1、戰(zhàn)略管理-構(gòu)造重組同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院雷星暉4-2 構(gòu)造重組【構(gòu)造類型】1簡(jiǎn)單構(gòu)造the simple structure2職能型構(gòu)造the funktion structure3多分部構(gòu)造the multidivisional structure4控股公司構(gòu)造holding company實(shí)踐上是一個(gè)投資公司5距陣構(gòu)造the matrix structure6中間構(gòu)造與構(gòu)造變異混合構(gòu)造7多國(guó)公司multinational company的構(gòu)造類型國(guó)際分部保管本國(guó)企業(yè)構(gòu)造，海外企業(yè)那么經(jīng)過專門的國(guó)際分部來進(jìn)展管理；在那些地域分布很廣，但產(chǎn)品卻親密聯(lián)絡(luò)的多國(guó)公司內(nèi)，這種構(gòu)造最正確。國(guó)際子公司按

2、地域劃分，是多國(guó)公司的一部分，但在各國(guó)內(nèi)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)；母公司的控制能夠依托一些方式的規(guī)劃和報(bào)告系統(tǒng)。主要在戰(zhàn)略層面上。全球產(chǎn)品公司或結(jié)合構(gòu)造多國(guó)公司按產(chǎn)品劃分，構(gòu)成國(guó)際范圍的產(chǎn)品分部，在國(guó)際范圍內(nèi)管理該產(chǎn)品可以提高成效果率，改良資源的轉(zhuǎn)移；在這種組織內(nèi)，方案和控制是最復(fù)雜的，并且在營(yíng)銷和競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)中，對(duì)本地需求的敏感性很差?？鐕?guó)公司transnational corporation關(guān)鍵在于創(chuàng)建一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，并將相關(guān)的資源和才干聯(lián)絡(luò)起來；每個(gè)單位獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，但也是整個(gè)公司創(chuàng)新思想和才干的來源；為了整個(gè)公司的利益，每個(gè)國(guó)家單位經(jīng)過專業(yè)化到達(dá)全球規(guī)模；總部首先經(jīng)過對(duì)每個(gè)子公司確定義務(wù)來管理全球網(wǎng)絡(luò)，然后，經(jīng)過維

3、持原有的文化和系統(tǒng)，使整個(gè)網(wǎng)絡(luò)能有效地運(yùn)轉(zhuǎn)下去。戰(zhàn)略指點(diǎn)者：這些子公司占有重要的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，在公司內(nèi)處于指點(diǎn)者的位置，發(fā)揚(yáng)指點(diǎn)者的作用；奉獻(xiàn)者：具有很高的消費(fèi)才干，但其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)很弱，它們的產(chǎn)品和創(chuàng)新思想主要在其他國(guó)家開發(fā)和實(shí)現(xiàn)；“推銷員：國(guó)內(nèi)市場(chǎng)位置很弱，對(duì)全公司沒什么奉獻(xiàn)。他們的主要作用經(jīng)常是將其他子公司的產(chǎn)品在本地營(yíng)銷；“黑洞：代表某較弱的子公司在重要市場(chǎng)中處于不受歡迎的位置，有必要采用合營(yíng)公司或收買的方式將其轉(zhuǎn)變?yōu)橹更c(diǎn)者?！窘M織設(shè)計(jì)的要素】1集權(quán)與分權(quán)-決議運(yùn)營(yíng)責(zé)任和戰(zhàn)略決策責(zé)任處在構(gòu)造中的什么位置總部應(yīng)該控制什么？Goold和Campbell的關(guān)于總部與部門間關(guān)系的三種模型Goold和C

