1、方太銷售與市場營銷管理現(xiàn)狀分析 項目中期報告 慈溪, 2002年8月19日內(nèi)容頁碼報告概述 3方太銷售與市場營銷戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀分析 7方太銷售與市場營銷組織管理現(xiàn)狀分析 22方太銷售與市場營銷運作管理現(xiàn)狀分析 39品牌管理 40銷售運作管理 51物流運作管理 69服務(wù)運作管理 80整體廚房業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析 99咨詢的方案設(shè)計思路 107本文檔只限為咨詢客戶所用,只有在咨詢顧問口頭陳述之下方為完整. 除非事先征得咨詢的明確同意,本文檔不得傳閱與任何其他第三方A. 報告概述方太需要建立理性導(dǎo)向的戰(zhàn)略分析到業(yè)務(wù)計劃的戰(zhàn)略制定流程, 選擇正確產(chǎn)品戰(zhàn)略和渠道戰(zhàn)略, 優(yōu)化資源配置方太的產(chǎn)品戰(zhàn)略整體有較清晰的

2、在中高檔市場的定位, 但由于缺乏對消費者市場的透徹分析, 產(chǎn)品線的戰(zhàn)略定位需要進一步明確, 同時方太需要仔細定位各業(yè)務(wù)單元在總體業(yè)務(wù)中的角色方太已定義核心品牌價值定位為設(shè)計領(lǐng)先, 但存在品牌定位的整體統(tǒng)一與進一步豐富品牌價值定位內(nèi)容的機會方太的現(xiàn)行定價策略以內(nèi)部成本為導(dǎo)向, 缺乏對市場需求與競爭環(huán)境因素的充分考慮市場數(shù)據(jù)顯示在中檔價格區(qū)間有巨大的機會, 方太制定中檔產(chǎn)品定價策略時需更加關(guān)注外部市場與競爭的環(huán)境方太現(xiàn)行的渠道管理模式只是對片區(qū)基于歷史成因做簡單劃分, 尚未形成整體的銷售渠道管理統(tǒng)一規(guī)劃由于在整體上缺乏清晰的營銷戰(zhàn)略定位, 方太的營銷資源使用總體采取各區(qū)域均衡投入的原則, 缺乏對機

3、會市場與特殊市場的戰(zhàn)略關(guān)注方太尚未界定滿足未來業(yè)務(wù)發(fā)展需求的物流配送模式和全國售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的整體規(guī)劃方太在銷售與市場營銷組織層面需要重點關(guān)注現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)與職能設(shè)計的優(yōu)化, 有效的KPI體系建立以及雙向深入互動的溝通與決策體系的完善方太現(xiàn)有銷售與市場營銷的組織結(jié)構(gòu)能維持現(xiàn)有的基本運作, 但現(xiàn)有部分職責(zé)(特別是重疊部分以及部門間“界面關(guān)聯(lián)”部分)設(shè)置缺乏清晰的界定, 存在進一步優(yōu)化的機會如何加強橫向(部門間,中心間)與縱向(自上而下,自下而上)的雙向互動的溝通, 并通過有效的溝通渠道讓員工參與更多的決策以及部署、傳達決策是方太組織管理中需要關(guān)注的問題銷售與市場營銷組織的現(xiàn)有績效管理體系在總部層

4、面需要考慮如何真正通過有效的績效考核與管理系統(tǒng)讓核心管理層承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任, 同時賦予與之匹配的權(quán)力; 在實地銷售組織層面, 方太需要關(guān)注如何結(jié)合以長期持續(xù)提高為目的的正面激勵與控制短期“負面”行為為目的的激勵辦法, 同時, 更多考慮過程相關(guān)衡量指標現(xiàn)有銷售與市場營銷組織已建立起職業(yè)化程度較高的管理隊伍, 在核心管理層面方太需要重點加強“領(lǐng)導(dǎo)力”的培養(yǎng)與訓(xùn)練, 在實地銷售組織中需要盡快建立組織能力發(fā)展相關(guān)體系(如培訓(xùn)發(fā)展計劃、職業(yè)規(guī)劃等、建立相應(yīng)考核指標等)在銷售與市場營銷運作管理上需要盡快建立品牌管理與渠道管理流程, 并加強總部對實地的銷售管理方太市場部的主要功能角色仍只是費用控制與支持角色

5、, 建立品牌管理、產(chǎn)品管理流程是方太營銷管理首要面臨的機會方太需要建立以產(chǎn)品經(jīng)理為核心角色的完整的從項目立項到新產(chǎn)品推出的新產(chǎn)品管理流程方太現(xiàn)行的財務(wù)體系只衡量企業(yè)總體利潤, 或簡單按產(chǎn)品銷售數(shù)量分攤固定成本給每個產(chǎn)品線, 建立產(chǎn)品管理流程需要準確衡量每產(chǎn)品線的財務(wù)表現(xiàn)方太的銷售管理只體現(xiàn)在總部對區(qū)域銷售的目標與費用控制, 缺乏對實地運作的管理. 實地銷售管理最終是建立對全國零售終端覆蓋的管理模式, 實地銷售管理的唯一衡量標準是全國的零售終端表現(xiàn)水平, 而方太尚未建立完整的全國零售終端網(wǎng)絡(luò)檔案與零售終端表現(xiàn)標準, 也沒有對零售終端表現(xiàn)水平跟蹤衡量銷售員制逐漸無法滿足方太建立長遠的系統(tǒng)化的銷售與

6、市場營銷管理體系的要求. 而現(xiàn)行的分公司體系潛在運作有效性、銷售費用與財務(wù)控制風(fēng)險等問題隨著外部渠道環(huán)境的變化, 建立渠道管理模式與針對戰(zhàn)略重點客戶建立重點客戶管理模式已成為方太營銷管理必須面臨的題目B. 方太銷售與市場營銷戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀分析營銷戰(zhàn)略需要清晰描繪營銷管理要實現(xiàn)的遠景, 并制定實現(xiàn)遠景的策略今日的方太營銷管理營銷戰(zhàn)略營銷組織營銷運作產(chǎn)品品牌市場份額/銷售渠道方太營銷管理遠景正確的營銷戰(zhàn)略應(yīng)是方太領(lǐng)導(dǎo)層首要關(guān)注的題目為什么需要正確的營銷戰(zhàn)略?給企業(yè)提供正確的方向與明確的目標最大程度優(yōu)化資源使用提供獲取成功最有效的途徑贏取市場競爭戰(zhàn)略的特點是一種選擇與取舍指出方向引導(dǎo)集中關(guān)注點領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)

7、注與承諾創(chuàng)造性挑戰(zhàn)性目標為制定正確的戰(zhàn)略, 企業(yè)需要建立正式的戰(zhàn)略管理流程企業(yè)的遠景與使命定義戰(zhàn)略分析內(nèi)部分析外部分析戰(zhàn)略制定以理性分析為基礎(chǔ)創(chuàng)造性業(yè)務(wù)目標、預(yù)算與計劃的制定戰(zhàn)略管理的定期回顧與控制咨詢從營銷的核心功能戰(zhàn)略與支持功能戰(zhàn)略來審視方太的營銷戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀支持功能戰(zhàn)略核心營銷戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略定價戰(zhàn)略渠道戰(zhàn)略優(yōu)秀的銷售與市場營銷基本指標物流戰(zhàn)略服務(wù)戰(zhàn)略是否有清晰的戰(zhàn)略界定?是否具有理性的戰(zhàn)略分析支持?方太的產(chǎn)品戰(zhàn)略整體有較清晰的在中高檔市場的定位, 但由于缺乏對消費者市場的透徹分析, 產(chǎn)品線的戰(zhàn)略定位有進一步明確的機會?產(chǎn)品品類單品類多品類品類擴張高中低方太產(chǎn)品總體戰(zhàn)略定位每品類的市

