù)債，成為公司的負(fù)擔(dān)。凡是不推托,勇于挑戰(zhàn):能扛責(zé)任者才能托付重任積極接近成功人物:學(xué)習(xí)別人成功的竅門(mén)，減少摸索時(shí)間，千萬(wàn)別排斥或忌

27、妒比自己有成就的同事或朋友。懂得心存感:凡事沒(méi)有理所當(dāng)然，隨時(shí)隨地懂得心存感。寧可白做也不要不做:白做可以獲得寶貴經(jīng)驗(yàn)，不做則一無(wú)所有。3.終身學(xué)習(xí)觀念:知識(shí)浩瀚無(wú)涯,瞬息萬(wàn)變,活到老學(xué)到老,經(jīng)常充電,不會(huì)漏氣4.自我調(diào)適觀念調(diào)解壓力,恢復(fù)疲勞注重休閑生活;培養(yǎng)工作以外的興趣.可以舒解工作壓力.4-4管理能力4-4-1.目標(biāo)管理A.什么是目標(biāo)管理?奇美實(shí)業(yè)許文龍,經(jīng)常自嘲自己的個(gè)性比較懶,一個(gè)星期要釣五天魚(yú),不喜歡到公司來(lái),別人做的事也不喜歡多管.只要看結(jié)果就好,這就是所謂的目標(biāo)管理任何計(jì)劃之訂定，首先必需策定其目標(biāo)，因?yàn)槟繕?biāo)是一個(gè)企業(yè)的基本策略。著名管理大師杜拉克(Perter F.Druc

28、ker)曾對(duì)目標(biāo)作如下之解釋：目標(biāo)如果僅是一個(gè)良好的意圖，是毫無(wú)價(jià)值的，目標(biāo)一定要能將其轉(zhuǎn)換成工作，而且工作本身必須是明確的，又它能夠達(dá)到明白、不含糊、可以衡量的結(jié)果，并應(yīng)確立一個(gè)截止的時(shí)間與對(duì)于責(zé)任的明確指派；目標(biāo)必須從慎重考慮我們的企業(yè)現(xiàn)在是什么，將來(lái)是什么，與應(yīng)該是什么中衍生出來(lái)，目標(biāo)不是抽象的概念而是企業(yè)履行使命所作的行動(dòng)承諾，同時(shí)也是評(píng)量其營(yíng)運(yùn)績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)；目標(biāo)常以期待為基礎(chǔ)，不是命令而是承諾，是動(dòng)員企業(yè)的資源和能力來(lái)創(chuàng)造將來(lái)的策略方針，所以它不該有束縛，否則就會(huì)造成危害。B.目標(biāo)是什么？在了解目標(biāo)管理前，先要對(duì)目標(biāo)(Objective)有正確認(rèn)識(shí)。目標(biāo)可以說(shuō)是個(gè)人、團(tuán)體或組織希望達(dá)到

29、之結(jié)果，而此一結(jié)果在未達(dá)到或?qū)崿F(xiàn)前即是目標(biāo)。C.目標(biāo)管理基本步驟：了解到目標(biāo)的特性之后，目標(biāo)究竟要如何管理呢？依據(jù)Peter Drucker的看法，目標(biāo)管理包含四大要件：一、明確目標(biāo)(goal specificity)進(jìn)行目標(biāo)管理前，請(qǐng)企業(yè)先將欲達(dá)成之目標(biāo)確認(rèn)請(qǐng)楚，并明確厘訂。二、參與決定(participative decision making)不同于傳統(tǒng)之目標(biāo)設(shè)定，由上而下一條鞭式分配或強(qiáng)制規(guī)定，MBO之設(shè)定目標(biāo)，乃是由主管和部屬共同研討決定。三、明確完成期限(an explicit time period)當(dāng)目標(biāo)厘訂之后，對(duì)于每一項(xiàng)目標(biāo)之達(dá)成，均需要有明確期限，而此期限亦是組織上下共同