4、ampbell的關(guān)于總部與部門間關(guān)系的三種模型2組織的配置configurationsH. Mintzberg的組織配置實(shí)際組織構(gòu)造是由許多“建筑磚和協(xié)調(diào)機(jī)制組成，它們一同決議組織的詳細(xì)配置。六種組織設(shè)計(jì)的根本“建筑磚運(yùn)營(yíng)中心operating core：靠它們完成根底任務(wù)，如廠房、運(yùn)營(yíng)大廳和零售分店等。戰(zhàn)略頂點(diǎn)strategic apex：擔(dān)任組織的總體管理。中間聯(lián)絡(luò)middle line：處于戰(zhàn)略頂點(diǎn)和運(yùn)營(yíng)中心之間的一切管理人員。技術(shù)構(gòu)造technostructure：設(shè)計(jì)用來控制和銜接其他人任務(wù)程序的系統(tǒng)的分析人員，包括工程師、會(huì)計(jì)及計(jì)算機(jī)專業(yè)人員。支持人員support staff：支

5、持運(yùn)營(yíng)中心任務(wù)的人們，如秘書、文書、技術(shù)工等。認(rèn)識(shí)形狀ideology：即變化表，包括組織的價(jià)值觀和中心信仰。3管理系統(tǒng)和控制分兩大類思索控制系統(tǒng)經(jīng)過信息和衡量目的來控制綜合衡量戰(zhàn)略結(jié)果設(shè)計(jì)規(guī)律區(qū)分不同層次的控制戰(zhàn)略層：經(jīng)過整體預(yù)算進(jìn)展；管理層：主要控制支出和鼓勵(lì)員工；執(zhí)行層：保證日常任務(wù)能正常進(jìn)展。創(chuàng)建責(zé)任中心與組織內(nèi)的分權(quán)程度相順應(yīng) 責(zé)任中心選擇關(guān)鍵要素和搜集相關(guān)信息價(jià)值鏈分析！要為關(guān)鍵要素設(shè)定評(píng)價(jià)目的。允許控制的多樣化！不同產(chǎn)品如現(xiàn)金牛和明星對(duì)組織的奉獻(xiàn)應(yīng)用不同的方法和目的來衡量和控制。應(yīng)防止誤導(dǎo)性衡量！如：采用定量衡量的壓力扭曲了整個(gè)控制過程并使運(yùn)營(yíng)成果變?cè)悖籕C中的廢品率降低，能夠會(huì)

6、導(dǎo)致原廢品率不高的部門得分不高。警惕消極監(jiān)測(cè)！如：只留意那些低于方案規(guī)范的變量等，而忽略了其它變量。經(jīng)過鼓勵(lì)系統(tǒng)rewards sysyem控制規(guī)劃人們的行為，為戰(zhàn)略變革發(fā)明良好氣氛鼓勵(lì)系統(tǒng)包括：貨幣獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)：分級(jí)付薪制度、紅包、股利政策及獎(jiǎng)勵(lì)制度；非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)：升遷、提高位置、評(píng)獎(jiǎng)等。獎(jiǎng)勵(lì)制度應(yīng)與組織的評(píng)價(jià)系統(tǒng)appraisal system相聯(lián)絡(luò)，它即可以作為把獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人目的聯(lián)絡(luò)起來的一種方法，又可作為確定和個(gè)人開展需求的根底。對(duì)個(gè)人或團(tuán)體的鼓勵(lì)比較見表對(duì)個(gè)人和團(tuán)體的鼓勵(lì)比較2消費(fèi)過程與技術(shù)消費(fèi)過程規(guī)范化的程度高：控制和指點(diǎn)很重要；集中化的開展趨勢(shì)。低：能夠會(huì)具有更分權(quán)、更不正式的決策制定程序。技術(shù)復(fù)雜程度高：構(gòu)造會(huì)更復(fù)雜；集中化程度加深如：POS系統(tǒng)。3組織類型組織規(guī)模：大分部化分權(quán)方式。組織文化：組織構(gòu)造總是反映和支持組織的變化表。防御型/開辟型組織防御型：強(qiáng)調(diào)專門化和效率機(jī)械官僚制。開辟型：注重創(chuàng)