8、場容量?市場細分?未滿足消費者需求?輸入分析產(chǎn)品延伸戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略定位產(chǎn)品線戰(zhàn)略輸出戰(zhàn)略定位細分市場方太定位現(xiàn)狀油煙機無疑為方太的戰(zhàn)略重點品類業(yè)務(wù), 但方太需要仔細定位各業(yè)務(wù)單元在總體業(yè)務(wù)中的角色業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略定位+-+-企業(yè)競爭力市場吸引力灶具消毒柜油煙機新進入單元消毒柜灶具油煙機2001年2002上半年萬元人民幣38224方太業(yè)務(wù)組成21048+-+-企業(yè)資源投入業(yè)務(wù)重要性?資料來源: 漢彬州咨詢分析方太已定義核心品牌價值定位為設(shè)計領(lǐng)先, 但存在品牌定位的整體統(tǒng)一與進一步豐富品牌價值定位內(nèi)容的機會核心價值定位對品牌價值內(nèi)容設(shè)定簡短的、易記憶的、富有靈感的、獨特的定義, 能激發(fā)目標消費者對品牌的

9、傾向性, 如: 大眾甲殼蟲: 有趣可靠的小汽車迪斯尼: 有趣的家庭娛樂. 方太: 設(shè)計領(lǐng)先戰(zhàn)略價值定位核心價值定位的組成部分, 通常包含3-5 點品牌價值內(nèi)容, 陳述品牌的功能性、情感性、經(jīng)歷過程的好處, 以及品牌的可信理由, 如:潘婷: 深入發(fā)根的原維他命 方太: ? 進一步豐富定位內(nèi)容的機會品牌氣質(zhì)品牌長久的獨特的個性、氣質(zhì)特點, 能長久激發(fā)目標消費者的傾向性, 如:品客: 年輕,向上,不受約束方太: 30-35歲,知性而有氣質(zhì),有良好教育背景的女性品牌執(zhí)行內(nèi)容品牌標識少數(shù)幾項(一般不超過3項)長久固定品牌形式, 可引起消費者對品牌強烈的認知,通常有品牌廣告語、背景形象和音樂等方太: 方太

10、,讓家的感覺更好!獨特的持續(xù)的品牌標識能讓消費者直接地認識品牌, 包括品牌標志、背景色、圖案等方太: 已制定鮮明的品牌標識品牌戰(zhàn)略層面品牌操作層面品牌價值定位是方太品牌的靈魂, 對方太的長遠發(fā)展具有戰(zhàn)略重要意義, 有進一步基于對市場與消費者研究作出戰(zhàn)略界定的機會功能性需求+-重要性數(shù)據(jù)來源: 深圳蘭邦公司方太品牌研究報告消費者需求分析情感性需求安全售后服務(wù)使用效果材料耐用功能設(shè)計外觀設(shè)計技術(shù)含量實用可靠方便環(huán)保意識健康實惠科技家庭氛圍個性化方太品牌定位品牌積累分析消費者品牌認知現(xiàn)狀企業(yè)遠景: 廚具第一品牌競爭品牌定位+=設(shè)計領(lǐng)先方太品牌戰(zhàn)略規(guī)劃背景?方太的現(xiàn)行定價策略以內(nèi)部成本為導(dǎo)向, 缺乏對

11、市場需求與競爭環(huán)境因素的充分考慮定價策略方法分析方太現(xiàn)狀：變動成本導(dǎo)向以產(chǎn)品的變動成本為基數(shù), 預(yù)算50%的毛利率, 推導(dǎo)出產(chǎn)品定價計算方法簡單確保毛利率缺乏對消費者與競爭產(chǎn)品的考慮, 潛在較大風(fēng)險利潤率導(dǎo)向設(shè)定利潤率目標 (稅前凈利潤), 基于對市場銷售預(yù)測, 固定成本, 變動成本結(jié)構(gòu)的財務(wù)分析, 推導(dǎo)出產(chǎn)品定價充分運用財務(wù)預(yù)測分析以凈利率為目標常適用于創(chuàng)新產(chǎn)品推出定價外部市場導(dǎo)向比較市場上同類產(chǎn)品的定價水平競爭對手的定價策略消費者對價格敏感程度測試成熟市場的新產(chǎn)品推出定價與產(chǎn)品線延伸定價的常用方法通常結(jié)合利潤率測算的財務(wù)分析模型市場數(shù)據(jù)顯示在中檔價格區(qū)間有巨大的機會, 方太制定中檔產(chǎn)品定價

12、策略時需更加關(guān)注外部市場與競爭的環(huán)境2002消費者預(yù)期價格過去一年1)方太銷售收入分布2002消費者預(yù)期價格過去一年1)方太銷售收入分布300元以下701-1000元1000元以上501-700元301-500元300元以下701-1000元1000元以上501-700元301-500元347116%油煙機的消費者預(yù)期價格分析灶具的消費者預(yù)期價格分析萬元7833萬元1): 2001, 6- 2002, 7資料來源: 國務(wù)院發(fā)展研究中心, 漢彬州咨詢分析方太現(xiàn)行的渠道管理模式只是對片區(qū)基于歷史成因做簡單劃分, 尚未形成整體的銷售渠道管理統(tǒng)一規(guī)劃外部渠道環(huán)境變化方太渠道現(xiàn)狀基于歷史成因?qū)θ珖?4

13、個區(qū)劃分銷售員, 分公司, 合資銷售公司與總經(jīng)銷等多種形式并存20-30%業(yè)務(wù)來自于二三級市場(銷售員與分公司所在城市之外的市場)無具體的渠道業(yè)務(wù)數(shù)據(jù), 但據(jù)咨詢分析估算, 80%業(yè)務(wù)來自500-600家全國重點零售商尚無針對不同渠道的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略與管理模式家電專業(yè)大賣場連鎖業(yè)態(tài)的迅猛發(fā)展家居超市連鎖業(yè)態(tài)的發(fā)展傳統(tǒng)渠道的衰退各區(qū)域市場的巨大差異渠道創(chuàng)新的機會, 如廚柜商, 工程銷售等銷售體制轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略?渠道發(fā)展戰(zhàn)略?銷售組織結(jié)構(gòu)?資源分配?渠道戰(zhàn)略思考渠道戰(zhàn)略方太現(xiàn)行的物流管理運作只是簡單的定單處理與配送服務(wù)等基本角色, 尚未界定滿足未來業(yè)務(wù)發(fā)展需求的物流配送模式成本有效型(高,中,低)高度創(chuàng)新

14、型(高,中,低)快速反應(yīng)型(高,中,低)方太現(xiàn)在的模式符合業(yè)務(wù)發(fā)展需要的未來模式? 物流配送戰(zhàn)略/模式庫存戰(zhàn)略 (補貨周期設(shè)定, 庫存分布水平) 物流運作外包選擇 (第三方物流, 運輸外包/倉儲自我管理等)計劃戰(zhàn)略 (按庫存補貨, 按預(yù)測補貨等)物理網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)售后服務(wù)是廚具家電業(yè)務(wù)價值鏈中的重要環(huán)節(jié), 方太尚欠缺對全國服務(wù)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的整體規(guī)劃支持公司未來整體戰(zhàn)略的服務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)戰(zhàn)略在整體戰(zhàn)略中的定位?服務(wù)戰(zhàn)略選擇?差異化戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略領(lǐng)先戰(zhàn)略跟隨戰(zhàn)略服務(wù)戰(zhàn)略目標/遠景?戰(zhàn)略定位獨立/非獨立部門?自營/外包?自營/外包方式?集中/分散管理?管理模式網(wǎng)絡(luò)層次?網(wǎng)絡(luò)覆蓋的深度?網(wǎng)絡(luò)覆蓋的廣度?不同層次組織

15、定義?網(wǎng)絡(luò)分布?服務(wù)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)系統(tǒng)定位?核心流程服務(wù)文化團隊能力服務(wù)質(zhì)量服務(wù)設(shè)施定位?IT技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)工具服務(wù)系統(tǒng)方太管理層對售后服務(wù)的戰(zhàn)略選擇已有初步的思路, 但需要進一步系統(tǒng)化和明確化, 保證服務(wù)戰(zhàn)略與公司整體戰(zhàn)略的一致性由于在整體上缺乏清晰的營銷戰(zhàn)略定位, 方太的營銷資源使用總體采取各區(qū)域均衡投入的原則, 缺乏對機會市場與特殊市場的戰(zhàn)略關(guān)注方太資源分配現(xiàn)狀資源分配戰(zhàn)略優(yōu)化需求尚未建立產(chǎn)品管理流程, 對各產(chǎn)品線的資源投入缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃尚未建立渠道管理流程, 沒有在各渠道的資源投入現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略規(guī)劃對全國區(qū)域市場基本上按照銷售貢獻比重均衡分配資源, 缺乏對機會市場與特殊市場的戰(zhàn)略關(guān)注與靈活性