30、制定，雙方皆具共識(shí)。四、績(jī)效評(píng)佑(performance feedback)當(dāng)目標(biāo)被交付執(zhí)行之后，在達(dá)成后，應(yīng)有人員負(fù)責(zé)評(píng)估此一目標(biāo)之達(dá)成程度，是否按照預(yù)定期限、標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成？有無(wú)任何瑕疵、缺陷？是否需做任何彌補(bǔ)措施？簡(jiǎn)言之，目標(biāo)管理之基本精神即為上述四項(xiàng)，而其實(shí)施之基本步驟為：一、先制訂組織整體之策略與目標(biāo)二、主要目標(biāo)分配到各事業(yè)部和各部門(mén)三、部門(mén)主管與其上司一致決定目標(biāo)四、各部門(mén)目標(biāo)分配到部門(mén)各員五、訂定目標(biāo)達(dá)成計(jì)劃，并由上司、部屬共同同意六、執(zhí)行計(jì)劃七、定期評(píng)估、回饋八、獎(jiǎng)酬4-4-2.績(jī)效管理A.績(jī)效管理的意涵：簡(jiǎn)單的說(shuō)，績(jī)效管理(Performance management)本身就是如何

31、執(zhí)行策略，達(dá)成組織目標(biāo)的管理過(guò)程。對(duì)于企業(yè)部門(mén)而言，由于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)單純，顧客對(duì)象和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都比較容易確認(rèn)，因此管理者很容易由上述界定掌握績(jī)效管理的意涵。B.績(jī)效管理實(shí)施流程：績(jī)效管理是組織整體運(yùn)作的管理系統(tǒng)，不論是在民營(yíng)企業(yè)、非營(yíng)利機(jī)構(gòu)、公共行政部門(mén)等皆須慎擬組織的策略，使有效資源待以有效分配，并將管理重心放在組織發(fā)展的重要事項(xiàng)與結(jié)果上，使組織的競(jìng)爭(zhēng)利得以確保，因此績(jī)效管理是一持續(xù)進(jìn)行的流程，績(jī)效管理的流程，如下圖所示：績(jī)效管理在運(yùn)用中需與人力資源單位聯(lián)結(jié)，使人力資源單位能做為獎(jiǎng)懲制度的參考數(shù)據(jù)，與作為人才晉升、以與擬定培訓(xùn)學(xué)習(xí)的計(jì)劃?？?jī)效管理的積極目的乃在策略目標(biāo)之達(dá)成，進(jìn)而提升組織之效能與競(jìng)

32、爭(zhēng)力，績(jī)效管理亦為學(xué)習(xí)型組織運(yùn)作之基礎(chǔ)，亦是自主管理的根本，而非單純只是考績(jī)?cè)u(píng)核。有了良好的績(jī)效管理，才可充分激發(fā)組織的潛力與發(fā)揮組織之綜效。4-4-3.危機(jī)管理曾有人說(shuō),21世紀(jì)最不保險(xiǎn)的行業(yè),就是保險(xiǎn)業(yè),因?yàn)槲C(jī)的發(fā)生頻率和損害程度與日俱增,危機(jī)不再是例外,而是常態(tài)了.危機(jī)管理能力成為生存的必修學(xué)分,美國(guó)許多大型企業(yè),都設(shè)有.危機(jī)管理部門(mén),但在它還是一門(mén)新興的學(xué)問(wèn),但是個(gè)人如能將其視為工作的一項(xiàng)觀念.必能使工作更順利.此處我們參考國(guó)際危機(jī)處理專家邱強(qiáng)所提供的觀念,做為理論基礎(chǔ).危機(jī)管理的兩大課題危機(jī)預(yù)防與危機(jī)處理危機(jī)預(yù)防勝于危機(jī)處理,危機(jī)處理的第一步在于預(yù)防,等到真正需要處理時(shí),已經(jīng)事倍功

