1、長春迪瑞公司人力資源管理診斷報告報 告 一清華大學人力資源工程組說 明本報告為工程的初期診斷報告，并非我們的最終建議導 讀公司簡介問題與對策下一步任務總體評價任務回想問卷分析迪瑞公司簡介 迪瑞實業(yè)創(chuàng)建于1992年 公司以醫(yī)療診斷儀器為中心產業(yè)，已構成體外診斷試劑和診斷分析儀器兩大類產品 公司產品根本覆蓋全國，出口20多個國家，尤其是試紙占國內市場的40% 公司是國家科技部認定的高新技術企業(yè)，國家火炬方案承當單位，國家創(chuàng)新基金支持企業(yè)和碩士生培育基地導 讀問題與對策下一步任務總體評價任務回想公司簡介問卷分析任務回想7月8日-7月12日7月13日-7月19日1、組建工程組2、工程前期預備3、初步了

2、解迪瑞公司的情況1、工程組在迪瑞公司調研2、對迪瑞公司中高級管理人員進展人力資源和指點行為課程培訓兩次3、訪談迪瑞公司一切中高級管理人員4、與部分普通員工座談一次5、進展問卷調查樣本1007月20日-7月31日1、調查詢卷的統(tǒng)計分析2、工程組內部研討五次3、研討行業(yè)內的標桿企業(yè)，以上市公司為主包括交大昂立、雙鶴藥業(yè)、金陵藥業(yè)、華北藥業(yè)等企業(yè)4、人力資源初步診斷報告的撰寫5、組織機構的初步報告的撰寫6、考核與薪酬初步報告的撰寫導 讀問題與對策下一步任務總體評價任務回想公司簡介問卷分析迪瑞公司的優(yōu)勢1、公司制度較為健全2、有比較完善的組織構造3、建立了強有力的營銷渠道4、公司員工的積極性較高，尤其

3、是中高層管理人員積極性高5、公司的人員素質較高導 讀問題與對策下一步任務任務回想公司簡介問卷分析總體評價人力資源調查詢卷分析 贊賞HR及其他部門各位經理、員工的大力支持，本次調查順利完成。 收回答卷：100份。答卷人員來自：技術20人)、消費(27人)、營銷(13人)、供應(4人)、行政管理(18人)、財務(7人)六個部門。其他11人未注明所在部門。 高層管理者7人、中層管理者(10人)、普通管理者(20人)、普通員工(56人)。 有7人未注明職務明確“了解公司戰(zhàn)略的人占18%?！安惶私獾?7人其中一人是中層經理?！安恢赖?人。有半數(shù)的人以為公司的未來前景好。約有六成的人非常關懷公司的開展

4、出路，以為與本人關系親密。沒有人說：不關懷。七成的人以為公司員工任務積極性比較高。高、中層經理比普通管理者、員工更了解公司戰(zhàn)略、更看好公司前景、更關懷公司的開展出路。對公司員工任務積極性的評價那么趨于一致：有待提高。(圖中Series2是經理的平均值; Series1是員工的平均值)七成的人指出：上下級間的指令和匯報存在越級景象。七成的人指出：有時出現(xiàn)多個指點向本人分派義務的情況。高中層經理更領會到：公司上下級間的指令和匯報存在著越級景象均值1=1.6, 均值2=2.1;均值越小越領會到越級)。經理、員工都覺得有時出現(xiàn)多個指點分派義務的情況，但答案的離散度較高(均值=2.6,方差=1.1)。進

5、一步分析數(shù)聽闡明：在供應部門這種情況最多，答案的分散度也最大。在財務、消費部門這種情況較少。行政管理部門、技術部門、營銷部門居中。九成的人以為本人的任務職責比較明確。六成的人以為：公司的人事制度不完善。接近八成的人對目前的任務崗位稱心。半數(shù)的人以為公司目前的組織機構根本滿足公司運轉。43%的人以為比較混亂或很混亂。上下級之間的交流多嗎？半數(shù)的人覺得“還可以，但是有40%的人說“比較少甚至“根本沒有。近六成的人以為：公司如今的指點方式更傾向于民主式。七成的人以為：考核結果比較公平、客觀。60%的人以為：考核結果運用得不太好。近七成的人以為：考核目的的設立比較合理。76%的人以為：公司薪酬程度在本