16、產(chǎn)品線資源配置渠道資源配置區(qū)域資源配置對不同產(chǎn)品線在各時間段上, 在各區(qū)域, 在各渠道的資源投入定位戰(zhàn)略關(guān)注點, 如在某些機會市場對灶具與消毒柜的重點關(guān)注對全國市場與方太產(chǎn)品整體,或?qū)Σ煌瑓^(qū)域, 不同產(chǎn)品線的銷售渠道定位戰(zhàn)略關(guān)注重點, 如對100家大客戶戰(zhàn)略重點發(fā)展定義區(qū)域重點機會市場與戰(zhàn)略重點市場, 增加資源投入. 如武漢市場、上海市場等實地區(qū)域銷售管理與總部相對獨立的體制限制資源戰(zhàn)略分配的可執(zhí)行性C. 方太銷售與市場營銷組織管理現(xiàn)狀分析方太已初步建立起較為完整的組織模式, 比較方太業(yè)務(wù)發(fā)展需求和業(yè)務(wù)結(jié)果, 方太在組織模式的各個要素存在進一步提升的機會咨詢組織診斷模式?jīng)Q策決策流程賦權(quán)信息與溝

17、通匯報流程會議組織架構(gòu)功能部門設(shè)置管理層次設(shè)置績效管理與激勵業(yè)績衡量系統(tǒng)激勵系統(tǒng)職責(zé)/角色崗位設(shè)置職責(zé)定義人員組織能力價值觀方太組織模式方太業(yè)務(wù)發(fā)展需求客戶/消費者需求公司要求和期望社會/法律/法規(guī)的要求競爭壓力員工期望方太業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目的/使命/遠景競爭戰(zhàn)略目標設(shè)定運作戰(zhàn)略和原則背后的價值觀, 假定條件等方太組織文化對待戰(zhàn)略/目標的態(tài)度實際權(quán)力和薪酬/獎勵的配置 員工實際在做或不做的工作其他可以解釋事情如何被搞定或無法搞定的范例方太業(yè)務(wù)結(jié)果市場結(jié)果公司要求被滿足的程度與競爭相關(guān)的職位設(shè)置員工期望被實現(xiàn)的程度方太現(xiàn)有銷售部(包含實地銷售)組織結(jié)構(gòu)中, 可以看到按渠道管理的銷售組織架構(gòu)雛形, 但

18、各個中心的設(shè)置在不同程度上存在職能優(yōu)化的機會銷售部組織結(jié)構(gòu)圖營銷品牌助理銷售行政部長助理 1部長助理 2全國重點客戶管理中心全國客戶管理中心配送中心銷售支持分公司經(jīng)理銷售控制銷售行政服務(wù)中心監(jiān)察中心分公司管理中心配件組服務(wù)主管統(tǒng)計員800小組 市場主管業(yè)務(wù)主管服務(wù)主管財務(wù)經(jīng)理行政后勤22 家分公司實地銷售組織“1對22”的分公司管理是否能有效支持地區(qū)業(yè)務(wù)和客戶發(fā)展戰(zhàn)略?全國重點客戶管理中心的核心職能到底是什么?全國客戶管理中心的職能是什么?由分管重點客戶的銷售經(jīng)理分管所有區(qū)域分銷點的配送在組織發(fā)展和業(yè)績衡量等方面是否合理?如何合理設(shè)置重點客戶與區(qū)域管理的重疊部分的組織職能?現(xiàn)有外部渠道和客戶的

19、發(fā)展以及競爭壓力對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)和職能的設(shè)置意味著什么?未來供應(yīng)鏈戰(zhàn)略對現(xiàn)有組織的影響是什么?需要思考的問題和機會?方太銷售部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中缺乏對渠道管理與區(qū)域管理重疊職能部分的清晰界定, 其結(jié)果會導(dǎo)致總部與實地銷售間的溝通與決策效率降低重點客戶管理管理范圍的設(shè)置 重點客戶銷售政策分公司管理區(qū)域網(wǎng)絡(luò)發(fā)展地區(qū)經(jīng)銷商發(fā)展地區(qū)重點客戶發(fā)展銷售員區(qū)域網(wǎng)絡(luò)發(fā)展地區(qū)經(jīng)銷商發(fā)展地區(qū)重點客戶發(fā)展年度銷售計劃和目標制定終端管理/促銷支持財務(wù)結(jié)算/信用控制成品配送售后服務(wù)其他 目前22個分公司銷售管理主要由總部分公司銷售助理統(tǒng)一協(xié)調(diào), 管理幅度大且地區(qū)組織能力水平差異較大, 不利于針對實地組織提供細致、有效的支持

20、銷售助理 1 人分公司經(jīng)理 22 人下屬員工 近900人跨越20個省組織支持戰(zhàn)略支持運作支持參與整體戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略部署與實地銷售戰(zhàn)略制定分公司銷售目標制定參與分公司的整體業(yè)務(wù)計劃制定分公司銷售政策的制定與實施其他 分公司經(jīng)理職責(zé)/角色設(shè)置分公司經(jīng)理的定期工作計劃回顧分公司經(jīng)理的業(yè)績表現(xiàn)評估與激勵分公司經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃分公司經(jīng)理的培訓(xùn)與發(fā)展其他 實地拜訪和檢查 (分公司, 客戶, 市場/終端等)與其他渠道管理/部門和領(lǐng)導(dǎo)層的溝通與協(xié)調(diào)重大問題的處理其他 地區(qū)市場發(fā)展水平差異較大分公司組織機構(gòu)人數(shù)龐大分公司整體組織能力-尤其是基層人員差異較大地域覆蓋面廣, 不易全面掌握市場和客戶信息方太現(xiàn)有配送中

21、心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不能充分地利用內(nèi)部相關(guān)資源(知識、技能等), 不利于未來整體供應(yīng)鏈的整合和組織的發(fā)展組織設(shè)計的基本原則滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要盡可能地扁平化以減少與客戶(內(nèi)部/外部)間的層次 考慮組織的長遠發(fā)展 (職業(yè)路徑規(guī)劃, 能力發(fā)展等)方太現(xiàn)有配送中心的設(shè)置不利于未來整體供應(yīng)鏈的整合 (與銷售預(yù)測、生產(chǎn)計劃等信息流, 以及倉儲/運輸和訂單處理等運作流程的整合)其關(guān)鍵業(yè)績考核標準應(yīng)為: 分銷點缺貨率, 外庫存水平, 響應(yīng)時間等, 與現(xiàn)上級匯報組織的核心衡量指標(如銷售額, 鋪貨率, 終端表現(xiàn)等)有較大的差異, 不利于中心組織人員的長遠職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展市場部現(xiàn)有職能中心的設(shè)置較為復(fù)雜且交叉功能較多,

22、 不利于實地市場管理人員與總部間“單點”有效的溝通公關(guān)新聞中心展覽展示中心整合傳播中心促銷培訓(xùn)中心市場信息中心整合營銷企劃中心展臺/展示設(shè)計審批展臺/展示材料采購管理廣宣品采購管理促銷計劃審批市場部下設(shè)主要職能中心存在的機會 部分非核心職能的分離 (如外包等)部分職能整合為“單點”與實地銷售組織溝通, 以簡化流程提升效率實地銷售終端管理促銷相關(guān)培訓(xùn)方太現(xiàn)有的縱向溝通(總部與實地銷售間)側(cè)重于費用審批和工作匯報(通過季度營銷會議), 缺乏全面、雙向的溝通與反饋資料來源: 銷售/市場部-方太企業(yè)內(nèi)部調(diào)查問卷統(tǒng)計自下而上的反饋整體戰(zhàn)略的制定組織機構(gòu)設(shè)置和職能設(shè)置資源配置的原則與計劃新產(chǎn)品計劃促銷計劃