33、半.在危機(jī)預(yù)防與危機(jī)處理之間預(yù)防能使用的時(shí)間比處理多, 費(fèi)用卻花的少.花一塊錢(qián)預(yù)防危機(jī),比日后花十塊錢(qián)處理還有效率.有價(jià)值.轉(zhuǎn)機(jī)與危機(jī),一字之差,天壤之別,關(guān)鍵在那里?就在你如何找出可能的危機(jī),并予以預(yù)防與處理.怎么做呢?通往績(jī)效的航道下,偵測(cè)出可能讓你失敗的危險(xiǎn),然后加以預(yù)防.危機(jī)預(yù)防有以下三個(gè)步驟:一.把可能發(fā)生的危機(jī)先寫(xiě)下來(lái).例如:工作須要依賴計(jì)算機(jī),如果計(jì)算機(jī)無(wú)法工作,將影響工作績(jī)效.二.把會(huì)導(dǎo)致危機(jī)的各種狀況也都寫(xiě)下來(lái).依上例:計(jì)算機(jī)將無(wú)法工作的情形為停電.中毒.硬件故障等.三.接下來(lái),再一個(gè)個(gè)來(lái)整合分析,以科學(xué)化的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方式來(lái)評(píng)估各種危機(jī)狀況的發(fā)生機(jī)率,再研究怎么分別來(lái)預(yù)防,監(jiān)控

34、并消除,同上例:可能導(dǎo)致中毒的原因包括傳染;有毒磁盤(pán)片感染等等.可以加裝防毒軟件預(yù)防.當(dāng)危機(jī)依然發(fā)生時(shí),抓到重點(diǎn),而且速度要快是危機(jī)處理的精髓所在.當(dāng)裝了防毒軟件偵測(cè),但仍中毒時(shí),應(yīng)立刻向防毒廠商求援。.4-4-4.知識(shí)管理所謂的知識(shí)管理，就是將收集知識(shí)與儲(chǔ)存的流程標(biāo)準(zhǔn)化，然后透過(guò)結(jié)論散步的動(dòng)作，讓公司其它單位的人閱讀，并形成更深層次的討論。其最大的重要性就在于透過(guò)資源共享、提升工作績(jī)效，同時(shí)開(kāi)發(fā)更高層次的知識(shí)。21世紀(jì)是屬于知識(shí)經(jīng)濟(jì)的世紀(jì)，因?yàn)榇蟛糠葸\(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)制、財(cái)富的來(lái)源、影響力的大小，不再依靠有形的硬件與物質(zhì)，而是藉由無(wú)形的觀念與知識(shí)來(lái)主導(dǎo)。過(guò)去數(shù)十年來(lái)，由于技術(shù)進(jìn)步之腳步較為穩(wěn)定，企業(yè)界

35、在資源掌控與資源轉(zhuǎn)換效率方面非常成功，也受到世界各國(guó)之矚目。知識(shí)管理與學(xué)習(xí)的流程：組織應(yīng)不斷的學(xué)習(xí)和進(jìn)行知識(shí)管理，以提升組織的核心能耐并取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。有效的組織學(xué)習(xí)包括四個(gè)重要的知識(shí)學(xué)習(xí)流程，即取得、處理、儲(chǔ)存和修正等過(guò)程，以落實(shí)知識(shí)管理的實(shí)務(wù)運(yùn)用。以保險(xiǎn)業(yè)為例,其實(shí)保險(xiǎn)業(yè)日常的工作項(xiàng)目都與客戶服務(wù)、行政流程以與市場(chǎng)行銷有關(guān)。歸根究底，都是為了要提供客戶最佳的服務(wù)。以ING安泰為例，每個(gè)月大約有四萬(wàn)件左右的新契約，申請(qǐng)文件齊全與否以與體檢的狀況，都會(huì)影響到核保的過(guò)程與結(jié)果。但總括來(lái)說(shuō)，在這么多的新契約案件中，約有八成是可以快速核保通過(guò)的快核件。而剩下兩成無(wú)法快速核保完成的原因其實(shí)很多,譬如:有些可能是因?yàn)轶w檢結(jié)果的關(guān)系,公司不予承保,減額承保或是提高保費(fèi)