6、地域的競爭力普通。七成以上的人以為公司內工資差距比較合理，可接受。64%的人以為：公司工資分配比較公平。近八成的人以為：公司的工資制度需求改良。近三成的人以為：本人努力任務，但得不到公司的一定。近半數(shù)的人對公司的員工培訓情況不太稱心。91%的人以為以往的培訓針對性不強、程度不高或內容不夠。71%的人以為：公司的招聘政策比較合理。導 讀問題與對策下一步任務總體評價任務回想公司簡介組織構造招聘與培訓考核與薪酬問卷分析在猛烈競爭的環(huán)境中， 迪瑞公司逐漸明晰了未來的戰(zhàn)略戰(zhàn)略目的：立足醫(yī)療儀器領域，三年內成為國內中小型體外診斷儀器及配套試劑最勝利的企業(yè)，在五年內成為大型診斷儀器的消費基地公司目前的機構未

7、充分表達對戰(zhàn)略的支持戰(zhàn)略目的資源充分利用業(yè)務重點立足醫(yī)療儀器領域，三年內成為國內中小型體外診斷儀器及配套試劑最勝利的企業(yè)，在五年內成為大型診斷儀器的消費基地由較為單一的試紙消費變?yōu)槎鄻I(yè)務充分利用現(xiàn)有的較為強大的營銷網絡和研討開發(fā)才干機構設置應表達以上主導思想公司未來幾年的戰(zhàn)略開展特點總的來說，公司層級較多后果：信息失真信息流經每一個層次都會帶來了解上的差別，以及部分信息的失真決策緩慢每一個層次都具有傳送和加工信息的功能，都可以中止整個決策流程決策的道路過長，判別和決策所需求的時間較長決策失誤決策重心過高，所作出來的決策能夠不符合區(qū)域市場的實踐情況內部矛盾容易呵斥上層和下級相互不信任的局面1、公

8、司業(yè)務限定在醫(yī)療儀器這一邊境較窄的領域2、公司指點層對醫(yī)療儀器行業(yè)非常熟習3、公司目前的規(guī)模不大，只需員工300余人4、信息技術的開展，組織扁平化趨勢明顯迪瑞公司的管理層次為5層從總裁班組，顯然層次過多目前公司的機構設置較為混亂部門設置的隨意性強部門的職權不明確數(shù)據來源：調查詢卷機構設置未突出具有戰(zhàn)略意義的關鍵職能判別關鍵職能必需仔細思索：1、為到達企業(yè)的戰(zhàn)略目的，什么職能必需得到出色的履行才干獲得優(yōu)良成果？2、什么職能履行的不佳會使企業(yè)蒙受嚴重損失，甚至危急企業(yè)的生存？3、企業(yè)的運營目的是什么？對表達這一目的具有重要價值的活動是什么？各項管理職能好像建筑物的磚瓦資料和各種構件，而關鍵職能就好

9、比是建筑物中承當負荷量最大的那部分構件什么是公司關鍵職能？公司組織構造中沒有突出關鍵職能公司缺乏專門研討戰(zhàn)略的部門 公司目前沒有明確的戰(zhàn)略研討 公司戰(zhàn)略的研討主要依托公司主要指點人 公司戰(zhàn)略缺乏足夠的技術支持科學明確的戰(zhàn)略是企業(yè)開展的繼續(xù)推進力迪瑞目前最大的風險是產品較為單一外部市場進一步規(guī)范技術快速開展競爭對手繼續(xù)提高公司未設置強有力的研討開發(fā)部門 缺乏工程的總體協(xié)調和研討部門 公司的研討部門分別單獨設置，分為試劑開發(fā)部和儀器開發(fā)部 試劑開發(fā)部和儀器開發(fā)部分屬不同的指點 公司的研討人員總量雖然不少，但是涉及專業(yè)較多，每個專業(yè)的人員并不多不利于強化研討開發(fā)的位置不利于集中優(yōu)權利量不利于開展有限

10、的內部競爭，調動研討開發(fā)人員積極性公司應設置專門的研討開發(fā)機構財務職能位置較低，不能滿足公司開展的需求 工程融資部與計財部、投資證券部同屬財務職能，卻分屬不同的的指點 財務根底任務較差工時定額剛剛建立不完善，不能即使為公司各部門提供各種財務數(shù)據財務部門在公司的位置較低，與財務部門的職能不相匹配倉儲中心作為二級單位與采購部分離，不能很好履行公司物流的主要責任 企業(yè)管理的三大要素：人、資金、物資 倉儲中心作為公司二級單位與計財部、投資證券部同樣直接歸財務總監(jiān)指點，其位置與重要性不相符 倉儲中心與采購部職能關聯(lián)度非常大，不宜分屬不同部門原資料檢驗、廢品檢驗與半廢品檢驗職能相分別不利于專業(yè)化分工和不符