23、銷售收入(應(yīng)收帳款)管理分公司費用控制公司企業(yè)文化建設(shè)其他 總部銷售實地銷售實地銷售戰(zhàn)略與計劃制定費用預(yù)算與計劃市場信息/客戶/競爭對手信息促銷執(zhí)行情況分析月度工作計劃回顧/1-1回顧存在問題尋求總部支持應(yīng)收帳款報表月度費用報表自上而下的反饋有關(guān)公司信息了解程度的評價反饋 對新產(chǎn)品開發(fā)計劃(短期)了解甚少或一般公司發(fā)展目標/計劃了解甚少或一般管理層重要決策/公司重要事件了解甚少或一般較差或一般的比率0%20%40%60%80%100%80 %65 %63 %方太現(xiàn)有的縱向溝通機制不利于總部高層對基層運作及時、深入地了解, 以及基層反饋及時有效地向上傳遞必要的信息了解和“雙向”溝通渠道定期的營銷

24、會議 (季度)定期市場拜訪和實地工作 (客戶/分公司/終端等)定期與實地基層人員的溝通一對一的談話: 表現(xiàn)和工作計劃回顧年度戰(zhàn)略/營銷計劃部署會人力資源部組織的定期組織健康問卷調(diào)查其他: 如網(wǎng)站上與總經(jīng)理溝通的專欄有, 但缺乏總部對問題的具體解決措施/行動計劃指導(dǎo)很少很少較少 (與分公司經(jīng)理/財務(wù)經(jīng)理)有, 但主要是任務(wù)分配, 較少戰(zhàn)略和具體銷售工作計劃部署剛開始, 但問卷設(shè)計有待改進沒有實地銷售組織訪談反饋方太內(nèi)部橫向溝通(銷售部與市場部、市場/銷售與其他部門之間)存在的主要機會在于如何在總部層面充分協(xié)調(diào)達成一致的計劃, 并以一個“聲音”向下傳達銷售市場管理職能的要求充分了解實地銷售運作和市

25、場信息 (渠道、客戶、實地組織能力、資源等), 能夠?qū)φw促銷計劃的可執(zhí)行性“把關(guān)”能與總部銷售/市場部人員充分協(xié)調(diào), 領(lǐng)導(dǎo)制定整體新產(chǎn)品銷售計劃、大型促銷計劃、渠道促銷計劃等能領(lǐng)導(dǎo)并協(xié)調(diào)實地銷售的計劃執(zhí)行方太現(xiàn)狀負責(zé)審批實地促銷計劃的組織無法了解各個地區(qū)的渠道/客戶/現(xiàn)有資源和組織能力等確切信息, 較難充分考慮實地的現(xiàn)實情況作出合理的判斷整合傳播中心缺乏對實地銷售的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力, 很難有效地確保實地執(zhí)行效果缺乏銷售市場管理職能來協(xié)調(diào)市場部與銷售部對于相關(guān)新產(chǎn)品銷售計劃和促銷計劃的溝通并達成一致合理的計劃, 統(tǒng)一的“聲音”方太目前的決策體系將部分權(quán)力和責(zé)任直接下放到分公司層面, 總部核心管理

26、層所承擔(dān)責(zé)任的相應(yīng)衡量標準不完全, 其承擔(dān)責(zé)任與所賦權(quán)力間的關(guān)聯(lián)界定不明確設(shè)置賦權(quán)的程度設(shè)立所承擔(dān)責(zé)任的相應(yīng)衡量標準建立明確的決策流程建立決策溝通傳達的渠道充分利用、發(fā)揮員工的能力清晰地界定責(zé)任人/影響人/執(zhí)行人良好的決策體系方太現(xiàn)狀賦權(quán)的程度與責(zé)任不匹配總部核心領(lǐng)導(dǎo)層缺乏完全的所承擔(dān)責(zé)任的相應(yīng)衡量標準 (如銷售費用控制目標等)缺乏明確的決策流程部分決策不能很好地溝通傳達給相關(guān)人員和組織現(xiàn)有個人的知識、經(jīng)驗和技能沒有被充分利用對比分析方太目前的決策體系無法充分發(fā)揮公司中層和基層員工的參與度, 反映在決策的有效性上存在進一步提高的機會營銷系統(tǒng)目前的決策體系的評價反饋 銷售目標的制定促銷戰(zhàn)略的制定

27、2/3級市場發(fā)展戰(zhàn)略/拓展計劃年度地區(qū)銷售計劃的制定服務(wù)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展計劃其他 高層中層基層決策的結(jié)果與員工溝通的程度決策的速度和及時性反饋較差或一般的比率50%55%60%65%70%67%62%58%中層和基層員工參與重要決策的程度資料來源: 銷售/市場部-方太企業(yè)內(nèi)部調(diào)查問卷統(tǒng)計方太現(xiàn)有業(yè)績考核和激勵體系導(dǎo)致銷售組織更多以短期利益或個人利益為導(dǎo)向,只重結(jié)果不重過程舉例方太現(xiàn)狀 - 舉例由于考核分公司經(jīng)理利息, 對于有條件采用承兌的客戶, 分公司寧愿采用代銷制, 增加了公司整體資金風(fēng)險分公司不愿意在售后服務(wù)上投入更多資源, 原因是費用計入分公司成本, 服務(wù)質(zhì)量也相對較差銷售員制的售后服務(wù)根據(jù)實際

28、發(fā)生項目次數(shù)計算, 所以愿意更多投入服務(wù), 甚至是重復(fù)服務(wù)發(fā)展客戶/渠道時側(cè)重考慮短期的投資回報 (占用庫存資金等與銷量產(chǎn)出), 忽略長期的客戶發(fā)展意識過多地注重短期銷量刺激手段 (如一些短期促銷行為等) , 忽略品牌的長期建設(shè)意識利息激勵體系造成銷售員“墊付”資金, 獲得額外機會利潤 (利息獎勵高于銀行利息)銷量/回款額利息考核費用考核鋪貨率終端表現(xiàn)衡量促銷有效性結(jié)果衡量過程衡量分公司組織的考核體系(如雷區(qū)負激勵體系、利息考核體系等)能較為有效地控制部分“負面”行為, 但并不利于激發(fā)“正面”的、長期的持續(xù)改進“負面”行為短期控制為目的“正面”行為長期激勵為目的“雷區(qū)”負激勵利息考核退貨率超額

29、罰款其他罰款政策等“活力”曲線分級評估 (多面反饋)正面獎勵體系聯(lián)系職業(yè)發(fā)展/升遷機會, 股票期權(quán)計劃等方太銷售與市場營銷組織整體已具備良好的基礎(chǔ), 但部分關(guān)鍵職位缺乏具有強有力的核心領(lǐng)導(dǎo)力制定有效的遠景和戰(zhàn)略規(guī)劃, 激勵并引導(dǎo)組織的發(fā)展數(shù)據(jù)來源: 咨詢評估分析領(lǐng)導(dǎo)力”3E”模型評估評估反饋: 評估你觀察到的這些行為出現(xiàn)的頻率總是 幾乎經(jīng)常 有時 很少 從不 沒有數(shù)據(jù)10-9 8-7 6-5 4-3 2-1 N親自參與對公司有利的徹底改變現(xiàn)狀的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展制定 規(guī)劃未來遠景以激勵創(chuàng)新, 致力于可能性的實現(xiàn), 而非局限的約束 個人承擔(dān)解決最困難和高層次問題的責(zé)任 在公司內(nèi)部和外部不斷尋求可借鑒之

30、經(jīng)驗 以身作則, 樹立公司的整體價值和原則的典范以共同的目標把許多復(fù)雜的組織聯(lián)結(jié)起來成為一個親密無間的團隊 不斷發(fā)展組織能力以更快的速度傳遞創(chuàng)新成果給我們的客戶和消費者 重視并運用多元的技能, 并充分發(fā)揮個人帶給組織的寶貴經(jīng)驗獎勵和慶祝成果以及貢獻 把” 領(lǐng)導(dǎo)力行為技巧” 傳授給組織, 使之具有相同的能力 高瞻遠矚: 創(chuàng)造未來并”改變現(xiàn)狀” 設(shè)立突破性的、有挑戰(zhàn)性的目標, 并使整個組織參與目標實施 具有強烈的主人翁意識和緊迫感并能鼓勵他人發(fā)展同樣的素質(zhì) 開放坦誠的交流并鼓勵他人同樣如此 創(chuàng)造積極的工作環(huán)境和相互信任的氛圍以鼓勵員工勇于承擔(dān)風(fēng)險和不斷學(xué)習(xí) 在組織中對業(yè)務(wù)和員工都顯示出真正的熱情

31、激勵員工: 鼓勵員工積極參與并獲得承諾小計/平均總計/平均發(fā)展能力: 培養(yǎng)組織達到結(jié)果的能力評估分值小計/平均小計/平均4353555433433334434方太的基層銷售組織能力相對薄弱, 各地區(qū)差異較大, 缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)支持發(fā)展基層的能力分公司經(jīng)理的職業(yè)化背景相對總部銷售經(jīng)理較弱, 個體差異較大對基層 (分公司主管, 業(yè)務(wù)人員, 促銷員, 服務(wù)人員等) 招聘流程不規(guī)范, 對所招人員的能力要求不十分明確, 個體能力差距較大 缺乏系統(tǒng)的組織培訓(xùn)發(fā)展沒有相應(yīng)的評估/反饋系統(tǒng)和流程了解基層組織能力狀況, 并定期回顧調(diào)整組織發(fā)展計劃缺乏有效的、長期的基層組織激勵體系, 促銷員和服務(wù)人員流動性較高 (

32、平均年流失率大于20%), 不利于組織能力的穩(wěn)定發(fā)展方太基層組織能力現(xiàn)狀清晰界定基層 (分公司主管, 業(yè)務(wù)人員, 促銷員, 服務(wù)人員等) 的能力(知識/技能等)要求建立規(guī)范的招聘流程系統(tǒng)的組織培訓(xùn)發(fā)展計劃長期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃定期的評估/反饋系統(tǒng)了解基層組織能力狀況, 并定期回顧調(diào)整組織發(fā)展計劃衡量并設(shè)立人員流失率控制目標, 制定相應(yīng)的措施改善激勵系統(tǒng)方太基層組織發(fā)展遠景方太尚未建立定期的組織能力相關(guān)評估和考核指標, 以及定期的組織能力回顧系統(tǒng)(如按部門、 一對一的定期回顧)業(yè)績考核指標組織能力指標其他: 如行為指標方太考核指標對于高層/中層管理人員建立相關(guān)組織能力考核指標:人員流失率人均培訓(xùn)時間

33、 /月指導(dǎo)完成直接下屬的工作/發(fā)展計劃(人數(shù)) 參與招聘和培訓(xùn)組織的時間/年部門/一對一地定期回顧組織能力相關(guān)衡量指標和個人發(fā)展計劃:設(shè)立相應(yīng)的目標, 列入主要管理人員的考核指標中建立定期回顧的流程和制度制定相應(yīng)的行動計劃, 持續(xù)提高D. 方太銷售與市場營銷運作管理現(xiàn)狀分析D.1. 品牌管理方太市場部的主要角色仍為費用控制與支持角色, 尚未建立以品牌管理為核心功能角色的運作方太市場部公關(guān)新聞中心展覽展示中心市場信息中心促銷培訓(xùn)中心內(nèi)務(wù)帳務(wù)管理整合營銷企劃中心整合傳播中心職能角色現(xiàn)狀公關(guān)媒體支持角色支持角色銷售支持角色參加展會費用控制較量支持角色費用控制銷售支持角色全國廣告促銷管理品牌管理核心功

34、能品牌與產(chǎn)品戰(zhàn)略制定新產(chǎn)品推廣產(chǎn)品外觀/包裝廣告管理媒體計劃定價促銷管理其他市場推廣活動管理消費者與市場研究品牌戰(zhàn)略管理流程包含四個步驟市場分析戰(zhàn)略制定市場營銷執(zhí)行流程回顧消費者研究競爭態(tài)勢分析渠道分析業(yè)務(wù)目標制定界定目標消費者界定品牌價值定位品牌溝通戰(zhàn)略品牌媒介制作品牌媒體推廣與代理商合作及管理業(yè)務(wù)跟蹤管理控制回顧產(chǎn)品推廣價格渠道市場部已設(shè)立市場信息中心, 但中心的職能仍只局限在較獨立的分析功能, 未建立完整的融入品牌管理的市場與消費者研究流程市場信息中心現(xiàn)狀市場信息中心運作信息收集與分析的內(nèi)容?信息收集與分析的方法與渠道?市場信息中心運作的衡量標準?統(tǒng)計分析商情管控內(nèi)部運作的問題 ?整合營

35、銷企劃中心整合營銷傳播中心銷售部尚未融入完整的品牌管理, 產(chǎn)品管理流程方太需要進一步清晰界定市場信息中心的職能為市場與消費者的研究支持角色市場研究功能角色內(nèi)容市場指數(shù)研究消費者研究購物者與渠道研究宏觀市場信息, 中國市場數(shù)據(jù)市場容量, 細分市場信息數(shù)據(jù)產(chǎn)品、品牌市場表現(xiàn)指數(shù)市場份額品牌知名度鋪貨率零售終端監(jiān)察數(shù)據(jù)中國家庭分布信息數(shù)據(jù)競爭對手信息數(shù)據(jù)消費者對產(chǎn)品評價的測試研究消費者對廣告評價的測試研究消費者對品牌認知的測試研究消費者對促銷反應(yīng)的測試研究消費者對價格敏感的測試研究消費者對產(chǎn)品外觀、包裝的測試研究消費者行為研究購物者研究購物者行為研究品類分析渠道研究渠道現(xiàn)狀、結(jié)構(gòu)分析渠道演變趨勢方太

36、零售表現(xiàn)跟蹤鋪貨店內(nèi)形象促銷價格品牌價值定位的制定是基于對消費者的深入的認知, 并需要富有創(chuàng)意. 方太已制定品牌規(guī)劃, 但仍有機會進一步明確并全面貫徹品牌價值定位創(chuàng)意品牌核心價值定位和戰(zhàn)略價值定位是明確的、針對目標消費者需求的、相互關(guān)聯(lián)的、顯著的和可持續(xù)的品牌價值定位不能頻繁變換,如果變換,需要與品牌的過去相聯(lián)品牌特點是顯著的、能激發(fā)消費者傾向的消費者分析品牌價值定位需要通過品牌的溝通戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橄M者接受的品牌信息, 方太需要在品牌信息溝通中持續(xù)陳述方太的品牌價值定位品牌溝通戰(zhàn)略一個簡單的陳述關(guān)于品牌承諾與消費者的好處告訴消費者相信品牌所承諾的給予消費者的好處的理由一個關(guān)于持續(xù)建設(shè)的品牌特點的

37、陳述是否準確表達品牌價值定位?是否簡練與精確?品牌溝通戰(zhàn)略表品牌價值定位好處相信的理由品牌氣質(zhì)品牌總體分類 1分類 2制定統(tǒng)一的品牌推廣戰(zhàn)略, 媒體發(fā)布計劃應(yīng)是品牌經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責(zé)之一, 方太現(xiàn)行的運作模式是分散在整合傳播中心品牌推廣途徑直接消費者推廣媒體推廣廣告印刷派送產(chǎn)品包裝設(shè)計消費者價格/購物券促銷公共組織認同、認證公共關(guān)系活動推廣專業(yè)人士形象代表、認同證明電視媒體廣播媒體印刷媒體Internet 媒體促銷海報推廣店內(nèi)促銷活動促銷員推廣渠道價格/ 購物券促銷公共推廣渠道推廣方太需要建立正式的品牌戰(zhàn)略管理回顧流程對戰(zhàn)略的正確性和執(zhí)行的有效性進行評估并及時修訂品牌價值定位產(chǎn)品戰(zhàn)略與執(zhí)