11、合監(jiān)視執(zhí)行分別原那么現(xiàn) 狀弊 端質量檢驗職能分割：原資料檢驗與廢品檢驗職能屬于質量管理部，半廢品檢驗職能屬于消費部門一樣或相近職能被分割在不同部門，不利于專業(yè)化分工 不符合監(jiān)視執(zhí)行分別原那么新的變革要求組織機構定位于職能型公司指點層對醫(yī)療儀器行業(yè)非常熟習公司業(yè)務限定在醫(yī)療儀器這一邊境較窄的領域公司目前的規(guī)模不大，只需員工300余人。在可預見的未來人數(shù)的增長有限猛烈的市場競爭需求強有力的、快速的反響公司目前各項管理制度還不非常完善公司管理干部較為缺乏迪瑞組織構造目前應定位于職能型，未來隨著組織開展，逐漸向事業(yè)部型轉變改革方案的組織構造圖總裁辦公室總裁總裁助理倉儲中心產品開發(fā)部原料檢驗室計財部行政

12、室對外貿易協(xié)作部物資供應部財務總監(jiān)運作總監(jiān)事業(yè)開展部證券投資部人力資源部營銷總監(jiān)董事會股東會質量管理部技術總監(jiān)光學室試劑消費中心試劑工藝室機械室儀器消費中心儀器工藝室市場部銷售部北京辦事處客戶效力部半廢品檢驗室廢品檢驗室網絡信息中心。消費技術部戰(zhàn)略決策委員會新產品開發(fā)辦公室審計監(jiān)察室法務室。組織構造的幾個特點研發(fā)、消費、營銷的明確分工構成三大集群整合公司內部資源，提高效率組建新產品開發(fā)辦公室強化新產品開發(fā)職能一致協(xié)調新產品開發(fā)組建產品開發(fā)部按專業(yè)設置部門工程開發(fā)實行有限競爭整合培育研討開發(fā)力量組建事業(yè)開展部強化新工程的開發(fā)特 點作 用產品開發(fā)部內部實行工程矩陣式管理工程組一工程組二工程組三機械

13、室光學室化學室有利于調動開發(fā)人員的積極性導 讀問題與對策下一步任務總體評價任務回想公司簡介組織構造招聘與培訓考核與薪酬問卷分析導 讀問題與對策下一步任務總體評價任務回想公司簡介組織構造招聘與培訓考核與薪酬問卷分析一考核理念現(xiàn)狀僅將考核作為獎懲的工具 后果員工不關懷如何提高績效；不愿承當重要而非常規(guī)性的任務； 容易呵斥員工對考核的抵觸。結論考核還停留在最初的評價階段 ，而沒有作為績效管理的一個組成部分 。 二考核技術 考核內容只需結果沒有過程 考核規(guī)范不夠嚴謹、科學，缺乏戰(zhàn)略目的的指引 考核周期只需短期考核而沒有長期考核 三考核組織 缺乏考核的監(jiān)視機制缺乏考核的調整機制 缺乏適宜不同人員特點的考

14、核流程績效考核設計思緒： 考核體系考核理念考核技術考核組織建立績效管理體系建立目的管理體系適用于不同人員的考核方法長期考核與短期考核相結合業(yè)績與態(tài)度考核相結合建立考核監(jiān)視機制建立考核調整機制適用于不同人員的考核流程一薪酬政策 1、缺乏明確的薪酬政策； 2、市場薪酬調查有待加強、規(guī)范。二工資總額管理 這里的工資總額管理指的是企業(yè)內部工資總額管理。 長期以來，公司工資程度和人工本錢完全處于自然調理形狀。三薪酬構造與薪酬體系 1、內部工資關系缺乏科學根據； 2、整個工資制度沒有充分表達分類管理的思想； 3、沒有建立順應管理人員、開發(fā)人員特點的工資等級制度。 四工資增長機制 沒有健全的加薪機制，正向鼓勵弱化。 現(xiàn)行的工資制度實踐上是一種封頂工資，最高限額不可突破，反而在更多的時候有倒扣的能夠。在制度設計中，該當引入加薪機制，同時加大正向鼓勵。 五長期鼓勵 迪瑞公司目前只需短期鼓勵而沒有長期鼓勵。 經過長期鼓勵的導向作用，可以將企業(yè)員工的長期利益與企業(yè)的未來開展有機結合起來。長期鼓勵可以采用多種方式，比如股權、分紅權。薪酬設計思緒薪酬制度薪酬政策總額管理薪酬構造與薪酬體