38、行推廣戰(zhàn)略與執(zhí)行價格戰(zhàn)略與執(zhí)行渠道戰(zhàn)略與執(zhí)行？品牌指數(shù)時間品牌知名度？品牌購買率品牌忠誠度？品牌市場占有率方太需要建立以產(chǎn)品經(jīng)理為核心角色的完整的從項目立項到新產(chǎn)品推出的新產(chǎn)品管理流程方太新產(chǎn)品推出管理模式現(xiàn)狀以產(chǎn)品經(jīng)理為核心的管理流程產(chǎn)品概念技術(shù)設(shè)計產(chǎn)品模型測試上市推廣總經(jīng)理研發(fā)部市場部研發(fā)部銷售部生產(chǎn)部銷售部產(chǎn)品經(jīng)理財務(wù)部生產(chǎn)部總經(jīng)理深層次參與項目,擔(dān)當產(chǎn)品概念設(shè)計角色,總決策角色,由研發(fā)部門主導(dǎo)對產(chǎn)品概念負責(zé)缺乏全面的新產(chǎn)品上市計劃流程缺乏財務(wù)分析支持以產(chǎn)品經(jīng)理為項目團隊的核心,擔(dān)當產(chǎn)品概念設(shè)計角色,匯報給營銷總監(jiān)或總經(jīng)理,由上級提供決策支持制定全面的新產(chǎn)品上市計劃流程缺提供充分的財務(wù)分

39、析支持方太現(xiàn)行的財務(wù)體系只衡量企業(yè)總體利潤, 或簡單按產(chǎn)品銷售數(shù)量分攤固定成本給每個產(chǎn)品線, 建立產(chǎn)品管理流程需要準確衡量每產(chǎn)品線的財務(wù)表現(xiàn)銷售收入產(chǎn)品銷售成本毛利固定成本稅前利潤方太財務(wù)分析現(xiàn)狀 (2001年) 萬元人民幣方太總體油煙機灶具消毒柜332111660816603111025501?支持產(chǎn)品管理的財務(wù)分析 (2001年)萬元人民幣銷售收入產(chǎn)品銷售成本毛利品牌支持費用渠道支持費用物流費用服務(wù)費用銷售/行政/研發(fā)費用稅前利潤方太總體油煙機灶具消毒柜33211166081660311892338105885356645501?100%50%50%3.6%7.0%3.2%2.6%17%1

40、6.6%資料來源: 咨詢分析D.2. 銷售運作管理方太的銷售管理主要體現(xiàn)在總部對各區(qū)域銷售目標與費用控制的管理上, 實地區(qū)域銷售管理相對獨立, 從總部角度看, 基本不管理方太銷售渠道總視圖1): 2002年上半年數(shù)據(jù)銷售員分公司廣東上海方太47%1)37%12%4%消費者傳統(tǒng)百貨店家電專業(yè)賣場家居連鎖賣場連鎖大賣場其他渠道辦事處二三級點經(jīng)銷商二三級點布置銷售目標, 控制費用嚴格管理回款方太總部銷售管理方太區(qū)域銷售形式總部基本不管理消費者消費者消費者消費者消費者方太尚缺乏以實地銷售為核心角色的銷售預(yù)測制定流程, 對各區(qū)域銷售目標制定以歷史銷售數(shù)據(jù)為主要參照, 較少考慮各區(qū)域市場的銷售潛力分析區(qū)域

41、市場容量區(qū)域市場占用率25%5%10萬臺150萬臺方太銷售目標制定現(xiàn)狀提升準確性與合理性的機會區(qū)域銷售潛力分析銷售預(yù)測制定流程總部根據(jù)各區(qū)域上年度的歷史銷售數(shù)據(jù), 結(jié)合對各區(qū)域市場變化趨勢的經(jīng)驗判斷, 確定總體銷售目標, 根據(jù)總體任務(wù)按季度和區(qū)域進行比例分配市場信息包括:區(qū)域市場容量區(qū)域消費水平品牌認知度市場占有率主要競爭對手表現(xiàn)和預(yù)期市場營銷策略市場信息銷售潛力分析歷史銷售數(shù)據(jù)市場信息歷史銷售數(shù)據(jù)區(qū)域A區(qū)域B銷售潛力分析確定總體銷售目標公司市場營銷策略銷售員制管理模式具有靈活與有效激勵等顯著特點, 但這種無法實施管理的管理模式不能滿足方太建立長遠的、系統(tǒng)化的銷售與市場營銷管理體系的要求銷售員

42、制的昨天銷售員制的今天銷售員制的明天機制靈活, 快速市場反應(yīng)市場開拓能力強管理簡單銷售員的企業(yè)主精神總部對其的管理控制能力弱缺乏系統(tǒng)化管理仍然具有機制靈活的特點對銷售員個人的激勵機制總部對其的管理難度加大, 戰(zhàn)略執(zhí)行力與政策貫徹力弱總部對區(qū)域市場難以控制短期利益/個人利益導(dǎo)向, 忽視中長期發(fā)展銷售員逐漸褪去企業(yè)主精神, 安于現(xiàn)狀, 缺乏冒險與進取精神?不能滿足系統(tǒng)化的銷售與市場營銷體系的要求激化的利益沖突銷售員個人的自主經(jīng)營習(xí)性與職業(yè)經(jīng)理人特質(zhì)的差距潛在的資金風(fēng)險銷售員個人在區(qū)域市場建立的個人關(guān)系與對當?shù)厥袌龅木ㄤN售員制的轉(zhuǎn)變機會與關(guān)鍵要素方太分公司相對獨立運作, 而總部對分公司管理支持欠缺

43、, 導(dǎo)致潛在的分公司運作效率與有效性、運作費用與成本問題, 及管理控制風(fēng)險分公司營運有效性分公司營運費用分公司管理控制風(fēng)險總部對分公司的指導(dǎo)與管理支持欠缺, 分公司的營運有效性與效率過于依賴分公司經(jīng)理的個人有效性各地分公司經(jīng)理的個人有效性相差較大總部對分公司經(jīng)理的導(dǎo)向為費用控制導(dǎo)向, 而缺乏對營運有效性的具體衡量銷售運作費用/ 銷售收入(%)5%10%15%8.9%12.36%12.18%2001上半年分公司2002上半年分公司2002上半年銷售員39%相對獨立的運作導(dǎo)致潛在管理控制風(fēng)險分公司財務(wù)經(jīng)理的職業(yè)化程度與個人有效性較低, 同時缺乏系統(tǒng)化的營銷的財務(wù)控制系統(tǒng)現(xiàn)依賴于審計部門的實地工作,

44、 有較高的管理復(fù)雜程度相對去年同期, 分公司營運費用增長39%, 現(xiàn)略高與銷售員費用水平存在費用使用效率的提升機會資料來源: 咨詢分析方太尚未建立與外部渠道環(huán)境快速變化相應(yīng)的渠道管理流程, 這將是方太銷售與市場營銷管理必須面對的機會與問題渠道管理模式外部市場環(huán)境需求傳統(tǒng)百貨商場 家電市場全國性及地方性家電聯(lián)鎖 國際性超市大賣場建材市場, 家居連鎖 工程機市場 方太必須面臨的渠道管理問題?銷售渠道定義與劃分渠道銷售組織渠道銷售經(jīng)理角色渠道促銷經(jīng)理角色渠道產(chǎn)品/品類管理渠道銷售政策渠道促銷管理渠道運作流程管理渠道創(chuàng)新功能管理渠道沖突管理方太已建立與國美等現(xiàn)代渠道重點客戶協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系的重點客戶管理職

45、能, 但重點客戶管理模式與方太現(xiàn)行的銷售管理體制有直接沖突, 管理流程尚未建立方太現(xiàn)狀重點客戶業(yè)務(wù)需求區(qū)域市場價格體系不統(tǒng)一日常業(yè)務(wù)管理由各區(qū)域負責(zé)重點客戶管理中心與駐外機構(gòu)的職能, 存在雙重管理缺乏管理重點客戶的相關(guān)流程統(tǒng)一價格統(tǒng)一結(jié)算統(tǒng)一配送高度職業(yè)化的客戶管理經(jīng)理特殊支持實地銷售管理最終是建立對全國零售終端覆蓋的管理模式, 實地銷售管理的唯一衡量標準是全國的零售終端表現(xiàn)水平零售終端覆蓋模式零售終端表現(xiàn) (銷售基本指標)分銷水平 (鋪貨率)店內(nèi)形象店內(nèi)促銷/ 助銷零售價格方太尚未建立完整的全國零售覆蓋網(wǎng)點檔案方太廣東福建浙江廣州深圳珠海A 渠道B 渠道C 渠道A 終端B 終端C 終端終端基

46、本信息油煙機灶具消毒柜?方太尚未建立完整的全國零售覆蓋網(wǎng)點檔案完整的零售覆蓋網(wǎng)點檔案方太現(xiàn)狀/分析對銷售員區(qū)域與總部有直接業(yè)務(wù)往來的客戶, 方太已建立部分檔案, 但信息并不完整對與分公司直接結(jié)算的客戶, 總部尚未建立其檔案對各區(qū)域尚未開展業(yè)務(wù)的重要客戶的資料未進行收集和研究缺乏完整的零售覆蓋網(wǎng)點檔案, 將導(dǎo)致在信息不充分的情況下, 難以評估方太的市場覆蓋率是否合理及分析市場變化動態(tài)總部不能全面掌握全國銷售網(wǎng)點信息, 存在一定的客戶流失風(fēng)險失去與潛在客戶建立業(yè)務(wù)關(guān)系的機會所在區(qū)域公司名稱/地址營業(yè)面積/職工總數(shù)聯(lián)系電話/負責(zé)人財務(wù)信息基本信息業(yè)務(wù)信息稅號/帳號公司歷史業(yè)態(tài)類型年總銷售額相關(guān)產(chǎn)品線

47、銷售額當?shù)亓闶鄯蓊~/排名商品品類/數(shù)量經(jīng)營相關(guān)產(chǎn)品線品牌經(jīng)營作風(fēng)輻射能力注冊資本資信評級資產(chǎn)負債率非零售產(chǎn)業(yè)投資從全國范圍看, 方太現(xiàn)已建立的零售覆蓋主要是在分公司與銷售員所在的城市市場, 對這些城市之外的二、三級市場覆蓋尚無明確管理模式典型的二三級市場覆蓋模式區(qū)域市場一級市場二三級市場模式A模式B分公司/區(qū)域代理商零售商零售商代理商分公司/區(qū)域代理商零售商零售商辦事處模式C分公司/區(qū)域代理商零售商零售商鄭州分公司模式杭州分公司, 廈門銷售員模式福州銷售員模式方太尚未建立各區(qū)域市場, 各渠道市場與各產(chǎn)品線的零售表現(xiàn)標準, 也沒有對全國零售終端表現(xiàn)水平跟蹤衡量各區(qū)域市場零售表現(xiàn)標準各渠道市場零售

48、表現(xiàn)標準各產(chǎn)品線零售表現(xiàn)標準分銷水平店內(nèi)形象促銷/助銷水平零售價格分銷水平店內(nèi)形象促銷/助銷水平零售價格分銷水平店內(nèi)形象促銷/助銷水平零售價格標準現(xiàn)狀?方太的各分公司與銷售員辦事處沒有明確的產(chǎn)品分銷水平目標, 沒有對此銷售基本指標的衡量跟蹤, 是方太銷售管理的直接機會所在銷售管理的陷阱鋪貨太多會導(dǎo)致渠道價格競爭, 導(dǎo)致商家不愿銷售此產(chǎn)品, 所以不要多賣, 所以不要看鋪貨率只要能實現(xiàn)目標就行, 不要看鋪貨率方太產(chǎn)品分銷水平的提升機會1) (106家零售終端)80%60%40%20%0%75%65%70%68%油煙機塔型機灶具消毒柜1): 咨詢顧問走訪的終端以分公司經(jīng)理與銷售員引 導(dǎo)為主, 但仍然

49、發(fā)現(xiàn)銷售機會的存在資料來源: 咨詢分析方太的店內(nèi)形象在零售終端表現(xiàn)的現(xiàn)狀與競爭對手相比沒有明顯優(yōu)勢, 不夠突出方太品牌定位相對競爭對手定位的領(lǐng)先2%20%58%15%3%遠遠領(lǐng)先具有優(yōu)勢沒有優(yōu)勢處于劣勢極差方太店內(nèi)形象評價(80家終端)1)方太零售終端店內(nèi)形象管理現(xiàn)狀方太在各地零售終端的展臺質(zhì)量差異很大制作質(zhì)量差異大展臺新舊程度差異大有方太產(chǎn)品分銷的零售終端內(nèi), 店內(nèi)形象水平表現(xiàn)不一, 均衡看, 與競爭對手相比基本無優(yōu)勢, 在有的地方甚至不如競爭對手產(chǎn)品線表現(xiàn)看, 總是突出油煙機, 灶具與消毒柜相對更弱缺乏店內(nèi)形象衡量標準定義資料來源: 咨詢分析方太管理層已經(jīng)關(guān)注促銷員的有效性對銷售的戰(zhàn)略重要

50、意義, 需進一步建立正式的促銷員培訓(xùn)與激勵體系以發(fā)展強大的促銷員隊伍資料來源: 咨詢分析促銷員勞動關(guān)系促銷員培訓(xùn)促銷員激勵基于方太銷售管理體制的現(xiàn)狀, 絕大部分方太促銷員與方太沒有正式的勞動雇傭關(guān)系, 最終影響促銷員的工作穩(wěn)定性與長期激勵市場部促銷員培訓(xùn)中心具有專職的促銷員訓(xùn)練的功能角色, 但顧問設(shè)計使促銷員培訓(xùn)中心不能為促銷員的技能水平負責(zé). 而實地銷售經(jīng)理通常又缺乏促銷員訓(xùn)練的職業(yè)化方法與衡量標準各地在促銷員訓(xùn)練實施上差異很大方太管理層已經(jīng)關(guān)注在促銷員隊伍的整體激勵上, 如進行“回家看看”活動等, 建議堅持實施需要更完善的系統(tǒng)化的促銷員激勵體系, 如解決勞動關(guān)系問題, 提供三金, 出色激勵

51、等.現(xiàn)各地對促銷員的報酬計算方法差異很大, 缺乏持續(xù)性, 對促銷員激勵有很大負面影響.在許多分公司經(jīng)理, 尤其是銷售員的概念里, 促銷員仍然只是一種非穩(wěn)定的,非正式的工作角色, 這是激勵的根本問題方太現(xiàn)行的渠道促銷支持管理是由市場部的整合傳播中心擔(dān)當, 在促銷的設(shè)計與實地執(zhí)行方面都有提升的機會促銷設(shè)計促銷執(zhí)行實地經(jīng)理與傳播中心的溝通困難導(dǎo)致促銷執(zhí)行的困難促銷反應(yīng)速度的機會無法衡量促銷的結(jié)果缺乏整體促銷方案的策劃各地自行設(shè)計促銷方案, 整合傳播中心重要擔(dān)當費用控制的角色, 中心與實地的角色有直接的沖突, 導(dǎo)致溝通的困難傳播中心的市場主管的角色定義與衡量標準不清晰, 導(dǎo)致工作兩難. 對中心工作方向

52、不明, 對實地工作不力.市場主管的個人職業(yè)化技能有較高要求, 往往與現(xiàn)狀有較大差距. 市場主管的工作內(nèi)容需要對實地市場非常熟悉, 往往不能.各實地經(jīng)理與銷售員缺乏市場促銷的專業(yè)技能實地經(jīng)理與銷售員以個人利益導(dǎo)向作促銷設(shè)計促銷費用預(yù)算與使用缺乏靈活性 (以月度算)方太沒有進行零售終端價格管理, 各地零售價格差異懸殊, 無法執(zhí)行總部的定價戰(zhàn)略方太零售價格現(xiàn)狀05001000150020002500300035004000D5G4T2深圳沈陽南京杭州代表機型在各地的零售價格各地區(qū)零售價格差異懸殊,部分地區(qū)零售價奇高. 以下圖代表機型為例：價格管理現(xiàn)行實施總部不介入對各地零售價格管理銷售員為個人利益加

53、價地域商業(yè)實施差異巨大潛在的風(fēng)險定價戰(zhàn)略無法執(zhí)行抑制銷量, 降低市場占有率區(qū)域間竄貨的可能性增大不利于維護品牌形象方太對于現(xiàn)有零售終端的相關(guān)信息缺乏有效的收集渠道統(tǒng)一整理并充分地加以分析利用零售終端信息收集的目的方太信息收集處理現(xiàn)狀已設(shè)置一些終端信息反饋表, 但對數(shù)據(jù)的收集方法無明確規(guī)范, 各地重視程度不一, 數(shù)據(jù)的可靠性難以保證無規(guī)范的數(shù)據(jù)傳遞流程, 導(dǎo)致總部不能及時全面掌握所有區(qū)域的市場信息如何分析大量的數(shù)據(jù), 提煉出有價值信息, 是方太應(yīng)該考慮的問題決策者要對變化莫測的市場做出快速反應(yīng),需要:及時了解競爭對手的營銷政策的變化及時了解競爭對手的產(chǎn)品信息和發(fā)展變化及時了解消費者需求的變化和消

54、費心理的變化及時了解客戶的經(jīng)營狀況及時了解自身產(chǎn)品的質(zhì)量狀況和競爭力零售終端往往是一個重要的信息收集途徑D. 3. 物流運作分析分銷體系相關(guān)物流運作管理總視圖運輸管理倉庫管理計劃流程 （調(diào)貨計劃， 銷售與運作計劃等)訂單管理庫存管理IT系統(tǒng)支持支持整體渠道戰(zhàn)略支持整體供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略調(diào)貨計劃流程方太現(xiàn)有的物流配送中心的實際職能仍主要是安排出貨, 而不是根據(jù)各個分銷點的實際庫存水平和銷售趨勢制定調(diào)貨計劃和控制外庫存水平各分銷點單品庫存數(shù)據(jù)(天)基本參數(shù)(調(diào)貨運輸時間, 各分銷點單品日銷售量歷史數(shù)據(jù), 補貨周期, 單品日銷量波動比率等)各分銷點日銷售訂單各銷售點的特殊訂單(如客戶促銷, 新店開張,

55、樣機等)各分銷點的“斷貨”數(shù)量各分銷點的庫存水平 (金額/天數(shù))主要衡量指標方太現(xiàn)狀沒有準確的各分銷點的庫存數(shù)據(jù) (日)各地區(qū)自行設(shè)置庫存水平標準 (最低庫存/最高庫存), 缺乏統(tǒng)一科學(xué)的設(shè)置沒有專人維護相關(guān)參數(shù), 在參數(shù)變化時無法及時有效的調(diào)整庫存水平設(shè)置整體外庫存天數(shù)約20天 (不包括樣機), 輸入輸出各分銷點的日調(diào)貨計劃方太尚未建立有效的月度銷售與運作計劃流程以幫助協(xié)調(diào)銷售計劃和給予計劃的平衡, 及時回顧整體銷售進展和核心業(yè)務(wù)指標, 并采取有效行動方案解決問題 銷售需求計劃月度銷售與運作會議財務(wù)分析供應(yīng)計劃提升業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)化資源配置提高客戶服務(wù)水平降低成本改善庫存(現(xiàn)金流)提高銷售業(yè)績提供

56、更有效的數(shù)據(jù)支持戰(zhàn)略計劃和日常決策提升組織能力回顧上月銷售/生產(chǎn)/庫存和財務(wù)結(jié)果銷售需求預(yù)測更新生產(chǎn)供應(yīng)計劃更新更新財務(wù)分析/影響討論存在問題和對策決策/統(tǒng)一意見討論存在問題和對策按產(chǎn)品線現(xiàn)有定單處理流程在分公司層面進行, 但缺乏統(tǒng)一的相關(guān)信用額設(shè)置和管理流程,各地實際操作不一致方太現(xiàn)有訂單管理模式下單經(jīng)銷商零售客戶分公司/辦事處下單確認庫存審批發(fā)貨各地分公司審批訂單的過程不一致: 有些地方要求分公司經(jīng)理與財務(wù)經(jīng)理同時批準才可以發(fā)貨, 一些地方只需其中一人簽名即可沒有明確的客戶額度設(shè)置, 有時分公司經(jīng)理與財務(wù)經(jīng)理看法不一致需要統(tǒng)一的信用額設(shè)置及相關(guān)管理政策的支持需要建立一定的信用狀況評估體系,

57、 并定期作出評估存在的機會現(xiàn)有工廠成品庫存(天數(shù))整體控制在較好的水平, 但單品庫存(天數(shù))的月度波動較大, 存在較大的機會合理地設(shè)置生產(chǎn)周期和單品庫存水平分布單品/產(chǎn)品類庫存分析舉例010203040506070809001/701/801/901/1001/1101/1202/102/202/302/402/502/6Q973深色JZ20Y2-TAZ不銹鋼J2淺色T2銀灰色油煙機灶具庫存天數(shù)月份現(xiàn)有的“外庫存數(shù)據(jù)”無法分解得到各分銷點準確的實際成品(單品)庫存和應(yīng)收帳款額, 分公司無法衡量實際庫存與帳面庫存的差異(庫存準確率)方太現(xiàn)有“外庫存”數(shù)據(jù)實際成品庫存應(yīng)收帳款額管理方法準確記錄所有

58、單品庫存的變動 (進、出、轉(zhuǎn)移、核銷等)定期盤點檢查庫存的準確率 (實際庫存與帳面庫存的差異)設(shè)立合理庫存目標 (最低庫存/最高庫存)IT系統(tǒng)支持與分析、控制帳齡分析信用額度管理報告體系應(yīng)有帳款相應(yīng)政策制定營銷審計應(yīng)變措施庫存準確率庫存水平應(yīng)收帳款額帳齡 衡量標準現(xiàn)有分公司外庫存中約有20%以上的滯銷產(chǎn)品與轉(zhuǎn)換產(chǎn)品的庫存, 現(xiàn)有的處理流程僅能控制整體占用資金水平, 無法有效地促使新產(chǎn)品的推廣和分銷和避免脫銷方太現(xiàn)有“呆滯”庫存“滯銷”產(chǎn)品新品轉(zhuǎn)換之后的舊庫存破損、退貨產(chǎn)品樣機其他方太現(xiàn)行處理辦法通過庫存利息罰款控制整體庫存、應(yīng)收帳款額控制退貨比率 (0.5%) 強制分公司處理“呆滯”庫存在“舊

59、產(chǎn)品”庫存沒有消化完以前不能發(fā)貨新產(chǎn)品潛在的問題與機會實際“呆滯”庫存水平太高, 占用資金缺乏相應(yīng)的渠道和方法加快產(chǎn)品流動為避免利息罰款, 分公司會“虛報”庫存量, 或消極等待“特殊處理”政策影響新產(chǎn)品的上市和造成廣告/促銷計劃與實地分銷產(chǎn)品線不配套為控制整體庫存水平, 可能會降低其他產(chǎn)品的庫存水平, 存在潛在的“脫銷”風(fēng)險現(xiàn)有倉庫管理(各分銷點)缺乏統(tǒng)一的、標準操作流程管理進倉、出倉、庫存轉(zhuǎn)移和以及庫存盤點/核銷等日常操作記錄和數(shù)據(jù)維護IT系統(tǒng)支持倉庫環(huán)境/質(zhì)量管理庫存管理進倉出倉庫存轉(zhuǎn)移庫存盤點/核銷裝卸貨管理退貨處理報廢處理統(tǒng)一規(guī)范的流程安全管理從工廠到各分銷點的運輸管理較為靈活, 但較

60、難控制運輸過程中的質(zhì)量, 缺乏對運輸環(huán)節(jié)中的損壞率的細致分析和控制退貨比例分析分析地區(qū)破損的比例分析不同運輸商的破損數(shù)據(jù)跟蹤運輸環(huán)節(jié)的破損情況新產(chǎn)品的運輸測試/分析定期的抽查檢測可能的機會20%的退貨較少 = 50萬70萬/年的節(jié)約用戶退貨 (破損/變形/劃傷等原因)運輸損耗及其他店內(nèi)樣機老化70%20%10%現(xiàn)有分銷網(wǎng)絡(luò)沒有整合的IT支持系統(tǒng), 總部無法整體、及時地控制各地/在途的庫存水平和調(diào)整調(diào)貨計劃總部信息系統(tǒng)分公司信息系統(tǒng)維護各分銷點庫存數(shù)據(jù)了解工廠成品庫存、在途庫存信息維護工廠成品庫存數(shù)據(jù)了解各分銷點庫存, 在途庫存信息及時調(diào)整成品調(diào)貨計劃平衡”系統(tǒng)“整體庫存水平信息系統(tǒng)溝通IT 系